第一篇：4221-人力資源管理工作的四個方面

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第二篇：人力資源管理工作

做好人力資源管理工作，首先要知道人力資源部門的職責和作用。在本次調查中，筆者發現，很多企業的人力資源部門經理竟然不知道該部門的職責和作用。

泉州某企業的總經理認為：企業首先是一個創造財富的組織，而這組織是要靠人來推動發展的，但絕對不是過分依賴個人能力，而是組織流程，人力資源就是要起到研究如何實現企業目標的核心作用。他告訴筆者：“我們提倡把人力資源工作觸及到每個部門，即一個合格的主管首先必須是一個合格的人力資源主管。”

我認為，人力資源部門是現代企業職能部門的重要組成部分。隨著知識經濟的到來，人力資源作為企業競爭的核心資源之一，在全球化和高度市場化的資源配置中，要想建立企業核心競爭力，人力資源部門的作用非常重要，必須突破傳統意義上的流程性職能，成為企業的戰略伙伴，實施戰略管理職能。人力資源管理的重點

做好人力資源管理工作，主要要做到以下幾點：一是培訓工作；二是績效考核；三是建立良好的企業文化，培養員工的認同感。

培訓工作是在人力資源管理中不可缺少的一個環節。不管是新人，還是老員工，統一思想、與時俱進，都是企業管理所要求的一部分。在此次調查中，一個民營企業的管理人員提出：培訓雖然僅僅是企業人力資源管理的一部分，但其在培育和加強能力的過程中扮演了核心的角色，并逐漸演變為企業戰略實施的重要一環。科學的培訓將不斷提高企業經理和員工的個人技能，促進他們適應技術和經濟環境的飛速變革，提高處理更新、更具挑戰性任務的能力，為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。他認為，要做好培訓工作首先要對受訓者進行培訓需求調查，最好是設計問卷，也可以與受訓者直接溝通，作為需求調查的補充。只有這樣，才能做到更有針對性得有的放矢，為避免走進培訓誤區。

績效考核是促進工作效率，減少內耗的主要措施之一。關于績效考核，目前很多企業認為不僅僅是人力資源部門的工作，應該是關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。其實這是一種錯誤的認識。筆者認為，績效考核是人力資源管理中最為關鍵的一部門。但涉及到各個部門，需要各個部門的緊密配合完成。由于績效考核面比較廣、現成案例比較多，在這里筆者重點談六點注意事項：一是：績效考核的目的要明確；二是：考核實施工作要分步驟進行；三是：考核指標或要素的選取和設計工作要根據實際需求；四是：關于涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹立正確的績效考核思想。

建立良好的企業文化、培養員工的認同感。因此，我認為，人力資源管理的重點是認識人性、尊重人性，要以人為本，最大限度地調動人的積極性和創造性。因為，人是現代人力資源管理工作的出發點和落腳點。

以人為本，就是要充分地認識人、尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養人，最大限度地滿足人的各種需求，發揮人的潛能，促進人的全面發展。以人為本，必須樹立正確的人才觀。以人為本就是把人作為發展的目的。人才是第一位的生產要素，因而要建立科學的人才評價體系，要不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，而要把品德、知識、能力作為評價人才的唯一標準。以人為本，必須努力營造尊重人的社會環境。要尊重人的社會價值和個體價值，尊重人的獨立人格，尊重人的勞動和創造。以人為本，必須始終關注人的價值和意義。

堅持以人為本，就必須為人創造最大價值提供最優條件，要不斷沖破一切束縛人聰明才智充分發揮的體制、機制和觀念，營造出一種鼓勵人們干事業、支持人們干成事業的社會氛圍，最大限度地釋放人的潛能，使人創業有機會，干事有舞臺，發展有空間，使人得到真正的解放，從而實現人的最大價值。總之，人力資源管理是一個非常細致、非常系統的工程，必須因企業而異、因人而異，不能千篇一律，理論只能作為思想指導，切莫按部照搬。

第三篇：人力資源管理工作設想（定稿）

～年分公司人力資源管理工作，繼續以鄧小平理論和“xxxx”重要思想為指導，以認真貫徹落實上級有關人力資源管理工作精神為重點，以改革、調整、完善、發展為切入點，與時俱進，銳意進取，服務全局，加大力度，深化改革的工作思路，重點做好以下幾個方面的工作：

一、切實加強干部隊伍建設。

～年重點加強干部隊伍思想、組織和作風建設，加大教育和考核力度，改變安于現狀，不思進取的問題，同時加強后備干部隊伍和優秀人才隊伍建設，保證人才隊伍的健康成長和質量。

二、進一步完善勞資管理制度，規范績效考核和勞動用工管理。

（一）加強工資總額的計劃控制，做好工資預算管理工作，進一步推進在部分工種和崗位實行“計件考核工資制”，配合相關部門進一步完善具有激勵性獎勵的績效工資管理辦法，把考核結果與員工薪酬分配、崗位變動、培訓開發及勞動關系變更等結合起來，充分調動員工的積極性。

（二）進一步清理整頓勞動用工隊伍，規范勞動用工管理。對勞動用工隊伍進行清理整頓，完善勞動用工合同、技術、崗位責任、目標任務、管理教育等資料手續或在崗位上所發生問題后的處理管理辦法。

（三）圍繞企業經營發展戰略，繼續加強全員培訓工作力度，提高員工隊伍整體素質，努力創造“學習型企業”。

（一）根據上級創建學習型企業的要求，加強組織領導，明確責任部門，結合企業文化建設，聯系生產實際，制定創建活動計劃和相關制度，努力樹立終身學習、團隊學習、創新學習的基本理念，形成濃厚的學習氛圍。

（二）加大培訓力度，繼續抓好職業技能簽定工作。在抓好普遍培訓的基礎上，重點抓好各工種的分類培訓和技能簽定工作，不斷提高員工崗位適應能力，保證員工持證上崗。

（四）進一步做好社會保障工作。

按照盛市社會保障局和省公司的要求，繼續做好～年個人帳戶繳費數據統計，繳費基數的核定和上繳實施工作。做好社會保險財務結算，及時準確上報基本養老保險和失業保險基金，及時下達～年社會保險繳費基數，比例和標準。同時繼續做好退休人員審批工作，及時為退休人員辦理相關手續并納入社會統籌。

（五）切實加強安全生產管理，堅決遏制重特大事故的發生。

～年安全生產工作堅持持之以恒，標本兼治，警鐘長鳴，常抓緊不懈的工作思路，認真貫徹落實各項法律法規和上級有關安全生產精神，增強責任感和使命感，切實加強安全生產管理，堅決遏制重特大事故的發生。一是堅持以人為本，繼續抓好安全生產宣傳教育活動。二是認真落實安全生產目標責任制，進一步完善目標責任制考核管理辦法。三是繼續加大安全生產配套設施建設，為員工創造良好安全生產環境。四是切實加強車輛安全管理，杜絕交通安全責任事故。五是加大隱患治理力度，進一步搞好“三線交截越”保護治理和通信線路整治，消除事故隱患。六是開展經常生的安全生產大檢查活動，重點對通信大樓和通信要害部位、防火、防電、防高處墜落和車輛安全管理等方面進行經常性的檢查，發現問題及時整改。

（六）加強自身建設，努力提高工作效率和人力資源部管理水平。

～年在人力資源管理人員中一是進一步加強政治、思想、業務理論學習，強化敬業精神，不斷提高思想政治素質和業務能力，轉變作風，增強服務意識，努力提高工作質量和工作效率。二是加強業務學習，熟練掌握本崗位有關知識和政策規定及工作流程，及時準確、客觀真實做好人力資源報表的統計與報送工作。三是加強人力資源信息管理，力求做到各種信息資料更加完整準確。

第四篇：民營企業如何加強人力資源管理工作

民營企業如何加強人力資源管理工作

當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低。已成為決定企業競爭的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭”。那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。”

世界上成功的企業都是全體員工奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。

人力資源管理工作就是研究如何建立企業的管理組織模式？如何吸引企業需要的人才？如何培養企業急需的人才？如何激勵員工發揮潛能？如何把企業目標與員工目標緊密結合起來的管理工作？

人力資源管理師將“人”視作一種資源，與物質資源、信息資源構成企業的三大資源。它具有以下特點：

人力資源是“活”的資源，它具有能動性、周期性、磨損性。

人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是在新經濟鐘，人力資源的創新能力是企業的最大財富。

人力資源師一種戰略性資源。

人力資源是可以無限開發的資源。

人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、績效考評、薪酬管理、激勵措施、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”、“人”與“環境”的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目標。

一、民營企業人力資源管理的現裝

1、人力資源管理基礎薄弱

由于每個企業發展的經歷不同，企業在人力資源管理發面缺乏必要的、系統的研究和了解，特別是企業發展到一定的平臺后，管理的重要性日趨顯現。多數的企業人力資源管理已經制約了企業的自身發展，有的人力資源管理工作已嚴重的阻礙企業的發展，甚至企業走向惡性循環。

許多中小型企業至今對人力資源的管理仍處于簡單、粗放式的管理模式，缺乏對人力資源管理體系的研究。部分企業還處于原始的計劃經濟人事管理模式，沒有充分發揮現代企業人力資源管理的開發、利用、培養等職能的優勢。人力資源管理師企業的一項系統工程，許多企業的人力資源管理基礎工作普遍存在著體系不完善、制度不適用、薪酬體系與市場規則脫節、員工的滿意度低等基礎薄弱的問題。

其主要原因：

1）對人力資源管理知識缺乏必要的了解和認識

中小型民營“股份”企業因為技術或市場的原因，得到了快速的發展。許多企業領導人和決策人在經營管理的過程中只認識到技術、產品和市場的重要性，而忽視了對人力資源工作的管理，有的企業還至今認為人力資源管理的工作無所謂、不重要。所以在人力資源的崗位設置和人員選用時隨意性很強，更談不上人力資源管理的專業化問題。導致這些企業沒有專職的人力資源崗位，或者人力資源管理者基本上是身兼多職，他們既沒有時間、也沒有意識去研究本企業的人力資源管理的專業問題。造成民營企業的人力資源管理工作處于簡單的事務性工作，許多企業從事人力資源管理專業的人員只知其然，不知其所以然。

有的企業人力資源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，沒有從企業的實際需求出發研究和規范人力資源管理工作，長期以來人力資源管理的工作沒有受到足夠的理解和重視，這樣的企業，其整體經營管理水平可想而知，特別當企業在二次創業時，才會認識發現到人力資源管理的重要性，那為時晚也。

部分企業的高級管理人員不但缺乏對人力資源專業知識研究和了解，對現代企業的計算機技術、網絡信息技術以及現代市場經營理念也十分缺乏了解，人力資源管理的實際水平與市場的發展要求存在著一定的差距。

2）有一定基礎知識，但實際經驗很少

這類企業的認識管理人員基本上是人力資源管理或相關專業近期畢業的學生。他們雖然有系統的專業理論知識、有十分活躍的思想、并想學敢干，責任心強。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。即使是MBA管理等專業畢業的人才，如果沒有經過實戰的演練，沒有在管理崗位的錘煉，他們的人力資源管理的實際水平是要大打折扣的。

一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得人力資源專業知識，更要擁有大量的企業管理實際經驗；不僅要懂得人力資源管理專業知識，更要懂得市場營銷、技術、質量、生產、財務等多專業的管理知識，對企業各個崗位的專業素質、工作標準及目標考核都要十分清晰的了解和掌握，否則是做不好人力資源管理的全面工作。

一個優秀的人力資源高級管理者需要五年或十年才能培養鍛煉出來。

3）有經驗但管理觀念陳舊、管理知識老化、需要更新型

這類企業的人事管人員是從國營大中型企業人事管理干部轉化而來的，他們的工作帶有許多計劃經濟時期形成的管理經驗與模式，計劃經濟在他們的頭腦中留有深深的時代印痕。他們有經驗、會管理、責任心強，但是缺乏市場競爭意識與現代企業管理的基礎知識，面對當前人力資源市場如此之大的流動性和勞動關系的復雜性，他們的專業知識儲備明顯不足，特別對計算機、網絡、外語、營銷等方面的專業知識缺乏必要的掌握。

如果對現代人力資源的開發、儲備、培養、適用的專業技巧缺乏了解和掌握，是不能完全勝任現代企業人力資源管理工作的。

2影響民營企業人力資源管理的因素

1)企業管理水平滯后市場發展水平的問題

企業市場發展速度過快，企業管理管理工作的提升落后于市場的發展速度，管理瓶頸現象突出嚴重，企業內部各部門對人才的需求增長，特別對中層干部的需求突出。

雖然許多企業通過了ISO900、1400的管理體系認證，但由于企業的基礎管理工作的薄弱，企業管理的整體水平有待于進一步提高。

2)企業領導對人力資源管理重視程度的問題

重技術、重市場、輕管理，對人力資源的工作缺乏認識，由于企業的不同發展階段對人力資源的管理要求不同。從嚴格意義上說，企業領導干部人力資源管理意識決定著企業人力資源管理的水平，如果要提高企業的人力資源管理水平，必須先提高企業領導的人力資源管理的意識。企業領導在研究企業戰略、技術、市場、產品等問題時，忽視了對人力資源管理的規劃研究，勢必造成企業的人力資源管理的發展落后企業市場、技術的發展，最終又影響了企業的技術、市場、產品的發展。

3)企業內部管理人員專業素質、專業技能的問題

由于企業領導人的觀念、意識、資金、成本等問題，企業人力資源的專業水平（崗位設置、部門職責）、專業技能、專業人員素質的提高落后于市場、技術人員水平的提高，造成企業的人力資源管理只能限于招聘、考核等事務性工作。

4)企業的組織體系設計不合理

企業的組織設計不合理，企業的人、事、崗、責、權、利未能有效的結合。許多企業的管理工作時圍繞著“人”轉，而不是圍繞著“市場”或“客戶”轉。業務流程不合理，崗位設置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推諉現象嚴重、工作態度消極、工作效率低下、人治大于法治、員工流失率高等等。有的企業員工年流失率高達100％，對企業的人力資源是極大的浪費，員工年流失率超過30％就屬于不正常的范圍。

有的民營企業雖然成立了人力資源部，但是，為了節約成本，具體管理崗位如薪酬、培訓、考核沒有設置專職人員，實際上人力資源管理工作沒有發揮應有的功能，比如薪酬設計不合理、培訓實施無措施、績效考核效果差、基礎管理不完善、上下左右都埋怨，難以體現人力資源管理的公正、公平、公開的原則。

5)人力資源專業人才的市場短缺

由于社會經濟的發展，特別是民營企業的快速發展，市場對人力資源專業的人才需求極大，客觀上造成市場對人力資源專業人才出現供不應求的短缺。

由于我國人力資源的管理剛剛起步，人才的社會資源還存在著不盡人意之處。國家教育體系與實際企業的需求脫節、教育體系與社會實際需求有較大的差距，院校在專業設置、人才培養與社會需求不符，雖然近期院校培養出許多人力資源專業人才，但是，人力資源高級管理人員需要一個較長的培養過程，不但懂得專業知識，同時還要具備經營、市場、技術、財務、質量、管理等多方面的知識，企業在不同的發展過程對人力資源管理專業的需求是不同的，所以人力資源的人才培養需要一定的過程。

二、企業為什么需要人力資源管理

1市場發展的需要

隨著市場經濟的發展，企業的競爭也趨于白熱化，如何保持企業的競爭優勢？如何提高企業人力資源管理的水平？如何提高企業的核心競爭力？

由于企業規模的快速發展和市場競爭的需要，企業原有的人事管理工作都將滯后于企業經營管理的發展。企業現有的各種人才（高級管理人才、專業技術人才、高級營銷人才）的短缺、用人標準、崗位設置、企業自身的局限性，會造成對企業的人力資源聘用、培訓、考核等難形成規范的制度化，標準化，也難以實現企業對人才的公正、公平、公開的管理氛圍。

企業在經營管理中將遇到許多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培訓成本又太高；不培訓人員的素質與市場的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飛走；薪資給高了，企業的成本又會增加；薪資給的不足，人才會流失；人的問題將已經成為許多企業持續發展的主要瓶頸。

企業如果沒有合適的人力資源管理體系，企業在市場未來的競爭中將處于被動局面。因此如何選才？如何培訓？如何考核？如何留用？做好人力資源的管理是市場發展對現代企業管理新的要求。

2企業經營戰略發展的需要

人力資源戰略作為企業經營戰略（市場、技術、產品、財務、人力資源五大戰略）的主要組成部分，是企業未來競爭的重要資源保障問題。人力資源戰略是指根據企業自身的經營發展戰略，對企業未來的人力資源的需要和供給狀況進行客觀地分析及估計、對職務編制、人員配置、招聘選用、教育培訓、考核激勵、人力資源策略等內容進行具體的資源全面規劃。

企業人力資源的保障問題是人力資源戰略中必須解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部合理流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。對現有人員進行科學的分析、評價和培訓，才能有效地解決企業的人力資源供給不足的問題，才可能更深層次地對企業的人力資源進行有效的開發和儲備，更多地培養符合企業發展需要的有素質的人才。

如果不妥善解決，不解決未來經營“戰爭”重要的人力資源（高級人才、專業人才），不解決企業經營管理中的組織體系、崗位體系、業務流程體系、薪酬體系、培訓體系、目標考核體系以及企業文化建設的問題，那么企業在未來競爭中將打一場沒有勝算、無準備的仗。

所以，做好人力資源管理是企業經營戰略的需要。

3人才職業生涯發展的需要

人力資源管理不僅是面向企業的資源管理，也是面向員工的人才職業生涯發展管理。企業經營的發展和員工職業生涯的發展是相互依托、相互促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工職業生涯的發展，則會有損企業發展目標的完成。成功的人力資源管理，一定是能夠使企業各員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的管理。

企業經營的最終目標是追求客戶的最大利益（滿意度）和企業的最大利潤。客戶的滿意度是通過員工的滿意度來實現的，沒有員工的滿意度更沒有客戶的滿意度。

4人力資源管理的目的需要

人力資源管理為企業經營戰略服務的，最終目標是促進企業目標的實現。

1）企業目標的最終實現是通過企業的員工來完成的；

2）為了使員工和企業都能得到發展，員工應該把促使企業的成功作為自己的工作目標；3）人力資源管理政策應該與企業商業目標尋求統一；

4）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造、培養積極向上的作風，人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；

5）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；

6）提供必要的工作環境，讓員工能夠充分的發揮潛力；

7）維護和完善員工的隊伍以及產品和服務；

8）客戶的滿意度是通過員工的滿意度來實現的。

三、民營企業人力資源管理自我診斷提綱

為了幫助民營企業自行診斷人力資源管理現狀，我們設計一套人力資源自我診斷提綱，供民營企業參考。

1、企業領導對人力資源管理工作是否重視？重視程度如何？

2、企業人力資源管理是否有專門的部門和人員？人力資源管理工作是否具有體系？

3、企業人力資源管理人員的專業素質（文化、經驗、能力）如何？

4、企業是否對經營戰略和人力資源戰略進行規劃和研究？

5、企業經營的組織體系的設置是否合理？業務流程是否合理？

6、企業各部門工作范圍是否明確？部門的崗位職責是否明確？

7、企業是否擬定《崗位職責說明書》？《崗位職責說明書》是否可行、規范？

8、企業各崗位業務工作是否有崗位標準和工作標準？業務流程是否進行規劃和研究？

9、企業的招聘工作是否規范？員工聘用、調動、離職、辭職有無嚴格的控制程序？

10、企業招聘效果如何？是否有重復招聘現象？招聘資源是否浪費？

11、員工入崗前是否對工作能力進行評價？是否對任職資格進行評價？

12、企業是否進行崗前培訓？崗前培訓效果如何？

13、員工薪酬體系是否合理？是否體現公正、公平、合理的原則？

14、工資薪酬是否與企業經營績效掛鉤？是否與員工績效進行掛鉤？員工對工資薪酬滿意度如何？

15、員工考核是否規范？考核效果是否達到預期目標？

16、企業的經營管理目標是否與員工工作目標掛鉤？

17、員工的保險福利是否有保障？員工滿意度如何？

18、員工培訓效果與人力資源管理目標要求如何？

19、企業文化建設如何？人際關系是否復雜？企業有無人文環境？

20、企業的人力資源管理制度管理是否完善？有無一套吸引、培養、使用人才的機制？

第五篇：人力資源管理工作概述

工作概述

經濟全球化、技術進步與消費者地位的提升使得服務行業的外部環境變化越來越快，不確定性成為主要特征；如何能最大限度的發揮公司員工的能效是眾多企業家關注的焦點？

其實，人力資源管理是個系統，基礎模塊有公司人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理六大模塊，附加模塊有崗位分析、人才測評、職業生涯規劃、企業文化建設；在內地企業運用最多的是招聘、培訓、績效；人力資源從業人員由于資歷與能力的限制，操作方式各有千秋；現將各模塊的情況做如下說明：

一、人力資源規劃：主要是通過合理的分析和預測組織所處額動態環境系統，以及自身的優勢與不足，實現在恰當的時間、恰當的崗位獲得恰當人選的一個動態過程；人力資源規劃的內容主要是公司人員總量的需求預測、供給預測以及綜合平衡，實務操作中主要是組織結構設計、公司人員定編定崗計劃、晉升規劃、培訓規劃、薪酬規劃；這些實質性工作在公司運作中一般都做不細，原因是這些工作的從業人員自身素質有一定的局限性，更重要的是公司的高管被日常事務纏身，分身乏術；做好公司的長期、中期、人力資源規劃有如下好處：1.有利于公司戰略目標的制定；比如公司做戰略目標和發展規劃時，首要考慮的問題就是公司擁有的以及可挖掘的潛在資源，特別是人力資源；如果公司高管能全面深入了解公司內部人力資源的配置情況，在最終決策時一定能有所幫助；2.在一定程度上能滿足公司發展對人力資源的需求；在服務行業日趨競爭的環境中，產品的更新速度不斷加快，我們要想方設法降低運營成本、實行差異化戰略來適應競爭的需要，提高競爭力；如崗位調動、晉升、離職等內部因素也會影響公司人員的數量與結構；一般而言，公司人力資源規劃的定稿時間截止在年初，并根據環境的變化適時調整；所以鑒于內外環境的變化，綜合平衡供需缺口，要提前做好公司的人力資源規劃。

二、招聘與配置：這是人事部額日常工作，也是最令老總頭痛的工作，需要人的時候招不來人，導致用人部門工作滯后；發生這樣的情況原因如下：1.在前期沒做好人力資源規劃，對人員的數量、結構沒做到合理的預測，對供需沒做好綜合平衡；用人部門出現崗位空缺時向人事部提出招聘需求，具體要求不詳細，越快越好，于是就出現了人事部整天為招聘而奔波，效果則不太理想；2.招聘渠道未及時拓寬，目前的招聘渠道除了網絡招聘、人才市場招聘以外，還有一個渠道是大家眾所周知的，內部競聘；有些員工具備崗位空缺的素質，但是公司沒有橫向發展的機制，導致部門人才被埋沒或離職；建立合理的競聘機制對公司的發展、員工的發展是百利而無一害；3.面試的標準不具體：不專業的面試人員會把重點放在是否有從業經歷、是否能勝任工作這些層面；對于一個崗位來說，從業人員必備的知識、技能、能力、動力才是勝任崗位空缺的才能；4.面試的問題設計不合理，如直接讓應聘者陳述自己的能力、特點、個性等問題，因為應聘者的回答對于面試者來說在短期內很難考證，如果讓應聘者舉一些成功的案例來證明自己的答案，效果就會明顯不同，應聘者如果含糊其詞或前后矛盾，那么應聘者的回答則會大打折扣；就像蘇總您問的，“你有什么成功的案例，講一下過程”，只要沒有這樣的推行經歷，應聘者一定會含糊其辭，說的前言不搭后語；5.面試官的偏見：因為每一個面試人員的偏愛和過去的經歷常常對面試有很大的影響，其實這些在一定程度上都會影響正常的判斷，如第一印象、對比效應、以偏代全、錄用壓力都屬于偏見的范圍；6.結構化面試的缺失：招聘管理人員，其面試問題的選擇應該與普通員工有所區別，要根據崗位的特殊性進行面試問題的設計，重點突出“背景、任務、行動、結果”，在應聘者簡歷上無法考察到的信息就會客觀的表現出來；7.薪資過低：新增崗位、特殊崗位的薪資標準應根據行業、地區、從業人員的經歷綜合平衡，然后確定薪資水平，否則公司于所缺人才擦肩而過，豈不悲哀？崗位分析、人才測評雖是獨立模塊，也屬于招聘與配置的范疇；隨著公司人力資源管理在公司的應用而逐步應用；所以我個人認為只要解決上述問題，招聘效果就能很快提升；

三、培訓與開發：企業最常見的方式就是找一家培訓公司對基層、中層員工進行培訓、高管的培訓是外部參觀為主，培訓結束后卻感覺效果不理想，沒去找原因在哪里？這是因為前期沒做好培訓需求的調查分析，且培訓公司培訓的內容與員工的工作理念、內容存在差距，沒做好培訓效果的分析與調查，盲目性太大，培訓費無節制；所以錢花出去了，出發點都不正確，效果不明顯的原因所在；公司在開班前會、周例會、月度經營分析會、甚至總結會也是一個比較好的培訓方式，也是公司企業文化建設的層面，不知公司的高層領導有什么體會？做培訓規劃首先要根據崗位、任職人員的素質出發，理論聯系實際，彌補員工的不足之處，這才是培訓的宗旨；任何一筆培訓費的支出，其實都是公司的純利潤在減少，所以培訓費要管控，要用在要害之處；參與培訓的員工在培訓之后要寫出個人感受、獲得什么養的啟發、如何在工作上應用，管理人員據此才可以整整寫出培訓效果分析，取長補短，提高培訓的實用性；如團隊的凝聚力、企業文化并不是通過培訓就能在短期內培養出來的，而是在工作中不斷提煉、互相支持才能逐步顯示出來的；人員的開發，主要是管理人員、核心骨干人員的培養問題；首先公司內部要建立一套自己的內部培養機制、晉升機制，讓員工有奔頭，內心里明白以后自己的發展方向，以便員工自我激勵；一套切實可行的培訓計劃是每個公司的焦點，這要根據公司的不同發展階段、公司的戰略方向擬定，以達到公司利益的最大化；

四、績效與薪酬：績效管理是個世界難題，很多老總害怕做績效，因為做績效考核負面影響太大；眾所周知，績效考核是把雙刃劍，用好了可以倍增業績，用不好會嚴重打擊員工的積極性，導致不同層次的員工抱怨；有個問題要清楚，考核要為管理而考核，不能為獎罰而考核；考核的內容要與員工的工作緊密掛鉤，這是考核的關鍵點；不同的崗位考核的內容不應該相同，相同的崗位工作內容不同考核的重點也不該相同；考核的指標應以量化為主，不能量化或難以量化的指標要慎重考核或者不考核；另外考核的流程要明確，即設定考核指標---績效考核----溝通反饋---申訴----考核結果的運用；在考核的過程中，溝通反饋至關重要，溝通不暢或沒有溝通的危害是巨大的，能導致員工的抱怨增大，直至離職；溝通反饋（含申訴）的目的是對考核周期內的工作總結，用來提升下一個考核周期的工作質量；例如我在安奇華聯推行的 KPI考核時，采購部對“替換率”存在異議；原因在于采購部對引進單品尤為重視，忽略了滯銷商品的淘汰，無疑增加了無效庫存，降低了資金使用率；鑒于這些原因，我與采購總監溝通后達成一致意見：淘汰的單品數低于單品引進數量時，替換數量以淘汰的單品數計算；淘汰的單品數高于單品引進數量時，替換數量以單品引進數量計算；

薪酬，顧名思義，即薪水及酬勞，它包括物質方面和非物質方面的含義；物質方面就是我們常說的工資，有固定工資、基本工資+績效工資、基本工資+提成、純提成四個方式組成，企業不同的發展階段運用的方式也不相同，如固定工資對

從業人員來說是個高保障，但對于一部分優秀員工卻缺乏激勵性，體現不出來多勞多得的層面，時間一長惰性增加優秀員工也變得普通了；零售行業、服務行業常用的是基本工資+績效工資、基本工資+提成兩種；總的來說，企業不同的發展階段運用的薪酬戰略差異化很大，主要體現在地區間、行業間的工資水平的高低；非物質方面主要是福利方面，基層員工主要表現在短期的福利，如各種保險、榮譽、外出參觀旅游、補貼等；管理人員的福利主要表現形式為紅利、補貼、股份及相關保險，主要為雙方建立長期合作為目的，包括現在常用的年薪制、相關利潤分享、員工持股都是為了建立更好的合作關系，使員工與公司成為利益共同體，共同承擔風險并分享利潤，也就是說增強了員工的風險意識，把市場競爭的壓力、利益機制的驅動力、主人翁的責任感融合在每個員工身上，從而充分調動員工的積極性，在一定程度上增加了公司的凝聚力，從而大幅提高公司的整體績效；只要公司能提供平臺，我自信能把績效薪酬管理工作做好！

五、勞動關系管理：在商丘地區，乃至河南省90%以上的民營企業，對勞動關系的意識都比較淡薄，勞資糾紛出現的基率較低；如保潔、保安等勞務派遣的崗位，以口頭協議為主。況且內地企業的規模限制，一般都是自行擬定的用工合同或協議，甚至不簽任何協議；自2008年新勞動法執行以后，企業的用工風險逐步增大，勞資糾紛也是越來越多；根據公司的情況，即使不能簽正式的勞動合同，也要簽相關協議，盡量降低公司的用工風險；如果公司出資的技能培訓，即使不簽培訓協議，也要保留相關記錄；如此一來，談何共同發展，談何利益共同體？我個人認為但凡公司錄用的員工，還是簽勞動合同或相關協議更為穩妥一些；

六、職業生涯規劃：一名員工進入工作崗位，不可能一直做這項工作；在公司出現崗位空缺時要根據其知識、技能、特長、興趣愛好給予調整崗位，一方面調動了員工的積極性，另一方面適時填補了崗位空缺；當然這與公司的人才培養機制、晉升機制密不可分；在人才競爭激烈的今天，如何吸引、留住優秀的人才是一個大問題；員工的職業生涯不能在公司實現，那么他就有可能離開公司去尋找另外的發展空間，對公司、對個人都比較遺憾；所以對于員工，以后能做什么、怎樣做、做到什么職位是職業生涯規劃中的重中之重；作為公司，有義務讓員工發揮出最大的工作能力，并且為每一個員工提供一個不斷成長、挖掘個人潛力以及建立職業成功的機會；滿足了公司需要，滿足了個人需要，也就實現了“雙贏”的局面；

七、企業文化建設：公司的企業文化是公司在發展的過程中，不斷的沉淀、提煉然后逐步顯現的一種獨有的行為規范，它既是公司的靈魂，也是貫穿公司經營管理的紐帶；現在公司做行為文化、制度文化、執行力文化、流程文化的較多，方式以會議、員工手冊、聯誼會、晨操、游行、相關統一規范的方式貫徹執行！打個比喻，員工如果是珍珠，那么公司就是連貫珍珠的紅線，只有連在一起，才是最佳組合；

以上觀點是我這幾年工作的概述，人事管理工作是我的強項，當然這與以前的同事的幫助是分不開的，我感謝他們，感謝培養過我的公司！如能進入貴公司，我會盡最大的努力發揮專長，與貴公司一起發展！