第一篇：對執行力差的員工不能姑息

對執行力差的員工不能姑息

管理者可能會遇到最難處理的一種情況就是一位員工不接受指示或者干脆把它當成耳旁風，或者在開會時當著其他員工的面對管理者做出不禮貌的舉動。在企業內部有些員工由于自恃有一定專長，或自知公司內很難找人替代他的工作，或自恃與公司大客戶關系良好，或者認為與公司管理層交往甚厚等等諸如此類的其他原因，往往難以管束，對公司規章視而不見。下屬這樣的行為是對領導者權威的一種直接攻擊，對于這些故意不聽從命令的員工，領導必須毫不猶豫地拿他開刀，給他一點顏色，否則領導的命令是行不通的。

當在企業內遇到上述的情況，首先要弄清楚該員工對公司的重要性，他的專長是否難以替代？他與客戶的關系有否涉及私下的利益？假如他真的暫時無可替代，公司沒了他又會受到損失的話，不妨暫時容忍他。最好私下找機會和他談談，了解一下他不聽話的原因。是否公司有什么不對？或是同事間有心病？了解到原因自然可以對癥下藥，公司也不想隨便損失一名有用的員工。要明白千軍易得，一將難求。就連古時候的曹操，為了招募賢才良將，也煞費心機。在科學日益發達的今天，我們也要學會面對賢才的去留。

一位領導交代員工某項任務，然而員工始終認為“這件工作應該由管理部做”可想而知，他不能忠實地執行領導者的命令。由于“這件工作不是我們部門應該做的”觀念永遠無法消除，造成員工不會用心地達到他的目標。如此一來，不僅造成領導者的困擾，員工也會感到委屈。了解到這一點時，領導者必須向員工詳細說明直到對方完全理解為止。

這位員工也許正在煩惱吧？此時，就算領導強迫他接受，也不會達到任何效果。若能夠使員工充分了解工作的內容、意義、價值，以及可能造成的影響，相信他必能全心投入工作中！也許只有這種做法，才能讓態度蠻橫的員工對你的號令完全理解，完全照辦！

另外，在工作中也要注意，總有一些員工心懷叵測，在管理者下命令時故意裝作不明不白。對付這種人，管理者必須始終抱著一個原則：命令出如山，不可動搖！只有這樣，管理者才能在下屬當中建立起領導應有的絕對權威！

可是，有些時候是員工本身的驕傲自滿作怪，滿以為公司沒他不行，所以氣焰囂張。如果這樣，最好安排員工逐步接替他的工作，并物色適當的員工。也可以升職為借口，要他培養一些接班人。

必要時，可用幾個人來分擔他的工作，至于客戶方面，則要由高層方面著手，努力加強相互間的聯系。其實在商言商，只要雙方合作順利，客戶是不會輕易跟員工“跳槽”的，客戶和某一員工關系好，只是想工作方便些而已。

只要一切準備好，不妨立即把他解雇，盡量減少他對公司的壞影響，同時向其他員工解釋雇他的原因。假如這人一直恃功專橫，員工也會慶幸公司能把他解雇，這對鼓舞士氣也有幫助。員工會看到公司的原則是是非分明，同時對員工自己也起到告誡作用。

基本的原則是，你不可輕易地與員工妥協。雖然達成目標并非易事，然而若每次皆延遲進度，重新修正，最后計劃的內容就變得含糊不清。員工從另一方面也會看到單位的不正規、沒有安全感，久而久之會讓上上下下變得人心渙散。

第二篇：員工執行力差,管理者你能做什么？（模版）

員工執行力差，管理者你能做什么？

文/張禎禎

所謂執行力是指將命令或想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。訪談的很多設計企業，常常反映一個問題：員工執行力較差，特別是管理部門。那么，員工執行力差是什么原因呢？作為部門管理者，能夠做些什么？

一、員工執行力為什么差？

分析員工執行力差的原因，主要可以歸結為以下幾個方面：

1、員工不知道干什么

2、員工不知道怎么干

3、員工干起來不順暢

4、員工不知道干好了有什么好處

5、員工知道干不好沒什么壞處

深究其根本原因，主要可以歸為三類原因：

1、文化原因

企業沒有形成強有力的執行文化，也就沒有了嚴格執行的工作氛圍。所謂近朱者赤近墨者黑，在一個不好的環境中很容易將一個自身素質高的人也帶壞。

2、制度原因

（1）管理者出臺管理制度或工作流程時不嚴謹，或者過于繁瑣、不合理、不利于執行。（2）制度在沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。

3、人員原因

（1）員工本身素質太差，缺乏執行的能力.（2）管理者缺乏執行管理意識，不懂得培養和管理員工的執行力。

其中，管理者缺乏執行管理的意識，不懂得培養和管理員工的執行力是很多管理者所忽視的，而這一點卻是企業總體執行力提升的關鍵！

二、如何提升員工執行力？

員工執行力差，作為管理者不要再推卸責任以為只是員工自身的素質問題，而應該從現在開始意識到對此你可以做更多，這也是作為一名管理者的職責以及自身執行力考量的一個關鍵因素。那么，要提升員工執行力，管理者究竟可以做些什么呢？

1、建立執行型文化

沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力！建設企業文化就是建設企業信仰。企業文化的基本作用模式包括理念層、制度層、操作層，企業文化建設的關鍵就是由文化理念層轉化為行為習慣。

建立執行型文化的關鍵手段包括：

（1）必須清楚地告知員工企業的核心價值導向是什么，要明確客戶第一、結果導向、責任意識、快速行動、團隊精神、不斷超越等是本企業文化的基本要素；

（2）針對具體執行必須清楚的告知員工你希望獲得什么成果，反復強調并以身作則。領導的行為決定員工的行為。

（3）對員工的正確行為與結果給予獎勵；對不良的行為和結果，給予懲罰。考核制度和激勵制度是企業文化最直接的體現！

如果能夠做到，企業就可以建立一種執行型文化。

2、簡化和固化企業制度和流程

出臺管理制度或工作流程時必須經過認真的論證、保證嚴謹并盡量簡化、精練、便于理解，避免經常性的朝令夕改，保證制度和流程有利于執行。

3、選擇執行型人才

優秀的執行人才在性格、心胸、知識程度等方面都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點：對自己負責！執行人才通常具有的特點：信守承諾、結果導向、永不放棄。

要選拔執行型人才，可以采用常用的人才甄選的方法——關鍵行為考察 ? 他對執行是否充滿熱情——喜愛夸夸其談還是強烈關注結果？ ? 他是否坦白誠實？

? 他如何安排工作的優先順序？

? 他如何進行決策——決策果斷？獨斷專行？

? 他的工作成績是否真實反映他的工作能力——偶爾為之？ ? 他在取得工作成績中克服了哪些困難？

? 他在工作中表現的組織協調能力和充分利用資源的能力？

通過對其關鍵行為考察確定他是否屬于執行型人才，是否符合目標崗位要求。

4、下達明確的目標

目標設定通常遵循的原則為SMART原則：Specific:具體的，Measurable:可測量，Achievable:可實現，Relevant:相關聯的，Time bound:有時間限制。

目標設定盡量采用定量的方法，但無法定量的也可以定性要求，但要保證目標是具體的、對結果好壞有可評判的依據；要保證目標可實現，在目標設定的時候建議采用上下級一起參與、協商確定的方式，明確其應該做什么、協調關系是什么、要達到什么要求以及在什么時間完成等，把目標責任落實下來，只有責任到人才能做到責任可追溯。

5、對執行過程檢查、監督、控制

人們不會做你期望的事，只會做你檢查和監督的事。為保證目標的達成需要在目標執行過程中對執行情況進行監督、檢查和控制。通過對行為結果的跟蹤，將項目進程節點管控監督起來，在過程中對問題及時指導，保證最后結果的實現。

6、對執行結果進行考核激勵

提高執行力必須建立與之相配套的考核激勵體系，并嚴格執行，要讓員工知道做好會有獎勵、做不好會有懲罰。

管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和員工的工作狀況進行衡量，并總結目標執行活動的經驗教訓，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰。

如果說監督和檢查是讓員工被動地去執行的話，那么考核激勵就是讓員工自動自發地去完成任務。

7、建立順暢的溝通機制

缺乏良好的溝通也是執行差的一個重要原因。建立良好順暢的溝通機制，是保證企業執行力的重要保障。

要建立企業內良好的溝通機制，至少要做到如下三點：

（1）要建立和諧的溝通氛圍：讓大家覺得自在，允許員工適當的提出反對意見，讓員工消除恐懼感。

（1）明確各階段的溝通重點

目標設定階段：上下級溝通協商確定目標；

目標執行階段：下級匯報執行進展情況，尋求幫助；上級檢查工作，給予指導； 成果考核階段：上級對成果完成情況進行總結，肯定成果，指出不足。（3）選擇合適的溝通形式

日匯報溝通：口頭、書面或通訊工具；

工作計劃及工作總結：月度和，書面上交、反饋； 會議溝通：周、月、季度、工作例會。

三、結語

提升員工執行力員工自身有責任：要樹立客戶第一、結果導向、責任意識、快速行動、團隊精神、不斷超越的執行意識，要提升自身時間管理能力、溝通能力、自身潛能開發能力等多方面的能力。但，管理者能做的同樣很多：建立執行型文化，簡化和固化企業制度和流程，選擇執行型人才，下達明確的目標，對執行過程檢查、監督、控制，對執行結果進行考核激勵，建立順暢的溝通機制等等，從文化、制度、行為等方面規范引導員工的行為，逐步提高企業總體的執行力！

第三篇：企業執行力差

【企業執行力差—8個“缺不得”】1.管理缺目標,員工做起來茫然；2.管理缺計劃,員工做起來很忙碌；3.管理缺培訓：員工不知道如何做；4.管理缺流程,員工做起來不順暢；5.管理缺激勵,員工做好做壞一個樣；6.管理缺方法,員工做起來事倍而功半。7.員工缺激勵：員工沒有干勁；8.管理缺檢查：執行過程失控。R

第四篇：為什么員工執行力差？可能與領導有關

為什么員工執行力差？可能與領導有關

企業家和員工的共同困惑：員工為什么缺乏執行力？企業領導者往往將其歸因于員工，卻很少從自身尋找根源。其實，員工執行力不足，首先是企業家基于價值觀的領導力不夠；其次是因為企業高層目標追求各異，同床異夢，達不成共識，從而形成不了統一的意志力；更為重要的是，企業的核心價值觀不能有效地層層傳遞，企業不能建立共同的語言與文化傳遞系統，往往是領導說“鳥”語，員工干“豬”事，“鳥”與“豬”找不到共同語言。

企業規模小的時候，只有十幾個人七八桿槍，老板與員工摸爬滾打在一起，只要老板一眨眼睛，員工就知道老板想什么、要什么，執行力當然強。但隨著 企業規摸迅速擴大，人員急劇膨脹，老板與員工直接接觸的機會日漸減少，老板發現員工日益難以領會他的意圖，越來越沒有執行力，認為下面的人缺乏悟性，“笨 得像頭豬一樣”；而員工也困惑，覺得老板說的話越來越讓人聽不懂，如同在說“鳥語”。這時，企業家就如同一只天上的“鳥”越飛越高，員工就像地上爬的 “豬”越爬越累。由于缺乏共同語言的傳遞系統和溝通渠道，“鳥”發出的信息無法準確及時地傳遞給“豬”，同樣“豬”的困惑也無法為“鳥”所理解。這就導致企業在高速成長過程中，老板與員工之間對企業未來發展戰略、核心價值觀的理解出現了偏差，彼此無法達成共識。

員工為天天琢磨老板在想什么而深感痛苦，老板也因員工理解不了自己的意圖導致企業執行力衰減而郁悶。在企業中經常會遇到員工問，“您說老板這句 話什么意思？”而我們就會將一句話拆成四句話，便與他一起分析，老板這句話大概有如下幾個層次的含義，應該這般理解。員工按我們所領悟的老板意圖起草文件或方案，忙乎了十天半月，將文件往老板那兒一遞，結果還是被老板一頓猛K。

原因不外乎兩種狀況：一是根本就沒弄明白老板的“鳥語”是什么意思，悟錯了；二是老板往往是發散性思維，“鳥語”是隨意哼的，上個禮拜說的，這 個禮拜又變了。懵懂之中員工又不敢問自己為什么成“豬”了，這就是企業家與員工普遍存在的溝通障礙，即“鳥”跟“豬”找不到共同語言。當年華為公司之所以要搞《華為基本法》，就是試圖通過《華為基本法》將任正非的思想呼喚出來，將他的“鳥語”破譯，讓員工能夠正確地理解和執行。

破譯“鳥”語，提升員工執行力。一般來說，企業家思維敏捷、創新意識強，經常會有一些突發的、與眾不同的觀點提出來，“鳥語”往往是企業家率性的表現，是企業家不同于常態的思維方式。

首先，企業家的“鳥語”并非一定要讓員工透徹理解。真理往往掌握在少數人手里，在重大的機遇面前，企業家往往是先知先覺者，這時需要的是企業家 的創新精神和敢于承擔風險的魄力，需要企業家力排眾議，職場心理一錘定音。其次，企業家要講政冶而不搞政治，要運動群眾而不搞群眾運動。適度的“鳥語”也是講政 治、運動群眾的有效手段，如企業的愿景激勵本質上就是“鳥語”激勵。再次，“鳥語”也是企業家的一種時尚行為，企業家要與時俱進，要契合管理最新潮流，自 然要講一些趕時髦的管理語言。

關鍵不在于企業家說不說“鳥語”，而是“鳥語”要有內涵，要觸及管理的真諦，體現企業家獨特的經營智慧；同時要通過文化理念的整合與管理將“鳥 語”破譯，形成共同的語言與文化傳遞系統，使企業上下同心、目標一致、意志統一，提升執行力，從而形成以價值觀為基礎的領導力。

所謂企業文化理念的整合與管理，就是通過一定的科學程序和方法，對一個企業的文化理念進行系統的總結、提煉、創新、升華，形成統一的文化認知系 統，將企業家的“鳥語”轉譯為企業高層和員工能夠認同及理解的表達系統。那么，一個企業是如何來形成統一的文化認知系統呢？通過以下幾個方面，企業可以構建統一的文化認知系統。

第一，文化表達系統首先要反映企業家的文化價值訴求與戰略意圖。這需要企業家與高層領導團隊進行愿景溝通與會談，通過腦力激蕩將企業家的內在價值觀與戰略思維呼喚出來，與高層管理團隊共享，在高層管理團隊充分溝通的基礎上，達成共識。

第二，對企業文化進行系統梳理。本著對企業文化本來面貌的尊重，系統總結、挖掘、提煉和發揚現有企業文化資源優勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設具有本企業特色與特征的新文化，這是企業文化提升的第一個基本方向。

第三，通過文化診斷與對標研究，引入新的文化要素進行文化創新。企業的文化提升，是文化要素和形態上的轉變，文化建設是對原有文化進行“揚棄與 創新”的過程。在這個過程中，首先要審視公司存在的現實問題，以及背后所隱藏的價值觀念是什么，通過剔除落后文化因素、對標研究，引入優秀文化要素。

第四，以文化大綱為載體，形成企業文化的表達體系，通過清晰地表達文化的內涵，使員工正確地理解企業文化理念，從而牽引和指導員工的行為，提高員工的執行力。

第五篇：對公司執行力差的總結反思

企業執行力差的原因及解決方法

公司正處于改制發展時期，隨著公司發展速度的加快，發展質量的提高，發展規模的擴大，除了公司決策層需要不斷捕捉發展機遇外，還要有好的戰略、好的班子、好的管理、好的技術；更重要的是要具有實施這一戰略的執行力，因為公司發展有20%靠的是戰略籌劃，80%靠各層次員工的執行力。“執行力”是否到位既反映了公司的整體素質，也反映了管理層的觀念、素質和心態。

一、通過對“執行力”的學習和深入反思，對執行力差的原因作出以下幾點總結：

1、領導者對執行力的重要性認識不到位。

許多領導人十分重視經營戰略的制定和戰略計劃的設計，但由于對戰略執行和控制不夠重視，常常是戰略目標難以實現。

2、中層管理者執行戰略決策方案不堅決。

中層管理者執行力不強表現在：一是不能準確理解公司高層的戰略意圖，不能制定出有效的執行方案；二是缺乏對環境的分析和應變之策；三是執行標準漸漸降低，力度越來越小，越到后面離原定的目標越遠，致使許多工作沒有成效。

3、制度本身不合理

公司在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束員工，是為了規范其行為而不會成為一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。

4、執行流程過于繁鎖，不合理

有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心從而影響了執行的最終效果。

5、工作中缺少科學的監督考核機制

這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。后者是監督或考核的機制不合理。

二、結合執行力不足的這幾方面，我對自己管理的項目部作了分析，影響我們項目部執行力的因素不外乎以下幾方面：

1、員工不知道干什么

由于我們公司剛剛整合，在許多方面還處于嘗試階段，有些政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

公司對新員工的培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。3、不知道干好了有什么好處

我們沒有明確的對員工進行適當的賞罰，使得多干的員工不能多得，而少干或不干活的員工竟拿著同樣的獎金，這就大大磨滅了積極能干的員工的積極性和能動性，因為他們不知道付出那么多，自己會得到什么好處。這樣自然就沒有太大的興致去做。

由此可以看出，針對當前公司存在的執行力不夠的現狀，提高企業執行力，關鍵是要把握好以下五個環節：

（一）強化責任是前提。責任心是一個人做人、做事的基礎。要時刻加強員工責任心的教育培訓，引導大家自覺樹立責任意識，不折不扣地將工作落到實處。

（二）完善制度是保障。提高執行力，只靠自覺性是不行的，還要有完善的制度作保障。企業的制度化主要是指各項管理的制度化，即各項活動是否都按照既定的規則在操作，企業內是否形成規范的、有章可循的管理制度。要根據企業實際，進一步加快制度建設工作，做好制度的建立、修訂和完善工作，用制度來體現清晰、有效的工作標準、崗位職責、考核標準，進而規范執行力的標準，用制度克服利益不等、職責不清、工作推諉扯皮等影響執行力的因素，將崗位職責細化、立體化，使每項工作做到有目標、有措施、有責任人、有時限、有督查、有考核，形成管理閉環。

（三）堅持以人為本，加強職業道德教育和崗位技能培訓，進一步優化、提高職工隊伍結構，營造團結、和諧的企業文化氛圍企業發展的決定因素是人，經營者的戰略思想、方針政策、制度辦法都是由人來執行的，人是執行的主體。要提高企業執行力，必須培養一支“執行”意識較強的員工隊伍。

（四）良好的溝通是成功的一半。如果每個人的執行力都很強，但不能有效溝通，其結果往往適得其反，執行效果也會很差。通過有效溝通，不僅可看到事物的表象、存在的問題，還可了解到造成這種表象、問題的真實原因；不僅能了解到目標與執行之間的差距，還能收到群策群力、集思廣益的效果，從而使執行更加順暢無阻。

（五）建立健全獎罰制度。獎優罰劣是動力。督導檢查是提高企業執行力的一個好方法。工作任務布置后，我們不僅要對執行結果進行檢查，更重要的是要對執行過程進行監督。這樣，就能夠及時發現偏差并給予糾正，將損失減少到最低限度。同時，對于執行中做得好的要大張旗鼓地表揚和獎勵，做得不好的要根據制度懲罰，不搞下不為例，這樣就會保障執行的效果。