第一篇：人力資源管理概論作業論文

《人力資源管理概論》考核作業

別拿自己不當干部之人力資源管理

基本劇情介紹：

影片通過發生在主人公王喜身上的幾個波瀾不驚的故事，講述了一個紡織廠工段長，一個在別人眼中不過是兵頭將尾小人物的平平凡凡、卻又讓人感動和震撼的故事。雖然只管著200多人，但“干部”這兩個字在王喜心中是責任、是形象、是神圣，他的所作所為，都以“干部”為標準，始終保持著“干部”兩字的純潔和神圣。在王喜身上有一團凜然正氣、也有自己的喜怒哀樂、更有常人的人性弱點。整部影片，展現給觀眾的將是一個活生生的、血肉豐滿、有人物個性的鮮活基層干部形象。

欣賞完整部影片，不難發現其實它就是生動形象真實的現實生活的再現，同時也可以發現許多人力資源管理的理論及方法已經滲入到企業日常運作和發展的方方面面并影響著整個社會經濟的發展。影片所展現給大眾的不只是簡簡單單的人物故事的講述，更多的是人力資源管理的理論及方法對促進和推動企業的改革、管理和未來發展留給人們的深刻反思。

影片中處處顯露著人力資源管理的重要性，但也突出了我國在人力資源管理上存在的問題和缺陷，這是我們必須積極的去面對和解決的現實性問題。影片存在和暴露出的人力資源管理問題就是我們現實社會企事業單位所面臨的主要管理問題，主要體現在以下三個方面：

一、管理者未能正視自己的職能，員工關系管理等職能做不到位。

企業管理者應當承擔人力資源規劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓與開發和員工關系管理的基本職能。責任、權力、服務三位一體是領導的本質。責任是領導的基本屬性，權力只是盡到責任的手段，服務才是領導的真正象征。但中國大多數企業經營者，無論是國有企業，還是私營企業，都有一個共同的特點，就是經營者本人的領導權威影響極大。在一些企業中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業經營的風險，因為沒有人可以永遠正確。世俗的眼里喜哥這工長只是個兵頭將尾的小角色，手里管著

二百號人，但王喜十分看重自己的干部形象，他的語錄是：咱要拿自己不當干部，那就沒人拿咱當干部了！他堅信做人就得干點實事兒，而身為干部，除了表率群

眾，更是要為群眾排憂解難。女工趙小玲因感情被廠勞資處長之子玩弄而自殺，王喜親自把她送到醫院并主動到保衛處去討說法，這就是他盡領導職責的的最突

出表現。相對而言，保衛處處長的不聞不問的確是令人憤慨，其他領導人明知道

是廠勞資處處長之子所犯的錯卻故意回避退讓，這些行為反應會造成員工對企業

領導的不信任，降低員工勞動的積極性，不利于企業利益的實現和企業文化的建

設，也不利于企業的長遠規劃和發展。但是此類現象卻在我國的企事業單位中不

斷地泛濫滋長，這是現階段我國企事業單位所面臨的嚴峻的人力資源管理問題。

二、員工職位晉升與績效考評不相協調。

王喜在工作崗位上勤勤懇懇，任勞任怨了十幾年，但卻一直停留在工長的位

置，這留給人們很多猜疑，是他沒有盡職盡責？是他沒有完成業務指標？還是他

得罪了某位高人…其實都不是，他對員工的培訓和要求都很嚴格，但也會格外的關心和照顧。員工楊雪和陳瑤榮獲青工技術比賽一等獎就足以證明他的影響力和

領導能力；在人手不足的情況下他會親自下車間工作，這是其他領導人做都做不

出來的。他不會輸給其他人，而是超越了其他人。后來他還是丟了烏紗帽，這些

現象就是當前我國企業中普遍存在的人力資源管理問題。在績效考評中考核制度

本身就存在嚴重的問題，考核制度往往偏重于標準規范性而忽略了個性化特點。

由于要求上級、同級、下級,以及其他局外人員參與考評,往往就使得被評議者要

想被評價好點,就會出現被評價者為人做事處處小心,既不能得罪人,又不能太過

鋒芒外露,進而被評價者的創新性被扼殺得不到充分的發揮。另外考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現與實際工作量、工作質量、工作

難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結果。考核結果的不公平不合理

也就直接影響力員工職位的晉升。

三、員工激勵機制不完善。

我國的激勵機制在人力資源管理制度諸機制中是一套相對獨立的系統。經過

發展完善,已從一種模糊的民主行為逐漸向制度的方向轉變,成為提高社會經濟活

動的效率、調動人們積極性的重要手段。激勵機制的實施主要通過賞罰即精神與

物質的獎勵或懲罰實現的。員工楊雪和陳瑤榮獲青工技術比賽一等獎，王喜在中

秋節帶著廠里分給自己的月餅，把證書送到她們鄉下老家，這可以說是激勵員工的一種方式。現在,激勵機制的大框架已經具備,但是仍然存在一些弊端,例如:重賞

與輕罰;大事“捂”小,小事“捂”了;物質獎勵與精神激勵的不對稱,甚至僅僅依靠物

質來實施獎勵,精神上的刺激與鼓勵顯得單薄;獎勵中輕視再培訓,只知用不知蓄,違背了“可持續發展”原理。

解決我國企業人力資源管理問題的對策：

一、提高領導者自身素質，加強與員工的溝通。領導者素質應包括品德、知

識和能力。領導者是一個企業的“象征”，是員工效法的“楷模”，其領導作用的大

小，并不完全取決于職位的高低，而在很大程度上取決于自身品德方面的形象。

另外，還要有寬廣的知識面和指揮、控制及應變的能力。只有這樣的領導，才能

將公司與員工利益放在第一，才能切切實實為員工解決實際問題，也才會得到員

工的支持。信息的溝通是領導者領導藝術的一個基本手段。有助于分享信息、協

同工作、目標管理及改善組織內部人際關系。有效地溝通方式如：領導者能夠傾

聽員工的意見和建議，并適時進行反饋性歸納、創造一個相互信任的氛圍、改善

組織結構，縮短信息傳遞路徑、促進平均溝通，加強橫向交流等。

二、完善職位晉升和績效考核機制。

1、要對考核者進行綜合能力測評,對于通過測評通過的方可勝任,尤其要對考

核者的品德進行測評;還要考核者要具有相對獨立性,與被考核者沒有直接利害關

系。

2、要建立以“績效為導向”的企業文化,以業績考核為主,輔以素質考核,既考

核員工業績,又著眼于員工的發展。強調管理的科學性與人性化的結合、科學管

理和全員管理的結合在考核過程中實行上級、同級、下級評議等多種評議方法相

結合。

3、考核指標設置要通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性

化,符合崗位職責;績效考核指標要由粗到細,由少到多,逐步進行完善;要注意量化

指標和定性指標之間的平衡,爭取做到能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化。

三、完善企業人力資源管理中的員工激勵機制。

1、強化進取精神健全激勵機制,關鍵是要強化進取意識。在實際工作中,一些

人員進取意識不強,做好各項工作的積極性不高。企業員工要有主人翁意識,應該

強化進取精神,不能當旁觀者和局外人,更不能不思進取,安于現狀。在新形勢下的實踐過程中,必然會遇到許多困難和矛盾,不付出艱苦的努力,就無法取得成果。只

要各級管理者都能充分發揮主觀能動性,都有為官一任、建樹一方的雄心壯志和

開拓進取的精神,管理工作就會大有可為。

2、樹立競爭意識。競爭就是個體或集體為達到同一目標而開展的一種互相對抗、互相促進活動。競爭的目的是把人們的工作態度、工作成果等各方面的差別真正區分出來的最好辦法。各級領導和企業機關必須要有強烈的競爭意識,正確運用競爭機制調動員工的積極性,發掘員工的潛能,不斷開拓管理工作新局面。

3.運用培訓、宣傳的方法使激勵產生延續性。培訓實際就是文化激勵。通過培訓,企業員工會產生新的思想、學會新技能,讓人力資源增值,從而使員工在保持了以往踏實肯干作風的同時,把這種作風推向更長久的和更寬闊的范圍,使激勵作用得以延續和輻射。

結束語：

隨著經濟時代的到來，特別是我國加入WTO之后，人力資源管理對于新形勢下的企業發展有著十分重要的意義。在企業管理工作中,管理者必須從整體上把握企業的現狀、未來和想達到的目的,提高自身管理和領導能力，注重并加強對企業人力資源的規劃和管理，著力營造良好的特色企業文化；實現企業員工個人價值和企業目標與價值。

第二篇：人力資源管理概論作業

從李開復跳槽看人力資源管理

2005年，李開復從微軟跳槽谷歌，這一跳使我們都知道了李開復，而且這幾年谷歌在中國市場確實一度迅速發展，直到2010年退出中國大陸，其間，李開復在2009年辭職。

從李開復跳槽離開微軟加入谷歌這一事件來看，人力資源管理在現代企業競爭中的作用顯而易見。雖然，微軟未見得蒙受了多大的損失，但谷歌的確因為李開復這員大將的加入在中國內地發展迅速，搶占了百度大量的市場份額，即便在離開大陸之后，仍舊有一群數量龐大的擁簇。可見，這個市場做得非常成功。

人力資源管理涉及企業的多個方面。企業招聘員工、人員調動，員工的績效考核、薪酬設計，員工的獎懲、升遷、人際關系的調整，制定崗位與部門指責的有關規定等方面都由人力資源管理部門來做，可以說，人力資源部就是一個企業的管家，事無巨細。從李開復跳槽一事來看，能否為企業找到合適的人才，創造更多的價值事關重大，顯然，這次在人員招聘上，谷歌打了一場勝仗。即使微軟用競業限制來限制李開復的工作范圍，李開復還是為谷歌帶來了巨大的經濟效益。中國市場是一塊肥肉，谷歌在這件事上撿了個大便宜。

李開復為什么放棄在微軟的工作不惜違約跳往谷歌？眾所周知，谷歌的工作環境在中國算是人人羨慕的，你可以穿便裝、帶小狗，公司有健身房供鍛煉，谷歌有自己的游泳池（配有救生員），谷歌甚至有子女托管中心??可以說，在谷歌工作，公司會幫你解決工作生活上的一切問題，為員工提供最好的放松休閑娛樂，為員工創造最好的工作環境。如此之好的工作環境，自然能吸引人才。谷歌企業文化的核心是平等互敬，李開復在采訪中坦言：“很震撼，這里每個人都很平等，每個人講的話都一樣重要。這是一個非常平等的環境，很小的隊伍能夠很快地創新，很有成就感。”我想，正是這種平等吸引了李開復堅定地加入谷歌。對于李開復這樣的成功人士來說，他所追求的早該不僅停留在權、名、利上了。用馬斯洛的觀點來看，他所追求的是自我實現，即他所說的“成就感”。這一點恰恰是他能在谷歌得到，在微軟卻得不到的。另外一點，無論李開復接受了多久的西方教育，在西方社會里工作生活了多久，他的血脈里流淌的還是中國的血液，中國文化在他身上的印刻是不會被歲月洗刷掉的，所以，中國市場更適合他，在中國工作更適合他，這是個人與其文化背景完美的契合。在谷歌，在中國大陸，李開復有更大的發展空間，無論是在谷歌還是在微軟，李開復都要求在中國工作。谷歌滿足了他，微軟卻不予回應。在這種情況之下，換做是任何人，都能分辨得清孰好孰壞。

李開復這次跳槽雖是意料之外，但又是情理之中。

第三篇：人力資源管理概論課程論文

人力資源管理概論課程論文

學院及專業：藝術設計學院廣告學學號：

姓名：胡宇光

順序號：

41110701030966

個人需要與組織目標的統一

經過幾周人力資源管理概論的學習，我對這門課有了一定的認識，同時也有這樣一個問題想在課程論文中進行說明——個人需要與組織目標的統一的人力資源管理思考。

首先我們來談第一個要素——組織目標。管理學中，管理的最終目標都是達到組織目標。廣義的來說，所有的管理工作的最終目標都是達到組織目標，當然，也包括人力資源管理。其次，我們來看看第二個要素——個人需要。管理工作的進行始終是對人進行的，那么個人所進行的各項工作就會直接或間接地影響到組織目標的實現。人并不是機器，一年有四季，人更有喜怒哀樂，難以一直保持較為穩定的狀態，如果個人積極的進行工作，誠然不錯，但是如果個人消極的進行工作，那么對于組織目標的實現就會產生很大的障礙。這就涉及到了個人需要，不論什么人都有自己的個人需要，并會以此產生動機而產生行為，值得注意的是人們對于自己個人需要的追求狀態是始終穩定的，這樣就正式引入我們所要討論的正題——如果個人需要與組織目標達到統一，人們進行組織工作時的狀態是極為穩定的，這樣就極其有利于組織目標的實現，更是對管理學、人力資源管理的一大促進！

結合目前的熱點，說明一個最為成功的例子。“中國夢”現在成為一大熱詞，翻開地球另一端的書頁，我們看到“美國夢”依然炙手可熱。姑且不說剛剛提出的“中國夢”，談談美國建國兩百多年的“美國夢”：無論你是青年還是老人，窮人還是富人，民主黨還是共和黨人，黑皮膚還是白皮膚，拉美人、亞裔還是印第安人，同性戀還是異性戀，殘疾人還是健全者，只要你肯努力，在美國，你就會有所成就。依然激勵著絕大多數人，原因很簡單，個人最基本的需要就是生存，讓個人的需要得到滿足才是最基本的穩定。一個國家，最終的目標都是讓生產力得到極大的發展，讓人民能夠按需索取，而非現在的按勞所得，那么他們之間發生了怎樣的化學反應能夠激勵如此如此之多的人而又達到了國家的目的呢？

國家對個人做出承諾并付諸實踐，這樣建立起一套完整的激勵制度，個人紛紛努力，均有所成就，這樣的人多了，對他人起到的是榜樣的作用。人人努力，整個國家形成了一種發奮向上的氛圍，更重要的越來越多人的努力，最終端受益的是國家，國家生產力的發展就這樣有了穩定保障。這樣一個成功的例子幾乎完

美的詮釋了個人需要與組織目標統一的重要性。而我認為這個是人力資源管理乃至管理學的絕對核心。

既然了解了這一點的重要性，我們怎么去做到就是至關重要的了。談來談去，就會發現這是對激勵理論的探討。

在前面的探討中，我都或多或少的運用了激勵理論。個人需要與組織目標的研究總是建立在對個人需要的基本假設上的，這就是我們課上所聽到的內容型激勵理論，以馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論為主，這些理論都有一個共同點，對個人需要是一個遞進的假設，由上一級的需要激發個人動機，這是關注激發動機的因素。那么人們為什么會受這些因素的影響，過程型激勵理論解釋這一點，結合“美國夢”來說，就是你付出的努力與你所獲得的成就正相關，做不到這一點的，就難以成為激勵人的因素，更直白的說就是你每天工作12個小時卻比相同工作八小時的人報酬要少，是無法提起一個人的斗志的。

但是總有一些人既沒有被激勵也沒有動機卻依然穩定的做著有利于組織目標的事情。我想這就是高于一切具體管理手段的、無法用客觀語言解釋的——文化。在一個強大的氛圍下，你卻不知不覺的做起了一些自己都不知道為什么就去做的事情，這話聽起來很拗口，但是卻詮釋了激勵理論的精髓。

基本上講完這些與題目相符的內容就講完了，但是最后我還是想補充一下，無論怎樣，激勵理論總是作用于人自身以外的，并不是人自身的發自內心的，如果有一天，或者說，我有一個夢想，在未來的一天，人類是發自內心的而非受什么所謂的激勵理論的影響而去做一些我們內心的事情，那么這才真正詮釋了人類的獨特，我堅信，這一天，不會遠！

第四篇：《人力資源管理概論》

人力資源管理概論 講義阮小楓

《人力資源管理概論》復習提綱

主講老師簡介：阮小楓，管理學碩士

前言：

本書共12章，課程時間安排如下：第一天講述第1—6章，第二天講述第7—12章。

本書重點章為：第2、5、6和11、12章，主要是人力資源管理的基本理論和人力資源管理工作中的激勵和溝通部分。

第一章人力資源管理基礎

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、人力資源 P82、人力資源的質量P93、人力資源數量 P104、人才資源P125、人口資源 P126、人力資本P137、年齡構成P218、產業分布P219、學歷構成 P2310、素質構成P2

4二、問題

1、人力資源的含義是什么P52、如何理解人力資源的數量和質量P93、人力資源具有那些特殊性質P15-174、人力資源和人力資本的關系是什么P135、人力資源的作用是什么？P176、企業人力資源分布和結構是如何劃分的？P2

2第二章人力資源管理概述

（本章控制時間為1.5節共75分鐘）

一、概念

1、管理 P332、科學管理之父 P 343、管理過程學派 P344、決策理論學派 P345、效率P366、效果P367、管理職能P378、計劃P389、組織 P3810 領導 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力資源管理

14、投資模式P4315、參與模式 P4316人力資源管理的功用P4417、職位分析P5018、績效管理P5019、薪酬管理P5120、員工關系管理

二、問題

1、管理活動的效率和效果P362、什么是管理？管理的四個基本職能是什么P373、人力資源管理和人事管理的區別P424、人力資源管理的投資模式是什么P43

5、人力資源管理的功能有哪些？P44

6、人力資源管理的職能有7大職能？P50

7、人力資源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力資源產生與發展

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、霍桑實驗P682、組織行為學P693、社會學P694、六階段論

二、問題

1、如何理解人力資源產生的基礎P57-58

2、勞動分工的優點P64

3、什么是霍桑實驗？霍桑實驗的意義P68

4、對人力資源管理發展階段的劃分主要有哪幾種P7

1第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

（本章控制時間為1節共50分鐘）

一、概念

1、管理者P882、管理者的層次P88

3、計劃P89

4、領導P89

5、組織P89

6、控制P89

7、技術技能P92

8、人際技能P92

9、概念技能P92

10、職位分析107

11、績效管理107

12、工作描述指數110

13、人力資源管理部門103

二、問題

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大職能是什么P893、根據明茨伯格的管理者定義，管理者的十大角色是什么P904、根據羅伯特卡次管理者需要具備的三種基本技能是什么P92P715、人力資源管理部門承擔的活動有哪些P94

6、戴夫。烏里奇劃分的人力資源管理者的是什么P97

7、人力資源管理者應具備的素質有哪些P100

8、人力資源管理部門的傳統設計是什么，優缺點如何？P104

9、如何看待人力資源管理的責任P105

10、應當如何衡量人力資源管理部門的績效P108

第五章人力資源管理的環境

（本章控制時間為1節共30分鐘）

一、概念

1、人力資源管理的環境P118

2、人力資源管理的外部環境P121

3、人力資源管理的內部環境P1294、企業生命周期P132

5、企業文化P13

5二、問題

1、人力資源管理的外部環境有哪些？

2、人力資源管理的外部環境有哪些？

3、如何區分人力資源管理的北部環境和外部環境環境 ？

4、什么叫企業文化，列舉六個估量企業文化的特征

第六章 人力資源管理的基礎理論

（本章控制時間為2節共90分鐘）

基本概念

1、人性假設理論P145

2、X理論P182

3、社會人假設P149

4、自我實現人假設P149

5、經紀人假設P148 6.馬斯洛需求理論P152

7、ERG理論

8、雙因素理論P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激勵理論P158

10、公平理論P160

11、強化理論P163問題

1、什么是激勵？

2、人性假設有幾種，有什么區別？

3、馬斯洛需求層次理論的內容是什么？怎樣應用

4、詳細解釋雙因素理論

5、公平理論的內容是什么？

6、講解案例分析 課后習題P168-P17

1第七章職位分析

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、職位分析P176

2、行動P177

3、任務P177

4、職責P177

5、崗位P177

6、職位P178

7、職業P178

8、訪談法P196

9、關鍵事件法P198

10、觀察法P198

二、問題

1、什么是職位分析？它有什么意義和作用？

2、職位分析的步驟是什么

3、職位說明書有哪些部分組成？如何編寫職位說明書？

4、職位分析有哪些方法？每一種方法的內容是什么？

第八章人力資源規劃

（本章控制時間為1節共45分鐘）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力資源規劃

2、德爾菲法

3、趨勢預測法

4、回歸預測法

5、水池模型

6、馬爾科夫模型

一、問題

1、什么是人力資源規劃？它包括哪些內容

2、人力資源規劃具有什么意義？

3、人力資源規劃的程序是什么？

4、什么是德爾菲法？如何應用？注意哪些要點

第九章招聘錄用

（本章控制時間為1節共45分鐘）

概念

1、員工招聘

2、應聘比率

3、錄用比率

4、選拔錄用

5、工作樣本測試

6、面試

7、信度和效度 問題

1、什么是招聘？有什么意義？

2、影響招聘的內部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是選拔錄用？他有什么意義？

4、怎樣提高面試的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培訓和開發

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、培訓和開發

2、在職培訓

3、工作輪換

問題

1、培訓的原則有哪些？

2、培訓和開發具體的實施步驟有哪些/

3、簡述培訓遷移的三種理論

4、培訓哈開發的方法有哪些？主要內容是什么？

第十一章績效管理（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、績效

2、smart原則

3、暈輪效應

4、首因效應

5、溢出效應

6、描述法

二、問題

1、什么是績效，如何理解績效考核？

2、績效管理有什么意義/

3、績效考核中的誤區有哪些？如何避免、4、績效考核的方法有哪些？每一種方法的特點是什么/

5、績效考核和其他人力資源管理職能的關系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、基本薪酬

2、激勵薪酬

3、間接薪酬

4、要素記點法

二、問題

1、報酬和薪酬有什么區別和聯系？

2、薪酬管理的含義是什?

3、職位評級的方法有什么，每一種方法的有缺點有哪些？

4、如何確定基本薪酬

5、激勵薪酬有哪些？

第五篇：人力資源管理概論

第一章

1、人力資源管理（教材P20）

2、人力資源（P5）

3、簡述人力資源的性質。（P10）

1）能動性 2）時效性3）增值性4）社會性5）可變性6）可開發性

4、人力資源、人口資源及人才資源的關系

一，人口資源是指一個國家后地區所擁有的人口總量，人力資源、人才資源都產生在這個最基本的資源中。二，人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指人所具有有對價值創造其貢獻作用，并且能夠被組織說利用的體力和腦力的總和。三，人才資源一般指概括為“德才兼備，貢獻較大”的人。總之，具備一定的專業特長，能為社會，企業，他人創業超他人高倍財富的，并能自覺貢獻和服務社會人。人才資源是人力資源中的一部分，即優秀的人力資源

5、簡述人力資源管理的功能（P22）

維持（留）

6、人力資源管理的職能有哪些？P(29)

人力資源規劃、員工關系管理、員工招聘、績效管理、薪酬管理、職業生涯規劃與管理、培訓與開發

第二章

1、了解并理解X理論—Y理論和四種人性假設如何對人性做出解釋？人性假設對人力資源管理的意義是什么？

X理論：性本惡，形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段。Y理論：性本善，管理者不再是監督，而是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，激勵主要來自與工作本身的內在激勵，讓員工擔任具有挑戰性的工作、承擔更多責任，滿足自我。經紀人假設：同X理論自我實現人假設：同Y 理論

社會人假設：強調人際關系復雜人假設：同超Y理論，指人是復雜的，沒有固定的性質

意義：人性假設是人力資源管理的基礎，人力資源管理的對象就是人和組織，這種管理的基礎就是基于對人和人性產生的基本認識后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假設是人都是自私的懶惰的，那么在組織活動開展時就要有相應的規范和激勵機制來保證相關工作的推進和有效開展。

2、掌握內容性激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論及綜合型激勵理論包括哪幾種具體的激勵理論？

內容型激勵理論:馬斯洛需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、成就激勵理論 過程型激勵理論：期望理論、公平理論

行為改造型激勵理論：目標設置理論、強化理論、綜合型激勵理論：

3、簡述需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、期望理論、公平理論的主要內容？以及分別對人力資源管理有什么意義？（教材P54）

A,需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現

意義:揭示了人類心理發展的一般規律,對于管理的實踐具有一定的指導意義

B,雙因素理論：保健因素和激勵因素

意義:能夠促使管理者注意工作內容方面因素的重要性,特別是他們與工作豐富化和工作滿足的關系.C,ERG理論：生存需求（existence),關系需求（relatedness），成長需求（growth)

意義：滿足員工的需求,調動積極性,提高績效

D,期望理論：人之所以能夠哦從事某項工作并達成目標，是因為這些工作與組織目標的達成反過來會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決于效

E,公平理論：員工的積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。

意義：1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值2）激勵時應力求公平3）激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。

第三章

1、人力資源管理者和部門要承擔哪些活動？（P90）

戰略規劃、雇傭與招募、培訓與開發、報酬、福利、雇員服務、員工關系與社區關系、健康與安全、人事記錄

2、如何理解人力資源管理者和部門的角色？（P92）圖3-6

業務合作伙伴、變革推動者、領導者、人力資源管理專家

3、人力資源管理者應該具備的素質有哪些？（P95)

專業知識：指的是HR應該掌握與人管所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力

業務知識：指的是HR要了解本企業所從事的行業，熟悉本企業所開展的業務

實施能力：HR要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力

思想素質：HR要具備一定的思想道德品質

4、工作滿意度（P103）

也叫職業生活質量，反映員工對自己所從事的工作的一般態度，通常通過工作描述指數法，和明尼蘇達滿意度問卷法來調查滿意度

第四章

1、職位分析的幾種常見方法。(P118）

定性（訪談法，非定量問卷調查法，觀察法，關鍵事件技術，工作日志法）

定量（職位分析問卷法，管理職位描述問卷，通用標準問卷，職能職位分析法）

2、職位描述和職位規范各自的主要內容。

3、職位分析的四個階段各自要完成哪些任務？（P116）

1）準備階段（確定職位分析的目的和用途，成立職位分析小組，對職位分析人員進行培訓，做好其他必要準備）2)調查階段（任務甘特圖制定時間計劃進度表，選擇搜集工作內容及相關信息的方法，搜集工作背景資料，搜集職位的相關信息）3）分析階段（整理、審查、分析搜集到的資料）4）完成階段（編寫職位說明書，總結整個過程，將結果運用到管理之中）

4、制定一份職位說明書。（P132注意要點要設計全面）

5、行為事件訪談（P150）

第五章

1、人力資源規劃？包括哪些內容（P162）

人力資源規劃是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并調整供需，滿足企業對人力資源的需求。

內容：1）人員補充計劃2）人員配置計劃3）人員接替和晉升計劃4）人員培訓和開發計劃

5）工資激勵計劃6）員工關系計劃7）退休解聘計劃

2、人力資源規劃的意義和作用？（P164）

1）有助于企業發展戰略的制定 2）有助于企業保持人員狀況的穩定 3）有助于企業家你各地人工成本的開支 4）還對人力資源管理的其他職能具有指導意義

3、預測人力資源供給和需求的方法有哪些？

技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型

4、人力資源供需的平衡。出現了不平衡現象，屬于哪一種，分別可以采取什么樣的應對方法？（P180）

1）供給和需求總量平衡，結構不匹配。措施：一，進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補職位空缺。二對人員進行專門培訓，使他們能夠從事空缺職位。三進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員結構

2）供給大于需求。措施：一，擴大經營，開拓新增長點，增加對人員的需求。二，永久性的裁員。三，鼓勵員工提前退休。四，凍結招聘，停止從外部招聘人員。五，縮短員工工作時間，降低工資。六，培訓富余員工，做人員儲備。

3）供給小于需求。一，外部雇傭，返聘退休人員。二，提高員工工作效率。三，延長員工工作時間。四，降低員工離職率，減少員工流失，提高內部流動，增加職位供給。五，將企業的一些業務外包，實際上減少對人力資源的需求。

第六章

1、招聘計劃包括哪些內容？（P195）

招聘的規模、范圍、時間、預算

2、招聘的程序（P194）

確定招聘需求、制定招聘計劃、招募、甄選、錄用、效果評估

5、結構化面試、非結構化面試、半結構化面試（P208）

結構化面試又叫標準化面試，固定的程序；非正好相反，無固定程序，形式隨機；半結構是二者的結合第七章

1、請簡述職業生涯管理的重要意義。（P234）

（1）對員工的意義1）有利于員工實現自己的職業目標和職業理想。2）幫助員工使整個職業歷程中的工作更富有成效。3）幫助員工更好的控制職業生活，實現工作家庭的平衡。

（2）對企業的意義1）可以穩定員工隊伍，減少人員流失2）進行有效的職業生涯管理，可以提高企業的績效。3）總是職業生涯規劃和職業生涯管理，有助于企業文化的建設和推進。

第八章

1、培訓開發（P264）

2、角色扮演法（P291）

就是指個受訓人員提供一個真實的情境，讓他們在其中分別扮演不同的角色，作出他們認為適合于每一種角色的行為，表現出角色的情感。就是通常所說的換位思考。

通過角色扮演，受訓人員可以體會到與自己工作有關的其他角色的心理活動，從而有助于改正過去工作中不良行為，以利于建立良好的人際關系。

3、培訓需求分析的含義

4、培訓需求分析包括哪三個層面？（P273）

1）組織分析，一是分析企業未來的發展方向，確定企業今后的培訓重點和培訓方向；二是分析企業的整體績效，找出承載的問題并分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點。

2）任務分析，任務分析的主要對象是企業內的各個職位，通過任務分析確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些任務需要的因素。以此確定出新員工的培訓需求。

3）人員分析，一是針對員工的績效的做出評價，找問題，分析原因，并確定培訓需求；二是根據員工的職位變動，前后進行比較，確定出解決將來問題的培訓需求；三是針對員工的培訓準備進行分析，確保員工有接受培訓的志愿并具備基本的技能。

5、Kirkpatrick培訓評估模型將評估標準分為哪幾個層次？具體內容是什么？（P286）

1）反映層：指的是受訓人員對培訓的印象，對培訓是否滿意。

2）學習層：指的是受訓人員對培訓內容的掌握程度，培訓后他們知識和技能掌握提高程度

3）行為層：指的是受訓人員受訓后工作行為的變化，這就是學習成果的運用

4）結果層：指的是受訓人員或企業的績效的改善，經過培訓，績效是否有改善

第九章

1、績效（P299）

2、員工績效有什么特點？（P300）

1）多因性，員工的績效受到多種因素的影響，員工個體的因素，只是、能力、價值觀等，也受到企業環境的因素，組織的制度、激勵機制、工作的設備和場所。P=f(K,A,M,E)即知識，能力，激勵，環境。

2）多維性，員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都數以績效的范疇。一般來說，我們是通過員工業績、員工態度、員工能力來衡量一個員工的績效的。

3）動態性，指的是員工的績效不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。

3、影響工作績效的主要因素有哪些？（P300公式）

多因性

4、產生績效考評誤區的原因是什么？主要有哪幾種？如何預防？（P333）

1）暈輪效應，是指以員工某一方面的特征為基礎而對總體作出評價。

2）邏輯錯位，考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價

3）近期誤差，以員工近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現作出評價

4）首因效應，正好和近期誤差相反，考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價

5）像我效應，考核主體將員工更自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，不同的就給予較低評價

6）對比效應，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價

7）溢出效應，根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價

8）寬大化傾向，考核主體放寬考核標準，給所有員工的考核成績都比較高

預防：1）建立完善的績效目標體系。2）選擇恰當的考核主體3）選擇合適的考核方法4）對考核主體進行培訓

第十章

1、薪酬管理（P350）

2、影響薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）

企業外部環境1）國家法律法規與政策2）勞動力市場狀況3）物價水平4）其他企業的薪酬狀況

企業內部環境1）企業的經營戰略2）企業的發展階段3）企業的財務狀況

員工個人因素1）員工所處的職位2）員工的能力與績效3）員工的工作年限