第一篇：企業文化建設之多元文化的兼容案例

企業文化建設之多元文化的兼容案例

文章導讀：多元文化的兼容，就會呈現和諧狀態。創造力需要自由的土壤，而企業價值觀包容性越強，則文化的兼容性也就越大；員工的思想自由度就越大，越能自在地表達思想，分享智慧，自主選擇，組織就能獲得廣泛的支持力，創新的氛圍也越濃厚，創造力，特別是原發性的創造力就越能自由生長，再加上一個既強有力又人性化的領導者，員工的傾情奉獻也就成為自然結果。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業又是如何做的呢？此文將為您一一作答。

有情有義的東方管理：

在2004年廣東省企業文化協會的年會上。一位在湛江經營歐藝美企業的新加坡華人張先生給我們介紹了他們的企業文化。這個有著1300多名員工的企業，12年前還是一個100萬銷售額的小工廠，到現在已超過1個億的規模。張先生認為，成功源自好的管理理念。他認為，在西方，企業文化是建立在效率之上的，上至CEO下至工人講究效率，高工資高效率，重賞之下必有勇夫，好就升，不好就辭退，另請高就，很簡單，這種管理無情無義，團結性差，人際關系緊張。但西方管理中也有很多好的，卻不一定適合我們。

張先生認為，搞管理要配合日本式的人際關系，加上新加坡法治，考慮中國國情，把人性化攙合起來。歐藝美企業文化產生這個基礎之上。

中國提倡一部分人先富起來。大部分貧困地區經濟發展不平衡。我們企業的人來自五湖四海，農村的多。由于企業資金少，我們采用以下方式發展，產品技術含量低，有二三個技術人員就行了，不要大學生，只招中專、高中畢業生，不要國企的員工。但要把員工的心聚在一起。我從自身做起，不買汽車，辦事搭摩托車，與員工一起拼搏，吃在一起。我發現很多國企腐敗嚴重，是從采購開始的，我的經驗是要避免上梁不正下梁歪。我自己怎么定位很重要。

現在，我們企業員工企齡超過8年的有98%，11-12年的基本仍在，把企業當家看。企業不能虧待員工，要多給他們帶來福利。根據財力提升，我們為員

工100%交了社會保險，安全生產，也得到解決國際認可。盡管辦企業、管理這么多員工難度高，但工廠辦有日報，花100萬建食堂，還花幾十萬建溫泉。企業文化要從一點一滴做起，為員工著想。最重要的資產是員工，真正創造財富的是第一線員工。我在企業，與員工協調方法，談話口氣都是合作伙伴。沒有廠長、經理的。我也從不稱自己是董事長，也不叫張老板，只要員工叫我張生。企業要考慮最低投入，達到最高效益，關鍵是我自己本身要定位好，怎么做。在企業，鼓勵管理者以我為榜樣。

我考慮的是1300多員工，有1-2萬人靠我們生活，管理層要從長期著眼共同來負責。因此，我們產生了社會影響，成為信得過企業。我們賺了錢都用在企業，一分也沒拿走。培養員工團結力量。管理風格看來還好。產品質量提高，企業效益就好，員工愛護公司，效率就提高，企業綜合成本低，管理者收入高，企業效益高，員工收入越高，我就越高興。這都是依賴員工降低各種成本，改進流程的結果。

企業文化很重要，要融合在企業中，不斷推廣，以身作則。我們企業12年仍不斷地改進，有專人負責。還成立了滅“四蟲”小組：滅蛀蟲——蛀蝕企業的，抓住開除；滅害蟲——危害企業的，警告；滅臭蟲——搬弄是非的，教育；滅寄生蟲——無效益的，給壓力。

“大慶精神”需要老生常談：

“大慶精神”曾是上世紀60年代的中國企業的一面象征性的精神旗幟，也是一個時代的中國企業精神，至現在仍閃爍著樸實的精神光輝。大慶精神簡稱為“三老四嚴四個一樣”，即，“對革命事業要當老實人，說老實話，辦老實事；對待革命工作，要有嚴格的要求，嚴密的組織，嚴肅的態度，嚴明的紀律；對待革命工作的認真精神，要做到黑天與白天一樣，壞天氣與好天氣一樣，領導不在場與領導在場一樣，沒有人檢查和有人檢查一樣。”時間過去這么久，鐵人王進喜也許沒有多少人知曉，大慶精神或許也已經褪了色，但讀讀這些話，卻也不會感到老套。

做企業，這些話都是最為基本的、也是最需要的“老生常談”。每個企業天天都在添加新鮮的血液，每個新人都需要精神的能量補給，每個老的員工也需要從過去的價值能量中找到可以堅持的希望。當然，因為有了王進喜這樣帶頭的團隊領袖，即使不唱高調，員工也能“三老四嚴一個樣”。對于今天的企業，能堅持自己創造的正確價值，并不斷與時俱進的企業才能有明天、有將來??

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業文化建設之多元文化兼容與自由的文化創造

企業文化建設之多元文化兼容與自由的文化創造

文章導讀：誠企業經營千差萬別，組織氛圍也各不相同。例如，對公司研發部可能特別強調創新，而在財務部門可能特別強調按章辦事，在生產部門又必須強調勞動紀律。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，如何調控這些區分呢？此文將為您一一作答。

對這些不同部門還要同時強調公司整體的組織氛圍，即員工奉獻的精神。另一方面，企業文化涵蓋了一個組織的行為習慣、價值觀念和信條，企業精神文化的創立與傳遞，需要通過員工們理解企業中發生事件才能深入。當不同的員工能以不同的表達方式共享企業的信念時，不同的意見彼此相容，企業就有創造的可能。

蒙牛的傳奇與摩根士丹利的奇妙激勵：

世人矚目的“蒙牛股權獎懲協議”，即蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎６２６０萬余股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均６港元的市值計算，近４億元人民幣。從已經公布的財務數據看，２００４年蒙牛乳業收入攀升７７．２％億元。凈利潤增加９４．３％。根據權威調查機構ＡＣ尼爾森的統計數字，蒙牛乳業占液體奶市場的市場份額已經由２００３年１２月的１７％上升５個百分點至２００４年１２月的２２％。

蒙牛與國際投行攜手締造了一個財富傳奇：美國、香港、英國３家外資財務股東投入約５億元人民幣，蒙牛中方股東投入約０．４６億元人民幣，分別可獲投資回報各２０多個億，創下了４００％和４０００％的投資收益奇跡。富有激勵的產權結構與法理結構，使蒙牛在國際資本市場上走出了一條“用全球資源，興民族工業，鑄中國品牌”的新路子。

２００２年，外資第一次入股蒙牛時，為了達到激勵管理層的目的，摩根士丹利等外資股東與以蒙牛董事長兼總裁牛根生為首的蒙牛管理層達成協議：自２００３年起，未來三年，如果蒙牛復合年增長率低于５０％，蒙牛管理層要向摩根為首的３家財務股東支付最多不超過７８３０萬股中國蒙牛乳業股票（約占總股數６％），或者支付等值現金；反之，則３家外資股東要向蒙牛管理團隊支付同等股份。提前兌現，有助雙贏。據統計，蒙牛近幾年的增長率全都超過５０％的指標（２００１年到２００４年利潤復合年增長率沒低于１２０％），以此發展速度，在協議期內實現年復合增長５０％幾乎沒有任何懸念。因此摩根等三家外資投行股東決定提前兌現股權獎勵計劃。

外資財務股東認為對蒙牛管理層階段性激勵目的已經實現，同時，通過幾年的合作，他們對蒙牛有了更充分的信任感，決定為管理層創造和提供一個更為有利的、能與國際乳業巨頭接軌的競爭平臺和環境。摩根一直在中國尋找理想的合作伙伴，而且與許多家公司合作過，蒙牛給他們印象最深。蒙牛人創業時把自己的私人積蓄拿出來投資，創業收獲之后又把自己股份的收益捐出來保障企業可持續發展，使中國更多的農民走向富裕，他們工作的敬業程度以及決策層配合之默契、執行之堅決，都是中國大陸企業中十分罕見的。

對于提前兌現的獎勵，蒙牛管理層的決定是：所獲獎勵主要用于企業發展。這是繼牛根生個人捐出股份收益后，管理層團隊采取的集體性散財聚人的重要舉動。這次所得股權的激勵對象與老牛專項基金基本一致：一是用于獎勵經營、管理、市場、銷售、研發、技術、生產、奶源等八大領域的突出貢獻者，二是幫扶特困職員，三是改善員工集體福利。

對于胸懷“中國牛、世界牛”的蒙牛來說，提前兌現獎勵等于給企業進一步做大做強來了一場“及時雨”：在中國乳業競爭白熱化的今天，誰先改善經營裝備及環境，誰就有可能搶占有利地位、把握搶先發展機遇，因此，早獎勵比晚獎勵的效用更大。蒙牛人通過自己不懈的努力，創造了中國乳業的奇跡，為所有股東創造了良好的回報，同時，也為蒙牛長遠穩固發展、打造百年大業提供了強大的“核動力”。

第三篇：華為企業多元文化淺析

標志意義：

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業文化發展

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

愿景使命

一、愿景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

四、社會責任華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便于接入信息社會，積極履行企業公民職責（CR），長期致力于社會經濟與環境的可持續發展。2008

年，華為在全球開展了系列企業責任主題活動。2008年華為企業責任報告系統地介紹了這些活動，包括在消除數字鴻溝、綠色環保、回饋社會等領域的最新進展，以及在商業道德規范、員工、供應鏈等領域的情況。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發人員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。而社會招聘一般面向的是技術人員。

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業 “狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，就不能招到良才；無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對于企業的營銷團隊建設來說，也是如此。

第四篇：多元文化促進區域校園文化建設

多元文化促進區域校園文化建設

北碚區教育委員會

校園文化建設包含著校園精神文化、校園制度文化、校園物質文化，其核心是以精神文化檔次的提升，引領學校制度文化的建設，并將這些內在的文化符號外顯于學校的物質文化之中。我區引導和指導學校利用其獨有資源、挖掘其豐富內涵，在多元文化的浸潤下全方位實施校園文化建設，提升校園文化的水平，營造良好的育人環境。

一、傳統文化引領校園文化建設

我區大力引導和指導區域內的中小學校從自身的辦學沿革出發，充分汲取學校長期積淀的優質教育文化和本區富藏的傳統教育文化瑰寶，推陳出新，賦予其新的時代內涵，彰顯各自的校園文化特色。重慶市兼善中學，是由上個世紀被毛澤東同志贊譽為“中國實業界四個不能忘記的人”之一的、著名愛國實業家盧作孚先生，引用孟子“窮則獨善其身，達則兼濟天下”而命名創辦的優質學校。辦學至今，該校為社會和國家培育出了一大批有用之才。該校圍繞“兼善天下”辦學理念，大力實施“兼善教育文化”建設，并在學校辦學的全方位予以實施，形成了“兼善教育”的獨有校園文化，使這所具有近百年歷史的優質學校煥發出新的勃勃生機。北碚區晏陽初中學，秉承創辦者晏陽初的“平民教育思想”，全方位踐行和彰顯“公平教育”理念，將教育的陽光雨露灑向了在校的每一名學子，托起了農村孩子健康成長的朝陽。

二、本土文化驅動校園文化建設

北碚作為中國抗戰時期“陪都的陪都”，是抗戰后方遷建區，大批文化名人和文藝機構匯集于此，被譽為當時中國東方文化的“諾亞方舟”，抗戰文化具有歷史的代表性。我區在實施區域校園文化建設中，要求學校因地制宜地將其融入到自身校園文化建設中，豐富校園精神文化內涵。梅花山小學，地處抗日名將張自忠將軍的陵園旁，學校以愛國主義教育為校園精神文化建設的核心元素，充分挖掘與張自忠將軍相關的豐富教育資源，開展系列德育實踐教育活動和德育教育科研，彰顯出忠勇愛國的校園文化特色，學生的道德品質和修養得到更大的提升，在市內外產生了積極的影響。龍鳳橋小學挖掘對中國革命發展產生了積極的影響“紅巖魂”系列的“挺進報”曾在校翻印的革命歷史資源，賦予“挺進精神”新的教育內涵，并將其融貫到學校教育教學和校園物質文化之中，采取校園文化展“挺進”、每周升國旗活動中講“挺進”故事、宣“挺進”誓言以及全校開展“挺進小報”設計、制作、比賽等多種形式，使全校師生在“挺進”的感召中，與時俱進，學校形成了“挺進”辦學特色。夏壩中學借助復旦大學舊址為代表的教育資源，用復旦大學“愛國奉獻，學術獨立，海納百川，追求卓越”的復旦精神浸潤學校師生，形成了拓展復旦教育精神的辦學特色。金刀峽鎮中心校，挖掘金刀峽古鎮豐厚的自然景觀和人文資源，以“知古鎮、愛家鄉”作為校園文化建設主題，開展系列校園文化建設活動，以小見大，培養學生愛家鄉、愛自然的高尚人文品質。

三、課程文化豐富校園文化建設

學校辦學的核心陣地在課堂。作為重慶課程改革的先行區，我區借助本區豐富的文化和教育資源，強化“地域文化衍生、優勢學科發展、校園文化凸顯”三類基于三級課程體系的學校課程文化建設，推動區域校園文化建設。澄江鎮小學借助本鎮被列入中國民間非物質文化藝術遺產名錄的“北泉板凳龍”資源，提煉出“龍騰云山，志在天下”的辦學理念，把“龍”的精神融貫到學校的校園精神文化建設之中，將其引入到學校的課程文化建設中，借此開發出校本課程，自編校本課程教材，并將其藝術傳人引入學校，編排了千人板凳龍操等，提振了全校師生的精、氣、神，使學生的體魄得到了更好的強健。江北中學在“人文至善、科學求真，讓師生創造生命的精彩”辦學理念指引下，將生命教育貫穿于校園文化建設的全過程，通過開設生命教育論壇、編輯生命教育個案、建立生命教育網站、開展生命教育課題研究和生命教育主題活動等，構建起生命教育課程文化體系，以此健全學生人格，促進學生健康成長，營造出了充滿生命活力的校園文化。中山路小學傳承140多年前“朝陽書院”的辦學精華，開發出“國學”教育校本課程，編制出各年級的國學校本教材，開展以“講、讀、誦、傳、習”為主要內容的“國學”教育，實施于學校管理及教育教學全過程，使學生的人文素養得到有力的大幅提升。實驗小學以“學書礪志，翰墨育人”為辦學理念，將書法教育融入到學校的校園文化當中，將中國文化精髓之一的書法文化貫穿于學校教育教學，潛移默化地影響每一名學生。

四、特色文化彰顯校園文化建設

特色學校建設是學校內涵發展的有效途徑，是辦好每一所學校的關鍵舉措。我區加強特色學校建設，指導學校以“文化特校，文化育人”為指導思想，以“學校有特色、教師有專長、學生有特長”為辦學境界。2008年制定了《北碚區特色學校創建行動方案》，從縱向“三個階段”、橫向“三步推進”開展特色學校評估命名工作。2010年進一步深化學校特色建設，在全區中小學幼兒園廣泛開展了“一校一品”特色建設活動，拓展了學校特色項目的數量，實現了每項特色項目的本校學生全覆蓋。通過在全員的基礎上組建特色隊，同類型特色項目學校的競賽、展示等，促進了學校特色項目的普及和水平的提高。從特色項目到學校特色，再到特色學校，使每一所學校凸顯出自身的辦學特色，彰顯學校特色文化，促進了每一名學生全面發展。朝陽小學以武術操作為學校體育特色項目，將中國傳統武術文化融入到校園文化當中，既鍛煉了學生體質，又磨練了學生意志；梨園小學以少年交警教育為凸顯點的國防教育特色，培養學生自信、自立、自強的意志品質和行為習慣；王樸中學形成以科技創新為特色的校園文化，積極培養學生求真務實的科學精神，該校學生作品多次獲得國家和市級表彰；澄江鎮希望小學充分利用剪紙這一民間傳統工藝對學生進行民間傳統文化教育，形成了以剪紙為特色的校園文化，既提升了學生的文化素養，又使中國民間文化得以傳承；復興鎮中心校利用當地具有100多年歷史的“兒童線描畫”優勢，將其引入到學校辦學之中，全校學生整體開展“線描畫”學習，學校被命名為“北碚區農村兒童線描畫復興創作基地”，提升了教師、學生藝術修養，學生在國內外各級兒童繪畫比賽中均獲得優異成績，形成了“兒童線描畫”辦學特色。

校園文化建設是一項長期而系統的工程，我區將深入推進校園文化建設工作，讓每一所學校都成為一道靚麗的風景，讓每一名學生都享受均衡優質的教育。

第五篇：企業文化建設案例

企業文化建設案例選編之十——企業文化建設的重要意義之堅守核心經營理念

[日期：2009-07-07]來源：市聯社辦公室作者：市聯社企業文化建設領導小組辦公室閱讀次數：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質量好、品種多、價格便宜、服務好。質量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務”就是沃爾瑪的核心經營理念，沃爾瑪的一切工作都是圍繞將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發商或產品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發商或產品分銷商，直接向廠家進貨。那批發商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發商或分銷商，就必須建立自己的物流系統。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統所實現的規模經濟和規模效益是我們最大的競爭優勢之一。”沃爾瑪的高級副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業的，但是實際上我們是屬于物流這一行的。”可以說正是從沃爾瑪開始，人們才有了現代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節約成本，特別是運營成本。

沃爾瑪的中心輻射配送戰略既大量節省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現得極為低調，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結果發現都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的。’”

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。

沃爾瑪甚至還有一條規定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創造一種厲行節約的風氣。

為了節省成本，老山姆還要求他的業務代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應該得到對方能承受的最優惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價。”

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優勢。

在美國曾經有一個曝光新聞的電視節目，報道了沃爾瑪的血汗工廠，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪的銷售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪的銷售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪的商品是用童工生產的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

沃爾瑪的成功，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優惠價格。

讓利銷售，這是我們為了讓顧客更省錢的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。

特惠商品。當你看到標有“特惠”的商標，你就會明白自己可以購買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時搶購的產品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價來銷售。

當然企業要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪的便宜，重點在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪的定價才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪的東西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發現，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪的第二條核心經營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現在3米距離范圍內，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現得完美（現在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關注的商品，微笑著推薦當天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉下的連鎖店，還是地處鬧市區的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。

在沃爾瑪的墻上有兩條標語，第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強調顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠是對的。老山姆經常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習慣，換到別家商店買東西就是了。”

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業文化的重要組成部分。

在服務領域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認為享受這種服務是理所當然的。但如果服務真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務比我想像的還要好。

所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業贏得價值無限的“口碑”，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

老山姆不僅教導員工，他還經常親力親為地做服務的表率。在沃爾瑪的培訓教材里有這樣一個故事： 一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發現有個老太太在店里轉了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進去一個多小時，什么都沒買。我幫不到您，覺得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因導致我不能幫到您？”

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么。”

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我帶您去玩具柜看看，看能不能幫您找到滿意的。”

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

其實每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

每一個沃爾瑪的新進員工，培訓的第一課就是先聽這個故意。試想想，當員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務顧客時，他們怎么會不受感染呢？又怎么會不更加精心地服務顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質量好。是的，要質量好。但日用品的質量，比如牙膏的質量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質量好的認知，而且生產日用品是多元產品，所以寶潔的核心經營理念就是：多元品牌戰略。

寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經營理念，而且很多現代的品牌理論也正是在寶潔公司發揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當作事業經營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創造永久性品牌為企業目標。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發展、壯大，而且本企業的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯合利華公司比寶潔強大很多，但聯合利華認為同一個企業統購統銷才能節約成本，所以不設品牌經理，將各種品牌統一于企業之下，結果現在聯合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經理體制的經營之路，現在已被行家們普遍認為是聯合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現在，鑒于寶潔的經驗，各家以品牌子為主導的企業大都設立了品牌經理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產企業，所以它的核心經營理念是：大品牌戰略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰略改成3P（Pervasiveness：無處無在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當然，這一切最重要的是要有好的產品做基礎。

可口可樂的創始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩定品質，保證品質，而不是創新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂在質量上的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂。”

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經營。集中生產主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴格的質量管理和控制系統，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經營理念，可口可樂僅生產一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發展壯大的呢？

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創始人舒爾茨在意大利出差時，發現意大利遍布街區的小咖啡吧里，都能喝到一種現磨咖

啡豆、現場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經營到全世界，關鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產地、品質，并將這種咖啡的制作過程標準化、規范化、系統化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區別于此，星巴克采用開放式經營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創建品牌，我只是在努力追求產品的正宗，并珍視人們的工作激情。”舒爾茨還說：“在當今這世上，你已經不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員。”

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業的核心經營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經營理念，同仁堂的祖訓中還強調：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調并信守祖祖輩輩留下來的核心經營理念，所以同仁堂成為了中國企業史上少有的能基業長青幾百年的企業。

企業文化是西方的產物，它產生于20世紀80年代，但馳名中外的同仁堂其實早就有了它們的企業文化，這家百年中華老字號的名字就昭示了它的企業使命：“同積仁德，濟世養生”，其流傳至今的祖訓也就是其核心經營理念。盡管同仁堂當年或許并沒有系統的企業文化理論，但誰能否認凝結在這使命和祖訓背后的不是一種激勵、規范員工的企業文化呢？

企業文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業中起到巨大的作用，幫助企業不斷進步，基業長青。

案例60：世界上最著名的多元化經營企業就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當時德魯克提出了一系列嚴峻的問題，他問：“如果你當初不在這家企業，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對GE來說尤其發人深省。我們經營的行業是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業，那么企業有盈利這一個理由就足夠了。至于對業務方向進行調整，把那些利潤低，增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。”

正是在這些問題的啟發下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經營理念：數一數二戰略。

也就是：不同行業的各部門，必須達到行業的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業務都必須整改，出售或關閉。

越是多元化經營的企業，越需要資源的合理配置，要扶持優勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持做到行業里數一數二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業務和生產線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現數一數二戰略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構建扁平管理架構、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一CEO。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經營理念。

當然我們也要注意一個問題，那就是好的經營理念不一定就是合適的經營經念。核心經營理念一定要符合行業規律。

案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏。”甲骨文老板拉里·埃利森將這句話作為了他的經營座右銘。

甲骨文的核心經營理念是：戰爭營銷，搶占市場。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠遠不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎。”

甲骨文是研發銷售數據庫軟件的公司，軟件產品有一個特點，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從IBM的研究論文中發現數據庫軟件的遠大商業前景的。但IBM的商業信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數據庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產品的特點，在產品還不完善時，就要求業務員像戰爭中搶占制高點一樣，不惜一切去搶占市場，他對業務員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么。”

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數據庫軟件市場。后來，客戶漸漸發現了產品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產品。

大量客戶已經購買了甲骨文的數據庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養長大的。也許正是這樣的經歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極強。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對美國制造業的貢獻，就是創立了美國《破產法》的第11條。第11條是破產保護。

在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰斗機正在擊落一架架老式戰機。時髦戰機的機身上大書著甲骨文，而老式戰機則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個廣告則將IBM的標識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國制造業中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經常發表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術行業名氣很大，但對公眾來說，數據庫軟件是個深奧的領域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。

但借助于巴黎技術大會的一次發言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經結束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網絡的中心，“網絡電腦”進入網絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。

這樣的概念一經提出就引起了轟動。在參加瑞士達沃斯論壇的時候，埃利森發言說：“個人電腦消亡的時候已經來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數據庫軟件太貴了。我們需要廉價的數據庫。我們需要價格下降90%。”結果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費，就像你對付網景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現在，“網絡電腦”的設想就沒能實現過。

企業經營要堅守核心經營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業，所以麥肯錫的核心經營理念就是：專業精神。

麥肯錫的創始人馬文說：“最重要的資產莫過于良好的聲譽和人員的素質與專業水準。”

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產企業。開始他認為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發現這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

其實很多大企業之所以經營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業績都格外喜人。但當老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀。”

現代企業為什么要扁平架構，提倡坦誠精神？就是要減少中間環節、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強調走動式管理，張瑞敏也說：領導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現場了解情況，解決實際問題。

企業信息屏蔽的罪魁禍首就是企業的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領導喜歡的話講。特別對于一些可能是領導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結果就導致領導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業的經營管理中是十分重要的，而通常，企業領導人需要了解的關鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執行官們介紹打破企業層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業內部知識的搜索與發掘，從而幫助首席執行官更有效地開展工作。馬文發現，首席執行官在事關基本政策或戰略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關如何組織和經營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業公司了。

馬文給這個企業所需要的專業領域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關系和直接的利益關系；而咨詢專家的話，領導又愿意聽。

從此馬文就決定獻身于這個他所定義的咨詢行業。當時咨詢行業在美國給人的感覺好像有點歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業做成一項事業呢？

馬文談了在他早期的職業生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業水準就憑著那位執行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。

馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業的核心就在于專業性，要用專業知識幫助別人。

為了堅守專業化，馬文強調：“咨詢是一種專業，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性。”

為此麥肯錫還有幾個不成文的規定。

麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業方式不符。如果我們為自己的服務打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業標準的。”

麥肯錫堅持只與首席執行官直接合作。馬文認為跟下屬領導協作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業問題是麥肯錫專業精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經常接到企業的項目，為公司賺錢，但他幫助企業解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強調把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數一數二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業化的核心經營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發展的勢頭越來越好，分支機構已遍及全世界的主要商業區。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經營理念，核心價值觀。

安達信是會計公司，其專業精神不僅在于專業性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發現自己也可以從事咨詢行業，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業。

與會計行業崇尚的正直誠實不同，咨詢行業更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數據堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅使下，這種行為一發不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產。

堅守企業的核心經營理念，就要著眼于企業的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經營理念就是能長期符合行業發展規律的，企業所信奉的經營宗旨。在企業經營中要遵循規律辦事，就要找準行業經營的核心，堅守核心經營理念，一切工作都圍繞核心理念經營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。