第一篇：提高員工忠誠度用事業留人

【牛津管理評論-訊】當前企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。

1.0 頂一下

【牛津管理評論-訊】當前企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。市場經濟條件下，企業的優勢在于人才，人才作用的發揮首先在于人的忠誠，然后發揮才的作用。在一個普遍忠誠缺失的年代，企業想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業能夠長久健康的發展，但是無論是員工的主動忠誠于企業，還是被動忠誠于企業，都需要企業和員工的共同努力。

當前企業員工忠誠度較低的原因分析

1.企業重承諾，輕兌現。

廣東有一句俚語，叫作“牙齒當金使”，意思是說過的話算數，信譽已經到了可以當錢使用的程度。而信譽更是企業最需要積累和最需要保證的東西，但是從我們在網絡上、報紙上、新聞上都可以了解到，真正做到這一點的企業很少。在同事的離職原因中，有一半以上因為一開始公司許諾各種條件后來沒有兌現，甚至說之前答應的與后來實際施行的完全相反，因此才對企業產生不信任，進而對企業失望直至最后離開企業。這是企業員工忠誠度較低的一個原因。

2.薪酬設計不合理，難以彰顯公平性。

企業總想用最少的成本雇傭到最好的員工，這本來無可厚非，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據調查，薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當的比例，企業薪酬設計若不能達到公平、公開和公正，不能有效地激發員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實是企業的中堅力量，因為他們多數人是做著同一部門中最苦最累的工作，但付出的與得到的成不了正比，發展下去的后果勢必是員工的流失。

3.員工在企業內缺乏安全感。

“你要是不做，還有大把多人搶著做”、“你要是做不好，我就炒了你”這是中國很多企業內領導常常掛在口邊的幾句話。企業不能創造安全感，關注的僅僅是自己的利潤，特別是一些快速發展中的企業，這類企業在中國很多，且往往是連法律規定的福利、休息的權利都侵害，為了更多更快的賺取經濟利益而對員工的進行最大限度的使用，過度透支員工的精神和體力，并總以各種各樣的話語來傷害員工、脅迫員工，在這樣的企業、有這樣的領導，員工離職率低那才是怪事。

4.缺乏完善的用人機制。

《論語·季氏》中有這么一句話：“有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾” 意思是，一個國家或一個家庭中，不怕成員少而是怕成員分配不公平、不能各得其份，不怕財物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就沒有窮人，和氣相待人們就會聚集起來，上下相安就不會家破國亡。現在的用人機制也是

一樣，企業之間存在論資排輩的做法，或者是用人有內外之分，不能達到公平、公正、公開，每一個員工都認為自己的工作是最苦最累的，如果再沒有一個透明合理的用人機制，僅利用基于關系所建立起來的內部信任，自然對沒有類似關系的員工會產生不信任感，使之感覺到領導用人不公，我做的那么苦累卻沒有升遷，那當這份不滿慢慢積累的時候，這名員工的忠誠度也就不斷的在下降了，離職也就是遲早的事情了。

5.溝通渠道不暢通

信息的溝通非常重要，做企業的不知道自己的員工心里有什么意見，有什么需求，使員工感受不到今后的發展前景，見不到為員工制定個人培訓及發展規劃，也不公布企業的經營狀況，長久下去，這就使員工對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，認為自己是企業內可有可無的人，這也是造成員工忠誠度較低的一個原因。

從哪些方面改善呢？

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

(一)、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事(請他說明)，個人職業生涯規劃是什么等等。

(二)、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子(可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的)，讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

(三)、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研制出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

(四)、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方

國家在加大SA8000(社會責任標準)體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、做好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化(價值導向)、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強工作績效的輔導，提供必要的支持

工作內容對員工的忠誠也有一定的影響。工作太容易完成，會被看成沒有挑戰性，容易讓員工產生疲勞意識，認為沒有動力再做下去，因為做成什么樣子都無所謂了。對這類員工應該有意讓其能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們;工作如果很難達成，員工壓力太大，對其也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，年中或年終考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎?這就需要其部門的上司要多進行日常績效輔導。

工作績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為主管上司通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，因為每個員工都不可能什么都懂，什么都會，為了避免公司因員工不懂行而導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，必須在他的心理上提供必要的支持，不要讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式

即使很多企業老總不愿承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人;對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具;老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、制度規范化，規則透明化

“食有勞而祿有功，使有能而賞必行，罰必當。”企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，且所選的員工代表決不能是變相的“企業代表”，員工和員工代表必須是能真正代表員工自身利益的人，而不是企業指派的人。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面很多企業都搞了雙重標準：本地工價高于外來工;養老保險只交本地人;同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果;一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低于舒適區或高于舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡;高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、高薪但離職。因為當一個員工拿了過高的薪水，會有一種感覺，就是拿了高工資，要做出與工資相對應的事，不能犯錯，不能丟人。

2、自信過度。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、事業留人，股權激勵

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應采取的不同激勵策略。即企業初創期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要;企業深度發展期應采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略;企業穩定期或產業突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源于利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

八、打造誠信的企業文化

很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元;按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎?還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎?所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂范。

九、努力使員工人崗匹配

美國心理學家約翰?霍蘭德(John Holland)提出的個性-工作適應性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決于員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所選擇的工作和崗位相一致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作并取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業在安排員工的工作、崗位時，應考慮員工的氣質、性格、能力、興趣、愛好等個性特點，努力實現人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在滿足。

十、挖掘員工深層志趣

美國心理學家提默錫。巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯。沃德魯普(James Waldroop)提出了深層志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人們長期擁有的、由情感驅動的各種激情，完全超越了人們常規認識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起。

與員工流動密切相關的八大深層志趣分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、咨詢輔導、人員及關系管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅使著職業的轉換，當企業提供的工作與員工的深層志趣不一致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導致滿意度的下降和離職的發生。

深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種職業可以讓人們得到并保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉化為對工作的全身心投入。企業可以采用日常工作行為判定(主管在日常工作中關注員工對不同工作的喜好表現;讓員工回憶工作中真正感興趣的因素)和行為事件訪談法(讓員工講述真正有成就感的工作，通過專家追問的方式挖掘深層志趣)相結合的方式挖掘員工的深層志趣。基于深層志趣建立員工忠誠的要點有：根據深層志趣規劃職業生涯;根據深層志趣進行工作再設計。

十一、實施全面價值觀管理

通過全面價值觀管理來引導員工的價值觀，使其對企業認同，產生心理承諾。全面價值觀管理是指，把企業內引導員工價值觀的各種活動構成一個有效體系，以充分發揮員工的效率來實現企業目標。具體包括以下七個要點：①確立企業價值觀;②招聘和培訓要基于價值觀;③績效與薪酬體系要體現價值觀;④通過企業文化進行引導;⑤管理者要以身作則;⑥利用外部環境使價值觀品牌化;⑦對價值觀管理的持續評估和改進。

十二、離職挽留和離職面談

員工最傷心的是在企業干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。【牛津管理評論-oxford.icxo.com】

第二篇：淺談如何提高員工忠誠度

淺談如何提高員工忠誠度

內容摘要：員工忠誠度管理是一個系統工程，企業必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。

關鍵詞：員工忠誠度、馬斯洛需求層次理論、歸屬感、據調查發現，許多企業尤其是高成長性的中小型高科技企業共同面臨著很典型的一個問題，就是對于異常的員工流動率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調查數據顯示，60%左右的企業有一套相對穩定的招聘和甑選程序，但是不到20%的企業以后或正在建立嚴格的招聘評估程序；員工離職時，建立了面談記錄制度或對員工離職原因進行統計分析，基于分析報告著手改善公司內部留用人環境及管理文化的企業不足調查企業的3%。當今社會居高不下的員工“流失率”，迫使企業的管理者開始從過去單純關注個人技能，轉變為既關注個人技能，又關注忠誠度。

員工忠誠度對于企業的重要性

員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度,它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。員工忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上具有忠誠于企業的愿望，這種愿望往往是由于組織與員工目標的高度一致,組織幫助員工自我發展和自我實現等因素造成的。被動忠誠是指員工本身不愿意長期留在組織里，只是由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。

員工忠誠度的對企業管理的重要作用：

1．員工忠誠減少組織的人員置換成本

當員工的忠誠度降低時，就會對其為之服務的企業不滿，甚至選擇離開,從而引起員工流失。而企業為了填補員工離職的空白,又將重新招募、培訓新的員工，這期問還要冒著可能的生產率降低、新進員工無法勝任工作的風險，這樣就會形成置換成本和交替成本。

2．員工忠誠維系了員工與組織之間的穩定關系

在現代經濟發展中，員工會根據自身的個人的判斷不斷尋找適合自己發展的空間，人才流動成為一個普遍現象。企業作為經濟組織始終處于動態發展中，員工與企業之間的文字契約。并不能保證員工與企業之間穩定關系。要想維持這種長期穩定關系，就需要構建依賴和真誠的雇傭關系，培育并提高員工的忠誠度。

3．員工忠誠決定員工績效

員工是企業的基本成分，他們的熱情代表企業的士氣，他們的工作自覺性于潛移默化中體現企業的實力。員工忠誠將大大激發員工的主觀能動性和創造力．使員工潛在能力得到充分發揮。忠誠是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進的作用。企業每名員工的忠誠度提高了，企業競爭實力也就得到了提升。

4．員工忠誠增強企業的核心競爭力

在所有的的資源中，人力資源是最具活力的資源，科學地使用人力資源能幫助組織贏得競爭優勢。企業員工的創造性思維和勞動是企業發展的根本驅動力。組織的創新能力最終體現在員工的創新能力。但是這種能力的發揮還取決于員工的忠誠度。

任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。

針對不同階段的提升員工忠誠度策略

1.招聘環節——忠誠度‘過濾篩選’

招聘環節是員工忠誠度全程管理的起點，是一個員工進入企業的“過濾器”，會直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。首先，招聘人員應對到企業工作心存疑慮的人員認真對待，詳細了解其調動工作的頻次及真實原因，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，預先排除那些跳槽傾向較大的求職者對于企業今后的員工穩定起到關鍵作用。其次，在招聘過程中，不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度及改造難度等，可以將其列入面試考核的維度之一。最后，企業不能因為希望盡快招聘到合格的人才，而夸大其實際業績及發展前景，為求職者描繪出不能兌現的承諾，久而久之，員工會對企業失去信心，導致忠誠度降低。

因此企業在招聘環節需因事設崗、明確應聘資格并進行考察，合理利用試用期及轉正考評，與員工及時溝通，并保持誠信。嚴格的錄用考察機制能幫助雇主挑選出真正需要的人才，降低企業的人員流動率，從而降低企業的人工成本。

2.員工供職期——忠誠度的培養環節

事實表明，留住高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，她需要人力資源經理以及共同承擔人員管理職能的直線經理們卯足熱情在提升個人管理、領導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬身上，與他們保持良好的溝通習慣、建立批次充分信任的關系、引導他們學習并不斷地突破績效極限。

供職期是企業與員工聯系最為緊密，忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。根據馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現自身價值的需要，企業在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管

理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可缺少(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。

下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：

1.信息共享。

沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。企業加強內部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

2.員工參與。

員工參與企業決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。信訪制度、經理工作13等均是開展員工參與的有效方法。

3.團隊合作。

人的本質是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

4.渠道暢通。

“疏導善于阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。

(1)晉升渠道：員工發展包括縱向、橫向發展，企業應建立嚴格、公開、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業生涯的發展設計了合理的晉升制度；

(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕松、可信的企業文化中成長，提高對企業的認同感。只有在企業內部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。

3.員工提出離職期——挽回并完善忠誠度

當員工提出辭職時，管理者要快速做出反應，絕對封鎖消息，著手為員工解決困難挽回忠誠度。離職面談，主要目的是了解離職員工真正的離職原因（個人原因、組織內部原因、組織外部原因）以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

美國哈佛大學商學院教授凱佩里認為，任何企業的員工都可以分為三類：企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。在這里需要強調的是員工的挽留應以不傷害雙方最終利益為目的。對于特殊急需挽留的員工應制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證挽留的價值，避免二次離職。

4.員工辭職后——延伸忠誠度

員工提出離職一旦無法挽回，企業就因該以寬容和理解的態度對待。員工離職如果是由于對公司產生不滿，公司就要更加寬容。員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，只要領導人心胸開闊、眼光長遠、離職員工就仍然是公司重要的人力資源。他們可以給公司傳遞市場信息，提供合作機會；也可以介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；其三他們在新崗位上的出色表現也折射出公司的企業文化之光。所以善待離職員工、體現了企業的人文關懷，其實就是善待公司的在職員工，善待公司的今天，善待公司的未來。企業應該把善待離職員工堪稱是企業文化的組成部分而加以重視，并把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。

員工忠誠度管理必須從以上幾個方面努力，企業才能保持不敗之地，適應現代社會的變化。員工忠誠度的管理是一個系統工程，企業必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。

第三篇：如何提高員工忠誠度

如何提高員工忠誠度

員工作為一種資源，通過善待員工來提高他們的忠誠度。企業要有一套良好的人力資源管理體制，只有將心理學融入管理中，樹立起以人為本的思想來進行動態管理，才能真正調動起員工的積極性，提高其工作效率與忠誠度。

員工忠誠度的滑坡會導致企業員工“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘，踢開碗走人”的現象，而員工忠誠度的下滑帶來員工對企業、對工作持“做一天和尚撞一天鐘”的態度，更甚者導致企業優秀人才、優秀員工的大量流失，這是企業的損失。人才的流動不但使企業損失人才、損失了利潤，同時也給企業的整體效益帶來了負面的影響，因此提高員工忠誠度能穩定企業的優秀人才、優秀員工，從而降低企業人力資源管理的成本；能加強企業的競爭能力，使企業在行業競爭中取得優勢，使企業的發展有更鞏固的基礎，促進企業有良好的發展。

要想提高員工的忠誠度，管理者急需思考和重視的就是如何讓中層管理人員、員工在企業中能充分發揮其工作熱情及積極主動性、對企業產生強烈的主人翁精神，對自己的企業產生歸屬感，高度熱愛自己的工作。心理學研究表示，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。他們對自己的投入和產出的關系作出判斷，在一個投入（如努力、經驗、受教育水平和能力）的基礎上，對產出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）自覺或不自覺進行比較，當人們感到自己的產出——投入比其他人的產出——投入比不平衡時，就會產生不公平感，就會產生消極行為，當報酬、晉升公正地建立在工作要求，個人技能水平、社會工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意，產生積極的激勵作用。

企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著企業業績。隨風潛入夜，潤物細無聲。提升忠誠度，與更合理化、人性化的管理與分配、嘉獎制度的出臺是密切相關的。企業只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。

讓員工選擇喜歡做的事。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。企業可在內刊上發布空缺崗位信息，有意向的員工可以前去應聘，同時約定每年一次，設法調整部分員工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。也可借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。而人力資源部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。

給員工發展的機會。員工更愿意為那些能給他們以指導的企業服務。留住人才的上策是，盡力在企業里扶植他們。學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。企業可鼓勵員工攻讀學位，舉辦時間管理、專題演講等多種專業課程，通過拓寬員工基本技能，使他們更有服務價值。定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在企業的成長機會。

建立自我管理團隊。管理中要充分授權，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。既能保證員工一定的自主權，又能起到監督功能和協作功能，這種組織形式就是自我管理工作團隊。

創建心理契約型管理。心理契約指一套由員工個人持有的關于員工和組織之間互相認同的信念。例如，員工可能會認為他已經被企業許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為企業發展貢獻自己的精力、時間、技能和真誠。這是一種隱含的個性化、非正式的、知覺式的契約。在管理實踐中，要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠與企業忠誠完美結合。

第四篇：如何提高員工忠誠度

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如何提高員工忠誠度

【導讀】員工入職后是企業忠誠度培養的關鍵性時期。下面的四種方法可以幫助我們培養員工的歸屬感，進而提高員工對企業的忠誠度。

方法一：多管齊下

合理的人力配置、人性化的管理模式、輕松的工作氛圍、合理的薪酬、透明的晉升制度、適時的提供學習培訓機會，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。畢竟對于員工來說，良好的發展空間、能力的提升、自我價值的增值都是薪資以外，特別看重的歸屬因素。

方法二：參與決策

讓員工真實的感受自己在企業中的重要性，讓員工能夠參與企業的一些重要決策。企業要重視和關注員工的意見、心聲；為員工提供良好激勵措施，員工作為企業的資產，必定要實現資產增值。只要員工對企業有了歸屬感，自然忠于自己的企業和職業。

方法三：共享信息

員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

方法四：團隊中介

員工每天都要工作中，打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

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企業對員工的尊重和信任，是員工對企業表現出滿意度的標志之一。員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可或缺(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。

第五篇：如何提高員工的忠誠度

如何提高員工的忠誠度

許多企業和老板都非常重視員工的忠誠，但他們往往只知道強調員工對企業、對老板要忠誠，卻根本不知道如何提高員工的忠誠度。

一些企業和老板往往采取非常簡單粗暴的手段或高壓政策，脅迫員工忠誠，如一有發現誰不忠誠立即炒魷魚，又如給予重罰或處分，更有甚者則進行人身威脅等等。殊不知如此手段，只能表面上讓員工表現得好象非常忠誠，但根本不可能讓員工從內心對企業、對老板真正地忠誠，甚至還可能適得其反，使員工當面一套，背后一套，忠誠度反而更差。

為什么會如此事與愿違呢？原來許多企業和老板要求員工忠誠，卻根本不知道什么是忠誠和為什么忠誠。根據《現代漢語詞典》的解釋，所謂“忠誠”，是指（對國家、人民、事業、領導、朋友等）盡心盡力。我們所最熟知的忠誠，是每個人對自己父母的忠誠，對自己家鄉、國家、民族的忠誠，對事業的忠誠。為什么會對父母忠誠？因為父母有養育之恩，因為父母會為子女不惜獻出一切。為什么會對家鄉、國家、民族忠誠？因為家鄉、國家、民族是每個人都離不開的生活和成長環境，那里有他的記憶，有對他的關懷和愛護。為什么對事業忠誠？因為事業是自己的理想，是自己的奮斗目標。世界上沒有無緣無故的愛，同樣也沒有無緣無故的忠誠。（我們聽說過為國家獻身，為民族獻身，為革命事業獻身，卻很少聽說過誰誰誰愿意為某某某老板獻身。）

企業和老板要求員工忠誠，首先必須搞明白員工為什么要對你忠誠。員工對企業和老板的忠誠，不象對父母的忠誠天生而來。因為父母有天然的血緣關系，父母天生與他有恩。員工對企業和老板的忠誠，也不象對家鄉、對國家、對民族的忠誠那樣牢固。因為家鄉、國家、民族這樣的大環境他不可改變，家鄉、國家、民族長年對他的影響，早已侵入他的骨子里去了。員工對企業和老板的忠誠，更不象對自己事業的忠誠那樣執著。因為事業是他的追求，與他的人生息息相關，他可以為之付出一切。員工與企業和老板，大多只不過是簡單的雇傭關系而已，絕沒有誰離不開誰的道理。所以員工不可能象對待父母、對待家鄉、國家、民族、事業那樣對企業和老板有著天然的忠誠。員工對企業和老板的忠誠，需要企業和老板來培養。

培養員工的忠誠，提高員工的忠誠度，一靠培養員工對企業理念、價值觀和企業文化的認同。培養員工對企業理念、價值觀和企業文化的認同，首先企業和老板要樹立正確、先進的理念、價值觀和企業文化。企業理念、價值觀和企業文化不正確、落后，即使花再大的力氣，員工恐怕也難以認同和接受。TCL集團地處惠州，并不在大城市、中心城市，但為什么能夠吸引全國許多碩士、博士甚至出國留學生加盟并留下來？為什么能夠發展得這么快？應當說，TCL集團“為顧客創造價值，為社會創造效益，為員工創造機會”的企業文化，TCL集團董事長李東生的經營管理理念，得到員工的認同起了很大的作用。

培養員工的忠誠，提高員工的忠誠度，二靠培養員工與企業和老板的感情。企業和老板只有真誠對待員工，確保員工的合法權益，才能夠贏得員工對企業和老板的忠誠。如果企業和老板對員工太苛刻，肆意損害員工的合法權益，那么期待員工對企業和老板忠誠，實在是一相情愿。尤其在企業發展的初期或企業處于困境的時候，員工對老板的感情尤為重要。有的企業有的員工別的企業出再高的價錢也挖不走，與老板的感情就是其中最主要的原因。正如一篇文章中所說：“單相思的愛情會打水漂兒，企業家對員工不忠誠，就別想員工對你忠誠”。

培養員工的忠誠，提高員工的忠誠度，三靠提高員工待遇，花錢來“收買”忠誠。員工打工，從根本上來說，是為了賺錢，為了謀生和發展，沒有任何人是為了給哪個老板盡義務。如果企業和老板不了解員工的愿望，不幫助他們實現賺錢、謀生、發展的愿望，而只想著企業和自己如何賺錢，如何發展，不顧員工的需求和利益，那么員工根本不可能對企業和老板忠誠。香港富豪李嘉誠的公司高級行政人員流失率低于百分之一，在過去十至二十年中是所有的香港大公司中最小的。談到有什么降龍伏虎之策，李嘉誠說：“第一，你給他好待遇；第二，你給他好的前途，讓他有一個責任感，你公司的成績跟他百分之百掛鉤的。”如果不是這樣，李嘉誠也留不住人才，企業也不可能做的這么大。

培養員工的忠誠，提高員工的忠誠度，四靠提高員工對企業和老板的滿意度。員工對企業和老板的忠誠度，是與員工的滿意度緊密相關的。員工對企業和老板沒有足夠的滿意度，就不可能有很高的忠誠度。只有提高員工的滿意度，才能同樣提高員工的忠誠度。某些企業和老板往往把自己與員工對立起來，卻又期望員工對企業和老板保持高度的忠誠，實在是癡心妄想。華為公司的發展成就成為中國民營企業的奇跡，這與華為和任正非對待員工“向雷鋒同志學習，但絕不讓雷鋒吃虧”、“絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！”的態度是分不開的。

為什么大多的私企老板都把企業辦成了家族企業？歸根結底是因為家族成員的忠誠度比較高。那么為什么家族成員的忠誠度比較高呢？歸根結底也是因為上述幾個方面的原因。首先，家族成員由于與老板有著同樣的家庭背景，同樣的成長環境，受到同樣的教育，所以也有著同樣的理念、價值觀和文化，容易認同企業和老板的理念、價值觀和企業文化；其次，由于血緣、地緣的關系，家族成員與企業和老板有一條無形的感情紐帶，把他們緊緊地聯系在一起；再次，家族成員往往能夠獲得比其他企業更好的待遇（包括遠期期望值）和更大的好處，他們的利益和目標與企業、老板的利益和目標是一致的；最后，這些家族成員往往在私企中以主人自居，有一些外人無法獲得的特權，可獲得在其他企業或在公平條件下難以獲得的待遇、地位、尊嚴等等，甚至許多人是小材大用，所以他們的工作滿意度非常高。正是由于這些原因，所以家族成員的忠誠度當然比較高。如果沒有這些因素，同樣可能父子反目，兄弟失和，夫妻分裂。相反地，如果有了這些因素，就是沒有血緣或親情關系，同樣也能贏得很高的忠誠度。如三國時期的劉備，就贏得了諸葛亮、關羽、張飛的忠誠。

隨著社會的發展，人才流動在加快，企業也很少實行終身雇傭制，所以企業和老板也要對忠誠有正確的理解。企業和老板與員工是勞動合同關系，而不是人身依附關系，所以員工只應當對勞動合同忠誠，嚴格遵守勞動合同規定，應當對工作職責、對崗位責任忠誠。員工們沒有必要和義務也不可能對老板個人無限忠誠。企業和老板絕不能要求員工象太監對皇帝一樣每天二十四小時都畢恭畢敬、無微不至地侍奉著他們。

一些企業和老板要求員工對企業和老板忠誠，而且是無條件地、無限地忠誠，實際上這是不可能的。企業和老板對員工只是支付一定數量的薪水，購買員工一定勞動時間和一定勞動質量的勞動力，而不是購買勞動者人身。老板也好，員工也好，都應明白這個道理。

一些企業和老板自恃自己所處的優勢地位，往往要求員工不分時間、不分場合、隨時隨地都要保持對老板的絕對忠誠，唯老板馬首是瞻，唯老板之命是從。更有甚者，個別老板動不動對員工張牙舞爪，頤指氣使，毆打辱罵。這是典型的私欲膨脹、個人崇拜、帝王思想在作

怪。這樣的企業和老板只能獲得那些“走狗”、“奴才”的忠誠，而不可能從根本上獲得員工的忠誠，更不可能獲得高級人才的忠誠。

員工只要在自己的工作職責內，在自己的工作時間內保持對勞動合同、對自己的職責的高度忠誠，兢兢業業、一心一意完成自己的工作任務，這就足夠了，這才是職業化的忠誠，這就是最好的員工。我們不僅需要向員工灌輸這種意識，同樣，更需要向老板和企業高級管理人員灌輸這種意識。

現在，我們經常聽到一些老板感嘆員工的忠誠度有問題，甚至還有人把這總結為什么老板的“忠誠風險”。在我看來，這是“狗屁風險”！有的老板給員工連一紙《勞動合同》都不敢簽，以便自己隨時隨意說了算，這樣的老板值得對之忠誠嗎？！