第一篇：如何提高知識型員工的忠誠度

如何提高員工忠誠度

能源與安全工程學院工業工程系09132班陳久林

【摘要】

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。為什么企業如此短命呢?那就是企業文化。企業文化是企業在長期的實踐的活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。而強有力的企業文化可以使員工形成共同的道德規范和價值觀。但是在中國大部分企業都沒有把自己的企業文化的貫穿于生產、管理和經營當中去，只是喊喊口號而已，不重視和提煉定格企業文化，沒有營造出忠誠的企業氛圍以引導和鼓勵員工的忠誠。因此中國企業短命現象歸根結底是人才的流失。提高忠誠度，與合理化、人性化的工作環境和薪酬、管理制度有關。

【關鍵詞】員工忠誠度心理契約

【正文】

企業中的員工有基層員工、中高層的管理層。在提高員工忠誠度的時候，企業不可能同時兼顧到每個不同階層和類型的員工。因此我將員工分為四種(如圖一所示)。專業技能和能力雙高的員工(中高層的員工)是企業最迫切需要的提高其忠誠度的員工。只有留住他們，企業才能在競爭日益激烈的全球市場上存活下來，同時為企業發展提供必要的人力資源。

.一.員工忠誠度的內涵

中國傳統的忠誠觀蘊含著許多優秀的思想原則。首先它弘揚高尚的情操，推崇為社會正義而獻身；其次，它強調忠誠的合理性，主張忠誠雙方道義上的平等；同時，在世俗的忠誠觀中，也賦予了忠誠者理性和自主選擇的權利。

而西方哲學中有關“忠誠”的理智準則，1908年哈佛大學哲學教授喬西亞·羅

伊斯（Josiah Royce）出版的《忠的哲學》。他指出忠誠自有一個等級體系，也分檔次類別。處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，位于頂端的是對于一系列價值和原則的全身心奉獻。他還認為忠誠本身不能以好壞來評論，可以而且應該加以判斷的是人們所忠于的原則，正是依據對這些原則的忠誠程度人們才能斷定是否以及何時應該中止對一個人或者團體的效忠。

在當前市場經濟條件下，員工對企業的忠誠度并非是要求一個員工一輩子在企業內工作，而是要求員工遵守與企業內的勞動合同等已經簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業服務，并作出自己的貢獻。這樣的員工就是一個忠誠于企業的、將規則、守信譽的好員工。即所謂員工忠誠度就是指員工按照與企業的協議約定，信守承諾，愿意在協議期內繼續為企業服務并為企業發展作出貢獻的言行表現。應當說這是最適合于我國目前實際狀況的定義，無論是企業還是知識員工本人都容易接受，并且符合市場經濟守信用、講道德這一內在的規則要求。我們可將員工忠誠分為四類(如圖二)。

二.我國企業員工忠誠度低的原因分析

首先，我國的的社會環境在改變了。我國正處于社會轉型時期，市場經濟體制不斷完善和發展。引起人們道德觀念、行為、思維方式發生變化以至于過分強調物質利益，導致對信仰和精神追求淡漠，社會出現貶抑精神價值傾向和道德滑坡的現象。如近年來相繼發生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“彩色饅頭”、”小悅悅” 云南晉寧縣的“躲貓貓”事件中看守所的聲明、杭州“5〃7”飆車案中交警的速度通報等事件。這些都可以反映出現階段的人們的價值觀念出現了巨大的迷茫，人們的心態處在浮躁與短視之中，講究規則、講究承諾的市場經濟條件下的價值觀念還沒有充分形成。在這樣的一種社會轉型期中如果沒有正確的輿論導向，人們自然會根據自己眼前利益的最大化來做出自己的決策。

第二，我們可以將員工忠誠用博弈論的經典模型囚徒困境來解釋，在博弈論中我們認為自然人是經濟人或理性人為了達到自身的最大利益，而展開的相互爭斗的行為表現。根據該搏弈理論，我們可以把企業與員工之間可以看成是進行搏弈的兩大主體。企業和員工的選擇忠誠和不忠誠的收益的多少如圖三矩陣所示。下表說明如果企業忠誠，員工不忠誠，那么企業的收益為1，員工為5；反之，如果員工忠誠，企業不忠誠，那么企業的收益為5，員工為1；由于擔心別人對自己不忠誠，而讓自己蒙受巨大的利益損失，雙方都有可能采取“不忠誠”策略，這也叫納什均衡，相對于其他策略組合，它是一種非效率的均衡組合，雙方的收益各為2；雙方如果都采用合作策略都選擇了“忠誠”，這時雙方的收益各為4。容易看出，不論對方選擇什么策略，不忠誠都是自己的最優方案。所以(不忠誠，不忠誠)是博弈的納什均衡。在不考慮其他情況的情況下，從理論上我們可以得

出不忠誠的將是員工的最佳選擇。

第三, 相關法律制度建設還嚴重滯后。我國市場經濟建設到目前為止已經有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關的“人才流動法”，人才的流動現在更多的是套用一般勞動力的流動，在企業內普遍使用的是《勞動法》、《勞動合同法》，而實際上我國的現實狀況是“人力資源極為豐富，人才資源高度稀缺”，“稀缺資源”和“過剩資源”大家都用同一部法律法規來調節市場行為，往往就難免為顧此失彼。一個最明顯的事實就是對于“過剩資源”的普通勞動力來說，在市場上確實是屬于“弱勢群體”，他們的基本權益急需加強保護；但另一方面對于“稀缺資源”的知識群體來說，他們有是市場上的“強勢群體”，他們經常被獵頭公司所光顧，時刻面臨著跳槽的誘惑；企業老板動盡腦勁想留住的就是他們。我們用同一部法律去規范所有人的行為自然就會顧此失彼。比如在去年12月下旬新提議的勞動合同法草案中，好不容易提出了明確的“競業限制”的有關規定，但還是遭到了許多人的反對，而這在成熟的市場經濟社會是一項基本的法律規則?？梢?，“不忠誠”、“不誠信”行為在我國社會的存在不但有社會土壤，并且還有法律上的“土壤”。

三.提高員工忠誠度途徑

1．由于基層員工的流失對企業的影響不大，從另一方面來說，基層員工流動對于企業有一定的好處，他們可以給企業新的技能、文化和觀念。這里我們主要討論的是中高層員工(知識型員工)。我們可以從馬斯洛的層次需求理論的角度來解決這個問題。馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。對于這些人才可以假定他們在工作中需要得到的是尊重和自我實現的需要。首先，我們當然付給他們的最終報酬應該是公平與有效率。雖然我們認為在這各層次的員工對薪酬的要求不是很苛刻，公平是對過去績效的酬謝，而效率可以看做是對未來的創造更好績效的鼓舞。除此之外，我們可以從三個C來考慮這個問題:選擇(choice)、協作(collaboration)和內容。選擇，致員工應該能夠參與同他們日常工作相關的決策；協作，指為了更好地交流思想以及創造相互支持的環境而團隊建設的需要；內容，致員工按照規定需要完成的任務。如赫茲伯格所說，”如果你希望員工因工作完成出色而得到獎勵，那么首先給他們一份好的工作吧?！?/p>

2．確定忠誠度為招聘期選擇人才的導向

員工招聘，是企業與應聘者的“第一次親密接觸”，這個時期所選拔出來的新員工將進入與企業共同發展的職業生涯。既然企業都希望得到忠誠的員工，那么

在這個環節中企業就應當以員工忠誠度為導向來選擇人才。

（1）排除潛在跳槽傾向大的應聘者；

（2）注重以價值觀取向為選人依據；

（3）以誠信為原則保證雙方的信息交換真實可靠。

3.塑造以人為本的企業文化

以人為本的企業文化強調以人為中心的管理, 即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性, 以最大限度挖掘人的潛能, 來更好地實現個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業文化, 企業文化特性怎樣才能體現以人為本, 這需要企業必須樹立“以人為本” 和“人高于一切” 的價值觀, 認真處理財力資本和人力資本的關系, 把員工看成是企業最重要的資產, 尊重其個性和才能的發揮;鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的知識型員工參與決策活動, 以求得知識型員工對企業決策的理解;重視聽取他們的意見和建議, 使知識型員工在心理上對企業產生歸屬感, 主動接受企業的約束, 最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務;并要對企業中人的需求進行深入細致的研究, 關注他們的需求, 滿足他們的需求。

4.雙重職業提升途徑激勵法

在知識員工當中, 一部分人希望通過努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此, 組織應該采用雙重職業提升途徑的方法, 來滿足不同價值觀員工的需求。微軟公司就是采用雙重職業提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才, 微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法, 但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位臵而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的, 這樣, 職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑, 承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時, 為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性, 微軟還在每個專業里設立起”技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能, 也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批, 并與報酬直接掛鉤。

5.給員工發展的機會

對于員工來說更愿意為那些能給他們以指導的公司服務。留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。在信息市場中，學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可?；萜展驹试S員工脫產攻讀更高學位，學費100％報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。正如諾基亞中國有限公司的人事總監嚴金坤所說：“人才希望不斷地發展，公司有發展空間，他就會留下，沒有就會離開。要留下他們就要給他們一個發展機會，讓他們看到確確實實的前途?！敝Z基亞公司也正在實施“投資于人”的計劃，定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在公司的成長機會。

6.創建心理契約型管理

心理契約指個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。即組織成員與組織間交換關系和相互責任的一種心理期望。例如，員工可能會認為他已經被組織許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。這是一種隱含的個性化的、非正式的和知

覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實踐中，當員工感到組織沒能履行心理契約或心理契約遭到違背的時候，常常會通過降低工作努力來保護自己的利益，從而在心理上實現交換關系的平衡。在這種情況下，員工大多會產生消極的情緒，甚至消極的行為，對組織和員工自身造成傷害。因此要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標。最終在管理方法與精神上都達成了協議，并通過不斷構建新的心理契約，來激勵員工，提高員工的工作積極性，才能真正促進員工的滿意度和忠誠度管理。

【參考文獻】

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4.孫恩棣.生活中的博弈論.北京: 京華出版社，2006.8.5.施恩.職業的有效管理.北京 :三聯書店，1992年6月

第二篇：淺談如何提高知識型員工的忠誠度及相關措施

淺談如何提高知識型員工忠誠度及相關措施

摘 要：隨著以高科技和信息為主體的新興產業的逐步興起，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才。他們是知識的載體，知識的創造者，也是信息的使用者，更是企業發展中必不可少的生產要素。如何留住知識型員工已成為企業成敗的關鍵。對知識型員工忠誠度的管理已成為知識經濟時代企業管理的重要課題。本文通過對我國知識型員工工作積極性不高且大量流失，忠誠度普遍下降這一現狀，提出如何提高知識型員工忠誠度的相應措施，加大民營企業應對市場的競爭力。

關鍵詞：知識型員工 提高 忠誠度 措施

目 錄

一、前言.....................................................................................................................................1

二、知識型員工的忠誠度................................................................................................1

（一）知識型員工的定義........................................................................................1

（二）知識型員工的特點........................................................................................2

（三）員工忠誠度的本質........................................................................................2

（四）員工忠誠度對企業和個人的意義........................................................2

三、知識型員工忠誠度的現狀......................................................................................3

（一）頻頻跳槽.............................................................................................................3

（二）兼職兼薪.............................................................................................................3

（三）缺乏責任.............................................................................................................3

（四）員工腐敗.............................................................................................................4

四、造成影響員工忠誠度下降的原因......................................................................4

（一）薪酬設計不合理.............................................................................................4

（二）用人機制不完善.............................................................................................5

（三）溝通渠道不暢通.............................................................................................5

（四）員工不滿足現狀.............................................................................................5

（五）社會環境方面...................................................................................................6

五、提高知識型員工忠誠度的措施...........................................................................6

（一）制定合理有效的激勵政策........................................................................6

（二）企業應謹慎裁辭員工...................................................................................7

（三）重視員工職業生涯管理..............................................................................7

（四）建立良好的溝通渠道...................................................................................8

（五）強化企業文化建設........................................................................................8 結 論.........................................................................................................................................10 參考文獻...................................................................................................................................11 致 謝.........................................................................................................................................12

淺談如何提高知識型員工的忠誠度及相關措施

一、前言

進入知識經濟時代，企業之間的競爭越來越表現為人才資源的競爭，掌握各種高級管理知識和先進技術的人才已經成為各企業競相爭奪的對象?！叭瞬拧备嗲闆r下是指“知識型員工”，企業大廈的建構的支柱就是由知識員工所組成的。知識員工一般處在企業內的中高層面，因此，如何提高知識員工對企業的忠誠度就顯得日益的重要。具有高忠誠度的員工對企業的發展具有重要作用。他們以企業的發展為己任，與企業同甘共苦；為企業的發展獻計獻策，對企業不離不棄；他們具有不斷開拓和創新的精神，能夠幫助企業在千變萬化的市場競爭中保持優勢地位，并為企業創造巨大財富。而目前，企業員工忠誠度不斷滑坡現象已經十分普遍，如何贏得員工忠誠，提高員工的忠誠度，減少員工流失是越來越多企業管理者所關心的問題。在這種環境下，企業要求生存求發展必須要意識到員工的重要作用，并重視對員工忠誠度的培養。

二、知識型員工的忠誠度

（一）知識型員工的定義

“知識型員工”最早是由美國管理大師彼得·德魯克在1959年其《明天的里程碑》這本著作中提出的，他對知識型員工的定義是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，并認為21世紀管理的最大挑戰在于如何提高知識工作者的生產率。本文中的知識型員工是指受過系統的專業教育，具有

[1]較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，具備從事生產、創造、擴展和應用知識的能力的員工。

（二）知識型員工的特點

庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”相比較于普通的技術工

[1]人，知識型員工呈現出了更多樣化的特點。比如個人素養上，普遍是高學歷，擁有知識資本，具有較強的專業技術素質和個人修養；心理上追求自我價值的實現，重視精神激勵和成就認可；工作上喜歡獨特的個性化和創造性，不喜歡被命令指揮，抵觸所謂的官僚化管理，敢于挑戰傳統權威。

（三）員工忠誠度的本質

基本上學者都認同忠誠度這樣的定義：員工為企業經營目標的實現而持續付出一種不求回報和無私的行為表現。但從理論角度講，員工的忠誠行為是基于生理或心理平衡需要而產生的，而不是“毫無私心，不求回報”的表現。根據法國社會學家、哲學家孔德的理論，員工天生就既有利己又有利他的動機，員工的忠誠是利用利他的情感來控制利己、自私的本能。[1]

忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。日本企業明確提出用人的基本原則是“忠誠第一，能力第二”、中國企業用人講究“德才兼備”、西方企業用人注重“價值觀認同”，其實質都是強調員工對組織、對企業的忠誠。[2]

（四）員工忠誠度對企業和個人的意義

對企業而言，高度忠誠的員工是企業最寶貴的資源，是競爭的天平上分量最重的砝碼。它是企業發展保障，減少企業的人員置換成本，提高生產和服務效率，增強企業的核心競爭力，影響著一個企業的凝聚力。對員工而言，員工忠誠決定了員工的工作績效，有利于員工的職業穩定與發展，其本質也是員工品質的優良表現。所以企業每名員工特別是知識型員工的忠誠度提高了，企業競爭實力也就得到了提升。

三、知識型員工忠誠度的現狀

如今，種種跡象表明,知識型員工忠誠度下降已經是不爭的事實，主要體現在以下幾方面：

（一）頻頻跳槽

在我國，特別是在90年代以后，知識型員工頻繁跳槽的現象已非常普遍。這是知識型員工忠誠度下滑的最主要表現。據經濟學人集團對亞洲一些國家和地區企業的研究，目前新加坡和香港的企業知識型員工流動率每年在20%，泰國為14%，菲律賓為13%，中國企業則超過12%，在14%—27%之間，普遍比10年前有[3]較大幅度的提高。相比于過去穩定的工作狀態，現在知識型員工憑著其獨立性、創新性、發展性，擁有跳槽的資本和主動性。且在現今物欲橫流的社會環境下，許多人對名利對物質的追求越來越高，缺乏忠誠度的知識型員工在企業中處于準備離職狀態，只要員工在各方面得不到滿足便容易拂袖而去，另謀高就。

（二）兼職兼薪

現今，員工兼職已成為一種流行。據某網站統計顯示，有60%的企業員工有兼職，并且一周花5至10小時在兼職上。[3]一個人往往掛上多個頭銜，在多個公司、組織都擔當了不同的職務，學歷越高這種現象發生的機率越大，尤其是知識型員工。在工作時間 “掙外快”，必然會影響本職工作的質量更何況人的精力有限。工作質量的下降必定會影響企業的正常運作與發展。如果在兼職過程中，做出有損企業形象的事情，將會給企業帶來一些不必要的麻煩。

（三）缺乏責任

現在的知識型員工計較個人與企業之間的利益,缺乏對企業的奉獻精神，缺乏高昂的斗志與工作熱情，工作時不能夠專心致志，他們僅僅把在企業工作視為換取飯碗、維持生計的一種方式。有些在公司工作了幾年的老員工遇事就躲、推、煩，對上不服管束，對下我行我素，當一天和尚撞一天鐘，很顯然責任心嚴重缺

乏。隨著產生的惰性心理不僅使自己和其他員工的士氣低落,表現不了為企業付出智慧和體力的那種忘我精神。

（四）員工腐敗

現今企業員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發財致富的捷徑，企業中常見的表現形式主要為采購腐敗，包括物資和服務采購、延伸出去還能包括人力招聘，如采購的虛報價格虛報數量虛報品質、做假賬、挪用公款等等。更嚴重的是對企業內部的情報不夠重視，故意私自泄密，或充當商業間諜，造成企業知識產股權資本流失，影響企業競爭優勢的保持。腐敗現象的滋生，導致了企業文化的扭曲，更是對企業經營的一種腐蝕。

鑒于這種種現狀，我們有必要分析知識型員工忠誠度下降的原因，以求得出提升知識型員工忠誠度的有效措施。

四、造成影響員工忠誠度下降的原因

（一）薪酬設計不合理

知識型員工不同與普通員工，他們的價值很大一方面體現在薪酬。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，相對應的，經濟上的投入就比普通意義上的員工較多一些，高投入自然追求高產出，或者說高回報，所以會在薪酬上要求較高。根據調查，[5]薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當的比例。薪酬設計不合理表現在（1）職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎（2）薪酬的確定沒有基于能力與績效（3）沒有一套合理的薪酬體系，實行的是談判工資（4）職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一。企業薪酬設計若不能達到公平、公開和公正，不能有效地激發員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實是企業的中堅力量。

（二）用人機制不完善

企業過分看中頂尖人才，從外部招聘時只注重學歷而忽視了能力和道德水準。在選拔人才過程中，往往缺乏透明度，搞暗箱操作，缺乏公正公開的選拔，常常講究論資排輩，而能力強、知識全面的新人常因經驗不足而得不到重用。在人才使用上，不能完全做到人盡其才、才盡其用，不委以重任，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發展空間。員工進入企業后,企業未能根據員工的個人條件和背景,由員工和企業人力資源部門共同協商,為員工在企業的發展制定計劃和路線,幫助員工開發各種知識與技能,提供實現個人專長的機會,鋪設職業發展的階梯,使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上,盡量使其所長與公司所需一致,使員工有明確的發展方向。正因為如此，最終導致知識型員工的大量流失。

（三）溝通渠道不暢通

溝通非常重要，不論是企業信息的溝通還是領導與員工之間的溝通的。若企業長期不公布企業的經營狀況，使員工感受不到安全感和今后的發展前景，長久下去，這就使員工對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是造成員工忠誠度較低的一個原因。另一方面，隨著社會文明程度的提高，知識型員工在工作中追求情感需求的趨勢越來越明顯，而管理者往往因溝通不當而忽略了對知識型員工在情感上的關心和理解，沒能滿足其情感需求。

（四）員工不滿足現狀

馬斯洛在《需求層次理論》中指出，每個人都潛藏著五種不同層次的需求，在不同的時期表現出來的對各種需求的迫切程度是不同的。當較低層次的需求得以滿足后，就會隨之產生高一層次的需求。教育水平較高的緣故，知識型員工

[4]大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，廣泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。因此知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。他們渴望充分展現個人才智，實現自我價值。當這些都無法滿足時，員工失去對企業的信心，自然忠誠度也下降了。

（五）社會環境方面

隨著中國市場經濟的發展,國內企業越來越專業化和國際化，許多“打地洞、挖墻腳”的獵頭公司悄然興起而且把目標放在企業炙手可熱的知識型員工身上，無形中增加了知識型員工的跳槽率。其次，我國市場經濟建設到目前為止已經有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關的“人才流動法”，只是明確提出要進一步消除人才流動中的各種限制，促進人才合理流動。那必然導致企業間人

[5]才爭奪必將更為激烈。最后，社會輿論除了媒體輿論之外，還有很重要的方面就是人們在日常生活中的輿論監督。如果“不忠誠”和“不講信譽”的行為能引起人們的普遍反感和一致指責，那么，這種行為就沒有其存在的社會土壤。

綜上所述，知識型員工忠誠度下降的原因是有據可循的，不僅是員工自身和企業的原因，更有社會因素的原因。故針對上述種種原因，企業應該積極地作出相關應對之策。

五、提高知識型員工忠誠度的措施

（一）制定合理有效的激勵政策

正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。而激勵的方法有以下方面：（1）薪

[6]酬激勵。薪酬永遠是被知識型員工重視的因素之一?？勺冃元劷鹋c基本工資相結合，這樣的薪酬度有助于鼓勵知識型員工通過努力工作獲得更多的回報,對增強忠誠度有積極作用。（2）股權激勵。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。（3）員工福利激勵。適當的小規模的員工福利激勵能使員工發現自己工作的樂趣和價值，得到一種

滿足感,如提供放假時間或額外的假期；頒發帶有企業標志的裝飾紀念品；設立一個公告板，張貼被獎員工的照片等等。

（二）企業應謹慎裁辭員工

企業裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業應對財務危機、發展瓶頸以及戰略調整、體制改革等等，企業需要大規模裁員；一種是內因，個別員工的工作能力或是工作態度不適應企業的要求，被企業辭退。員工就好比種子，是企

[7]業生根發芽的基礎，也是企業擴大強壯的保障，沒有員工，哪里有企業的發展。特別是面對為企業付出辛勤勞動的員工，奉獻青春汗水的員工，更不能說裁員就裁員，而是在盡可能保障企業成本運作的同時，盡量少裁員。而且企業裁掉20%的員工僅會使成本下降3%，從長遠來看，一旦經濟恢復之后，企業就需要對員工的招聘、培訓等進行大量投資。對于由于員工自身的問題而被辭退，企業應該之前先給予提醒忠告，令其改正工作態度，而不是動輒裁員。這也體現了一個企業的人文關懷。

（三）重視員工職業生涯管理

職業生涯管理是企業為了不斷增強員工的滿意感并使其能與企業組織的發展和需要統一起來而制定和協調有關員工個人成長、發展與組織需求和發展相結合的計劃的過程。知識型員工有較強的成就感，他們希望得到企業的重視，渴望企業能夠給予提升專業技能的培訓機會，如崗位培訓、脫產培訓、參加專題討論、學術會議、出國深造等方式。對于知識型員工來說，即便是企業最優秀的人才，[8]也需要不斷地學習和進步，為自己積累更多的知識資本，為更加復雜、更高層次的工作做準備，以便使個人職業生涯得到更好的發展。因此，企業應該重視為知識型員工提供培訓機會，使他們有機會實現自己的抱負與人生價值。通過為員工進行職業生涯的規劃，一方面增強員工的工作成就感、工作滿意度及對組織的忠誠度，防止組織內優秀人才的外流；另一方面也帶動組織自身的發展和壯大并為員工營造“穩定”的工作環境。另外，企業應該給優秀的知識型員工提供施展個人才智的空間和權利，使企業成為優秀知識型員工施展才華的舞臺。在這樣一個

舞臺上，知識型員工能夠最大限度地發揮自己的才能，展示自己的才華，實現自己的抱負，這對于企業與知識型員工的博弈來講，是一種最好的雙贏結局。

（四）建立良好的溝通渠道

在一個組織內部，溝通渠道可分為兩種，一是正式溝通渠道，一是非正式溝通渠道。正式的溝通渠道是由組織內部明確的規章制度所規定的溝通方式，主要包括組織系統發布的命令、指示、文件等等。而非正式渠道是由組織內部成員的感情和動機上的需求而形成的。這種“情感溝通”主要包括兩部分：一是企

[10]業和團隊領導人經常和自己的骨干員工、基層員工溝通、交流，給予員工關心、指導，增強員工對團隊、對領導的凝聚力和向心力，客觀上也是提升了員工的忠誠度。二是企業和團隊內部形成有效充分有效的溝通機制，上層領導認真聆聽員工聲音、親身接觸一線員工，對員工反饋上來的問題和建議及時回復、解決、采納等，真正打造一支強力團隊，使每個員工都以加入該團隊為榮。溝通有利于知識型員工的情緒表達，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并能滿足員工的社交需要。同時，良好的溝通環境還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。

（五）強化企業文化建設

所謂企業文化是指組織在長期的生存和發展中形成的為組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。企業不能被動地等待員工主動忠誠，[11]應從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養企業所需要的忠誠度。構建科學、強勢、穩定的企業文化，有利于引導員工認同組織的價值觀，進而與員工構建共同愿景與使命感。因此從以下三方面來構建：（1）強化企業經營理念。理念對人有凝聚作用，并使人產生一種歸屬感。它關系到企業將是什么樣的組織，企業的遠景目標，以及企業將樹立怎樣的公眾形象。理念有指導人的行為的作用，在企業的理念指引下，調整員工的個人需求使之與企業的遠景目標一致，形成企業發展的強大推力。（2）樹立“以人為本”的企業價值觀。企業應清楚認識到人才是企業最重要的能不斷開發的資源，在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點，而應將人力看成是企業的資本科學的開發、使用這種具有創造性的資源，為企業創造財富。（3）以誠信為凝聚力。誠信是企業生存、發展之本，企業內部良好的人際關系必須基于誠信來建立。這種價值觀一旦形成，就會在企業中產生強大的聚合力，能夠促進員工大膽地去創新、奮進，從而持續地增強企業參與競爭的優勢。

另外，企業管理者個人魅力、員工和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。

結 論

企業的競爭就是人才的競爭。知識型員工對處于知識經濟時代的每個企業都是重要的，面對知識型員工忠誠度下降的問題，我們應從薪酬激勵、人文關懷和職業發展規劃等方面對知識型員工進行管理，堅持“以人為本”，充分發揮知識型員工的積極性，來盡量提升知識型員工的忠誠度，以提升整個企業的市場競爭力，達到人企互利的效果。

參考文獻

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感謝我的論文指導老師悉心細致地給我提出各種意見和建議，使我受益匪淺，讓我得以完成論文。感謝周圍的同學，是她們的及時指點和交流，讓我有了方向感，也是她們及時給了我一些意見，讓我得以避免犯一些錯誤，按時按質完成畢業論文的寫作，在此一并表示感謝！

201212

李億軍 年4月1日

第三篇：如何培養知識型企業員工忠誠度范文

如何培養知識型企業員工的忠誠度

知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統的勞動者，因為他擁有最有價值的資產－－知識?，F代管理大師彼得?杜拉克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統的生產要素――土地(即自然資源)、勞動和資本雖沒有消失，但已經變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統的生產要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業的足夠重視。

知識員工具有很強的創新能力，他能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。然而，知識員工的能力要在企業里發揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業的發展不會發揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業的發展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術等商業秘密；錯過或痛失有利商機；誤導企業經營者做出錯誤決策等。而即使不發生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業的忠誠而離開企業，造成企業的人才流失。

那么，作為企業應在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

一、下放決策權

由于三點原因管理者應該下放決策權：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。

然而，下放權利并非放任自流，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以隨時在家與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免管理失控現象發生。

三、工作富有挑戰性

與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。

四、雙重職業途徑激勵法

在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

五、實現無縫溝通

溝通對于企業提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；

管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利于知識員工的情緒表達。對于知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

六、關心員工

關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題，在現實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業應該關心知識員工的健康狀況。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業干了?！敝艺\度之高，令人贊嘆。

其次，企業應關心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務性企業。這樣，公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。

第四篇：淺談如何提高員工忠誠度

淺談如何提高員工忠誠度

內容摘要：員工忠誠度管理是一個系統工程，企業必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。

關鍵詞：員工忠誠度、馬斯洛需求層次理論、歸屬感、據調查發現，許多企業尤其是高成長性的中小型高科技企業共同面臨著很典型的一個問題，就是對于異常的員工流動率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調查數據顯示，60%左右的企業有一套相對穩定的招聘和甑選程序，但是不到20%的企業以后或正在建立嚴格的招聘評估程序；員工離職時，建立了面談記錄制度或對員工離職原因進行統計分析，基于分析報告著手改善公司內部留用人環境及管理文化的企業不足調查企業的3%。當今社會居高不下的員工“流失率”，迫使企業的管理者開始從過去單純關注個人技能，轉變為既關注個人技能，又關注忠誠度。

員工忠誠度對于企業的重要性

員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度,它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。員工忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上具有忠誠于企業的愿望，這種愿望往往是由于組織與員工目標的高度一致,組織幫助員工自我發展和自我實現等因素造成的。被動忠誠是指員工本身不愿意長期留在組織里，只是由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。

員工忠誠度的對企業管理的重要作用：

1．員工忠誠減少組織的人員置換成本

當員工的忠誠度降低時，就會對其為之服務的企業不滿，甚至選擇離開,從而引起員工流失。而企業為了填補員工離職的空白,又將重新招募、培訓新的員工，這期問還要冒著可能的生產率降低、新進員工無法勝任工作的風險，這樣就會形成置換成本和交替成本。

2．員工忠誠維系了員工與組織之間的穩定關系

在現代經濟發展中，員工會根據自身的個人的判斷不斷尋找適合自己發展的空間，人才流動成為一個普遍現象。企業作為經濟組織始終處于動態發展中，員工與企業之間的文字契約。并不能保證員工與企業之間穩定關系。要想維持這種長期穩定關系，就需要構建依賴和真誠的雇傭關系，培育并提高員工的忠誠度。

3．員工忠誠決定員工績效

員工是企業的基本成分，他們的熱情代表企業的士氣，他們的工作自覺性于潛移默化中體現企業的實力。員工忠誠將大大激發員工的主觀能動性和創造力．使員工潛在能力得到充分發揮。忠誠是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進的作用。企業每名員工的忠誠度提高了，企業競爭實力也就得到了提升。

4．員工忠誠增強企業的核心競爭力

在所有的的資源中，人力資源是最具活力的資源，科學地使用人力資源能幫助組織贏得競爭優勢。企業員工的創造性思維和勞動是企業發展的根本驅動力。組織的創新能力最終體現在員工的創新能力。但是這種能力的發揮還取決于員工的忠誠度。

任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。

針對不同階段的提升員工忠誠度策略

1.招聘環節——忠誠度‘過濾篩選’

招聘環節是員工忠誠度全程管理的起點，是一個員工進入企業的“過濾器”，會直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。首先，招聘人員應對到企業工作心存疑慮的人員認真對待，詳細了解其調動工作的頻次及真實原因，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，預先排除那些跳槽傾向較大的求職者對于企業今后的員工穩定起到關鍵作用。其次，在招聘過程中，不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度及改造難度等，可以將其列入面試考核的維度之一。最后，企業不能因為希望盡快招聘到合格的人才，而夸大其實際業績及發展前景，為求職者描繪出不能兌現的承諾，久而久之，員工會對企業失去信心，導致忠誠度降低。

因此企業在招聘環節需因事設崗、明確應聘資格并進行考察，合理利用試用期及轉正考評，與員工及時溝通，并保持誠信。嚴格的錄用考察機制能幫助雇主挑選出真正需要的人才，降低企業的人員流動率，從而降低企業的人工成本。

2.員工供職期——忠誠度的培養環節

事實表明，留住高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，她需要人力資源經理以及共同承擔人員管理職能的直線經理們卯足熱情在提升個人管理、領導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬身上，與他們保持良好的溝通習慣、建立批次充分信任的關系、引導他們學習并不斷地突破績效極限。

供職期是企業與員工聯系最為緊密，忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。根據馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現自身價值的需要，企業在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管

理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可缺少(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。

下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：

1.信息共享。

沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。企業加強內部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

2.員工參與。

員工參與企業決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。信訪制度、經理工作13等均是開展員工參與的有效方法。

3.團隊合作。

人的本質是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

4.渠道暢通。

“疏導善于阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。

(1)晉升渠道：員工發展包括縱向、橫向發展，企業應建立嚴格、公開、合理的晉升制度?！癟”字型人才的培養需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業生涯的發展設計了合理的晉升制度；

(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕松、可信的企業文化中成長，提高對企業的認同感。只有在企業內部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。

3.員工提出離職期——挽回并完善忠誠度

當員工提出辭職時，管理者要快速做出反應，絕對封鎖消息，著手為員工解決困難挽回忠誠度。離職面談，主要目的是了解離職員工真正的離職原因（個人原因、組織內部原因、組織外部原因）以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

美國哈佛大學商學院教授凱佩里認為，任何企業的員工都可以分為三類：企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。在這里需要強調的是員工的挽留應以不傷害雙方最終利益為目的。對于特殊急需挽留的員工應制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證挽留的價值，避免二次離職。

4.員工辭職后——延伸忠誠度

員工提出離職一旦無法挽回，企業就因該以寬容和理解的態度對待。員工離職如果是由于對公司產生不滿，公司就要更加寬容。員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，只要領導人心胸開闊、眼光長遠、離職員工就仍然是公司重要的人力資源。他們可以給公司傳遞市場信息，提供合作機會；也可以介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；其三他們在新崗位上的出色表現也折射出公司的企業文化之光。所以善待離職員工、體現了企業的人文關懷，其實就是善待公司的在職員工，善待公司的今天，善待公司的未來。企業應該把善待離職員工堪稱是企業文化的組成部分而加以重視，并把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。

員工忠誠度管理必須從以上幾個方面努力，企業才能保持不敗之地，適應現代社會的變化。員工忠誠度的管理是一個系統工程，企業必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。

第五篇：如何提高員工忠誠度

如何提高員工忠誠度

員工作為一種資源，通過善待員工來提高他們的忠誠度。企業要有一套良好的人力資源管理體制，只有將心理學融入管理中，樹立起以人為本的思想來進行動態管理，才能真正調動起員工的積極性，提高其工作效率與忠誠度。

員工忠誠度的滑坡會導致企業員工“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘，踢開碗走人”的現象，而員工忠誠度的下滑帶來員工對企業、對工作持“做一天和尚撞一天鐘”的態度，更甚者導致企業優秀人才、優秀員工的大量流失，這是企業的損失。人才的流動不但使企業損失人才、損失了利潤，同時也給企業的整體效益帶來了負面的影響，因此提高員工忠誠度能穩定企業的優秀人才、優秀員工，從而降低企業人力資源管理的成本；能加強企業的競爭能力，使企業在行業競爭中取得優勢，使企業的發展有更鞏固的基礎，促進企業有良好的發展。

要想提高員工的忠誠度，管理者急需思考和重視的就是如何讓中層管理人員、員工在企業中能充分發揮其工作熱情及積極主動性、對企業產生強烈的主人翁精神，對自己的企業產生歸屬感，高度熱愛自己的工作。心理學研究表示，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。他們對自己的投入和產出的關系作出判斷，在一個投入（如努力、經驗、受教育水平和能力）的基礎上，對產出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）自覺或不自覺進行比較，當人們感到自己的產出——投入比其他人的產出——投入比不平衡時，就會產生不公平感，就會產生消極行為，當報酬、晉升公正地建立在工作要求，個人技能水平、社會工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意，產生積極的激勵作用。

企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著企業業績。隨風潛入夜，潤物細無聲。提升忠誠度，與更合理化、人性化的管理與分配、嘉獎制度的出臺是密切相關的。企業只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。

讓員工選擇喜歡做的事。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。企業可在內刊上發布空缺崗位信息，有意向的員工可以前去應聘，同時約定每年一次，設法調整部分員工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。也可借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。而人力資源部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。

給員工發展的機會。員工更愿意為那些能給他們以指導的企業服務。留住人才的上策是，盡力在企業里扶植他們。學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。企業可鼓勵員工攻讀學位，舉辦時間管理、專題演講等多種專業課程，通過拓寬員工基本技能，使他們更有服務價值。定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在企業的成長機會。

建立自我管理團隊。管理中要充分授權，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。既能保證員工一定的自主權，又能起到監督功能和協作功能，這種組織形式就是自我管理工作團隊。

創建心理契約型管理。心理契約指一套由員工個人持有的關于員工和組織之間互相認同的信念。例如，員工可能會認為他已經被企業許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為企業發展貢獻自己的精力、時間、技能和真誠。這是一種隱含的個性化、非正式的、知覺式的契約。在管理實踐中，要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠與企業忠誠完美結合。