第一篇：知識型員工忠誠度的評估方法和技術

知識型員工忠誠度的評估方法和技術

測量和計算能使一家公司的經營理念物化為實際行動.一家企業選擇來加以測量,評估的東西,反映出它的價值觀念,為企業管理層確定了輕重緩急,同時也在塑造著員工的思維.——弗雷德里克·萊希赫爾德

知識型員工滿意度,忠誠度的變化肯定會在公司產生一些反應,其中有些反應與公司的利潤密切相關.作為管理者,你需要知道員工對你所做的事,你管理企業和知識型員工的方式持什么態度,你需要及時或有預見的發現知識型員工工作態度變化以改善公司的經營,這就需要對知識型員工的忠誠度進行評估,建立一個體系或通過一些工具來測量.1.知識型員工忠誠度評估的重要性

了解,評估知識型員工的忠誠度對基于忠誠管理的企業來說,既是非常必要的,也是非常有益的.知識型員工忠誠度評估對于企業有以下意義: 1.1 強化控制機制

知識型員工忠誠度的評估首先是企業對人力資源管理部門的一種績效控制手段,但由于它是對知識型員工業績表現等諸方面表現的評定與認可,評估的過程又主要由人力資源部實施,它也是該部門行使控制職能的手段與表現形式.同時,它具有激勵功能,企業對培養知識型員工忠誠的重視,企業的高知識型員工忠誠度,使知識型員工特別是忠誠知識型員工體驗到成就感,自豪感,從而進一步提高知識型員工整體的忠誠度.1.2 促進溝通

知識型員工忠誠度的評估,通過多方面(顧客,上,下級)等考察與測評,可采用面談,調查等渠道,這一過程了解并評估忠誠情況,也會從側面了解一些管理上的問題,聽取反映,說明和申訴,及時發現不利于培養忠誠度的問題,而后將評估結果向知識型員工反饋,并改進相關制度.這樣,對知識型員工忠誠度的評估便具有促進上級與下級,知識型員工與顧客,知識型員工之間的溝通,了解彼此雙方期望的作用.1.3 從側面考察顧客忠誠度

對顧客忠誠度的考察始終是企業制定發展戰略過程中的重要環節,而這本身需要考慮顧客態度,行為等多個變量.根據本書第二章的論述,知識型員工忠誠度與顧客忠誠密切相關,對顧客忠誠度的培養有重要影響.對知識型員工忠誠度的科學評估,可為顧客忠誠度的評估提供一定的依據.比如,根據有關顧客忠誠度與知識型員工忠誠度的相關關系的定量結論,在計算出知識型員工流失率的同時,就可估算出老顧客的流失率,從這一側面考察了顧客忠誠度.1.4 有利于企業確定經營策略,健康發展 測量是經營的手段,測量和計算能使一家公司的經營理念物化為實際行動.一家企業選擇來加以測量,評估的東西,反映出它的價值觀念,為企業管理層確定了輕重緩急,同時也在塑造著知識型員工的思維.擁有長期忠誠知識型員工的企業可以獲得較低的成本,其顧客群也非常大.一般說來,企業每年流失一定數量的知識型員工是正常的,而企業只要降低一定比率的知識型員工流失率,企業利潤就會多倍于該比率增長.因此,從某種意義上看,低知識型員工流失率作為一種策略往往比單純的低成本策略有效,這即為企業經營策略制定提供了參考.另外,知識型員工忠誠度高的企業擬兼并知識型員工跳槽率高的企業,這無疑需要精確的評估分析.由此可見,A省研究院要長期,健康發展,適時進行知識型員工忠誠度評估是極其必要的.1.5 知識型員工忠誠度評估與績效評估的比較

績效評估是企業根據知識型員工的職務說明,對知識型員工的工作業績,包括工作行為和工作效果,進行考察和評估.知識型員工忠誠度評估是企業從忠誠管理角度,對知識型員工的行為與態度(不僅僅在工作中)進行考察,評估.2.知識型員工忠誠度評估應解決的問題 2.1 正視人員流動

正視人員流動即應轉變對人員流動的觀念,流動是絕對的,別指望留住所有人.知識型員工的高流失率是忠誠度下滑的表現之一,在評估知識型員工整體的忠誠度時往往把流失率作為重要指標,由此不少企業在控制知識型員工的流動方面下了不少功夫.有不少人力資源主管把企業知識型員工的穩定作為自己追求的目標,認為人員流動就意味著管理的失敗,這是對知識型員工忠誠的一種誤解.因為,人員的流動應該說是一種正常的現象,而知識型員工的忠誠是相對而言的.知識型員工的相對忠誠有這樣的表現:在企業任職期間,勤勤懇懇,兢兢業業,為企業的發展盡職盡責;在企業不適合自己或者是自己不適合企業而離職后,在一定的期限內能夠保守企業的商業秘密,不從事有損企業利益的行為.基于這樣的表現,知識型員工的流動應該是合理的正常的.換言之,如果知識型員工有這樣的表現,對忠誠的培養就應視為是成功的.現實中,人們往往只強調知識型員工長期留在現有企業的表面現象,而忽略了忠誠知識型員工是必須為企業作貢獻的,即忽視了“主動忠誠”.于是,不少企業里存在著大量的“做一天和尚,撞一天鐘”,出工不出力,掐著指頭過日子,按酬付勞的“忠誠”知識型員工.這種忠誠是一種無益的忠誠.由此可見,人員不流動照樣難以保證忠誠.從這種意義上來說,人員流動并不一定是一件壞事.不僅如此,它還可能會促進企業人力資源的發展與更新.一些知識型員工跳槽必然給其他的知識型員工提供晉升的機會,而最后空缺的職位將會由招聘來的新知識型員工占有.這些新知識型員工又會給企業帶來一些新的思維方式,使企業永遠充滿活力.更重要的是,一定程度上知識型員工的流入流出,還可以激活企業內部競爭機制,保持知識型員工的高士氣.所以,管理者應該學會如何在知識型員工忠誠與知識型員工流動之間求得一種平衡.重要的是“要留住正確的人”,如有著較強的專業技術或技能,豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能,對企業的生產經營起著關鍵作用的核心知識型員工.而且,應該注意的是知識型員工包括核心知識型員工,并不是固定的,唯一不變的組合,隨著企業環境的變化,其也會不斷地變換.今天的核心知識型員工,明天也許就成為企業的累贅.因此,企業有必要根據環境變化和企業發展對部分知識型員工進行淘汰,由此帶來的知識型員工流失則會有利于企業發展.2.2 給跳槽者分類

給跳槽者分類,是根據知識型員工具體職業發展狀況,如實評價知識型員工的忠誠問題.這方面做得最好的公司并不簡單的計算知識型員工流失率,而是先對跳槽的人進行分類,然后再按類型來分析流失問題.從以下對A省研究院等幾家設計單位跳槽人員的情況分析中發現,不同的進入背景,知識型員工流失率也大不相同.分析表明,如果是由其它設計院調入者,在前一家公司停留時間少于4年的人,在本院的流失率既高且流失的早,停留多于4年的設計人員,到了A省研究院以后工作的年限也長;如果是根據廣告前來應聘而被雇傭的,則停留時間很短,短得無法彌補當初招聘并培訓他的費用;如果是從大學直接招聘來的畢業生,則其忠誠度要比通過廣告應聘的人高很多;各種不同背景中最為忠誠的設計人員,是那些由本單位現有或前知識型員工引薦來的.根據這一研究結果,在評估知識型員工整體忠誠度時,就要區分不同進入途徑,賦予不同背景下的忠誠度不同的權重.摘要：如何比較準確地評價企業員工的忠誠度是學術界和企業界亟待解決的問題。建立了企業員工忠誠度的評價指標體系，提出基于BP神經網絡的企業員工忠誠度評價模型并給出仿真算例，最后指出此方法的缺點和進一步研究的方向。關鍵詞：忠誠度，BP神經網絡，指標體系

在知識經濟時代,人是企業中最具活力的因素。員工對企業的忠誠度的高低是企業管理好壞的重要指標,也是關系到企業能否獲得持續發展的大事。員工的忠誠是企業生存的基石，也是企業發展的核心競爭力所在。因此，建立合理、全面、科學的企業員工忠誠度評價體系和評價方法就顯得尤為重要。

建立企業員工忠程度的評價指標體系

根據客觀性、綜合性、系統性、可操作性等原則,將員工忠誠度設為一級指標,設立4個二級指標,全面、系統地分析影響各個二級指標的各種子因素,并設為三級指標,建立員工忠誠度的評價模型。(1)員工的狀況

員工的狀況是影響員工忠誠度最基本的因素,決定著員工對企業的責任感。此指標由員工技能與知識、員工目標的一致性程度、合作精神和工作的意愿等組成。(2)企業的狀況

員工忠誠度與企業的自身狀況成一定的正向關系,經營不善的企業人心渙散,反之亦然。企業的狀況主要由學習和培訓的機會、薪酬制度、激勵制度和企業文化與員工的默契程度四個部分組成。

(3)人事關系狀況

當員工和上級以及同事建立了一種和諧關系時, 員工就會有一種歸屬感,不會輕易跳槽到其他公司,如果跳槽則需要付出較大成本。它包括:上下級關系和同事關系。(4)領導者的影響力

領導者影響的基礎最主要地來自非權力來源,領導者自身的素質高,能取得組織或群體成員的信任,組織或群體中的成員心甘情愿地追隨領導者,形成員工的忠誠。此指標由品德因素、情感因素、資歷因素和專長因素等組成。

通過以上的定性分析,本文提出的員工忠誠度的評價指標體系如表1所示: 表1 員工忠誠度的評價指標體系 目標層一級指標二級指標 企 業 員 工

忠 誠 度

員工的狀況員工的知識與技能x1 員工目標的一致程度x2 合作精神x3

工作意愿x4

企業的狀況學習培訓的機會x5 薪酬制度x6

激勵制度x7

企業文化與員工的默契程度x8 人事關系狀況同事關系x9 上下級關系x10

領導者的影響力品德因素x11 情感因素x12 資歷因素x13 專長因素x14

基于BP神經網絡的企業員工忠誠度評價模型

BP神經網絡應用于企業員工忠誠度評價時是把用來描述企業員工忠誠度基本特征的指標信息作為神經網絡的輸入向量X =（x1，x2，Λ，xn）,將代表相應綜合評價結果的值作為神經網絡的輸出y。然后再用足夠的樣本來訓練這個網絡,經過反復迭代,使不同的輸入向量得到不同的輸出量值, 這樣神經網絡所持有的那組權系數值Wij、閾值(當i= 0時, Wij即代表閾值),便是網絡經過自適應學習所得到的正確內部表示。

BP神經網絡是一個簡單而有效的網絡。特征參量由輸入層神經元輸入,然后直接輸出,而隱含層和輸出層的每個神經元輸入量為上一層神經元的輸出的加權和。其學習的過程就是調整神經元間的連接權重,使得輸出值等于或接近理想的目標值。一旦神經網絡訓練完畢,即可作為企業員工忠誠度評價的有效工具。基于BP神經網絡的企業員工忠誠度評價指標體系的思路框架如圖1所示。

圖1 企業員工忠誠度評價的BP神經網絡結構模型

(1)網絡初始化。將各連接權值Wij和神經元閾值賦予較小的隨機值。

(2)提供訓練集。給定p個學習樣本的輸入向量xp(p= 1,2,Λ,p)與期望的輸出變量yp(p =1,2,Λ,p):xp(X1,X2,Λ,Xn)T,yp=(Y1 ,Y2,Λ,Ym)。

(3)計算和輸出各種神經元實際輸出。輸入樣本評價指標信息(x1,x2,Λ,xn),計算實際輸出:uj= +θj，yi=f(ui),其中f 采用Sigmoid函數,f(u)=1/[1+exp(-u)] 式中,n是結點j的輸入結點個數;xi是第i個輸入結點的輸出值;Wij是第i個輸入結點到結點j的權值;θj代表第j個神經元的閾值。

(4)調整輸入層、輸出層、隱含層的連接權值。Wij(t + 1)= Wij(t)+ ησjxi+α*Wij(t)-Wik(t-1)]式中,Wij是t-1層結點i到結點j的連接權值和閾值;xi 是結點i的輸出;η是學習系數（0<η<1）;α是權值調整參數0<α<1。σj是一個與偏差有關的值。σj=xj(1-xj),式中xj是結點j的實際輸出值,m是結點j 的輸出結點個數。此時,誤差樣本從輸出層向輸入層傳播并沿途調整各層間連接權值和閾值,以使誤差樣本不斷減少。

(5)返回(2),進行迭代。當期望輸出與計算輸出的誤差小于某一容許值時,網絡的學習訓練結束,評價模型建立。

基于BP神經網絡的員工忠誠度評價模型的訓練與仿真算例 1 網絡模型的設計

企業員工忠誠度評價指標體系共包括四項大指標14項子指標,即輸入層神經元個數Pn=14。評價主體對企業員工忠誠度評價結果(優、良、中、及格、差)作為網絡的唯一輸出。因此,輸出層神經元個數為r=1。對不同隱含層數的神經網絡學習速度較快,而且Kosmogorov定理表明,在合理的結構和恰當的權值條件下,3層BP網絡可以逼近任意的連續函數。所以,可以選取結構相對簡單的3層BP網絡。根據經驗公式: 其中Pm ,Pn ,r分別為隱含層、輸入層、輸出層的神經元數目,L為1—10之間的一個整數。從學習時間及次數與達到全局總誤差的綜合效果看,8個隱含層神經元比較合適。樣本選擇與數據來源

筆者曾在某IT公司實習，數據主要來源于對此企業的實際調研、專家評估等途徑。定量指標主要來源于此公司的相關報表，定性指標則采用專家測定的方法獲得的。3 指標數據的歸一化處理

對于評價指標ui∈U ,設其論域為di =[mi ,Mi] ,其中,mi和Mi分別為評價指標ui的最小值和最大值。設ri= udi(xi)(i=1,2,Λ,n)為決策者對評價指標ui的屬性值xi的無量綱化值,且ri∈[0，1]。其中,udi(x)為定義在論域di上的指標ui無量綱化的標準函數。根據評價指標的類型,可采用下列兩種無量綱化標準函數:(1)成本型指標無量綱化的標準函數: ri = udi(x i)=1(xi≤mi);(xi∈di);0(xi≥Mi).(2)效益型指標無量綱化的標準函數: ri = udi(x i)= 1(xi≥Mi);(xi∈di);0(xi≤mi).對于某些只能進行定性分析的指標,可以采用確定指標評價等級隸屬度的方法來實現其量化。其方法為:設ui為定性評價指標,ui相對于評價集A=(a1 ,a2 ,Λ,an)的隸屬度向量為: ri=(ri1 ,ri2 ,Λ,rin)。此處隸屬度向量可采用專家調查,并通過集值統計方法來確定,或者可以用模糊數學中確定隸屬函數的方法來確定。在企業員工忠誠度定量評價指標體系中,指標評價集A=(好、較好、一般、較差、差),設采用的評價標度為B=[0.90,0.70,0.50,0.30,0.10]。因此,V =ri?B即為定性指標在給定標度B下的量化值。表2中的“x1 ,x2 ,Λ,x3”和各行數據分別表示各評價指標及其指標數據歸一化后的數值。表2 歸一化后的企業員工忠誠度評價指標數據 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 訓 練 樣

本 0.006 0.237 0.384 0.081 0.178 0.575 0.252 0.137 0.095 0.202 0.194 0.300 0.133 0.135 0.273 0.390 0.203 0.058 0.344 0.421 0.169 0.436 0.275 0.229 0.299 0.708 0.372 0.405 0.234 0.355 0.269 0.308 0.351 0.200 0.044 0.128 0.003 0.007 0.083 0.095 0.207 0.483 0.077 0.227 0.072 0.060 0.121 0.688 0.093 0.167 0.286 0.355 0.497 0.244 0.096 0.342 0.038 0.575 0.125 0.174 0.012 0.037 0.328 0.170 0.258 0.447 0.105 0.258 0.457 0.069 0.043 0.271 0.277 0.477 0.409 0.496 0.315 0.078 0.435 0.160 0.675 0.051 0.229 0.196 0.267 0.481 0.096 0.290 0.092 0.018 0.004 0.199 0.411 0.545 0.176 0.112 0.111 0.088 0.080 0.224 0.606 0.269 0.054 0.054 0.118 0.007 0.320 0.481 0.115 0.324 0.333 0.832 待 評 樣

本 0.030 0.046 0.524 0.170 0.361 0.009 0.298 0.140 0.552 0.098 0.253 0.036 0.097 0.285 0.341 0.287 0.672 0.248 0.651 0.058 0.271 0.397 0.330 0.047 0.231 0.338 0.369 0.284 0.313 0.251 0.024 0.283 0.303 0.294 0.037 0.257 0.228 0.377 0.227 0.158 0.082 0.271 0.377 0.410 0.876 0.277 0.002 0.061 0.911 0.881 0.325 0.098 0.358 0.023 0.055 0.233 網絡模型的訓練

選取比較典型的8組樣本數據(表中前8組)作為訓練樣本,訓練該網絡,其余4 組作為檢測樣本,模擬待評價的對象。在實際計算時,給定的學習精度為ε= 0.00001,網絡隱含層神經元為8個,訓練次數N = 3000,權值調整參數α=0.5,偏置值調整參數β=0.8,測試的評價結果與專家評價結果(專家評價采用傳統的綜合等級評分法進行)如表3所示,可以看出神經網絡評價結果與專家評價結果基本相符,誤差在可接受的范圍,對給定的訓練樣本學習已滿足要求。專家傳統綜合等級評分是憑借專家個人經驗進行的,在實際過程中擺脫不了評價過程中的隨機性和評價專家主觀上的不確定性。調用訓練好的模型，待評樣本的評價結果見表4。結果表明，相對誤差最大為0.57%，最小為0.07%。而且專家排序與仿真排序完全一致，兩種評價結果具有較好的一致性。

表3 網絡訓練結果與專家評價結果比較 訓練樣本 訓練

結果 2.9005 4.5819 2.7756 3.3393 3.0580 4.0956 2.8801 3.8195 期望

輸出 2.9084 4.5814 2.7651 3.3237 3.0522 4.1120 2.8882` 3.8145 相對

誤差-0.0027 0.0001 0.0038 0.0047 0.0019-0.0040-0.0028 0.0013 表4 員工忠誠度評價結果

評價結果專家評價結果相對誤差專家排序仿真排序 評 價 樣

本 3.8248 2.8990 0.0014 4 4 4.5318 4.5223 0.0021 2 2 3.1012 3.1034-0.0007 3 3 4.8581 4.8860-0.0057 1 1

結語

BP神經網絡模型在企業員工忠誠度評價中的應用,為研究企業員工忠誠度評價提供一個新的研究思路和工具。此方法在實際中也存在著一些缺陷:(1)建立的指標的合理性、全面性還需要進一步研究,特別在運用到不同行業、不同規模的企業員工忠誠的評價時;(2)BP神經網絡模型要求有一定的學習樣本,學習樣本的數量和質量在很大程度上影響著神經網絡模型的學習性能,但是選取合適的學習樣本是件比較困難而復雜的;(3)BP神經網絡在學習訓練過程中,容易陷入局部最優,這也會在一定程度上影響評價結果的準確性。因此,針對上述的問題還應當做進一步深入地研究。

第二篇：如何培養知識型企業員工忠誠度范文

如何培養知識型企業員工的忠誠度

知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統的勞動者，因為他擁有最有價值的資產－－知識。現代管理大師彼得?杜拉克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統的生產要素――土地(即自然資源)、勞動和資本雖沒有消失，但已經變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統的生產要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業的足夠重視。

知識員工具有很強的創新能力，他能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。然而，知識員工的能力要在企業里發揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業的發展不會發揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業的發展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術等商業秘密；錯過或痛失有利商機；誤導企業經營者做出錯誤決策等。而即使不發生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業的忠誠而離開企業，造成企業的人才流失。

那么，作為企業應在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

一、下放決策權

由于三點原因管理者應該下放決策權：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。

然而，下放權利并非放任自流，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以隨時在家與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免管理失控現象發生。

三、工作富有挑戰性

與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。

四、雙重職業途徑激勵法

在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

五、實現無縫溝通

溝通對于企業提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；

管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利于知識員工的情緒表達。對于知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

六、關心員工

關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題，在現實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業應該關心知識員工的健康狀況。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業應關心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務性企業。這樣，公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。

第三篇：如何提高知識型員工的忠誠度

如何提高員工忠誠度

能源與安全工程學院工業工程系09132班陳久林

【摘要】

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。為什么企業如此短命呢?那就是企業文化。企業文化是企業在長期的實踐的活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。而強有力的企業文化可以使員工形成共同的道德規范和價值觀。但是在中國大部分企業都沒有把自己的企業文化的貫穿于生產、管理和經營當中去，只是喊喊口號而已，不重視和提煉定格企業文化，沒有營造出忠誠的企業氛圍以引導和鼓勵員工的忠誠。因此中國企業短命現象歸根結底是人才的流失。提高忠誠度，與合理化、人性化的工作環境和薪酬、管理制度有關。

【關鍵詞】員工忠誠度心理契約

【正文】

企業中的員工有基層員工、中高層的管理層。在提高員工忠誠度的時候，企業不可能同時兼顧到每個不同階層和類型的員工。因此我將員工分為四種(如圖一所示)。專業技能和能力雙高的員工(中高層的員工)是企業最迫切需要的提高其忠誠度的員工。只有留住他們，企業才能在競爭日益激烈的全球市場上存活下來，同時為企業發展提供必要的人力資源。

.一.員工忠誠度的內涵

中國傳統的忠誠觀蘊含著許多優秀的思想原則。首先它弘揚高尚的情操，推崇為社會正義而獻身；其次，它強調忠誠的合理性，主張忠誠雙方道義上的平等；同時，在世俗的忠誠觀中，也賦予了忠誠者理性和自主選擇的權利。

而西方哲學中有關“忠誠”的理智準則，1908年哈佛大學哲學教授喬西亞·羅

伊斯（Josiah Royce）出版的《忠的哲學》。他指出忠誠自有一個等級體系，也分檔次類別。處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，位于頂端的是對于一系列價值和原則的全身心奉獻。他還認為忠誠本身不能以好壞來評論，可以而且應該加以判斷的是人們所忠于的原則，正是依據對這些原則的忠誠程度人們才能斷定是否以及何時應該中止對一個人或者團體的效忠。

在當前市場經濟條件下，員工對企業的忠誠度并非是要求一個員工一輩子在企業內工作，而是要求員工遵守與企業內的勞動合同等已經簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業服務，并作出自己的貢獻。這樣的員工就是一個忠誠于企業的、將規則、守信譽的好員工。即所謂員工忠誠度就是指員工按照與企業的協議約定，信守承諾，愿意在協議期內繼續為企業服務并為企業發展作出貢獻的言行表現。應當說這是最適合于我國目前實際狀況的定義，無論是企業還是知識員工本人都容易接受，并且符合市場經濟守信用、講道德這一內在的規則要求。我們可將員工忠誠分為四類(如圖二)。

二.我國企業員工忠誠度低的原因分析

首先，我國的的社會環境在改變了。我國正處于社會轉型時期，市場經濟體制不斷完善和發展。引起人們道德觀念、行為、思維方式發生變化以至于過分強調物質利益，導致對信仰和精神追求淡漠，社會出現貶抑精神價值傾向和道德滑坡的現象。如近年來相繼發生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“彩色饅頭”、”小悅悅” 云南晉寧縣的“躲貓貓”事件中看守所的聲明、杭州“5〃7”飆車案中交警的速度通報等事件。這些都可以反映出現階段的人們的價值觀念出現了巨大的迷茫，人們的心態處在浮躁與短視之中，講究規則、講究承諾的市場經濟條件下的價值觀念還沒有充分形成。在這樣的一種社會轉型期中如果沒有正確的輿論導向，人們自然會根據自己眼前利益的最大化來做出自己的決策。

第二，我們可以將員工忠誠用博弈論的經典模型囚徒困境來解釋，在博弈論中我們認為自然人是經濟人或理性人為了達到自身的最大利益，而展開的相互爭斗的行為表現。根據該搏弈理論，我們可以把企業與員工之間可以看成是進行搏弈的兩大主體。企業和員工的選擇忠誠和不忠誠的收益的多少如圖三矩陣所示。下表說明如果企業忠誠，員工不忠誠，那么企業的收益為1，員工為5；反之，如果員工忠誠，企業不忠誠，那么企業的收益為5，員工為1；由于擔心別人對自己不忠誠，而讓自己蒙受巨大的利益損失，雙方都有可能采取“不忠誠”策略，這也叫納什均衡，相對于其他策略組合，它是一種非效率的均衡組合，雙方的收益各為2；雙方如果都采用合作策略都選擇了“忠誠”，這時雙方的收益各為4。容易看出，不論對方選擇什么策略，不忠誠都是自己的最優方案。所以(不忠誠，不忠誠)是博弈的納什均衡。在不考慮其他情況的情況下，從理論上我們可以得

出不忠誠的將是員工的最佳選擇。

第三, 相關法律制度建設還嚴重滯后。我國市場經濟建設到目前為止已經有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關的“人才流動法”，人才的流動現在更多的是套用一般勞動力的流動，在企業內普遍使用的是《勞動法》、《勞動合同法》，而實際上我國的現實狀況是“人力資源極為豐富，人才資源高度稀缺”，“稀缺資源”和“過剩資源”大家都用同一部法律法規來調節市場行為，往往就難免為顧此失彼。一個最明顯的事實就是對于“過剩資源”的普通勞動力來說，在市場上確實是屬于“弱勢群體”，他們的基本權益急需加強保護；但另一方面對于“稀缺資源”的知識群體來說，他們有是市場上的“強勢群體”，他們經常被獵頭公司所光顧，時刻面臨著跳槽的誘惑；企業老板動盡腦勁想留住的就是他們。我們用同一部法律去規范所有人的行為自然就會顧此失彼。比如在去年12月下旬新提議的勞動合同法草案中，好不容易提出了明確的“競業限制”的有關規定，但還是遭到了許多人的反對，而這在成熟的市場經濟社會是一項基本的法律規則。可見，“不忠誠”、“不誠信”行為在我國社會的存在不但有社會土壤，并且還有法律上的“土壤”。

三.提高員工忠誠度途徑

1．由于基層員工的流失對企業的影響不大，從另一方面來說，基層員工流動對于企業有一定的好處，他們可以給企業新的技能、文化和觀念。這里我們主要討論的是中高層員工(知識型員工)。我們可以從馬斯洛的層次需求理論的角度來解決這個問題。馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。對于這些人才可以假定他們在工作中需要得到的是尊重和自我實現的需要。首先，我們當然付給他們的最終報酬應該是公平與有效率。雖然我們認為在這各層次的員工對薪酬的要求不是很苛刻，公平是對過去績效的酬謝，而效率可以看做是對未來的創造更好績效的鼓舞。除此之外，我們可以從三個C來考慮這個問題:選擇(choice)、協作(collaboration)和內容。選擇，致員工應該能夠參與同他們日常工作相關的決策；協作，指為了更好地交流思想以及創造相互支持的環境而團隊建設的需要；內容，致員工按照規定需要完成的任務。如赫茲伯格所說，”如果你希望員工因工作完成出色而得到獎勵，那么首先給他們一份好的工作吧。”

2．確定忠誠度為招聘期選擇人才的導向

員工招聘，是企業與應聘者的“第一次親密接觸”，這個時期所選拔出來的新員工將進入與企業共同發展的職業生涯。既然企業都希望得到忠誠的員工，那么

在這個環節中企業就應當以員工忠誠度為導向來選擇人才。

（1）排除潛在跳槽傾向大的應聘者；

（2）注重以價值觀取向為選人依據；

（3）以誠信為原則保證雙方的信息交換真實可靠。

3.塑造以人為本的企業文化

以人為本的企業文化強調以人為中心的管理, 即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性, 以最大限度挖掘人的潛能, 來更好地實現個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業文化, 企業文化特性怎樣才能體現以人為本, 這需要企業必須樹立“以人為本” 和“人高于一切” 的價值觀, 認真處理財力資本和人力資本的關系, 把員工看成是企業最重要的資產, 尊重其個性和才能的發揮;鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的知識型員工參與決策活動, 以求得知識型員工對企業決策的理解;重視聽取他們的意見和建議, 使知識型員工在心理上對企業產生歸屬感, 主動接受企業的約束, 最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務;并要對企業中人的需求進行深入細致的研究, 關注他們的需求, 滿足他們的需求。

4.雙重職業提升途徑激勵法

在知識員工當中, 一部分人希望通過努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此, 組織應該采用雙重職業提升途徑的方法, 來滿足不同價值觀員工的需求。微軟公司就是采用雙重職業提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才, 微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法, 但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位臵而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的, 這樣, 職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑, 承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時, 為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性, 微軟還在每個專業里設立起”技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能, 也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批, 并與報酬直接掛鉤。

5.給員工發展的機會

對于員工來說更愿意為那些能給他們以指導的公司服務。留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。在信息市場中，學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100％報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。正如諾基亞中國有限公司的人事總監嚴金坤所說：“人才希望不斷地發展，公司有發展空間，他就會留下，沒有就會離開。要留下他們就要給他們一個發展機會，讓他們看到確確實實的前途。”諾基亞公司也正在實施“投資于人”的計劃，定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在公司的成長機會。

6.創建心理契約型管理

心理契約指個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。即組織成員與組織間交換關系和相互責任的一種心理期望。例如，員工可能會認為他已經被組織許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。這是一種隱含的個性化的、非正式的和知

覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實踐中，當員工感到組織沒能履行心理契約或心理契約遭到違背的時候，常常會通過降低工作努力來保護自己的利益，從而在心理上實現交換關系的平衡。在這種情況下，員工大多會產生消極的情緒，甚至消極的行為，對組織和員工自身造成傷害。因此要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標。最終在管理方法與精神上都達成了協議，并通過不斷構建新的心理契約，來激勵員工，提高員工的工作積極性，才能真正促進員工的滿意度和忠誠度管理。

【參考文獻】

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第四篇：如何評估知識型員工的績效

如何評估知識型員工的績效

在企業的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量評估的職位，績效評估方法就不會太難，但是現在企業里還有一類員工是不能用常規的績效評估方法來考核的，因為在他們當中，有很多人所做的工作可能不會像制造一個零件或者生產一個產品那么很快見到成果，例如企業的人力資源部、企管部、客戶服務部、戰略規劃部、市場調研部、研發部等等，還有知識密集型企業的員工，比如媒體、咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討論、寫作等工作方式，運用掌握的知識來想方設法幫助企業的產品和服務增值。著名管理學家德魯克提到：“今后50年內，能最系統最成功地提高知識員工生產率的國家將占據世界經濟的領導地位。”由此可見，知識型的員工已經成為了一個企業較為重要的資產，但是知識員工所具有的追求自身價值的實現、較強的獨立性、樂于挑戰性工作和創新精神等特點，使得如何建立對知識型員工的績效評估體系成了管理中的一個難點。

知識型員工的績效=工作能力參數×工作能動系數×工作成果影響力。知識型員工的生產要素是知識和他們頭腦里的思想，因此，他們的績效產出更多地取決于兩個方面，一個是他們自身的能力，另外一個就是他們的工作能動性，因此，對知識型員工工作能力參數是首先要設定的，例如在一個企業的營銷戰略制定部門，就需要對一個部門里的知識型員工的知識結構、擅長的領域等能力型的指標體系構建出來，這樣才能夠預見一個知識型的員工，未來能夠迸發出多少能量，以及在工作中如何表現其協調、溝通、組織和創新能力；但是要知道員工的工作能動性也是重要的因素，因為知識型員工很容易消極怠工的——因為他們的產出不能用統一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現了，主動性也很強，那么怎么知道其結果呢，那就需要對其工作帶來的影響通過多個方面來評價，例如咨詢公司的研發部門，其研究出來的模型是不是被公司內的人廣泛使用，是不是被客戶認可等等，內部員工是不是做出肯定等。綜合來說，知識型員工的績效等于工作能力參數×工作能動系數×工作成果影響力。

薪酬體系不能局限于金錢。雖然金錢對于知識型員工并非激勵員工的主要因素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行，對于中小企業的知識型員工來說，報酬的高低仍然是評價衡量自我價值的尺度，即使是高出市場平均報酬一點點，也會對他們起到很大的激勵作用。然而，知識型員工非常會把握自己工作努力的尺度，而路橋行業權威招聘網一覽英才網旗下路橋英才網

且對于收入的不滿，他們通常不會主動提出，要么消極面對，要么選擇離開。如果報酬公平，他們會正常工作，如果他們覺得報酬要比公平報酬要大，他們可能工作更加努力。因此，如何把握住知識型員工的薪酬體系設計的“度”就很重要，一般來說，應該和操作型的崗位的薪酬結構分開，至少要高于操作型崗位的15－20％左右。但管理者也應看到，知識型員工不僅對于物質需求有要求，還會非常關注薪資外的福利，例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利，因此企業在進行知識型員工的薪酬設計時，眼光不能局限于金錢量化的工資制度，各種非工資性薪酬也應納入考慮的范疇，這樣才能使知識型員工的“心”穩定下來。

績效評估的結果指標比過程指標更重要。一般來說，績效評估不僅僅關注結果，也關注工作過程，例如員工有沒有遲到，上班是不是在認真干活等等，但是，對于知識型員工來說，這些考核不見得就是非常必要的。某行業報不久前遭遇了媒體改革，主管部門不僅取消了財政補貼，還要求將報社推向市場，實行企業化運作，過去，該報社基本沒有績效評估這種概念，大家都吃大鍋飯，不愁發行，不愁資金，工資也比較穩定，這樣一改，如何建立一套卓有成效的績效管理和評估體系，就成為了如何留住員工并發揮他們最大的潛力的問題。報社領導班子對一些企業進行考察后，制定了一整套詳細的績效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”，如果在上班時間出去，一定要填寫請假單，否則將會扣罰稿費；此外，員工們每天都要填寫工作績效表格，其中詳細到每小時在干什么，這些表格除對采編人員的文章、版面等進行多方面的評估，還對員工們的日常行為進行評估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內容。但是這套績效管理體系實施僅兩月余，采編人員就怨聲載道，雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件質量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。最后，總編不得不取消了“打卡”等等規定，而把績效管理體系定為：每個記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，并月底評選優秀稿件和版面，完不成的則在稿費方面給予一定的扣罰。這條規定實施后不久，采編人員的積極性高了，報紙質量也上去了。由此可見，在對知識型員工績效管理中，結果指標比過程指標要重要得多，因為他們的工作環境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性，而他們又有較強的獨立性、自主性和一定的創造性。

引進自我管理績效體系。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量的調查研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占8%）和金錢財富（約占7%）。這說明，對于知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的，在這個基礎上，比較好的做法就是引入自我管理績效體系，因為知識型員工一般都自認為比其他的人聰明，對于公司提出的硬性規定常常不予理睬，因此，要衡量其績效，公司需要讓知識型員工進行自我工作認知和自我管理，例如讓知識型員工按照公司的目標制定出計劃，公司不硬性規定每個人或每個項目組什么時候應該完成多少工作量，而是告知最終的成果完成時間，并在每個星期要求公司知識型員工在公告版上將每個人或項目組的工作進度貼出來。這么做的好處在于，知識員工的自尊心很強，他們如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上了。目前，在企業的研發部門、市場營銷部門，以及咨詢公司等這種方法都比較奏效，到一個月完成的時候，人力資源主管把這些表格綜合到一起比較，就知道大家每個人做得怎么樣了，而且每個人還可以進行工作績效的原因分析。

建立沒有終點的階梯狀的晉升體系。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求，因此，他們對企業發展目標和個人晉升體系也非常重視，有時候他們還擔心自己的才能沒有被企業及時發現。知名的麥肯錫咨詢公司的績效管理被譽為知識型員工管理的典范，其績效考核的體系簡單描述就是“UP OR OUT”，員工進入公司通常是從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經過2年左右考核升至資深項目經理，這是晉升董事的前身。此后，通過業績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核并未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。作為全球咨詢公司，麥肯錫現在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。這樣，作為每一個員工即便是到了合伙人，也會繼續考慮自己如何去進步，去創新，因為在這個績效體系里面，就是到了合伙人，也不代表事業就到了頂峰。現在很多企業對于知識型員工的激勵體系是有終點的，因此，很多企業的員工做到了副總、總監等職位后，多半都會跳槽或者另起爐灶，因為很多企業的績效體系到這一個級別就封頂了，知識型員工通常覺得做到這個級別，沒有什么挑戰了，對自己的工作就不會再繼續努力。比較理想的情況是將績效考核的體系進行分級，例如同樣是營銷主管的職位，可以分為初級、中級和高級，這樣就能夠讓那些在企業里呆了很長時間的知識型老員工，也知道自己還有空間。此外，激勵知識員工更需要長期激勵，它能減少員工的短期行為，降低離職可能性。要長期保留和吸引優秀的高級人才，需要使知識型員工覺得自己是企業的一員，而不是“高級打工者”。目前國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是“認股期權”，認股期權最大的功效在于，它可以并為他們提供一種比較優惠的稅率積累資本的方法，同時把企業支付給高級人才的現金水平控制在最低的水平，由于股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才的日益積累起業的龐大資產，使得他們積極努力工作。

重視績效，同時也要重視培訓。知識型員工對于自己的學習是比較重視的，他們在企業工作，不僅希望從企業內部學習到更多知識，還希望能夠進一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培訓等。而在一些企業，對知識員工的培訓卻存在很多誤區，一些企業擔心成本過高，怕培訓完員工跳槽，企業不劃算，另外的則認為培訓只是針對那些學歷比較低，文化和素質不太高的員工的，而認為知識型員工本身就是一些學歷高、素質好的人才，再對他們進行培訓就顯得有些浪費。目前，知識管理已經成為了企業建立核心競爭力的一個重要的話題，知識管理的推動，多半是企業的知識型員工來推動的，而對知識型員工的培訓，可以促進知識在內部的共享，相當于一個知識型員工上了EMBA，整個團隊就可以從他那里獲得部分知識，知識型員工通常也比較“好為人師”，他學習完，就可以和大家分享他學習到的知識。一些國際的大公司，都建立有自己的學院，例如寶潔、摩托羅拉、惠普、微軟等等，他們通過完善的培訓體系，使很多知識型的員工不斷的提升自己，更好的和企業的發展結合了起來。

在新的環境下，企業的市場競爭越來越體現為知識型人才為核心的競爭，企業要吸引和留住知識型員工，必須在績效考核體系上要有先進性，不僅要給予他們合理的報酬，還要從公平客觀評價、個人成長空間、培訓機會等對他們進行多角度的激勵，才能提高他們的歸屬感，激發他們的工作熱情和創新精神。

第五篇：有效提高員工忠誠度的九大方法

有效提高員工忠誠度的九大方法

曾有有識之士大聲疾呼“市場經濟是誠信經濟”。十多年過去了，中國的“誠信經濟”在市場和政府兩只手的共同調節下有了一定的進步，但是當我們的企業家和企業高管把眼光從市場收回企業內審視唯一有能動性的資源——人力資源時，形勢卻不容樂觀，“人才”的諸多表現讓人大跌眼鏡：

德國某在華赫赫有名企業的采購部一夜之間集體離職；浙江某廚具制造集團一位大學畢業不久的外銷員有意將發往歐盟的10多個集裝箱發往美國；至于通過很多程序才進入公司僅工作幾天的新員工帶著公司重要資料不辭而別的現象更是屢見不鮮??

事實上，人們在廣泛關注誠信經濟之后，如何提升員工忠誠度又是一個不得不直面的難題。此前，有人在網上發表過一篇《美國企業：員工忠誠度在毀滅》的文章，對美國企業員工忠誠度的下降表示出極大的擔憂。我想，中國企業忠誠度又如何呢？下面是某公司員工忠誠度調查的結果。

員工忠誠度對企業的發展相當于大廈和基石的關系，再好的企業如果員工忠誠度出了問題，其對公司發展“一票否決”的反作用就可能發生。

本文將從九個方面來談談提高員工忠誠度的方法。

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什么等等。

（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研制出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000（社會責任標準）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。

即使很多企業老總不愿承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工“報國無門”，才華無處施展??

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。

企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高于外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低于舒適區或高于舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、“木秀于林，風必摧之”，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎么辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、欲望膨脹的壓力。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵。

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應采取的不同激勵策略。即企業初創期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源于利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

附：不同激勵方式對員工激勵程度示意圖

八、打造誠信的企業文化。

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂范。

九、堅持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。