第一篇：提高員工忠誠度九大方法

提高員工忠誠度九大方法

曾有有識之士大聲疾呼“市場經濟是誠信經濟”。十多年過去了，中國的“誠信經濟”在市場和政府兩只手的共同調節下有了一定的進步，但是當我們的企業家和企業高管把眼光從市場收回企業內審視唯一有能動性的資源——人力資源時，形勢卻不容樂觀，“人才”的諸多表現讓人大跌眼鏡：

德國某在華赫赫有名企業的采購部一夜之間集體離職；浙江某廚具制造集團一位大學畢業不久的外銷員有意將發往歐盟的10多個集裝箱發往美國；至于通過很多程序才進入公司僅工作幾天的新員工帶著公司重要資料不辭而別的現象更是屢見不鮮……

事實上，人們在廣泛關注誠信經濟之后，如何提升員工忠誠度又是一個不得不直面的難題。此前，有人在網上發表過一篇《美國企業：員工忠誠度在毀滅》的文章，對美國企業員工忠誠度的下降表示出極大的擔憂。我想，中國企業忠誠度又如何呢？下面是某公司員工忠誠度調查的結果。

員工忠誠度對企業的發展相當于大廈和基石的關系，再好的企業如果員工忠誠度出了問題，其對公司發展“一票否決”的反作用就可能發生。

本文將從九個方面來談談提高員工忠誠度的方法。

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略?！澳サ恫徽`砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什么等等。

（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研制出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000（社會責任標準）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日?？冃лo導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完

不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進行日?？冃лo導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

第二篇：有效提高員工忠誠度的九大方法

有效提高員工忠誠度的九大方法

曾有有識之士大聲疾呼“市場經濟是誠信經濟”。十多年過去了，中國的“誠信經濟”在市場和政府兩只手的共同調節下有了一定的進步，但是當我們的企業家和企業高管把眼光從市場收回企業內審視唯一有能動性的資源——人力資源時，形勢卻不容樂觀，“人才”的諸多表現讓人大跌眼鏡：

德國某在華赫赫有名企業的采購部一夜之間集體離職；浙江某廚具制造集團一位大學畢業不久的外銷員有意將發往歐盟的10多個集裝箱發往美國；至于通過很多程序才進入公司僅工作幾天的新員工帶著公司重要資料不辭而別的現象更是屢見不鮮??

事實上，人們在廣泛關注誠信經濟之后，如何提升員工忠誠度又是一個不得不直面的難題。此前，有人在網上發表過一篇《美國企業：員工忠誠度在毀滅》的文章，對美國企業員工忠誠度的下降表示出極大的擔憂。我想，中國企業忠誠度又如何呢？下面是某公司員工忠誠度調查的結果。

員工忠誠度對企業的發展相當于大廈和基石的關系，再好的企業如果員工忠誠度出了問題，其對公司發展“一票否決”的反作用就可能發生。

本文將從九個方面來談談提高員工忠誠度的方法。

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要?！逼溲哉Z中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼?？梢钥隙ǖ卣f，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什么等等。

（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研制出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000（社會責任標準）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日?？冃лo導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進行日?？冃лo導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。

即使很多企業老總不愿承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工“報國無門”，才華無處施展??

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。

企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高于外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低于舒適區或高于舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、“木秀于林，風必摧之”，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎么辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、欲望膨脹的壓力。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵。

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應采取的不同激勵策略。即企業初創期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源于利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

附：不同激勵方式對員工激勵程度示意圖

八、打造誠信的企業文化。

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂范。

九、堅持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。

第三篇：有效提高員工忠誠度的九大方法

有效提高員工忠誠度的九大方法

曾有有識之士大聲疾呼“市場經濟是誠信經濟”。十多年過去了，中國的“誠信經濟”在市場和政府兩只手的共同調節下有了一定的進步，但是當我們的企業家和企業高管把眼光從市場收回企業內審視唯一有能動性的資源——人力資源時，形勢卻不容樂觀，“人才”的諸多表現讓人大跌眼鏡：

德國某在華赫赫有名企業的采購部一夜之間集體離職；浙江某廚具制造集團一位大學畢業不久的外銷員有意將發往歐盟的10多個集裝箱發往美國；至于通過很多程序才進入公司僅工作幾天的新員工帶著公司重要資料不辭而別的現象更是屢見不鮮??

事實上，人們在廣泛關注誠信經濟之后，如何提升員工忠誠度又是一個不得不直面的難題。此前，有人在網上發表過一篇《美國企業：員工忠誠度在毀滅》的文章，對美國企業員工忠誠度的下降表示出極大的擔憂。我想，中國企業忠誠度又如何呢？下面是某公司員工忠誠度調查的結果。

員工忠誠度對企業的發展相當于大廈和基石的關系，再好的企業如果員工忠誠度出了問題，其對公司發展“一票否決”的反作用就可能發生。

本文將從九個方面來談談提高員工忠誠度的方法。

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要?！逼溲哉Z中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼?？梢钥隙ǖ卣f，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略?！澳サ恫徽`砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什么等等。

（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也

可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研制出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000（社會責任標準）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進行日?？冃лo導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。

即使很多企業老總不愿承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工“報國無門”，才華無處施展??

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。

企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高于外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工

資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低于舒適區或高于舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、“木秀于林，風必摧之”，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎么辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、欲望膨脹的壓力。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵。

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應采取的不同激勵策略。即企業初創期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源于利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

八、打造誠信的企業文化。

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂范。

九、堅持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。

第四篇：淺談如何提高員工忠誠度

淺談如何提高員工忠誠度

內容摘要：員工忠誠度管理是一個系統工程，企業必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。

關鍵詞：員工忠誠度、馬斯洛需求層次理論、歸屬感、據調查發現，許多企業尤其是高成長性的中小型高科技企業共同面臨著很典型的一個問題，就是對于異常的員工流動率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調查數據顯示，60%左右的企業有一套相對穩定的招聘和甑選程序，但是不到20%的企業以后或正在建立嚴格的招聘評估程序；員工離職時，建立了面談記錄制度或對員工離職原因進行統計分析，基于分析報告著手改善公司內部留用人環境及管理文化的企業不足調查企業的3%。當今社會居高不下的員工“流失率”，迫使企業的管理者開始從過去單純關注個人技能，轉變為既關注個人技能，又關注忠誠度。

員工忠誠度對于企業的重要性

員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度,它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。員工忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上具有忠誠于企業的愿望，這種愿望往往是由于組織與員工目標的高度一致,組織幫助員工自我發展和自我實現等因素造成的。被動忠誠是指員工本身不愿意長期留在組織里，只是由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。

員工忠誠度的對企業管理的重要作用：

1．員工忠誠減少組織的人員置換成本

當員工的忠誠度降低時，就會對其為之服務的企業不滿，甚至選擇離開,從而引起員工流失。而企業為了填補員工離職的空白,又將重新招募、培訓新的員工，這期問還要冒著可能的生產率降低、新進員工無法勝任工作的風險，這樣就會形成置換成本和交替成本。

2．員工忠誠維系了員工與組織之間的穩定關系

在現代經濟發展中，員工會根據自身的個人的判斷不斷尋找適合自己發展的空間，人才流動成為一個普遍現象。企業作為經濟組織始終處于動態發展中，員工與企業之間的文字契約。并不能保證員工與企業之間穩定關系。要想維持這種長期穩定關系，就需要構建依賴和真誠的雇傭關系，培育并提高員工的忠誠度。

3．員工忠誠決定員工績效

員工是企業的基本成分，他們的熱情代表企業的士氣，他們的工作自覺性于潛移默化中體現企業的實力。員工忠誠將大大激發員工的主觀能動性和創造力．使員工潛在能力得到充分發揮。忠誠是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進的作用。企業每名員工的忠誠度提高了，企業競爭實力也就得到了提升。

4．員工忠誠增強企業的核心競爭力

在所有的的資源中，人力資源是最具活力的資源，科學地使用人力資源能幫助組織贏得競爭優勢。企業員工的創造性思維和勞動是企業發展的根本驅動力。組織的創新能力最終體現在員工的創新能力。但是這種能力的發揮還取決于員工的忠誠度。

任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。

針對不同階段的提升員工忠誠度策略

1.招聘環節——忠誠度‘過濾篩選’

招聘環節是員工忠誠度全程管理的起點，是一個員工進入企業的“過濾器”，會直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。首先，招聘人員應對到企業工作心存疑慮的人員認真對待，詳細了解其調動工作的頻次及真實原因，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，預先排除那些跳槽傾向較大的求職者對于企業今后的員工穩定起到關鍵作用。其次，在招聘過程中，不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度及改造難度等，可以將其列入面試考核的維度之一。最后，企業不能因為希望盡快招聘到合格的人才，而夸大其實際業績及發展前景，為求職者描繪出不能兌現的承諾，久而久之，員工會對企業失去信心，導致忠誠度降低。

因此企業在招聘環節需因事設崗、明確應聘資格并進行考察，合理利用試用期及轉正考評，與員工及時溝通，并保持誠信。嚴格的錄用考察機制能幫助雇主挑選出真正需要的人才，降低企業的人員流動率，從而降低企業的人工成本。

2.員工供職期——忠誠度的培養環節

事實表明，留住高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，她需要人力資源經理以及共同承擔人員管理職能的直線經理們卯足熱情在提升個人管理、領導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬身上，與他們保持良好的溝通習慣、建立批次充分信任的關系、引導他們學習并不斷地突破績效極限。

供職期是企業與員工聯系最為緊密，忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。根據馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現自身價值的需要，企業在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管

理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可缺少(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。

下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：

1.信息共享。

沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。企業加強內部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

2.員工參與。

員工參與企業決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。信訪制度、經理工作13等均是開展員工參與的有效方法。

3.團隊合作。

人的本質是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

4.渠道暢通。

“疏導善于阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。

(1)晉升渠道：員工發展包括縱向、橫向發展，企業應建立嚴格、公開、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業生涯的發展設計了合理的晉升制度；

(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕松、可信的企業文化中成長，提高對企業的認同感。只有在企業內部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。

3.員工提出離職期——挽回并完善忠誠度

當員工提出辭職時，管理者要快速做出反應，絕對封鎖消息，著手為員工解決困難挽回忠誠度。離職面談，主要目的是了解離職員工真正的離職原因（個人原因、組織內部原因、組織外部原因）以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

美國哈佛大學商學院教授凱佩里認為，任何企業的員工都可以分為三類：企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。在這里需要強調的是員工的挽留應以不傷害雙方最終利益為目的。對于特殊急需挽留的員工應制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證挽留的價值，避免二次離職。

4.員工辭職后——延伸忠誠度

員工提出離職一旦無法挽回，企業就因該以寬容和理解的態度對待。員工離職如果是由于對公司產生不滿，公司就要更加寬容。員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，只要領導人心胸開闊、眼光長遠、離職員工就仍然是公司重要的人力資源。他們可以給公司傳遞市場信息，提供合作機會；也可以介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；其三他們在新崗位上的出色表現也折射出公司的企業文化之光。所以善待離職員工、體現了企業的人文關懷，其實就是善待公司的在職員工，善待公司的今天，善待公司的未來。企業應該把善待離職員工堪稱是企業文化的組成部分而加以重視，并把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。

員工忠誠度管理必須從以上幾個方面努力，企業才能保持不敗之地，適應現代社會的變化。員工忠誠度的管理是一個系統工程，企業必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。

第五篇：如何提高員工忠誠度

如何提高員工忠誠度

員工作為一種資源，通過善待員工來提高他們的忠誠度。企業要有一套良好的人力資源管理體制，只有將心理學融入管理中，樹立起以人為本的思想來進行動態管理，才能真正調動起員工的積極性，提高其工作效率與忠誠度。

員工忠誠度的滑坡會導致企業員工“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘，踢開碗走人”的現象，而員工忠誠度的下滑帶來員工對企業、對工作持“做一天和尚撞一天鐘”的態度，更甚者導致企業優秀人才、優秀員工的大量流失，這是企業的損失。人才的流動不但使企業損失人才、損失了利潤，同時也給企業的整體效益帶來了負面的影響，因此提高員工忠誠度能穩定企業的優秀人才、優秀員工，從而降低企業人力資源管理的成本；能加強企業的競爭能力，使企業在行業競爭中取得優勢，使企業的發展有更鞏固的基礎，促進企業有良好的發展。

要想提高員工的忠誠度，管理者急需思考和重視的就是如何讓中層管理人員、員工在企業中能充分發揮其工作熱情及積極主動性、對企業產生強烈的主人翁精神，對自己的企業產生歸屬感，高度熱愛自己的工作。心理學研究表示，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。他們對自己的投入和產出的關系作出判斷，在一個投入（如努力、經驗、受教育水平和能力）的基礎上，對產出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）自覺或不自覺進行比較，當人們感到自己的產出——投入比其他人的產出——投入比不平衡時，就會產生不公平感，就會產生消極行為，當報酬、晉升公正地建立在工作要求，個人技能水平、社會工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意，產生積極的激勵作用。

企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著企業業績。隨風潛入夜，潤物細無聲。提升忠誠度，與更合理化、人性化的管理與分配、嘉獎制度的出臺是密切相關的。企業只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。

讓員工選擇喜歡做的事。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。企業可在內刊上發布空缺崗位信息，有意向的員工可以前去應聘，同時約定每年一次，設法調整部分員工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。也可借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。而人力資源部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。

給員工發展的機會。員工更愿意為那些能給他們以指導的企業服務。留住人才的上策是，盡力在企業里扶植他們。學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。企業可鼓勵員工攻讀學位，舉辦時間管理、專題演講等多種專業課程，通過拓寬員工基本技能，使他們更有服務價值。定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在企業的成長機會。

建立自我管理團隊。管理中要充分授權，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。既能保證員工一定的自主權，又能起到監督功能和協作功能，這種組織形式就是自我管理工作團隊。

創建心理契約型管理。心理契約指一套由員工個人持有的關于員工和組織之間互相認同的信念。例如，員工可能會認為他已經被企業許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為企業發展貢獻自己的精力、時間、技能和真誠。這是一種隱含的個性化、非正式的、知覺式的契約。在管理實踐中，要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠與企業忠誠完美結合。