第一篇：培養員工忠誠度（定稿）

培養員工忠誠度

企業必須培養員工企業的心理歸屬感，即員工對俱樂部盡心竭力的奉獻程度。《財富》的專欄作家托馬斯?斯蒂文曾指出，一個顧客是忠誠還是背叛都是由在你公司遭遇的一系列總和決定的。員工作為高爾夫球俱樂部的組成要素，他們的熱情代表俱樂部的土氣，他們的工作自覺性在潛移默化中體現俱樂部的實力。因此培養員工的忠誠度講大大激發員工的主觀能動性和創造性，使員工潛在能力得到充分發揮。忠誠時效率，員工忠誠度的提高和顧客滿意度的提高存在促進作用，也存在必然聯系。

位于北卡羅來納州夏洛特的日落高爾夫球場，PGA高爾夫總監德爾?拉特克利夫采取向教練和球童支付每小時工資以及根據會員的滿意來支付一定獎金的做法。同時，俱樂部積極實施感情管理，增強管理者和員工之間、員工和員工之間的感情聯系和思想溝通，滿足他們的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，還為員工創造良好的人際關系、工作環境、公平公正的制度和待遇、良好的溝通環境給員工以光榮感和成就感以及歸屬感等等，并給予他們一個良好的條件，努力把另顧客十分滿意的教練與球童長期留下來，并與會員建立長期穩定的關系。總所周知，所有的資源中，人力資源是最具有活力的，因為員工是聯系顧客與俱樂部的橋梁，科學地使用人力資源能幫助俱樂部贏得競爭優勢。俱樂部的創新能力最終體現在員工的創新能力上，但這種能力的發揮還取決于員工的忠誠度。人事培養雖然需要讓俱樂部 話費時間和金錢，但大多數的情況這對未來是一個很好的投資。在許多高爾夫球俱樂部中，提升員工資質的措施也被視為員工激勵的方法加于執行。通過提升員工的資質能力，讓優秀員工得到內部的提拔，長期留在俱樂部中工作。

第二篇：如何培養員工的忠誠度

如何培養員工的忠誠度

文/趙聰

一、公司必須不斷成長

競爭太激烈，造成員工的流動率較高，公司也必須在激烈競爭中尋求成長，如果公司停止成長，所有問題就來了。

成長的公司，位置自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來。但是公司一旦停止成長，員工就可能對公司的前景產生懷疑，信心不足就會產生流動率，流動率一旦變高，公司手中的項目計劃就更難掌握，一旦造成失誤，訂單就會進一步流失??如此惡性循環，就是公司忠誠度出現危機的真相。

二、主管必須以身作則

這種連鎖反應也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠”之害，原因即在于，通常大家對小公司的信心不足。

陳瑞聰指出，大公司忠誠度主要來自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作則：三是團隊合作的革命情感。

在理念及制度面，英特爾的Mentor(明導)制值得推薦。所謂“明導”，其實就是每一位新員工都有一位帶他的師傅，主要是對于工作及生活上的協助，縮短及克服對公司感到“陌生”的時期，而每一位“明導”帶新人的成績也會列入績效考核，作為傳遞公司理念的重要窗口。

剛進來的年輕員工，其實抱怨最多。例如，“為什么沒有加班費?”“為什么第一年沒有分紅配股？”等，但是公司制度的設計有其道理，年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學比較，等工作了三五年后，會發現自己有能力拿得比別人多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業發展打下了人才基礎。但年輕人，對股票一定要看淡一點，因為年輕人的年資本來就淺，“還不如把專業基礎馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數成長！”陳瑞聰說。

三、團隊必須彼此承諾

制度和理念是看不見的，但員工會從主管身上觀察，包括主管的反應、做事和對待部屬的方式。“制度是過去演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓后繼的人可以重復下去，而未來還有許多工作流程上的變化，就要靠員工繼續創新了。”高度承諾，是忠誠度上升的開始。而領導者就必須在背水一戰的情況下，做出正確的決定。“哪一個路口該轉彎？”“哪一種錢該花？”領導者最后必須承擔下所有風險，“在不確定的時候，做出正確的決定。”

四、領導人必須氣度寬大

和優秀的一流人才相處，并博得他們的忠誠度并不容易，更何況有時意見完全不同；“氣度”要經過歷練，一聽到不同的意見，馬上就變臉，肯定是不對的。碰過各種狀況、挫折和危機后，一個成熟的主管會給每個人的不同優點，來補強不足之處，比如一個事業群的主管若是屬于沖刺型，他就會安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開，他還是希望可以保持有好的關系。

第三篇：如何培養員工的忠誠度（范文模版）

員工對企業的忠誠度的定義是：對組織是否忠誠并不取決于是否愿意長期留在組織中服務，也不取決于一個周期工作時間的長短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現在的工作。也就是說，組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預測，而是對現在在職行為效果的預測。作為企業來講，不僅僅是需要員工的忠誠度，并且還要有意識地培養員工的忠誠度。

影響員工忠誠度的因素

企業應該根據實際情況，首先做好影響企業忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養忠誠度的體系。

1.工作分析及工作設計工作的影響。如果企業沒有做好工作分析的工作或在工作設計上沒有根據企業的實際情況及時調整，導致工作重疊、職責混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。

2.員工關系管理工作的影響。所謂員工關系管理[/url]，是指與員工在組織中的職位變動有關的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。員工關系管理工作不完善，員工對企業的認同感會降低，從而導致工作積極性降低。甚至一部份員工可能會對自己在企業內部的發展前景感到失望，從而大大減小其對企業的忠誠度，做出對企業不利的行為。

3.績效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒有結合員工個體情況、工作環境等企業實際情況而制定，薪酬體系不完善，企業的薪酬低于同行業同樣的崗位，都會在很大程度上影響到員工對企業的忠誠度，如果企業不及時調整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對企業的忠誠度問題。

4.心理契約的影響。心理契約是指員工與企業雙方在心理上對彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對待自己、給自己充分的發展機會和空間、給自己可能的支持和關懷，而企業則希望員工更多的投入、敬業、超額的努力乃至奉獻。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業和員工雙方能否就這些雙向希望達成(通常是內隱的)契約并高質量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠度質量。

5.內源性動機的影響。出于內源性動機工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會。如果員工對工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰性，再有成就感，也無法激起員工更好的做好工作，其對企業的忠誠度也就受到一定影響。

6.外源性動機的影響。外源性動機，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內在聯系的外部刺激或原因引發的動機。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標，這是為了外部物質利益或為了免受外部的批評而做的工作，并不是對工作本身發生興趣。出于外源性動機工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、地位等等。

7.其他原因的影響。如看不到提升的機會、人際關系上的矛盾特別是與直接上級或高層領導的矛盾、企業文化不利于自己的個性發展、感覺自己在企業中沒有得到公平對待、缺少工作保障、工作壓力大、個人生活問題等因素，都會或多或少地影響到員工對企業的忠誠度。

構建企業忠誠度培養體系的方法

企業不能被動地等待員工主動忠誠，應從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養企業所需要的忠誠度。

1.企業要有主動培養員工對企業忠誠的意識。企業應按照企業的文化和企業的所需，建立一整套培養忠誠度的體系，這個體系需要依靠各項制度來支撐。同時，企業的各層級領導也應具備有意識的培養意識，在平時工作中，有意識的增強員工對企業的忠誠度，特別是員工的直接領導。

2.做好工作分析和工作設計工作。工作說明書應內容清楚、責權明確。在界定工作時，應盡量使用專業的詞語來描述工作的目的和范圍、責任權限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業的變化而及時更新。可以嘗試建立工作特性模型和工作設計的模型，通過模型的建立及時對員工工作內容、任職資格等作出適合企業發展情況的調整。為提高員工對工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團隊，引入員工參與管理等方式。

3.加強與完善員工關系管理。在涉及員工關系中的晉升、調動、降職、辭職、辭退、紀律處分等工作時，要盡可能的避免由此帶來對相當部份員工忠誠度的影響。可以考慮利用下列各種機會來培養和增進員工對企業的忠

誠：

一是利用好新員工加盟企業的時機。可以根據員工的具體崗位設計一套推薦方案，在新員工熟悉環境的同時，讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環境認同的同時，建立對他們的認同感。

二是充分尊重員工的意見和建議。現代企業都有嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規章制度，這些約束性的內容應該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可;即便沒有采納員工的意見，也應該通過公開場合作出相應的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。

三是決策或評價公正、公平、公開。員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確保客觀性和公正性，以事實說話，依數據評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結果的認同，從而培養出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團結互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。

四是搭建展示自我的舞臺。對于員工而言，在自己職位上能夠發揮出想像力和創造力，可以自主地處理自己的業務是企業對其認可與否的表現之一;反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業認同感高低的基礎。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發言的權利等手段，都可以提高員工對企業的認同感。

五是要讓員工感受到自身的價值。給員工機會展示才華，是令員工感受自身價值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績的時候給予充分的肯定與獎勵。員工有了成功的經驗，有助于他們樹立工作的信心，同時產生對企業的認同感。

六是為員工提供交往、交流的機會。定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等類似社交活動，可以給員工提供發展個人關系、職業關系的場合和機會。豐富多彩的企業社交活動，在促進員工內部相互認同的同時，也會獲得員工的贊同，從而增強他們對企業的認同感。

4.建立客觀公正的績效管理[/url]與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業要盡可能做好薪酬調查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業和員工個人的實際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應拿什么工資，如要拿更高的工資，應該怎么做。如寬帶薪酬、股權計劃、利潤分成分享等，是近年來一些企業為了增強員工忠誠度采用的一些新的薪酬體系。

5.內源性動機和外源性動機互補。內源性和外源性兩種動機是互補的，必須結合起來才能對個人行為發生更大的推動作用。

一方面，通過表揚與批評，促使員工去追求符合企業要求的目標，從而實現企業對其行為的調節與控制。另一方面，要引導員工對其所從事的某項工作發生內在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。

一方面，企業通過各種外部激勵措施激發員工動機，影響員工行為。常見的激勵方式包括物質獎勵、福利、晉升、表揚、批評、懲罰等等。這些激勵方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業力圖促進員工的成就感，激勵人們把注意力聚焦在工作內部。工作成功本身就是一種有效的激勵，也就是通常所稱的內部激勵。相對來說，內部激勵較難控制。

6.建立企業與員工發展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產生強烈的歸屬意識，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對企業的忠誠度。

一是從個人愿景到共同愿景。個人愿景是指個人對自己未來發展的一種愿望，共同愿景由個人愿景匯集而成，即企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，但同時，共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景。二是培育組織價值觀念。組織的價值觀是一種價值取向化，這種價值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個引導和培育的問題;其次還需要注意這種價值取向的慣性作用。

三是培養使命感。使命感的培養需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養工作。例如使用一些簡練、明了、有激勵性的文字加以表達，讓員工在想起來或讀起來的時候，能夠產生一種神圣的使命感和自豪感。

綜上所述，企業有意識培養員工忠誠度的措施是一個動態的、可變的循環的過程，隨著社會大環境和企業小環境以及員工個體因素，其培養體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體

成效是由最弱的環節所決定的，因此只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展、同步提升，才能充分發揮這種管理模式的作用，進而有效地提升員工忠誠度。

第四篇：員工忠誠度的培養

第九章員工忠誠度的培養

第一節員工忠誠

一、員工忠誠概述

（一）員工忠誠研究的發展歷程

（二）員工忠誠的含義

1、《現代漢語詞典》關于忠誠的定義

2、喬西亞?羅伊斯（Josiah Royce）關于忠誠的定義

3、梅耶（Meyer）和艾倫（Allen）

4、波羅（Blau）和鮑爾（Boal）

我們認為：員工忠誠是社會組織中，為了實現組織和個人的預期目標，員工與組織之間維持一種穩定持久的和諧關系的總稱，也稱為員工承諾或組織承諾。

忠誠是相對的，2003年，浙江大學曾有一項對員工忠誠度的調查，結果顯示：社會對忠誠的理解正在變化，對公司的忠誠不再被看重。員工首先考慮的是忠誠于自己的職業，其次是忠誠于直接的領導，最后考慮的才是對公司的忠誠。

蒙牛董事長牛根生說：“小勝憑智，大勝靠德。”水所以能夠長流于天下，在于其廣施仁德于萬物，雨水及河汛隨季節而至，孜孜不倦地忠實于自己滋潤萬物的職責。依托持續的良善之舉，方能與世間萬物共生共榮。“大勝”于水而言，的確是實至名歸。

“我首先是一個人，再而是一個商人。”李嘉誠的話道出了做一個成功商人的秘訣。

故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授的觀點與李嘉誠不謀而合。他認為，做一個好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學五年級時，老師要在班上評選一個品德好而且受同學歡迎的學生，那次王選以絕對多數票當選。“從那時起我就知道，一定要先做一個好人。”王選說，“什么叫好人？北京大學季羨林先生曾說過，?考慮別人比考慮自己更多就是好人?。根據現實情況，這一標準我覺得可以再降低一點：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人。”

兩位長者的說法，讓我們想到中國人最熟悉的一個字：“仁”。“仁”字，左邊一個“人”字旁，右邊是一個“二”字。哪兩個人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國人的德行修養標準，通常會有這樣的說法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點的人就是好人。好人，應該是成功人士包括商界人士的道德底線。

柳傳志說了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是說，只做事，只注意一城一池的得失，這樣的公司長不大，只能是個小公司；而注重做人的根本，有一以貫之理念的公司，必定可以成為大公司。

清朝康熙皇帝曾明確提出：“觀人必先心術，次才學。心術不善，縱有才學何用？”不僅這位明君有此智慧，早其六百余年的宋代賢臣司馬光亦有雅言。司馬光認為“德”與“才”之間是

本與末、統帥與被統帥的關系。他在《資治通鑒》中指出：“才者，德之資也；德者，才之帥也。自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣。”他還具體分析了不同人的德才素質：“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。

善于總結學習前人經驗的牛根生非常注重德行操守。從蒙牛乳業的用人原則，我們可以感受到企業的“德風”：有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制錄用，無德無才堅決不用。

（三）員工忠誠的類型

1、情感忠誠、繼續忠誠和規范忠誠

2、對個體忠誠、對團體忠誠和對原則忠誠

例1：追星一族

例2：精英主義與集體主義

3、有條件忠誠和無條件忠誠

（四）員工忠誠度的含義

近日一本風靡全球的書《A Message to Garcia》，引起了世人的觀注，文中敘述了一個名叫羅文的中尉軍官，對祖國與人民懷有極高的忠誠，并在此忠誠度的激勵下歷經艱難險阻終于把信準時送交給加西亞將軍，出色完成上級所交付的艱巨任務。此書闡明了一個哲理：“忠誠”。

二、員工忠誠的作用

美國哈佛商學院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究總結美國西南航空公司、美洲快遞公司、英國航空公司、施樂公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經驗后得出：企業的利潤及其增長主要由顧客的忠誠（滿意）來推動，顧客忠誠（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價值影響，而顧客的價值主要是由忠誠員工創造的，而員工的忠誠來源于企業所提供的良好的工作環境，良好的工作環境是因為有企業的利潤及其增長作保障，從而形成因果循環鏈，這就是著名的服務利潤鏈理論，其中，員工忠誠是生產效率提高、企業利潤增長與顧客忠誠的原動力。

（一）降低招聘、離職和培訓等人工成本

（二）樹立和提升企業的形象

（三）發現、吸引和留住顧客

（四）推薦優秀員工

（五）為企業額外付出

（六）穩定和增強資本來源

三、我國企業員工忠誠度現狀

（一）員工忠誠度下降的表現

1、跳槽頻繁、流動加劇

李開復進入微軟后曾對媒體說的一句話：微軟是我服務的最后一個商業公司的話猶然在耳，半年后他卻又很確定地跳槽了，而且是老東家最直接的競爭對手。

一個已經習慣于充當行業老大角色的企業，怎能容忍任何新興力量挑戰其權威。所以，當時下最紅的企業Google從老大微軟那里挖走了一個名叫李開復的副總裁時，那個粗野的、被業界稱為微軟壞小子的CEO鮑爾默，表現得怒不可遏，鮑爾默甚至還曾經因為一名資深工程師跳槽到Google而摔過椅子，并發誓要活埋Google。而在7月5日，當李開復拿著辭職書推開比爾·蓋茨的辦公室的時候，比爾·蓋茨給給他的是一個黑色幽默式的回應：我們早就有告Google的計劃了，我們一直在等待一個副總裁級的人辭職，這樣起訴就合適了。

[鏈接一]跳槽的幾個理由

下列情況，出現其一，就應該考慮跳槽。

沒有發展空間：在單位感受壓抑，無法發揮你的優勢，不被重視，發展、晉升空間小。對目前的工作缺乏激情或者興趣：對工作失去激情或者興趣，注定不會成功，應該馬上跳槽。

公司面臨倒閉：皮之不存，毛將焉附？

不能勝任現在的工作：遲早被開掉，識時務者為俊杰，跳吧。

損害健康的工作：身體是革命的本錢，如果不能承受巨大的工作壓力，或者工作本身損害身體，就跳槽吧。

有更好的機會：更好的機會的含義應該是新的工作能夠給你帶來實質性的變化，質的飛躍。

[鏈接二]忠誠于公司的N個理由

業績需要時間來創造：頻繁跳槽不利于你個人才能的充分發揮。

忠誠的員工會得到老板的信任：老員工更容易得到上司的信任，有更大的發揮空間。有利于建立個人的職業品牌：忠誠的員工得到人們的尊重。

跳槽的成本很高：除了金錢損失之外，還有對新工作心理上的適應成本，而且新工作未必一定比原來的好。

女怕嫁錯郎，男怕入錯行：失戀了決不該自暴自棄隨便找個人嫁了，找工作也是同樣。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

與李開復可比較的是，原來鳳凰衛視著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，現在梁冬在百度的身價已經達到了1億元人民幣左右，與原來主持人區區百萬元的年薪相比顯然是天壤之別。

對于梁冬本人來說，可以算做一次成功的跨越，也是一個漂亮的轉身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于鳳凰衛視與百度并不是直接的競爭對手，他避免了掉入競業禁止的險境。而且，梁冬的職業也保持了一定的連續性，因為他原本就是廣告專業出身，而且一直在鳳凰做主持人的同時，也在從事品牌策劃工作。

而金蝶前副總裁的跳槽，可謂是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吳強從金蝶離職后立刻到用友擔任副總裁，分管國際業務。由于吳強與金蝶簽署了《離職備忘錄》，承諾離職后一年內不在北京用友軟件股份有限公司及附屬公司等公司任職，并因此獲得競業限制補償。結果吳強這種無視法律的行為激怒了金蝶，成為了被告，被深圳仲裁委員裁決違背競業限制承諾。旋即，用友公司發表書面聲明,解除與吳的雇傭關系。吳強只好從2005年4月份賦閑在家，另做打算。

[鏈接三]可以跳，但應該慎重的情況

以下情況，可以考慮跳槽，但跳槽并不是必然選擇，應該首先嘗試改變目前的狀況。薪水低：應該首先考慮同現在的老板談判，爭取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，應該嘗試同老板改善關系，說不定能創造奇跡。

人際關系差：如果是自己的原因，應該考慮改變自己的行為，而不是輕率跳槽。

2、對工作缺乏主動，責任心差

3、多種兼職、副業為主

好在我們的阿憶是當了副教授才哭窮的，此前已經在電視臺掙了大把的銀子，在“哭窮”之際，剛在中關村附近新購置了一套豪宅，“300萬差1萬”，首付90萬。他自稱，計劃兩年內還清按揭月供的貸款本息460萬。為此，他又在教學之外兼了兩份差事——一個電視欄目的總策劃和一份電視雜志的總編輯。

4、多吃多占、損公肥私

5、出賣情報、收受回扣

可口可樂公司全球總部的秘書喬亞·威廉姆斯從公司偷了新產品樣本，試圖把這賣給百事公司,將面臨10年“牢獄之災”。

現在，41歲的威廉姆斯已經從可口可樂公司的全球品牌經理，淪落為了階下囚。這一失足，給她帶來了巨大的痛苦和代價。威廉姆斯本打算以150萬美元的高價把它賣給公司的死對頭———世界上第二大可樂生產商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亞特蘭大法庭上，被指控與其他兩個同謀合伙，非法盜取并買賣公司商業機密———合謀者分別為30歲的紐約人布萊恩·迪姆松，和來自喬治亞洲的41歲的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷竊可口可樂商業機密的兩個被告迪姆松和杜黑尼，在美國聯邦法庭承認控罪，他們將可能被判監禁10年和罰款25萬美元。

律師指出杜黑尼以承認控罪請求減輕刑罰，他表示愿意和法庭合作以換取威廉斯出庭。

（二）員工忠誠度下降的原因

1、個人層面

（1）個人態度和技能

所有重視服務的公司都極為重視服務的起點——員工的選擇。而選擇的標準最重要的是態度。重視服務的公司會用各種方式試探和選擇合適的員工：

海航選擇空服人員的標準是“慈善”。盡管沒人能給這兩個字下一個確切的定義，但我相信誰都能理解這是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服務當作快樂的人”。同樣，雖然你無法下一個科學的定義，但每一個普通人都知道什么樣的人是這一類人。

國外越來越多的公司開始流行根據一個人的價值觀/生活風格選擇員工。這樣做的道理是：你可以改變一個人外在的一切，但改變一個人的價值觀是極為困難的。我的一個中科院研究文化和心理學的教授朋友說，一個人的價值觀基本上在學校就已經形成，之后幾乎無法改變。作為老總，你能做的僅僅是挑選。

“無敵服務公司”故意強調自己公司工作的負面（臟、累、要求極高等），以期把不適合的人嚇走，而只留下那些以“苦”為“樂”的人。

“無敵服務公司”的另外一個做法是：鼓勵自己的員工推薦員工。每個推薦成功（標準：新員工能過試用期）的老員工可以得到數千元的獎勵。這樣做的好處可想而知：自己的員工最知道自己的企業需要什么樣的人，由于這些被推薦者將來是自己的同事，他們也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的標準和做法，從眾多的應聘者中篩選適合你的員工。

你面臨的選擇通常是一個員工的素質/態度和工作能力/技能。你會碰上四類人： 素質/態度好，能力/技能也高的人。這樣的人不用說，你要張開雙臂擁抱。

素質/態度不好，能力/技能也不高的人。這樣的人也毫無疑問要放棄。

問題是如何在第三、第四類中做抉擇：

素質/態度很好，但能力/技能（暫時）不高。

素質/態度不怎么樣，但能力可能很強，也許能在短期內給你帶來效益。

我（和所有信奉服務至上的人）的忠告是：不要第四種人，哪怕是你從他身上短時間內能掙錢！做人、做事第一重要的是態度。一個人如果有良好的心態和一定的素質，其余的能力和技能都是可以學習的。

（2）對家庭的責任

（3）工作參與度

（4）工作中的情感體驗

（5）工作自主權

（6）領導觀念

2、企業層面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整體水平太低，分配制度不合理

通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們

這樣做。”古語云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往。”物質刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業應該充分重視這一點。

摩托羅拉在制定“論功定酬”的薪金原則時，確定了一個公正的評估體系。按照這個評估體系，摩托羅拉對員工進行了公平、公開、公正的績效考核。

格力公司的工資制度與眾不同，但同樣體現了論功定酬的原則。在格力公司，一線工人收入高于普通白領。這還不算，每年還要請全廠的工人與職員外出旅游。格力公司認為，藍領工人是質量控制的關鍵人物。基于這種認識，格力公司特別注重增強藍領工人的榮譽感。每年來到格力的大學生必須在車間裝配線上工作三個月干活，這就使得他們對藍領工人的實際工作狀況有一個切身的體會。

聯想提倡“以業績為導向”，這其實也是注重業績的一種薪酬制度。聯想公司不重學歷重能力，不重資歷重業績。聯想的組織結構分為四個層次：公司層；部門層；經理層；員工層。聯想大的事業部有300多員工，其薪酬制度就是按照個人對企業的貢獻來決定。經理所承擔的責、權、利與普通員工相比有極大差異，收入高些也是理所當然的。

（3）人職不匹配

（4）扭曲的企業文化

（5）沒有員工的職業生涯規劃

（6）工作壓力

案例:百度裁員與企業忠誠度

2006年7月10日，百度做出了該公司成立以來的首次裁員活動，犧牲者是該公司企業軟件事業部的40多名員工。

都說百度搜索的速度快，沒想到百度裁員的速度更快，快得毫無征兆。從通知開會到宣布裁員結果，再到辦理裁員交接手續，一共只有4個小時。如此快速的裁員，將百度一下子推到了各種聲音匯集的焦點，當然，絕大部分聲音不是對百度利好的聲音。

由于百度被裁員工與人力資源部的對話錄音被曝光，一些細節得以披露，百度立刻身陷“侮辱員工”這一道德漩渦。在網上流傳的對話中，一名月薪7000元的銷售經理被要求接受月薪只有600元的技術支持職位，否則將被公司裁掉。這一看似有些荒唐的事情，怎么也不該發生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中國最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企業獎”的獲得者。

從月薪7000元到600元，對一個員工的“定價”存在如此巨大的落差，只會讓我們得出兩種可能的判斷：要么是百度人力資源的水平太低，當初看走了眼；要么就是百度故意擺出一個不可能被人接受的合同，從而找借口逼迫對方被裁。雖然百度方面一再辯解，聲稱此次裁員屬于正常調整，但這種很不仗義的做法的確有“侮辱員工”之嫌。此時此刻，大批的網民和百度的一些員工早已將百度與“人走茶涼”、“過河拆橋”、“兔死狗烹”、“鳥盡弓藏”這些貶義詞聯系在一起，百度的聲譽已經降到了歷史低點。

3、國家層面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官員績效評價制度

績效管理與績效考評

(一)績效考評概念。指一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，即對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定組織中員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。

(二)績效管理概念。就是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析、評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。

(三)績效考評與績效管理的關系

1、區別

? 績效管理是一個完整的系統，績效考評是績效管理的核心內容

? 績效管理是一個完整的管理過程，而績效考評只是其中的一個局部環節，是一個階

段性的總結

? 績效管理具有前瞻性，績效考評只是回顧過去的某一階段成果

? 績效管理既是手段又是方法，而績效考評只是一種手段

? 績效管理注重能力的培養，而績效考評則只注重成績的大小

? 績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，而績效考評則偏重事后的評價

2、聯系

? 績效考評是績效管理的支撐點和核心內容，為績效管理的運行與實施提供前提和依

據

? 績效考評還從微觀上體現了績效管理的目標和要求，并為組織績效管理的開展提供

了豐富的內容

第五篇：如何培養知識型企業員工忠誠度范文

如何培養知識型企業員工的忠誠度

知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統的勞動者，因為他擁有最有價值的資產－－知識。現代管理大師彼得?杜拉克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統的生產要素――土地(即自然資源)、勞動和資本雖沒有消失，但已經變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統的生產要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業的足夠重視。

知識員工具有很強的創新能力，他能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。然而，知識員工的能力要在企業里發揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業的發展不會發揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業的發展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術等商業秘密；錯過或痛失有利商機；誤導企業經營者做出錯誤決策等。而即使不發生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業的忠誠而離開企業，造成企業的人才流失。

那么，作為企業應在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

一、下放決策權

由于三點原因管理者應該下放決策權：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。

然而，下放權利并非放任自流，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以隨時在家與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免管理失控現象發生。

三、工作富有挑戰性

與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。

四、雙重職業途徑激勵法

在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

五、實現無縫溝通

溝通對于企業提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；

管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利于知識員工的情緒表達。對于知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

六、關心員工

關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題，在現實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業應該關心知識員工的健康狀況。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業應關心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務性企業。這樣，公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。