第一篇：企業如何正確有效地管理員工

企業如何正確有效地管理員工

來源：互聯網發布時間：2009-11-13 15:46:39發布人：Miss.Chen

隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，人才的競爭日益成為企業競爭的關鍵。而企業正確的管理，也會讓企業一方面留住了人才，使其為企業發揮最大的能力，為企業創造財富，另一方面，激發企業員工無限的內在潛力，為企業創造效益。本文從以下幾個方面來探討企業管理員工的有效方式。

一、建立完善的績效考評機制

績效考評主要包括主觀因素考評和客觀因素考評。主觀因素的考評即企業可以要求員工為自己制定指標或目標，每半年對工作成績進行一次自我評定，然后匯總給人力資源部門審核。這種績效評估方法鼓勵管理人才對指定的計劃和自己對企業所做的貢獻承擔更大的責任，有助于管理人才充分發揮自己的才能，滿足自我實現的需要。客觀因素考評即不同崗位的員工其工作內容是不同的，管理者可以根據各種客觀因素來進行考評，比如工作質量、工作指標完成率、出勤率等等，有利于企業對各個部門的員工進行管理。通過建立完善的績效考評制度，企業的管理者可以有效掌握員工的知識狀態，并由此來判斷員工的工作能力與態度。另一方面，通過考核，管理者也可以對被評估者提供評語與建議，表達企業對其的肯定或是進一步的渴望，讓管理者能夠充分感受到績效評估為其工作帶來的幫助和指導意義。

二、建立與績效考評機制相對應的激勵機制

所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多用有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。企業應制定完善的激勵制度，制定多種激勵制度，從各個方面來激勵人才。

第一，目標激勵。所謂目標激勵是指通過目標來激發下屬的主動性和創造性。無論是組織還是個人，一旦有了鮮明的目標便會有明確的行動方向。企業管理者首先要根據本企業的實際狀況制定一套目標體系，有了鮮明的目標，才能使員工有努力的方向，才會充滿熱忱。

第二，獎懲激勵。所謂獎懲激勵就是指運用獎勵和懲罰的手段來激勵自己或他人。在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有一部分行為并不是企業所希望的。對希望出現的行為，企業可以采用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，可以采用約束措施和懲罰措施，來創造一種令人帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。

第三，薪酬激勵。所謂薪酬激勵是指通過設計合理的薪酬福利體系來調動員工的工作積極性。總體來看，每個員工的薪酬結構主要由三部分組成，即基本工資、獎金和福利。調查表明：84%的企業領導和員工認為薪酬及其它物質獎勵激發了員工的工作熱情，因此，應該說薪酬激勵是組織激勵機制的主要內容和手段，發揮著舉足輕重的作用。薪酬作為一種主要的激勵手段，是永遠不能被忽視的。

第四，參與激勵。所謂參與激勵是指被激勵者直接參與組織的決策而對其進行激勵的一種形式。參與決策的作用是讓企業員工親身體驗到自己的主人翁地位，當管理者和員工處于平等地位商討組織中的重大問題時，可以使員工感到上級主管的信任，也增強了員工對企業的歸屬感和責任感。同時，如果員工參與了決策過程，那么，在實施決策時，他們對這項決策的認知和認同程度最高，因為企業的決策并不是來自于上級的命令，二是來自于自我的選擇。這樣，員工對企業會更加的忠誠，對自己的工作更滿意，同時激發了員工的工作積極性和創造性，又能為企業的成功獲得更多有價值的認識。

三、合理分配員工崗位，做好員工培訓工作，優化企業的員工結構

在對員工崗位的分配方面，企業的管理者應該注重他們的行業知識、業務能力、專業技能，從這些方

面來確定他們的崗位，創造最有效的團隊。同時還要做好員工的培訓工作。員工的培訓主要是來年各個方面。一方面是培養員工對企業文化理念的認同。只有員工的思想與企業的文化理念產生共鳴的時候，才會最大的激發員工“以企業為家”而努力工作的心態。另一方面是對員工的自身業務能力的培養。在高科技的現代，企業只有不斷的提升員工的自身能力，才能提高整個企業的團隊的能力，進而提高企業在現代化市場的競爭力，為企業的穩定發展提供堅實的人力資源。

四、以人為本，積極發揮員工的主觀能動性

將對“人”的工作放在企業管理的首位。現代企業應當將“以人為本”的管理思想放在企業管理工作的首位。企業中的“人”是能動的，具有創造性，而企業所要做的，就是最大化的讓員工發揮其自身能動性，發揮自身的創造性，讓員工對企業產生一種歸屬感。當員工能夠視企業為家時，企業的榮辱也就會被看成是自己的榮辱，無論酸甜苦辣都能夠和企業一起去分享，他們就能主動開展工作，企業內部環境達到和諧。

五、注重員工的心理健康

長期以來，人們普遍關注的只是員工的身體健康而忽視了更加重要的心理健康。事實上，調動員工的積極性，充分發揮員工在企業中的作用，使員工保持健康、向上、樂觀的心態，是提高企業工作效率和管理效能的一個重要條件。

隨著人才和市場的競爭日益激烈，人們生活和工作的節奏加快，壓力加重，企業員工容易出現心理緊張、挫折感、痛苦、自責、喪失信心等不良心理狀態。對管理者來說，做好員工的心理健康工作，是管理人的主要內容，是提高管理水平的主要手段，如何保持企業員工的心理健康，是優秀管理者的一項重要工作。

企業及企業管理者應對員工的壓力和心理問題，首先要轉變觀念，要充分認識到員工心理健康問題對企業的影響，把員工的心理和個人問題當成是企業本身的問題，看成是企業管理的必要組成部分。管理者應尊重員工，善于溝通，盡量滿足員工的合理要求，激發員工工作積極性，消除消極情緒，使員工輕松愉快地工作，減輕心理負擔。大量研究證明，在職業生涯中，一個人受尊重的程度越高，他受到的壓力越小，或他承受壓力的能力就越強。事實也證明，一個人的職業或工作于學習的自主性越大，在競爭中感受到的公平性、公正性和透明度越大，在生活、學習、工作中得到的關愛和幫助越大，他感受到的職業壓力就越小，或者他承受職業壓力的能力就越強。這說明，尊重人、理解人、關愛人的平等式管理，以人為本的管理方式會使職業壓力保持在一個合理而適度的水平上，使員工保持在高效、健康、愉悅和昂揚向上的職業狀態。

六、知人善任，用人不疑

企業要結合自己的發展步伐，為員工指定人力資源戰略規劃。企業在任用員工時，要知人善任，幫助員工在其工作崗位上不斷的發揮潛力。企業在這種規劃中，必須充分注意企業文化和員工的融合性與滲透性，保障企業經營的特色、組織行為的約束力。知人善任，往往能夠最有效的發揮其效應，做到揚長避短，人盡其才，使其在合適的工作崗位上發揮最大的效用。

知人善任，也就是企業確定員工的主要才能，繼而分配其合適的工作崗位。因而，也要做到用人不疑。當企業經過充分的考察后任用員工到某一部門工作，就要相信員工具備這方面的能力，相信其會為企業努力工作，盡其所能。企業管理者只有做到用人不疑，才有可能讓員工樹立自信心，為企業的發展努力做出貢獻。

第二篇：如何正確有效地批評學生

如何 準確 有效地批評學生

教師批評學生是常事，但有些教師對學生的缺點過錯往往采取“惡性刺激”的方式訓斥、諷刺、挖苦等，讓學生在怨恨中“吸取教訓”。這種刺激的效果，往往鑄成了學生的逆反心理和怨恨心理，給學生的身心帶來了不利的影響，甚至造成了很大的麻煩。我們成人有時都會犯錯誤，何況幼稚無知的青少年學生呢？學生有過錯是難免的，這就要看教師如何對待學生的過錯。

第一，正面引導。在簡明扼要抓往要害、嚴肅認真地指出錯誤后，用肯定的語言，給予準確引導，指明出路。任何批評，其根本目的不但在于抑制學生的過錯行為，更重要的在于激發起孩子好的行為.。

第二，尊重人格。學生有過錯，理應批評，但其人格應受到尊重。批評應對事不對人，學生和大人,被批評者和批評者，人格應該平等，正是基于這個點，批評能夠嚴肅，甚至嚴厲，但這類似于鎮痛藥，用多了便失效。

第三，避免當眾批評。有的教師誤認為當著他人的面數落一下學生，會增強“激發”效果，殊不知，這樣做最大的弊病是傷害了學生的自尊心。

第四，看準時機。學生一旦有錯，通常要即時批評。,所謂即時批評也應視年齡特點及錯誤性質有個時間跨度，要抓住時機“冷處理”。

第五，相互配合。學生有了過錯，教師批，家長護，豈不效果相互抵銷，何談教育？

當然，父母與教師對學生的批評方式可有差別，但必須口徑一致，配合默契。

教師批評教育學生，無不出于愛的目的，也只有讓學生在得到被愛的體驗時，他才能從心里真正接受批評，進而改正不足。所以，對有過錯的學生不能一味地批評或嚴格的斥責，而應循循善誘、因勢利導，寓教育于幽默詼諧、充滿愛心的話語當中，使過錯免于給學生心靈留下創傷，反而會取得“良性刺激”效應，徹底改正錯誤。

第三篇：有效地課堂管理

《有效地課堂管理》

推薦理由：

本書力圖對教師的課堂管理提供全方位指導。

該書再版六次，可謂小學課堂管理方面的經典之作。實用性強是本書最突出的特點。全書基于作者多年的教學經驗，收集了很多課堂管理方面的數據，是實證性和實踐性的研究成果。

討論內容聚焦于課堂管理中的真問題、真情境，遵循一定的理論指導，有針對性地提出了具體的課堂管理策略和方法，既有對班級的整體組織管理，又有對學生行為的引導和指點；涉及小學課堂管理的方方面面，著眼于課堂管理中的常見問題與解決辦法。

第四篇：企業員工流失率的正確計算方法

企業員工流失率的正確計算方法

假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數335201303

離職人數35206531

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象.通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論.方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學。

第五篇：如何有效地提高企業執行力

如何切實有效地提高執行力

執行力差是現象，管理不善才是本質——執行力差到底是誰的責任

造成執行力差的五大原因：

1、員工不知道干什么：造成這一現象的原因來自于兩方面。一方面在員工自身，有些員工屬于聽話型但是腦子不太靈活很古板，通常是領導下達什么就去單一化的完成什么很難做到舉一反三，結果導致看似忙碌了半天但是結果卻不盡人意。另一方面在管理層，由于管理層下達的指令不明確，雖然員工很聰明但由于接收到的信息不完整，所以在執行過程總會遇到各種問題結果導致完成結果同樣不盡人意。第一種類型的員工，領導在下達指令時一定要詳細完整，最好能夠具體到每一步驟上去，雖然會讓員工失去思考和成長的機會，但卻不會影響結果的達到完成；另一種類型的員工，領導在下達指令時目標一定要準確，切忌朝令夕改造成員工在工作時的茫然無助。如果不小心出現了不明確的情況，一定要及時的修改和用于承認錯誤，不要給員工造成不好的心理影響。

2、不知道怎么干：員工和管理者最大的區別在于員工所積攢的工作經驗和心得都不足不成熟，很多時候完全連從何處下手都不清楚，雖然有著滿腔熱誠和沖勁卻無法帶來好的結果，時間長了以后漸漸變得消極甚至于放棄。讓員工知道怎么干，核心在于管理層的引導和指示，最實際的就是告訴員工初期應該如何入手，中期應該如何積累成長，后期應該如何總結沉淀。只有讓員工在工作初始就有明確的道路指引，才能看到員工的成長和好的工作結果，才能讓企業執行力有一個好的執行者。

3、干起來不順暢：如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上、通訊中斷、請求支援但總部沒有反應、負傷了得不到及時的救治，士兵的斗志是一定會受到巨大影響的。工作也是一樣，員工知道了該怎么干也有明確的執行步驟，但是如果在執行的過程中總是遇到各種問題、部門之間的配合總出現斷層，沒有辦法讓員工流暢順利的完成任務，次數多了時間長了以后員工的積極性肯定是會受到打擊的，慢慢也就不再有沖勁了。

4、不知道干了以后有什么好處：出現此類情況的主要原因就是管理層許諾的獎勵過于復雜，讓員工沒有辦法迅速的算出自己在努力之后能夠獲得多少利益，容易造成員工工作積極性的流失。銷售永遠都是只看眼前的，這是由銷售的工作性質決定的，當眼前好處看不到的時候自然而然就沒有什么興致去工作了。

5、知道干不好沒什么壞處：光知道干好了有好處，但是干不好也沒什么壞處是造成此類原因的主要因素。主要體現在三個方面，⑴、沒有評估；⑵、考核指標不合理；⑶、處罰不重或是沒有處罰。“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的。”

解決執行力差五大難題的方法：目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效

1、目標明確：簡單的說就是落實指標，做到層層分解，落實到每一個人頭上，直到不能被再分。

2、方法可行：制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節的有效配合。首先決策不是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要充分結合市場需求情況充分論證。其次支持就是領導層給予下屬的業務指導，可以是專業的內部或外部培訓。需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想重要，解決問題靠的是方式方法而不是滿腔熱情。

3、流程合理：很多時候流程在形式上沒有問題，而在執行時候卻會出現各種各樣的問題，出現問題的原因無非兩個：⑴、外行管內行；⑵、責權利不對等。要想解決這個問題，最直接的方法就是由執行層去做引導，從一線員工的角度去設置整個流程，流程的設置為的是員工銷售過程的輕松順利，只有親身參與到整個過程、感受過整個過程的員工才能準確的表述出每一個環節的核心所在，只有滿足了一線員工的需求整個銷售過程才能做到有結果，否則只能是讓大家忙碌一通之后產生各種抱怨。另外一定要把責任明確，每個環節的中心分別是那個部門，該由那個部門作為核心主導都必須落實具體，最好能夠找到直接責任人。只有明確了責任，才能讓大家在環節配合的時候做到無縫對接而不是相互推卸。

4、激勵到位：其中包含三個層次的意思⑴、力度到位；⑵、描述到位；⑶、兌現到位。

5、考核有效：⑴、考核要真正發揮導向作用；⑵、避免人為因素干擾；⑶、處罰措施要嚴格執行不能姑息。執行有力四要素

良好的溝通、獎罰分明、堅定的決心、協調內部資源

良好的溝通：良好的溝通是執行的基礎。這里所指的良好的溝通，并不是指聊天和談心，而是指管理層指令的傳達。管理層制定指令后需要層層下達，如果沒有良好的溝通，在指令傳達的過程中造成重要信息的遺失或是內容的變更，執行層在接收到指令之后的執行過程就會出現意外，產生的結果無非兩種：⑴、執行層無法很好貫徹執行；⑵、執行的結果和管理層當初制定的內容相悖。良好的溝通所所要做到的就是管理層制定的政策能夠準確無誤的傳達到執行層，要讓執行層所接受到的信息是沒有偏差的，這樣才能讓執行層在后期的執行過程中做到目標和結果統一起來，同時也有利于管理層在執行過程中實施有效監控和指點。

獎罰分明：獎罰分明是保證執行有效地重要條件，否則的話人們沒有動力為企業做出更大的貢獻。利益是執行層所最關注的內容，只有有了巨大的利益驅動，才能確保執行層在執行的時候是有內驅力的。另外懲罰一定是必須的，否則的話將會不斷有人為了自身的利益去打破原則或是做出傷害他人利益的舉動，從大局上看，所產生的內耗對企業的傷害更是巨大的。需要讓執行層明確什么是對的，什么是錯的，才能讓執行層在工作執行過程中保持著良好、積極的心態去工作。同時也希望獎勵制度多元化，不要單一的局限在個人結果上。

堅定的決心：管理層在給執行層下達任務的同時，一定要表現出自己的決心，如果沒有堅定的決心，就不要做這個項目，不然到了最后不僅浪費企業資源，同時也會給員工留下不好的印象（不信任），下一次做決策的時候，就很難得到員工的支持。想要讓員工感受到管理層的決心，領導者可以制定一份跟進工作計劃，目標是什么，由誰來負責，每個環節的主要接頭人是誰，什么時候完成什么工作，下一階段的工作任務是什么，及時了解員工任務的完成情況，讓員工切實感受到領導者的決心。

協調內部資源：主要是兩類資源的分配，一為人力資源，“合適的人安排在合適的崗位，干合適的工作”，真正的做到“人盡其才，物盡其用”才能讓每個人都積極的投入到工作當中去。另一個為物資資源，合理分配企業資源做到不浪費，才能最大化的為企業盈利，同時也讓執行層看到良好的管理。收集反饋信息：及時從執行層收集反饋信息，對于管理層后期策略的制度和修改有非常重要的意義。管理層頒布的指令大多屬于理論性的內容，具體的實施還是需要依靠執行層來完成，只有通過執行層的及時信息反饋管理層才能更好地去做管理，否則就會導致理論和實際相悖，然后出現實際操作困難，影響執行層在執行過程中的情緒。