第一篇：跨國公司的成功案例

跨國公司的成功案例

中國是世界上潛力最大的飲料消費市場，可口可樂公司前總裁郭思達曾說過：“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費２１７瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費量將達１００億標箱，相當于又有一個同等規模的可口可樂公司”。正是基于這個原因，可口可樂在對世界飲料市場擴張的同時，更把對中國飲料市場占領放在更突出的位置，在開拓中國市場上做出了巨大的努力。目前，可口可樂系統在中國生產的產品有：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達系列和中國品牌茶飲料、礦物質水以及“醒目”果汁果味飲料等。

到2001年底，可口可樂系統在中國的投資已超過１１億美元，建成２４個可口可樂產品灌裝廠，一個可口可樂濃縮液廠，ｌ個＂中國品牌飲料主劑廠，１個非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了２個國產品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產量265萬噸，占中國飲料市場的16％，占碳酸飲料市場的40％。

經過20多年的發展，中國飲料市場結構已發生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長率不到10％，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長。1995年瓶裝水產量166萬噸，到2001年已達到678萬噸，超過碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發展速度也很快，１９９７年產量僅４０萬噸左右，１９９８年８０萬噸，２０００年１８５萬噸，為了履行“本土化思考，本土化行動”的戰略，加快實施非碳酸飲料市場的系列拓展計劃，2002年可口可樂公司以1.935億元的代價，收購了目前國內唯一的一家為可口可樂生產非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關的中方股東，組成聯合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購原材料，統一組織生產，并由現有渠道進行分銷。

卓越的品牌管理是可口可樂成功關鍵所在。可口可樂主要品牌不但具有明確的定位，而且能夠長期保持穩定性，不輕易改變。同時對品牌的塑造和維護是非常重視，不遺余地，并且根據不同地區、不同文化、不同階段因地、因時制宜地來管理品牌。百年精心打造的可口可樂這個品牌如今成為企業最為寶貴的無形資產，也是企業取之不盡的財富源泉。

價廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規律，也是大家熟知的道理，但可口可樂將之發揮地淋漓盡致。她十分重視產品的品質管理和質量保證，產品最關鍵的部分——配方是全球統一配制的，質量嚴格控制，口味絕對保證，產品高度標準化。此外。由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規模生產，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價銷售，不但讓消費者“買的起”，而且能夠“物超所值”。

從鮮艷奪目的包裝，形態優美的造型，到奪人眼球的廣告，從爭取民意、政府滿意，廠曬大學工商管理司咕掌位論文可口可樂中目營梢策略研究到遍布每個角落營銷網絡，可以看到可口可樂的營銷工作無疑是優秀的，令人佩服的。雖然早已成為世界第一飲料品牌，但仍不時大手筆的制作廣告宣傳，據悉每年的廣告費要保持６億美元以上。在創建和維護分銷渠道也是盡心盡力，不但非常重視與裝瓶商和分銷商的關系，在努力幫助他們成長的同時創造自我發展機會，而且重視終端消費者，通過渠道深耕，來實現“以小取大”的分銷戰略布局。

而我國歷來就有“酒香不怕巷子深”的觀念，重生產輕銷售，認為只要產品好，“皇帝的女兒不愁嫁”，寧愿在家等待不愿主動出擊，誤認為做廣告是浪費錢，包裝鮮艷形象美觀那是花俏，不務正業。結果在不知不覺中，在夜郎自大中，被市場無情淘汰。可見，在顧客主導的現代市場里，一定的營銷策略是需要的，也是必要的。

第二篇：跨國公司與國際貿易案例

跨國公司與國際貿易案例

組員：毛方舟、張貝希

戴姆勒·克萊斯勒的中國之行

【概要】

戴姆勒-克萊斯勒集團公司成立于1998年，是由原德國戴姆勒-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并而成。強強聯手讓戴姆勒-克萊斯勒集團公司一躍成為當時世界上第二大汽車生產商。戴姆勒·克萊斯勒的總部分別設在德國和美國公司業務主要集中在汽車行業年均創造收入1510多億美元在世界150多個國家和地區設有分支機構和辦事處全球雇員總數達46.6萬人。在《財富》雜志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

【案情】

東北亞是戴·克公司優先發展長期業務的地區之一。雖然如此但該公司在這一地區的營業額遠遠不能反映其真正的生產潛力為此戴·克公司就把中期目標定位在提高這一地區及整個亞洲市場在公司總收入中的份額。自1998年戴姆勒·奔馳公司與克萊斯勒公司合并以來戴·克公司就開始持續不斷地建設以中國為核心的東北亞地區市場。為了擴大在中國的業務發展2001年2月1日戴姆勒·克萊斯勒中國投資有限公司在北京成立隨著這家公司的成立戴·克公司計劃在中國發展更多的戰略聯盟擴大現有合作伙伴的關系并在未來的國際競爭層面上進行更為靈活的經營活動。戴·克中國投資有限公司是戴·克公司在東北亞地區的核心負責包括中國、韓國、香港和澳門在內的25個代表處及分支機構的業務發展和協調。這家公司的首要業務活動包括加強梅賽德斯·奔馳轎車、面包車和卡車在中國市場的開拓同時支持現有合資企業項目進一步在中國尋找新的機遇并開拓新的伙伴合作關系。在中國開展業務60多年中戴·克公司的大多數業務分支機構均在中國開展了業務如轎車、商用車、柴油發動機、飛機發動機、汽車電子和服務等業務。

到目前為止該公司在中國共有5個合資和獨資項目北京吉普、亞星—奔馳、蘇州安特優發動機、上海新代車輛技術以及MTU珠海維修有限公司。在服務領域1990年建立了戴姆勒·克萊斯勒服務集團主要從事金融財務和信息技術服務其核心部分是為汽車產品提供金融和租賃服務同時也為特許經銷機構提供融資支持。戴·克公司的服務業也在向其它領域擴展比如航空、航海、建筑、工業設備、信息技術、房地產和通訊等。

【分析】

戴姆勒-克萊斯勒的戰略基于四大支柱：全球布局、強勢品牌、豐富產品、領先技術。戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源以及遍及世界各地的股東。2006年在360385名員工的共同努力下戴姆勒·克萊斯勒的營業收入達到了1516億歐元。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

【思考】

1.克萊斯勒與奔馳合并的優點。

2.克萊斯勒要發展中國以及整個亞洲地區的業務的目的。

3.跨國公司進行業務擴展的目的。

來源：戴姆勒克萊斯勒公司簡介 ．鳳凰網．2010-03-24

戴姆勒-克萊斯勒合并案 ．中國知網．2010

第三篇：跨國公司財務管理經典案例分析

跨國公司財務管理經典案例分析：

自墨西哥的比索實行自由浮動匯率制以來，墨西哥近年來經歷了許多重大經濟事件，如大規模的貿易赤字、外匯儲備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來了經濟的萎縮與高失業率，然而，自貨幣貶值以來，墨西哥的貿易余額開始改善。仔細調查墨西哥的經歷并就此寫一篇報告，報告應包括以下內容。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時間里國際收支、匯率、外匯儲備等主

要經濟指標的趨勢。

2、調查比索貶值以前墨西哥國際收支困難的原因。

3、討論該采取什么政策措施來阻止或緩和國際收支問題以及隨后發生的比索貶值的問題。

4、從該案例中總結出對其他發展中國家有用的經驗教訓。

在報告中，你也可以討論任何與墨西哥國際收支問題相關的任何主題。國際貨幣基金組織出版的《國際金融統計》提供了墨西哥宏觀經濟的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部，靠近威爾士邊界，是一家經營藥茶、調料盒藥品的老廠商，其產品覆蓋整個英國以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國外客戶出售商品時，一般都用英鎊結算，這樣做是為了防范不力的匯率變動。然而，該公司剛剛收到了來自法國中部的一家大批發商的價值為320000英鎊的訂單，條件是3個月付款并以歐元結算。

布魯斯伯里的財務長埃爾頓。彼得斯得考慮接下來的3個月里英鎊對歐元是否會升值，以便弄清楚再以歐元付款時會不會抵消掉公司全部或大部分利潤，雖然他認為這種可能性不大，他仍然決定向公司的銀行就如何規避匯率風險征求意見。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊，因此交易量應該是465184歐元。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對美元的3個月遠期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據兩種外匯對美元的遠期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠期匯率，建立一個套期保值，賣出應收歐元、買入英鎊。

如果你是彼得斯先生，你會怎么做呢？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣出465184歐元，得322238.8473英鎊

第四篇：跨國公司：領導人培養的經典案例

閱讀材料6 跨國公司：領導人培養的經典案例

在長期的業務發展和規模擴張中，多數跨國公司形成了較為完善的領導人培養機制。通用電氣、歐萊雅、摩托羅拉無疑是其中突出的代表。一.通用電氣：培養CEO的黃埔軍校

通用電氣以其龐大的規模和廣泛的多元化發展戰略而聞名于世，正是由于其規模和多元化的因素，通用的領導人培養成為其經營的重中之重。通用認為對領導人的培養是其成功的重要原因之一。杰克·韋爾奇認為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，在這里成長起來。”

通用對領導人培訓高度重視，每年有超過8億美元的資金投入在領導人培訓上。通用舉世聞名的約翰·韋爾奇領導發展學院位于紐約的克勞頓村，這里是通用造就全球經理人的大本營。通用前任CEO拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)1956年開始創建這所通用自己的商學院，在杰克·韋爾奇手中，它又煥發了更加奪目的光彩，一批批的優秀經理人從這里走向世界，杰克·韋爾奇自己和通用現任CEO杰夫·伊梅爾特都曾經在這里學習過，杰克·韋爾奇曾經在自傳里說：“克勞頓村成了我們最重要的工廠。”

在克勞頓村，通用針對最具潛力的高級經理人開設“高級管理開發課程(EDC)”，同時也針對中層經理開設“商務管理課程(BMC)”，為初級管理人員開設“管理開發課程(MDC)”。具體教學中，通用采取“教學實踐相互結合，學與干結合”的培訓方式，并且為被培訓人提供進一步發展和實踐的機會，使培訓更具有實用性和針對性。譬如通用采用的“工作外露”培訓課程，學員將工作中遇到的問題帶到課堂來與老師和其他學員共同討論；企業在經營中的問題也可以帶到課堂來交給學員和教師探討，教學與工作相結合，直接催生了通用的許多經營策略；此外，最重要的是，通用讓富于實踐經驗的高級經理直接擔任培訓教師，杰克·韋爾奇本人對教學也親力親為，使課堂成為企業經營的前線，有力地促進了通用的領導人培養。杰克·韋爾奇認為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物。”

二、摩托羅拉：發展員工領導力

同樣，作為業務遍布世界，歷史悠久的跨國公司，摩托羅拉通過廣泛培養員工的領導力來建立公司的“領導人才儲備”。摩托羅拉的領導人培養指導原則主要包括：

1.培養關鍵性人才成為“下一代的領導者”； 2.留住最佳人才； 3.通過標桿學習來不斷提高； 4.培養全球型領導人才。

摩托羅拉根據長期經營實踐中摸索總結的經驗，制定了獨特的領導力衡量標準和行為規范，這就是著名的摩托羅拉的領導力4E：

Envision——前瞻，即要有遠見與創新精神；

Execute——執行，要迅速行動和實施，以結果為導向； Energize——激勵，要能夠激勵自己和領導團隊達到目標；

Edge——果斷，在復雜的情境中勇于決策，敢于冒險。除此之外，摩托羅拉還在所有的經營活動中著重強調永恒的E——Ethics，即道德，對他人的尊重和自我的操守和誠信。

摩托羅拉擁有比較系統的培訓制度和機制。人力資源部門為員工提供”領導人才標準評估服務”，具體包括180度或360度的評估、評估報告分析、制訂個人培養計劃、后續輔導等部分。這樣可以使員工清晰地認識自己的能力和在組織中的位置，系統地制定自己長期職業規劃，開發個人發展計劃（IDP），與此同時也為組織提供了客觀的數據，有利于組織有效地選拔人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃，從而建立領導人儲備機制。通過領導人才培養，摩托羅拉使關鍵性人才能夠達到以下要求：掌握新技能；根據業務戰略開展實踐教學項目；與其他下一代領導者締結關系；快速發展。

為了防止在領導人培養方面加大派系斗爭，可以采用在企業最高層面集中培養各個層次的領導人的方式，減少內部的摩擦和條塊分割。具體而言，摩托羅拉領的領導人才課程包括業務開發學院項目（BDI）、公司強化管理培訓項目高級班(CAMP-A)、基礎班(CAMP-E)和領導效力強化培訓項目(LEAD)，這些項目以提升績效為核心提供多種培訓課程、領導人才評估的工具和咨詢服務。它們可以根據”公司客戶”的具體需要量身定制，以便將公司管理層的培養與業務目標及戰略結合起來，使所學的學識和技能得到最佳的應用。

第五篇：國際海運跨國公司并購案例

國際海運跨國公司并購案例

一 案例簡介

2003年4月10日，香港環球航運集團（BW集團）董事局主席蘇海文先生宣布環球航運已持巨資并購挪威航運“老大”本格森集團。這是世界航運史上最大的一次并購。在2003之前，環球航運已實際掌握本格森10％以上股權，此次再收購本格森44．3％的股權，環球航運前后動用14億美元、持有了本格森55％以上股權，成為世界航運有史以來最大的一次并購(1999年丹麥馬士基并購美國海陸用了8億美元)。

二 公司簡介

香港環球航運

隸屬于香港主要的華資家族大財團—包玉剛家族財團。1955年，37歲的包玉剛看好世界航運業前景，成立環球輪船有限公司，拆資70萬美元購入一艘27年船齡、載重8700噸的燒煤船，改名為金安號，邁開了創立環球航運集團的第一步。公司初創期，絕大部分船只以長期租約方式予日本航運公司。60年代中期，包玉剛借蘇伊士運河關閉、日本對油船的需求激增之機，訂造多艘10萬噸級以上超級油輪，躋身“世界船王”之列。1979年，環球航運集團步及最昌盛時期，成為世界航運業中高居首位的私營船東集團，共有船舶20艘，總噸位2050萬噸，超出排名世界第二的日本三光船務公司一倍，直逼前蘇聯全國商船總噸位。進入80年代后，在包氏棄舟登陸的方針指導下，公司船隊減少至65艘，總噸位約800噸。集團在1986年以前由包玉剛本人親自管理，1986年以后，由其大女婿蘇海文負責管理。

本格森集團

本格森則是全球最大液化氣、天然氣運輸商，總載重量1,230萬噸。

本格森環球主業定位于石油、液化氣、天然氣、礦石、煤等能源運輸業務。

三 并購動因

一 國際海運企業并購的外在原因

1戰略上的調整和運輸業務的重組是各大船公司之間實施收購或兼并的最

基本原因。通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態，把握市場機會，找準本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運走勢做出準確的預測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

2船公司的投資回報率持續低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時、地利、人和的優勢地位，找準更細化的目標客戶并加以滲透，對提高營運效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優化資源配置、改善航運服務、增加企業營業收入、提高航運企業競爭力，各家船公司之間的強強聯合可實現資源共享、降低營運成本、進一步搶占市場份額。

3并購能有效遏止由于航線上運力嚴重過剩所引起的相互惡性殺價現象，保持航線的穩定健康發展，船公司也能得到良好的增長。

二 國際海運企業并購的內在原因

1獲取壟斷地位，取得規模效應和競爭優勢

一個海運企業通過合并或兼并另一家海運企業，不僅可能擴張自己的船隊規模，而且可以消除潛在的競爭對手。規模效益是海運企業成敗的關鍵，強強合作是增大規模效益、降低海運企業管理成本的有效手段。強強聯盟是一種協作效應，使海運企業管理成本的降低，進而導致更大的利潤產出。

2獲取技術與管理人才，提高企業經營水平

常常有這種情況，一家具有發展潛力的海運企業因缺乏某種技術或管理人才而不能得到全面的發展。如果這家海運企業不能得到這種技術或人才，或自己研究和開發的費用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術與人才。

3．合理避稅，增加利潤

稅務考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運界流行著“稅收損失結轉”的做法，即某一海運企業因各種因素導致經營虧損時，可以享受所在國的稅務結轉的納稅救濟。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

四 結果

BW集團如今控制著150艘天然氣運輸船、原油和化學品船、干散貨船和

FPSO船。

本格森于2006年以BW天然氣運輸公司的名稱再次上市，如今這個全球最大的天然氣海運企業和其他挪威船運公司一樣，由于在監管規定變更后背負了沉重的稅務負擔而步履維艱。BW集團旗下的FPSO部門BW Offshore也在奧斯陸上市。

本格森是挪威最大的散貨船公司，但市場分析人士認為，環球航運主要感興趣的其實并不是本格森的散貨市場份額，而是其液化氣、天然氣運輸業務。他們把此次收購稱為“雙劍合璧”之作，因為此前環球航運是全球最大石油運輸商，總載重量900萬噸，本格森則是全球最大液化氣、天然氣運輸商，總載重量1230萬噸。并購成功后，新環球航運已將主業定位于石油、液化氣、天然的運輸。五經驗

1是大量新技術在船舶建造和遠洋航行控制上的應用，使造船技術更加成熟、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運營更科學、更便捷；

2是產業分工所造成的世界性產業轉移，使船舶建造成本大大降低；是行業發展的成熟。其標志是行業內的分工更細、更專業。圍繞航運，形成了非常專業的船舶管理、融資，船員的培訓、管理、雇傭等市場。是船公司的并購，已不單單是市場戰術，而完全是企業戰略層面上的動作。上世紀90年代中期以來，航運界并購不斷。

六 啟示

1環球航運并購本格森案再次啟示我們，要在更高層次上詮釋、理解“從擁有向控制轉變”的思想，實現從產業控制到控制行業的轉變。換句話說，不僅關注一條船、一個企業，甚至一個產業，而是要著眼于對整個行業的控制。

2并購企業選擇很重要，橫向并購風險相對于混合并購和縱向并購來說小一些，企業選擇也更容易一些。橫向并購企業選擇應該根據企業的長期發展規劃。國際航運業趨于壟斷的趨勢越來越明顯，而并購是擴大公司世界市場份額和競爭力最有效也是最快的方式。選擇和自己公司市場互補，運營航線互補的企業，可以幫助自己快速戰略世界市場。并購后的整合也是很重要的，有效利用被并購公司的人力資源、客戶資源，以及其他優勢，可發揮多元化經營的優勢。