第一篇：跨國公司之典型案例沃爾瑪

跨國公司之典型案例——沃爾瑪

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

公司宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

成功之道

三大信仰：1.尊重個人2.服務顧客3.追求卓越

經營法則

1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學習。5．感激同事對公司的貢獻。6．允許失敗。7．聆聽公司內每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。

10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念

價格便宜

沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有“天天廉價”的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標”牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。反饋與效率

沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記

入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。

沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。

零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的?！痹诤芏辔譅柆數陜榷紤覓熘@樣的標語：1．顧客永遠是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。

沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。” “一站式”購物

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：免費停車：例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

捐贈公益：盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨

品牌效應

自有品牌：沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質優價更優”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節省了中間環節，使售價比同類商品更具競爭力。管理啟示

沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

沃爾瑪在中國：沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經過十多年的發展，截至2010年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區店4家，惠選超市1家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店，在華創造了超過100,000個就業機會。2008年，沃爾瑪在中國實現銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業第11位。成敗啟示 成功之道一：天天平價，薄利多銷；成功之道二：顧客第一，微笑服務 ；成功之道三：善待員工，公平待遇

失敗之困一：物流系統，難降成本失敗之困二：信息系統，難顯優勢；失敗之困三：本土化，屢遭忽視

上海設立電子商務總部;

進駐印度:全球零售業巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據說已建議放松外資進入零售業的限制。

綠色豬肉事件:沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴重欺騙了消費者。

相關處罰重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，并處違法所得五倍罰款269萬元，從即日起實施15天的停業整頓。[6]

第二篇：跨國公司并購典型案例分析

跨國公司并購典型案例分析

在全球化并購浪潮中，已不僅僅限于大企業吞并小企業，更多地出現了大企業之間的并購。這種大企業的并購常常對一國或幾國的相關產業產生重大影響。因而對一些國際上著名的大企業并購典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現實的意義。以下我們來對一些典型案例進行剖析。

(一)波音公司并購麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國波音公司，宣布并購世界第三大航空制造公司美國麥道公司。并購總價值133億美元。并購后，每份麥道股份變為0．65波音股份。麥道品牌只保留100座的MD一95型客機，其余民用客機一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復存在。波音公司總經理于1997年2月出任新波音的主席和總經理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工，500億美元資產，凈負債僅僅10億美元。當時預計在1998年，新波音公司可望有530億美元的進賬，可牢牢穩住世界民用和軍事飛機制造企業的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經過多次的研究開發，發展成為一家設計并制造民用及軍事飛機、導彈、直升飛機及其他相關產品的多種經營公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發展空中交通事業，并在原有全球民用客機交易量64％(1995年)的基礎上，繼續鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機制造領域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業并購的危險。

波音并購麥道計劃已經討論了三年。麥道曾經兩次拒絕波音，然而，在過去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗北，世界市場份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機。1996年10月，麥道承認自己的300座MD一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座MD一11的計劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產550座“加長型”747客機。麥道曾經是世界最大的軍用飛機制造商，生產著名的F一

15、FA一18和“獵兔狗”(與英國Bae聯合生產)。1996年11月，麥道在美國新一代戰機--“聯合殲擊機”的競爭中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰機將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經理無奈地承認：“麥道作為一家獨立的公司，已經無法繼續生存。” 麥道為什么不能繼續生存?1994年，麥道資產122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(Airbus)的競爭中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲?；诘聡鴿h沙公司的訂貨，麥道最大的機型MD一11的訂貨大增。同時，麥道70％的利潤來自軍用飛機。僅與美國海軍l 000架改進型FA一18戰斗機一項訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實力強大的盈利公司，不能作為獨立公司繼續生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個頭太小，產品系列過窄!就民用客機而言，分析家們普遍認為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機系列，包括統一的電子操作系統，可以大大節約航空公司培訓、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發出550座“加長型”747?？罩锌蛙囉?0億一100億美元開發550座A300。麥道自己在大飛機“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機方面，麥道原來一直是龍頭老大。1994年，美國拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競爭。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若。“三合一”的年銷售額達300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰機“聯合殲擊機”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結果卻被五角大樓淘汰出局。對于麥道來說，這不僅是一次重大商業機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持技術上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來，麥道公司的被并購，可以說是必然的了。

(二)花旗銀行并購旅行者金融公司

1988年4月6日，美國金融保險業巨頭旅行者金融公司和美國第二大銀行花旗銀行達成協議并宣布，將組成世界上最大的金融服務公司，這將是美國歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執行長官約翰·S·里德和旅行者公司執行長官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業中最優秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創造一種無人能及的服務資源。我們的集團將是一個全球金融服務公司，一家優秀的全球性銀行，一家全球物業管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿易公司和一家覆蓋面極廣的保險公司。我們給個人、公司、團體和政府機構提供服務無人能及。我們合并的時機現在已經到來?！?花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價計算達到近820億美元，創造了當時世界企業并購的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與MCl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產達6970億美元，超過任何一家國際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務公司中遙遙領先。而原來，美國最大的銀行大通銀行的資產為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說，他已經從業25年，這是他看到的最大的企業并購。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀誕生的金融業者，將共同締造一項新的世界紀錄：合并后的花旗集團公司將成為全球資產最大的金融服務集團，它將為企業并購樹起一個新的坐標。更加引人注目的是，花旗集團將花旗銀行業務和旅行者公司的投資、保險業務集于一身，開創了美國金融界“一條龍服務”的先河，實現了行業內的縱向一體化。

在美國，由于法律規章把銀行業、金融服務業和保險業的業務分開，因而至今阻礙美國公司進行跨業界的合并。但是，隨著經濟的發展和金融一體的加強，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來，美國國內的銀行兼并在方興未艾的企業兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達創記錄的953億美元，今年頭兩個月的并購總額就達294億美元。這種現象的出現，主要原因是在經濟持續增長的過程中，由于社會財富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務，使積攢的資金增值，以滿足子女上學和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業以迅速擴展業務，提高競爭能力。而花旗集團的兼并新聞一出現，銀行、證券和保險界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們如果不去努力擴大規模而墨守單項作業的成規，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當年國際金融服務領域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創造了一個總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規?？胺Q華爾街之最。這個華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運用股票并購的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國著名大銀行J·P·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個國家有27個中小分部，雇員總數為9200多人，1996年的稅前利潤為15．7億美元，所經營的資產達1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經紀行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購方和目標公司的狀況可見，并購方是上市公司，并且所面對的并購對象企業規模巨大，可以說在規模上與并購方不相上下。如用現金并購將面臨即時獲現的巨大壓力，而要采用股票并購，剛好能解決這個問題。同時，并購方和目標公司在經營上能夠達到業務互補、互相促進，無疑為進行并購后新公司的股票升值奠定了良好的基礎。

并購談判一直是秘密進行的。1997年1月31日，在商討了有關財務細節后，華爾街最大的股票并購正式敲定了。1997年2月513，雙方聯合召開了新聞發布會，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關鍵問題上是這樣達成協議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據當前市價，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執行官普塞爾擔任新公司主席兼首席執行官(CEO)，摩根總裁馬克擔任新公司總裁和首席運營官(COO)，摩根主席費舍爾擔任新公司董事局執委會主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發現，其中包含的股票并購的特點，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來看，股票并購不可避免地帶來公司股本結構的變化和控制權的淡化和轉移；從股權安排上，當前股價水平的作用極為關鍵，它是并購成本的基礎。

并購消息公布的當天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢。這說明兩家業績優良的公司并購，可實現股票保值和增值，有利于原持股者的未來收益。

(四)跨國汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業史上迎來了前所未有的大行動：德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業內部更是如同經歷了一場地震。權威人士預言，全球汽車工業將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調整浪潮，出現白熱化的局面，并最終形成全球汽車產業的嶄新結構。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國最大的工業集團，總部設在德國南部的斯圖加特。長期以來，奔馳公司的業績一直非常優秀，盡管世界金融市場一度動蕩不定，德國馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產的汽車一直在世界汽車市場上保持強勁的勢頭。克萊斯勒公司是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設在底特律。該公司是多元化企業，除了汽車之外，還生產和經營汽車配件、電子產品等。據美國《財富》雜志統計，克萊斯勒公司自20世紀90年代初開始，一直在美國500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會在世紀之交選擇“強強聯合”呢? 首先，經濟全球化趨勢正日益增強。汽車行業的決策者們非常清醒地認識到，如果要在下一個世紀在行業內部站穩腳跟并求得進一步發展，必須著手擴展生存空間，增強競爭力，只有“強中更強”，才能在全球化浪潮中穩住陣腳。同時，汽車行業市場上早已出現供大于求的局面。以轎車來說，全球每年的產量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據盡可能大的世界市場份額。走企業聯合的道路則似乎成了汽車行業的大趨勢。

兩家公司的合并還有它們自身獨特的原因。首先，雙方可以形成優勢互補的局面。奔馳公司是德國最大的工業集團，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業，具有雄厚的財力，“強強聯合”的前景十分看好。

雙方在生產和銷售領域互補的態勢顯得最為明顯。在市場分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區，在其他地區的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國三大汽車公司中一直保持最高的利潤，但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性，打進奔馳公司業已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規模打進北美市場。目前，奔馳公司在北美市場的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯合正好滿足它對北美市場的要求。

從產品線來看，兩家公司各有自身的優勢，雙方產品重合的情形極少?？巳R斯勒的強項是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產豪華小汽車聞名。雙方產品惟一重合的是奔馳M級越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但M級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產成本、增強競爭力是兩家公司合并的另一個重要考慮。合并之后，雙方將在采購、營銷、技術協作以及零部件互換方面開展協作，從而達到降低營銷成本、方便研究與技術開發、發展生產和促進銷售的目的。

2．合并過程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業，也是整個世界工業史上最大的行動。巨型的合并計劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個月時間。

1999年1月12日，美國底特律市舉行汽車博覽會。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產品助陣。借此機會，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來進行了10余次的秘密會談。在談判的過程中經歷過許多的障礙。在許多重大問題上雙方僵持不下的時候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關于未來的公司領導人的問題，施倫普和伊頓在處理這個問題的時候都表現得很豁達。他們表示不會讓這一問題阻礙一項于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長。三年后，比施倫普大5歲、現年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結構問題。奔馳汽車公司是一家德國股份公司，而克萊斯勒公司則根據美國法律經營。雙方曾經討論在第三國荷蘭組成新公司，但由于稅收問題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機制。這就是說，有工人代表參加新公司的監事會，他們在有關公司的重大問題上有參與決定的權利。這一切對于美國人來說，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認識到合并會給兩者帶來的好處，善于從長遠的角度看問題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進展。5月4日，談判結束了。在經過一系列準備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問世。

3．合并之后

合并消息一經公布即獲如潮的好評。德國前總理科爾獲知消息后立即發表講話，祝賀兩家公司合并：德國社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業行動“；德國交通部長魏斯曼說，這一合并是德國汽車工業有競爭力的表現；美國的政治家和經濟界人士都對這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場上兩家公司的股票行情立即大幅看漲。克萊斯勒公司的股票價格當天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報收。奔馳公司的殷票價格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業內部產生的沖擊亦是空前強烈。面對兩個汽車巨人的聯手，與德美同為汽車大國的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說，這項合并讓日本的汽車商們”大夢初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業已經十分迅速地實現了它們業務的全球化。”合并就像一次地震，將會加劇汽車行業通過建立跨國合作企業進行的產業結構調整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說，他預料在這次合并之后，全球范圍內的競爭將會加劇，豐田公司必須作出反應以迎接”緊迫的挑戰“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進行。通過對雙方上市資本、股價盈利比以及各自盈利狀況的評估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動的市場資本高達920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產量為400萬輛，列第五位，排在通用(880萬輛)、福特(700萬輛)、豐田(480萬輛)和大眾(430萬輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來的直接收益是能夠為公司節省大量的開支。由于兩家公司今后將聯合采購，共同分擔研究和開發任務，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統一等各種問題，并且繼續面臨激烈行業競爭以及全球經濟疲軟，但該公司通過業務整合十分成功地保持了其世界汽車行業的強大領導力，在2002年實現經營利潤86億美元。

(五)惠普并購康柏

企業界并購中所謂的”強強聯合，優勢互補，l+1>2“的故事是否在每一次并購中都能成功地上演? 1．并購背景

20世紀的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔任惠普和康柏的CE0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對的共同問題就是帶領兩家公司完成戰略調整和轉型，為公司尋找新的競爭優勢?；萜盏碾y題主要是組織結構龐雜混亂，同時面臨著新經濟以及IBM、戴爾等競爭對手日益強大的挑戰。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過去以產品為中心的組織結構，改變成以客戶為中心的組織結構，原來的83個業務縱隊被縮減為17個。同時，卡莉還進行了大規模的高層管理人員調整。凡她認為在職務上有重大疏忽的管理人員，隨時發現隨時換人。改革之初頗見成效，最初一兩個月，惠普的盈利增長率攀升了2個百分點。但完成了以客戶為中心的組織結構調整之后，卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點，如何在業務層面向提供方案和服務轉型。為了應對新經濟的挑戰，確立作為領導廠商的地位，繼IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。為此，惠普還專門設立了一個名為Cool town的實驗室。卡莉上任后，傾注了相當大的財力和物力對它進行整頓，但研發進展始終未成大氣候。在軟件和服務方面，惠普一直在尋找突破的機會。比如咨詢行業，惠普曾經與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過一系列的合并接觸，希望通過收購普華永道增強自己在IT和管理咨詢方面的競爭籌碼。當時惠普對這起合并寄望很高，但是最終還是無果而終。具體的原因，據惠普自己的解釋是普華永道復雜的合伙人制而導致談判困難重重，難以逾越。而實際上，當時的普華永道已經在進行內部結構分拆，把審計業務和管理咨詢業務分開，而且后者還準備上市，并且在2002年被IBM收購。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購價格上難以達成共識。不過惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司Comdisc0正式達成合并，收購金額為6．1億美元。

與惠普的調整和探索同時發生的是康柏的轉型。1998年，康柏電腦吞并Digital公司，報出當時的天價--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價?？蛋氐睦洗蟮匚粌H維持到1999年，隨后便出現現金流的短缺、渠道紊亂的現象。原因在于康柏的業務類型與Digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業務運作方式。調整不同的業務運作方式是一項很復雜的工作，康柏調整時間太長，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過?？ㄅ謇股先魏?，對康柏進行了兩次大調整，一次發生在他上任初期，當時實行了幾大關鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團隊，只留下了1人；二是將天騰、DEC及原康柏三家公司的業務進行重組；三是放棄一些非核心的業務。改革的目的主要在于調整產品線，優化組織結構，但業務整合后產品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調整則是2001年6月25日宣布的向服務轉型，轉型以康柏將Alpha芯片技術轉讓給英特爾為標志，伴隨著這一舉動，康柏將組織結構基本上整合成前后兩端的銷售和生產研發分離的架構，明確了公司今后的發展路線將把重心放在服務和軟件上，目標是4年后把服務的比重從現在的1／5提升到1／3。但是除了結構上的調整外，康柏幾乎沒有任何充實這兩大塊業務的并購或其他實質性行動，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態。

可以說，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購過程

惠普最強大的部門--打印機部的增長開始放緩，在服務器上的優勢也慢慢減弱。Unix服務器市場受到SUN的沖擊；NT服務器又面臨康柏和的強大價格攻勢。一個有效的行動的著眼點就是與其中的一位競爭對手--康柏合并，鞏固產品提供商的地位，優化成本結構，再找機會在提供方案和服務上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權的電話交流，很快就向另外一個方向前進了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設備、IT基礎設施及服務四個部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領域等業務上全球第一的位置，結合康柏服務器34％的市場份額，惠普再全力推進IA一64位服務器，使自己代替原康柏成為當之無愧的服務器市場的老大，在高端市場上與IBM、SUN一較高低。而合并帶來最直接的好處，就是能優化成本結構。新公司通過優化產品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務器上采用直銷等方式，預計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節約20億美元。到2004年中期實現全面合并之后，節約金額還會進一步提高到25億美元。這就是企業界并購中所謂的”強強聯合，優勢互補，1+1>2“。于是，兩家公司發表聯合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項交易目前價值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業老

二、老三的并購案。二者合并后，其營業收入將直追IBM，而把戴爾公司遠遠地甩在后面。

然而，并并購沒有兩位CE0設想的那樣順利?；萜兆畲蠊蓶|、創辦人之一David Packard設立的基金會David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反對惠普并購康柏。同時，業界以及惠普員工反對這次并購的聲音也是一浪高過一浪。合并消息傳出以來，雙方的股票就開始下挫，當天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對觀點認為，在IT界的并購中一般是并購那些從事與本公司業務無關的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業渠道的總崩潰。同時，輿論認為，對于惠普和康柏來講，當前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問題，而是雙方的優勢都集中在比較成熟的產品或技術上，這些產品的市場增長慢、利潤低。所以，新惠普真正的考驗還在于在高增長高利潤的服務領域是否具有足夠的實力。從這個意義上看，如果只把合并目標鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經8個月之久的并購與反并購爭斗之后，惠普并購康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運轉。新惠普公司董事長、首席執行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執行官邁克爾。卡佩拉斯在記者招待會上一起亮相，表示兩公司合并后可以做到優勢互補，新公司將力求在若干領域內成為全球最大的技術供應商。合并后的新公司擁有員工15萬人，市值550億美元，2002年營銷收入可望達到740億美元，贏利26億美元。在服務器、外部存儲和個人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術服務領域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場基礎上進行業務運營的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個新身份--惠普消費戰略首席架構師--進一步顯示出惠普轉型的痕跡。從數字上看，至2004年，在惠晉兩達750億美元的年營業收入中，來自消費領域的收入已達到180億靈兀。與此同時，該公司來自全球中小企業市場的年營業收入更是達到210億美元。相對于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務器和大型系統而言，越來越延伸向低端、延伸向生活層面產品和方案已經占到惠普營收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達4億美元的巨資，在全球范圍內啟動品牌重塑工程。然而，娛樂數碼、技術和解決方案并不是惠普的天下，面對索尼、三星、索愛等眾多競爭對手，惠普顯得太老了。而從前的服務器、打印機等公司核心競爭力，在惠普實施的多元化發展戰略的過程中，也變得越發模糊，除了打印機市場，在其他各領域都缺乏相應的市場領導力。打印機還將面l臨著戴爾的咄咄進逼。2004年初，惠普(HP)最大股東、創辦人之一David Packard所設立的基金會David＆Lucile Packard Foundation在2004年中拋售了6580萬股、總值高達13億美元的惠普股票，使其惠普股權持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國保險公司Axa，持股數達1．41億股。那么，菲奧莉娜領導的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創造了價值?惠普和康柏的合并已經有三年時間了，惠普是否在競爭殘酷的IT行業興旺發達起來了?答案是有疑問的。隨著時間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長。的確，惠普的利潤反復無常并常常成為媒體的頭條新聞。惠普的股票價格不高，令人擔憂。合并后的PC業務在2003年和2004年都沒有實現盈利的目標。隨后，我們等來了菲奧莉娜辭職的消息。惠普新CE0上任之后，惠普將迎來怎樣的境遇，只有時間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國并購 2．吸收兼并 3．創立兼并 4．多角化經營并購 5．混合證券并購

第三篇：案例：沃爾瑪

案例：沃爾瑪如何在中國采購

一、1、集中采購策略。大批量進貨，有很強的壓價能力。

2、沃爾瑪專業化的采購機構以及采購人員，有全球化采購中心WMGP承擔了聯接沃爾瑪商店的買手和本土外供應商之間的橋梁作用。

3、從代銷轉為買斷。雖要承擔商品積壓的風險，但可以降低進貨價，贏得供應商的信賴，從而利于建立長期伙伴關系。

4、有利供應商的貨款結清。這有利于供應商下一輪資金運轉，大大激發供應商與沃爾瑪建立關系的積極性。

5、采購過程透明公正。免除了供應商的種種負擔，大餐交易后，供應商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個商店，這樣供應商可以節省部分運費。

6.、終端支持關鍵供應商?？梢允构掏ㄟ^鏈接系統查詢自己甚至其他供應商產品的相關信息。同時為關鍵供應商安排更優的環境以吸引顧客。

7、努力教育中國供應商轉變觀念，管理自己賣給沃爾瑪的貨品，主動提出補貨的要求。

二、1、經營理念。利樂奉行“與客戶共同成長”的經營理念，沃爾瑪的宗旨是給顧客提供 “天天平價“的商品。二者都是強調在滿足客戶需求的基礎上共同發展，實現雙贏。

2、在中國都組建了相對完善的分銷商或者是供應商網絡。

3、二者都注重發展上游或者是下游的伙伴關系。利樂通過為客戶提供市場行業信息、人力資源培訓、全方位增值服務等舉措，使得與客戶的關系更加牢固和可靠。沃爾瑪的供應商伙伴策略中從代銷轉為買斷、有利的貨款結清等策略極大激發供應商與其合作的積極性。

4、二者在進軍中國市場的過程中都注重了策略的本土化調整。

利樂針對中國小企業資金存在壓力情況，推出設備投資新方案；針對中國許多市場信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統與客戶實現商業信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場行業信息；針對中國專業人才缺乏和專業水平不夠，為客戶進行人力資源培訓；針對中國乳制品企業軟環境差的現實，提供了全方位的增值服務等本土化的調整。

由于中國信息技術不夠發達，沃爾瑪采用適應中國情況的逐步完善的信息化戰略，降低了風險，改善了全球才有活動；考慮到中國供應商信息化水平低、供貨范圍小的現狀，WMGP將美國沃爾瑪集團的強大電子郵箱系統和零售鏈接平臺移植到中心，實現了銷售數據的共享。沃爾瑪努力教育中國供應商轉變觀念，管理自己賣給沃爾瑪的貨品，主動提出補貨的要求。

第四篇：沃爾瑪案例分析

第一節課：小城鎮包圍大城市

1.農村包圍城市避開了與大零售商的競爭。

2.擴張以總部為核心，逐步向四周擴散，布點成面。

3.信息溝通及時靈活，廣告效益明顯（店面經常出現在人們眼前），商品配送快捷（飛機選址：開店不僅僅服務于這個城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動態及競爭飽和度，店面的可見度，發展潛力。

學習：

A． 消費者流量分析（考慮流動人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動路線和購物習慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點：超大性，交叉性，復合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網點之間的距離不能太大，以保障后勤補給和統一管理。

D． 競爭對手分析：向對手學習，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節課：從小商品做起來的大企業

1.清楚自己的目標

2.主營商店的特點：銷售量大，周轉速度快，購買頻率高，與消費者密切聯系

3.根據不同的地區和店面形式制定不同的產品組合策略

4.店面形式：山姆會員店，社區店，折扣商店，購物廣場

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細微處洞察商機，以創新的思維經銷商品

8.時刻樹立危機意識

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務，顧客就會蜂擁而至

10.讓顧客享受多項特殊服務：如免費停車，送貨上門，專業人士的指導購買等 學習：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競爭對手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價，始終如一

D． 關注窮人的購買力

E． 不能只能提供廉價的商品

F． 細分市場：針對不同目標的消費者采取不同的經營方式，分別占領高中低檔消費市場

第三節課：天天平價

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉讓給顧客

2.想盡一切辦法從進貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節省資金

3.為顧客節約一美元，就會為商家自己多賺一美元

4.節約成本的五大策略：用機器人代替人力，利用信息系統減少控制成本，準確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進行低成本和高效率的特色管理

學什么：你有進行低價策略的實力么？

A.進貨成本控制法：中央采購制，直接從生產企業統一進貨，在固定的時間結算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統和高效的物流管理系統，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉速度

C.營銷成本控制法：90%的商品從生產廠商直接進貨，35%以上的商品時沃爾瑪的自有品

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價商品的“實物廣告”，廣告費用僅相當于同行的1/3

第四節課：顧客永遠是對的，把顧客當作老板的服務策略

1.零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品時不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經營信條，凡事均以此信條為出發點，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠

3.信條：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行

4.四個原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個不滿意的顧客

學習：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對你的“上帝”

C． 誠實經營

第五節課：嚴格的擇偶標準：沃爾瑪的采購策略

1.采購程序：評價供應商，洽談采購業務，產銷一體化，2.和供應商成為伙伴關系，共同進退

學習：

A． 規?；少?/p>

B． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應商，和供應商建立縱向一體化的合作關系，控制上游企業，調動上游企業的資

源

第六節課：沃爾瑪的暢通物流

1.物流配送是實行經營不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊先把商品運到配送中心，經過核對采購計劃，進行程序化的檢驗后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當商店提出要貨計劃后，電腦系統立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號的標簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動運到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪的六種配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會員商店配送中心；

服裝配送中心；進口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業方式：一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺；交叉配送；800名員工24

小時倒班裝卸搬運配送；商品在配送中心停留不超過48小時

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發，零售，倉儲

6.采購方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價的原因：進貨成本較低；商品周轉速度快

8.沃爾瑪物流應用的信息技術：射頻技術；便捷式數據終端設備；物流條形碼

學習：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴格限制供應鏈長度

C． 同廠商合作

第七節課：越簡單越好：沃爾瑪的組織結構和管理風格

1.建立有形的龐大銷售帝國，同時避免復雜的組織結構；保持簡單的管理運作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪的節儉風格

學習：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節課：溝通無限：沃爾瑪的信息共享策略

1.堅信員工創造企業價值，信息就是力量

2.構建信息系統時的特征：無限溝通理念下的意志統一；科學謹慎的推進新信息技術應用；

建立完善的信息系統配套設施；推進信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛星通信系統的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場形象；方便顧客購物取物；

便于配送中心追蹤購買行為，維持適當的庫存

4.沃爾瑪并不盲目引進新技術，而是采取了科學謹慎的態度。它的一個系統從試驗到全面

應用相隔差不多10年，其風險意識很強

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內部員工分享有價值的信息，而且與供

應商分享信息，大大提高了信息的利用率

學習：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰略管理的高度

C． 分享信息

第九節課：沃爾瑪的文化推進策略

1.沃爾瑪的三項基本信仰：尊重個人；服務顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業文化的作用，充分發揮了企業文化對形成企業良好機制的促進和保

障作用，增強了企業的凝聚力和戰斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業文化（留人措施：尊重員工，培訓員工，激勵員工）

5.員工在進入新的工作環境時，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩定和諧的關系，而不是向他們灌輸過多的技術信息

6．選準文化載體，傳遞企業文化精髓

7.傳播企業文化的工作重點集中在以下五個基本原則：準備充裕的存貨，正確定價，顯示價值，微笑收款，教導下屬

8.堅守本頓維爾小鎮，細化企業管理過程

學習：

A． 堅持簡單原則

B． 逐級提升企業文化

C． 將企業文化上升為企業戰略，融入公司運營的方方面面

D． 沃爾瑪創建企業文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業口號；將口號傳達給企

業員工和社會；使企業的運營情況與口號達到長期一致；將口號上升為企業的經營理念，一貫堅持，最終形成企業文化

第十節課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號，尊重個人，認為每個員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動了三項計劃：利潤分享計劃，員工持股計劃，損耗獎

勵計劃

3． 善待為你創造價值的員工

學習：

A．平等對待員工，贏得員工對公司的忠誠

B． 增強員工的工作能力

C． 善于分權和授權

第五篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。關鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪的swot分析

優勢Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。

· 因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。

機會Opportunities

· 采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。

· 沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

· 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

· 沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題?！?多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開?？此婆c裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術的應用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個物流數據的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。2．沃爾瑪物流應用的信息技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。

射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

三、“無縫”供應鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統?！盁o縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示

沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。

通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

參考文獻：《管理學》課程、