第一篇：麥當勞的組織結構變革

麥當勞的組織結構變革

1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關于如何開展業務、如何對待員工、應該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規范和價值觀；

（2）What（什么）

產生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領域正常業務的影響有多大等等。

（3）When（何時）

這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因為某些任務得以完成而在若干天后自行消失？從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責該問題的管理者產生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒有達到預想的成果？是什么因素阻礙了理想結果的取得？是否有某些環境因素被忽略了，現在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？

通過回答上述問題，銀行業的許多定時得都認定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導企業采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。

有些銀行專門聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領導者的合法權力和他們自身在該領域中的專家權力，取得權威來推動變革的過程。

在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪一領域開展經營，如何按照要求設立組織結構，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進所需的變革等問題。

文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現在，許多人都要根據其營業和銀行盈利的貢獻來計付報酬。

總而言之，在組織結構的變革中，管理人員要做的大部分工作是設法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。

第二篇：中國電信組織結構變革分析

中國電信組織結構分析

中國電信中國電信作為企業簡稱通常意義上是指中國電信集團公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區最大的基礎電信業務運營商。歷史發展

中國電信的前身應當是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實行郵電合營、政企合一的經營模式。

到了20世紀90年代，中國電信的經營模式已經無法適應電信業務蓬勃發展的需要，同時中國電信獨家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯合通信有限公司（中國聯通）作為中國電信的競爭者的形式出現了，中國大陸的電信市場首次出現了兩家運營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因為中國電信在參與競爭的同時也是整個市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運動員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網絡通信有限公司（中國網通）、中國吉通網絡股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業務也于1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團公司（中國移動）。2000年，中國電信結束了郵電合營、政企合一的經營模式。5月17日，中國電信集團公司作為一家完全的電信業務運營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產業部負責，郵政業務則由郵政總局經營。

2001年，為進一步打破電信業的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區的省電信公司成立了新的中國電信集團公司，是南方地區的主導電信運營商。而北方10省區的電信公司則與原中國網絡通信有限公司、中國吉通網絡股份有限公司共同成立了中國網絡通信集團公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強為董事長兼總經理及首席執行官，常小兵為副總經理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯合交易所掛牌交易。下屬機構

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團公司部分資產重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯合交易所上市。

31個省級電信公司：其中20個省區市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業。中國電信（美國）公司是中國電信集團的全資子公司，獲得美國聯邦通信委員會批準為美國企業提供中美間國際電話、專線、數據、電視傳送和商用業務。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務股份有限公司 中國電信系統集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內經營除移動通信業務以外的各類基礎電信業務、增值電信業務。包括：

一、語音通信業務 包括固定電話本地通話、國內長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數據通信業務 包括各類專線、主機出租等。

三、網絡通信業務 包括寬帶上網、窄帶上網、ICP服務等。

四、信息服務 中國電信原先的114查號服務在轉型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個組織結構圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團總部統管、子公司運營的通信運營商。其總部采取事業部制，制定全集團、全網內網絡、市場、運營支撐、計劃建設、人力資源、財務管理的制度和政策，并督導各個子公司執行之。各個子公司根據行政區劃，展開具體的運營工作，向所轄范圍內的客戶提供業務和服務。產業層面的運營結構：

根據09年暑假在鹽城電信的實習經驗得出，中國電信是平衡的前后端型結構。中國電信2005年將組織結構轉變成獨立的前端和后端結構：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機制，這意味著，任何重要決定在執行前必須得到所有相關部門的統一。我們相信這樣的機制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。與中國移動精簡的結構，總部高效的管理及子公司層面執行的靈活性相比顯然略遜一點，但這并不意味著中國電信沒有發展的動力。

我認為中國前后端型的組織結構在全業務運營環境中將具有突出優勢，因為這種結構將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業務的經營牌照后，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機會，中國電信利用它在全業務運營的優勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰。

第三篇：杜邦 組織結構變革

從家族管理到現代企業

——由杜邦公司組織結構演變看我國私營企業的發展

美國杜邦公司是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已200多年，歷史上杜邦經歷了一系列困難與挑戰，然而它卻依舊能夠站穩腳跟且不斷發展，從一個地區性家族企業演變為現代跨國企業。這樣的成功無疑得益于杜邦在企業發展的不同階段，能夠不斷適應企業的經營特點和市場情況，及時進行組織結構變革。

首先，在企業形成的最初階段，企業的規模很小，產品單一，且市場不復雜。在這一階段，杜邦公司基本上實行直線制管理，即單人決策式經營。這種由一人決策傳遞給下層執行、經驗式的管理方式在企業發展初期取得成功的原因，一方面這種管理方式結構簡單，管理成本低，執行性強，責任嚴明，上呈下達準確，能夠迅速解決問題，可以充分高效地整合現有資源。

但隨著企業發展壯大，單人決策經營的缺點開始暴露出來。這種管理方式沒有專業管理分工，對領導技能要求高，管理者精力有限，極易出現決策失誤與管理遺漏問題。同時這種經營方式，抑制創造力不利于人才培養儲備，難以調動員工積極性。

當單人決策經營模式與時代不再相互適應時，杜邦公司將企業管理方式改革為直線職能制管理。這種管理模式的主要特點是建立代董事會行使權力的執行委員會，權力高度集中；在管理職能分工的基礎上，建立了職能部門。這種職能分工使各部門趨于專業化，生產效率明顯提高，同時管理分工明確，不會因企業結構混沌而造成缺失。但另一方面，組織適應性較差，反應不靈敏，部門間協調困難，決策緩慢，難以檢查和實施激勵政策。

隨著杜邦公司大幅度拓展，企業開始逐步走向多元化經營，這時職能部門管理缺乏適應力的缺點開始暴露，職能式管理模式已經不能適應時代要求。

于是杜邦再次進行組織結構變革，實行多分部制的管理架構，即事業部制組織結構。公司按各產品種類設立分部，在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。事業部制組織結構使每一個部門成為半獨立經營單位。這樣獨立的部門使多元化經營更加專業化，部門間相互獨立兩不相干，大大提高生產效率。同時利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰略決策，充分調動各事業部的積極性，提高組織經營的靈活性和適應能力，綜合性培養人才。但是這種管理方式仍存在一定缺點，整體性不強，部門化傾向，橫向聯系和協調較難，容易損害整體的利益：不利于精簡機構和降低管理費用。

為了解決這種問題，杜邦進行了又一次組織架構的變革，建立了一種橫向的領導系統：各成員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目工作。這種矩陣式的組織結構——“三頭馬車式”體制，新體制加強了各部門的橫向聯系，使組織的機動性加強，而且集權和分權相結合，集體領導，權利相互制約；充分發揮集體作用，專業人員潛能得到發揮，提高了員工參與度。在解決問題的同時同樣產生了新問題，比如人員受雙重領導，有時責任不易分清；不同決策者之間意見難以統一，為追尋自己利益導致整體利益受損。

總結：杜邦從小到大，從單一產品到多元化經營的道路，我們不難發現杜邦之所以能夠穩定發展源于在企業發展的不同階段能夠不斷適應企業的經營特點和市場情況，及時進行組織結構變革。這給我們啟示，企業要想長期發展必須順應市場變化與時代潮流，也就不得不進行及時的組織結構變革，只有內部結構合理，才能外部表現良好。

杜邦公司的成功讓我們對公司架構的重要性有了新的認識，相比而言，我國私營企業大多還沒有建立真正適合自己的現代企業制度，而在這一方面，我們認為對于想要打破家族模式或簡單合伙制的我國私營企業，需要做到的有以下幾個方面：

1.建立類似于“三頭馬車式”的組織體制：

學習借鑒外國知名企業的管理經驗，取長補短，尋找到適合本企業的管理組織體系。實行集體領導，權利相互制約。為各個層級的領導者配備參謀和助手，分擔部分的管理工作，打破長期的簡單合伙制。

2.建立有效的分權制，合理授權：

公司的權利主要分為所有權、經營權、管理權、監督權，分別由股東、董事會、經理、監事會行使，可規定董事會和經理人員不能重復任職，對涉及員工利益的決策要建立公司和工會的平等協商機制，保證公司中每個人都有權利，也受人監督。

3.改變家族企業的產權結構，實行股份制改造：

建立以有限責任公司為主要形式的現代企業制度，企業所有者依據所持有的股份參加股東大會，聘用職業經理人等進行管理，股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業訓練的企業所有者，否則不能參與企業的戰略與決策。

4.改善用人體制，調動員工積極性：

建立一套完善的用人體制，堅持以人為本，任用賢才，提升員工滿意度，在企業內部建立員工持股制度，鼓勵技術人員、管理人員入股來激勵和約束人才，利于人才的穩定和潛能的發揮。

5.對管理者建立一套行之有效的績效考核及監督制度與升遷制度：

公司效益與股份持有者的利益直接掛鉤，董事會董事對企業高層管理者進行監督，以績效考核為指標，若企業的管理者在較長時間內未給公司帶來一定的效益，則考慮將其調職，若有一定專業才能并且在崗位上發揮優勢者予以升遷機會。

6.打造企業文化：

企業文化是領導者行為、員工行為和企業的一切生產、經營和管理活動都以企業的核心價值觀作為基本準則。企業文化作為企業和職工共同遵循的價值觀念、行為準則、道德規范，是企業賴以生存和發展的靈魂和支柱。打造適合自身企業發展戰略的企業文化將會在企業的經營管理活動中，發揮重要作用。

我國私營企業的發展之路還很漫長，我們需要不斷向國外企業學習、借鑒成功之道。只有適應社會發展的企業，才有可能是成功的企業，因此，我國私營企業需要做到的是，在不斷摸索中，找到適合自己的管理體制和發展之道，并不斷改善。

BY：南航六君子

第四篇：問題背后的問題——組織結構變革設計

問題背后的問題——組織結構變革設計

當企業出現經營業績逐漸下滑、產品質量遲遲不能提高、浪費和消耗嚴重、新的管理措施總是難以實施、管理效率下降、員工不滿情緒增加等等諸多問題的時候，企業家們首先想到的是什么？常見的思考方式會認為，這些可能是人員素質問題、激勵措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進一步的，或許還會認為是企業戰略不清晰、是企業執行力不夠或者是企業文化需要重塑？于是，企業往往會采取執行力培訓、文化重塑、戰略轉型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至會解聘和更換員工。

這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無法徹底解決問題。那么，究竟是什么困擾著企業的發展？我們需要找到問題背后的問題。

一、問題背后的問題——組織結構不合適才是根源

當企業出現病癥的時候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問題是，企業的組織結構不再適合企業的發展。

之所以容易被忽視，是因為在傳統的管理理論中我們通常認為，有很多合理的組織結構模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在組織結構設計的時候，企業家們會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳的或者公認的組織結構形式。尤其是當看到很多成功的企業也在采用類似的組織結構時，企業家們會更加安心。但是完美的組織結構理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現實時刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織結構。組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰略、不同的時期、不同的環境必然需要配合不同的組織結構。

不同的戰略：組織結構是戰略實施的載體，戰略不同組織結構必然隨之調整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰略是當危險來臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰略是當危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰略呢？

不同的發展階段：在企業發展的不同階段，隨著組織規模的擴大和能力的改變，組織結構也需要相應變革來適應組織的發展。在創業階段，企業需要快速反應來保證生存，組織結構需要簡單，圍繞主要職能來設置部門，如果組織結構過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業的生存就會出現問題。當企業發展壯大，如果仍然粗略的設置組織結構，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業就會缺乏相應的能力，企業的發展就會受到影響。就像人小的時候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當長大成人，如果再穿小時候的鞋，跑的過程中一定會受到束縛、疼痛難忍。

不同的環境：企業面臨的環境決定了組織結構的特征。就像沙漠的干旱和風沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。如果把企業視作人體，組織結構就像是骨架，當骨架產生扭曲變形的時候，人體必然會產生病痛，甚至會使某些部位無法正常運作。因此，當企業出現問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結構是否已經不適合企業。

二、問題的表現——當組織結構不再適合企業

當組織結構不再適合企業的時候，會有很多表現，例如：經營業績下降、資金周轉不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織結構不再適合企業的病癥有以下幾種，當出現這些病癥的時候，就說明組織結構需要進行變革了：

1．整天忙于開會和協調，但問題卻越來越多

當企業發展到一定規模，老總們會發現以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊等待請示問題，整天忙于開會和協調，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的經驗和高超的解決問題的能力，或許企業暫時還不會出現大的問題，但當企業的正常運轉都要依賴領導的推動時，企業其實是處于一種非常危險的狀態。長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能及時解決的問題積累下來，一個個未能得到有效解決的問題就會逐漸侵蝕企業成功的基石，逐步抵消企業的競爭優勢，把企業拖向失敗的深淵。

為什么會這樣呢？是干部員工的執行力出現了問題嗎，還是員工的能力已經不足以支撐企業發展？ 其實，真正的問題在于組織結構已經不適應組織的發展。1）部門職能界定不清晰

部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業的發展，新增的職責沒有清晰界定歸屬部門，因此會造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會使基層員工無所適從，遇到事情要逐個請示一遍，當不同的管理者給出的要求和方法不一致的時候，下屬要么就是等待管理者統一意見，要么就是繼續向上反映等待更高級管理者的決斷。統一意見或者向上反映都會降低企業運行的效率，而且往往會增加很多不必要的會議。大家都不管的職責往往是工作難度大、不容易做出成果的工作，為了推動這些職責的落實，也往往會需要領導者進行大量的協調工作。

另一方面是因為部門職責過粗，沒有根據企業發展需要進行細分或深化，造成部門職責與企業發展不匹配。由于職責不落實，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領導需要處理的例外工作。

2）授權不足

授權不足是指部門和崗位的責權利不匹配，各部門擁有了職責卻沒有相應的權力，因此需要請示的事情反而更多了。授權不足一種可能是因為沒有賦予中層經理相應權力；另一種可能是由于領導者的工作習慣、工作作風還沒有完全轉變，所以雖然在書面上進行了授權，但在實際運行中仍然需要大量的請示和匯報。

3）缺少橫向溝通協調的機制 在組織結構設計時，企業普遍重視的是垂直的職責分工設計，而往往忽略部門之間橫向溝通協調機制的設計。缺乏橫向溝通協調的機制會使部門之間信息堵塞，產生本位主義，也會產生大量的需要決策的事項上報給總經理。因此，根據部門之間的分工適當設立分管領導來協調將會大幅度提高公司運營的效率，減少部門之間的壁壘。

2．企業運行出現漏洞，一管就死，一放就亂

很多老總在關于集權還是分權的命題上都很困擾，經常出現這樣的現象：如果放權，就會出現漏洞；如果完全集權，又會影響下屬主觀能動性的發揮，嚴重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。

1）監督職能弱化

企業創業初期，會把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時由于人數較少，管理相對簡單，主要依靠的是老板的目視管理和員工的自發自覺，而不是制度化的管理，因此監督和制約的職能相對弱化。但當企業發展到一定規模的時候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監督來實現“法治”。否則就會出現一管就死、一放就亂的尷尬現象。

企業關鍵的職能需要加以制約和監督，如果缺乏監督，會造成企業生存發展的關鍵環節失控以及部門之間的失衡。制約的實質就是控制，即監督、檢查執行部門的工作，使之按照規定的標準行事，及時校正偏差，確保企業目標的實現。組織結構設計中常見的錯誤例如把質檢部門合并到生產部門管理，把審計部門合并到財務部門管理等等。2）過于強調監督和制衡

很多企業出于“人性本惡”的假設，過于強調監督和制衡，甚至除了設置專門的監督機構以外，還將很多部門職能分離，重復設置到不同的機構里，以起到互相監控的作用。

任何企業都需要監管，但不能把監督當成管理，當一個企業過分強調審計和監督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業的審計和監查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多。監督和制衡過多往往會導致組織結構龐雜，責任單位主體缺少完整的職能，部門之間業務不清，關系復雜。

3）決策權沒有分層設計

企業關于各項事務的決策權需要分層設計，即建議權、草案權、審核權、審批權、監督權等權力分別賦予不同的層級。很多企業之所以一管就死、一放就亂，就是因為決策權沒有分層設計，造成要么領導負責決策，一管到底；要么權力整體下放，領導無法監控。

3．新的管理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折

令老總們經常苦惱的另外一種現象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我已經喊的要吐血了，他們還是無動于衷 ”。在這種情況下，老總是整個企業的發動機，要不停的想出新的措施來推動企業前進。但新的管理措施卻往往很難落實，即使落實了也很難堅持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。

這主要是由于缺少相應的企業管理部門，尤其是缺少對制度和流程進行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實過程中缺少監督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動機構，發動機的馬力再強勁也不能驅動汽車前進。

三、問題的解決——如何設計合適的組織結構

雖然有很多關于組織結構設計的理論，但在現實的管理中企業仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結構才是合適的？理論上完美的組織結構，為何卻難以實施？如何設計合適的組織結構？

1.時刻牢記一條法則和八大原則

一條法則就是德魯克在《21世紀的管理挑戰》中所說的：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。

組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，組織結構的設計要受到企業戰略、內外部環境、人員素質、企業生命周期等因素的影響，并且在不同的環境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結構模式。因此，只要能實現企業的戰略目標，增加企業對外競爭力，提高企業運營效率，就是合適的組織結構。且不可迷信所謂先進的組織結構模式，也不可照搬照抄優秀企業的組織結構。

八大原則是指：服務戰略和目標的原則、專業化原則、統一指揮原則（命令一元化原則）、分工協調原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。這八條原則是組織結構設計的基本原則，已有許多相關的論述，在此不再贅述。2.注意組織結構設計的五大要素

組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協調清晰，組織管理才能順暢。

1）職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

設計職能結構包括兩個層次，一是基于公司關鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設計，包括主流程的各個環節，再增加對于關鍵控制點的檢查和控制，即構成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設計，這往往是設計崗位職能的依據。

2）層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。

管理層次是從最高管理機構到最低管理機構的縱向劃分，其實質是組織內部縱向分工的表現形式，主要是各種決策權在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，管理層級的多少取決于公司的規模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質、市場環境的復雜性、公司集權程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結果會導致信息失真、決策緩慢、反應遲鈍、官僚主義嚴重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。

3）部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

部門結構的設計有三個方面，首先是依據一級職能設立部門，在設立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協調原則、最少部門原則、目標統一原則、指標均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。

其次是部門之間的橫向關系設計，部門關系包括協調協作和監督制約，橫向協調是調節組織部門之間關系的重要手段，制約機制的設計就是從反面來預防部門行為偏離航向。

最后是部門內部結構的設計，包括部門二級職能劃分和崗位設置。崗位設置需要依照以下原則進行：因事設崗、工作豐富化、最少崗位數、客戶導向、規范化與系統化以及基于一般性規律。

4）職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

職權設計就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權關系，把各類型的職權合理分配到各個層次和部門，建立起集中統一、上下左右協調配合的職權結構。職權設計主要包括： ? 按照專業分工，各部門所享有的相應職權；

? 按照在各項工作中同級部門之間的協作關系，各自享有的相應職權，如決定權、確認權、協商權

? 按照有關部門之間的橫向制約關系所確定的監督權 職權設計成功的關鍵在于設計一個能夠在組織運作過程中發揮優勢的動態模型，能夠及時根據環境變化，作出適當的自我修復與調整。其難點在于參謀職權和職能部門職權的設計。

5）管理流程：是指組織結構不但需要符合企業的核心業務流程，還需要與企業的管理流程相配套，組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規定跨部門合作的流程規則，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發管理流程問題的重要來源。

3.遵循組織結構設計的流程

組織設計是一個系統工程，進行企業組織設計時，要在總體上進行把控，進行系統縝密的全過程分析。組織設計的總體流程框架如圖：

1）組織結構設計前期

這一階段主要是判斷和分析當前組織結構的問題所在，并明確組織結構變革設計的方向和目標。

首先通過組織戰略梳理明確組織目標，從而為組織結構變革設計確定最基礎的原則； 然后通過組織外部環境分析和組織生命周期分析明確影響組織結構的外部因素；

最后結合公司關鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結構的診斷結論：企業的組織結構有哪些地方已經不再適合企業發展，需要從哪些方面進行改進。

2）組織結構設計中期

這一階段主要是按照前期分析的結果，遵照組織結構設計“八大原則”，對職能結構、層次結構、部門結構、職權結構和管理流程進行詳細設計。

總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關系、橫向協調關系和監督制約關系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結構既能夠對外在環境的變化有著自動的適應性，又保持相對的穩定性來保證組織業務的正常開展。

3）組織結構設計后期

組織結構設計的后期主要是對設計方案進行模擬運行和風險分析，并依據企業資源能力狀況確定實施方案。

組織結構變革的風險主要在于既得利益群體的反彈、舊習慣的慣性、業務開展受阻、人員能力與新的組織結構不匹配等等。

通過對設計方案進行模擬運行，可以考量新的流程是否順暢、組織內部溝通關系是否過于復雜等，能夠發現設計方案的不足之處。

組織結構調整會帶來資源重新調配。因此，在對組織結構設計方案進行模擬運行的時候，還要看到對相應的資源調配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構拆分對設備集中使用的 效率的影響；關鍵的人力資源的拆分等。最關鍵的是要考量現有的人員能力是否足以支撐新的組織結構，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。

第五篇：[心得] 建筑施工企業組織結構的變革

隨著建筑工程項目化管理更加深入，建筑施工企業應由傳統的職能式組織結構向矩陣式組織結構轉變，重塑企業內部的組織結構。傳統的管理體制束縛著國有企業的活力，使國有企業的人才流失嚴重，面對著市場環境的劇烈變化，變革成為國企生存的基本要求。傳統組織的一個基本特征就是官僚層級制度，具體表現為一種等級明顯的組織結構形式，每個職位都有具體的工作，超過自己份內的工作就是越權，上級不適當地干涉下級分管事情為代管。層級越多，組織內部信息傳遞就越慢，信息的失真就越嚴重，企業對環境變化的反應速度就越慢，組織運作效率就越低。據資料統計調查，國有企業組織機構的主要問題是：1.公司未能考慮員工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多數員工認為公司內部面臨的主要問題；2.只有1/3的員工認為管理制度能嚴格執行；3.只有7%的員工認為公司內部處理事物非常高效；

4.超過四成員工經常或有時感到屬于自己職責范圍之內的工作，自己卻沒有權利負責；5.公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問題時沒有反應，而是發牢騷；6.只有一半的員工感到目前的工作很合適，并且有信心、有能力做好；7.超過一半的員工認為自己的才能在目前崗位上發揮不充分，而且同時希望且有信心接受難度更大、責任更大、壓力更大的工作；8.超過四成員工認為工作努力或工作松懈對工資影響不大；9.部門間責任界定的明確程度要低于部門內責任的明確程度；10.相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責權不明確。事實上上述這些問題有較大的代表性，在多數國有企業不同程度存在，作為現代企業應該也必須將一切舊有的、習慣的、熟悉的和舒適的東西進行系統化的摒棄，現代企業必須適應持續不斷的變化，組織結構的簡單化扁平化就是一個重要的手段，盡量減少組織結構的中間層次是指令下達信息傳遞速度加快，從而保證決策與管理的有效執行，使組織變的靈活敏捷，從而提高組織效率和效能，能有效地協調部門和層次之間的關系，使資源得到有效利用。

要有好的組織機構，良好的溝通方式！