第一篇：淺談管理團隊建設

在報業，在發行部門，工作了整整7個年頭，7年來，獲益匪淺，感觸頗多。在這7年中，我學習管理，學習做事，學習工作方法；看到一份一周兩期，一文不名的報紙發展成占據長春市場，并處于二號位置的日刊平面媒體；看到這份報紙在長春報業創造出以小博大、以少勝多的奇跡；我經歷、參與了發展的全過程；從組織結構到制度建立到參與管理參與決策；從長春的平面媒體的走勢來看，就自己所服務的媒體而言，平面媒體要走出負盈利的陰影，最要做的就是要諞棄以往的“短視”思想，著力打造一個團隊，一個優秀的團隊（關于優秀團隊下文將詳細闡述）；由于資金鏈條的影響以及經營者的“短視”行為，導致報社經營過程明顯趨于急功近利的態勢；最終，使經營投資變化為投機；打造一個團隊，不是一朝一夕的事情，而是要有一個優秀的人物來充當發行部門 的核心，我所說的“優秀”，不一定有多高的學歷，不一定有多精的業務水平，而是一個有凝聚力、號召力、親和力的，要具備領導素質與才能，有豐富的工作方法，可以協調報社領導及資源的人物；再由這個人協同報社相關領導完成發行部門的組織結構，從而形成一個領導團隊；我們組建發行管理團隊之處，僅有兩名主管、一名內勤、一名外勤，逐步從建立2個發行站、1個零售點開始，發展壯大成市內擁有31個發行站、7個零售站的規模，當時的主管，是一個雖然文化水平不高，但卻是一個有魄力，有膽識，敢用人，敢嘗試，注重思想建設的優秀人才；在他的努力下，資金使用良性運轉，業績發展有條不紊。我曾在只有11個發行站且資金有限的情況下，成功的為長春野力集團開發了長春桶裝飲用水的市場；為奠定基礎客戶群做出了貢獻；在整個運營當中，我充分的學習并掌握了借助現有資源借力打力的經營手法；

領導團隊建立起來后，就是各項規章制度的建立與完善，并以領導為首，貫徹始終。領導團隊的自律性，是各項規定能夠有效落實的關鍵。我不相信，一個不能身先士卒的領導會感染自己的下屬，使下屬的執行力發揮到最佳狀態；我曾經經歷過這樣的一個主管領導，自己呢？可以為所欲為，滿山放火，當然，在其行事之處，他會進行所謂的“鋪墊”，以達到“名正言順”；然而他過低的估計了一些下屬的智商，使一些下屬很容易就看穿了他的把戲，為了自己的個人利益，排除觀點不同的、貨尚有良知的中層干部，拼命的扶持自己的力量，結果導致領導團隊人心渙散，潰不成軍，部門間不斷的產生紛爭，因為“內耗”，沒有能及時的抓住當時的有利戰機，失去爭奪城市老大的機會；

領導團隊要善用慎用資金資源；資金資源是公有的，不是某一人的，雖然資金資源的動用要經過經營者的會簽，但是，發行主管完全可以憑借自己的專業語言蒙蔽經營者，這種不講道義的齷齪行為即使被發現，也要費好大的周折，況且，市場變化無常，事態錯綜復雜，很難有確鑿的證據來證明這一卑劣的行為，而即便是證明了，也有替罪羊頂罪；所以，對發行主管的資金資源的使用要慎之又慎，前提是經營者要善于相馬，知人善用；

加強對發行領導團隊的監督；成立相對獨立于發行的，用以監督發行團隊工作的部門，以防止出現嚴重違規違紀事件的發生，防止業務部們對業務人員的包庇；現在長春的各報雖有檢查部門，但往往都是形同虛設，沒有真正的發揮作用，受制于發行主管或發行業務部門，沒有形成獨立的監督機制，結果導致重大事件頻頻發生，員工攜款“離職”，屢見不鮮。選擇優秀的管理人員，組建優秀的團隊，才是事半而功倍的做法和選擇。

2006長春

第二篇：團隊建設及管理

電工班團隊建設和管理

班長的工資多少我并不知道，我并非為工資來報名參選這個班長。但班長的舞臺半徑卻比組員大很多，雖然班長遇到的困難相同也會比他們多很多，但困難的背后是機遇和挑戰，克服了這些困難和挑戰，收獲的是沉淀下來的能力和經驗。這才是我參選這個班長的目的。

班長在班組建設中起著承上啟下的作用，如何發揮好班組長的作用，對班組建設有著非常重要意義。

團隊建設和管理很重要，特別是我們電工班，很多工作都不能由一個人獨立完成，因此加強團隊建設與管理具有不可替代性。建立明確共同的目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、相互學習，使每一個人都知道電工班組或自己所應承擔的責任、向同一個方向努力，團隊形成合力、勁往一處使。

電工班是特種作業班組，高危工種，以安全第一的準則，抓好班組成員的安全教育。通過認真學習有關安全生產的方針、及公司規章制度，對高低壓配電室、空調主機房、空調配電房、發電機房、樓層配電室等其它設備房。必須了解熟悉運行方式、操作要求及操作流程、應急措施等，不懂的及時進行交底培訓；通過案例學習和分析安全生產經驗和事故教訓；總結班組工作中存在的問題并提出方案，及時糾正工作中存在的問題；不斷強化班組成員的安全意識。打鐵還需自身硬，首先班長要提高自身素質。在工作和生活中要不斷吸取先進的科學文化知識，加強專業理論知識學習。提高在工作和生活中發現問題能力，理解問題能力和解決問題能力。只有過硬的素質和良好的形象才能感染大家，影響大家。營造一個良好的班組作風。其次，班長在班組建設中要帶頭學習上級下發的各種文件，認真領會其中的指示精神。明白某階段的工作重心。然后去合理安排，認真抓落實。

班長的一言一行，將直接影響到電工班組成員的思想波動，所以無論遇到再大的困難，都要保持頭腦冷靜，三思而后行。特別在管理制度面前要做到人人平等，不搞親疏關系，不走個人主義。不要厚此薄彼。不貪不占，有問題不偏聽偏信，常此下去才會獲得更多人的信任。班組中的工作才能有更好執行力。在班組建設中還要善于觀察，多進行溝通。工作之余要走到組員中去，和大家達成一片。作為電工班負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，只有這樣才能不斷發現問題，及時調整工作方法。才能起到事半功倍的作用。

抓規范，抓執行，營造積極進取團結向上的工作氛圍，衡量電工班組是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被組員了解、熟悉、掌握和執行，是否有監督措施。讓組員熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足電工班組員快速成長的需要。不加強實際的制度體系學習，管理工作和電工班組員的行為就不能做到制度化、規范化、程序化，就會出現無序和混亂，就不會井然有序、紀律嚴明。所以，要從我們的自己團隊做起，要運用各種形式，加大學習力度，抓執行力，抓落實兌現。

用好考核激勵機制，不斷激發團隊成員進步，考核內容公司資料和現場實際工程問題模擬考核，它不僅檢驗團隊成員的工作成果和工作能力，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到電工班的發展。

作為班長，要認清和了解這個角色，認清肩上的責任。找準自己的定位，才能更有效地發揮出一個班長的作用。要練就一手硬功夫，才能更好讓組員信服。在提高個人水平的同時，也要注意自己德行的修養。要學會控制自己的情緒，讓團隊兄弟積極主動地工作。要努力培養自己的管理能力和管理手段，有優秀的管理能力和管理手段，才能讓一個班組團隊更好的完成工作，班組的工作效益才會不斷的提高。要抓好培訓工作，培訓是關系到個人能力提升的關鍵，我們要本著干什么、學什么，缺什么、補什么的原則扎扎實實搞好崗位技術培訓。

班長應該把組員配置在最適宜的工作崗位，“人盡其才，才盡其用”創造良好的工作條件。并且找一個可以信任有能力的人，將管不過來的事情交給他去做，這才能夠更好的完成工作。

總之，班長作為帶頭人，要身先士卒，不斷加強文化理論學習，提高自身的政治思想素質和文化素養，充分發揮自身的優勢，才能確保企業的安全生產、才能完成好各項工作任務，我們應該采取切實有效的措施，抓好團隊建設，凝聚團隊的力量，推動公司不斷向前發展。實現企業管理目標。

第三篇：團隊建設與團隊管理

團隊建設與團隊管理

“沒有完美的個人，但通過團隊協作，完全能夠成就完美的事業”

團隊精神的內涵：1.凝聚力和歸屬感2.相互協作的合作氛圍3.高昂的士氣-盡心盡力、全身心投入

形成階段是團隊發展進程中的起始步驟。特征為多元性、熱情投入，此時應做好的關鍵工作是確定方向、目標與計劃

磨合期，團隊目標更加明確。特征為分歧產生、規則不明，此時應做好的關鍵工作是明確規則建章立制，團隊領導要接受及容忍團隊成員的不滿，允許成員有機會表達他們所關注的問題，不能因此產生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。

經受了磨合期的考驗，團隊進入了相對正規的發展階段。特征為凝聚力開始形成，氣氛融洽，形成共識。在這一階段，團隊領導應對團隊成員所取得的進步予以及時的表揚和激勵。

表現期，團隊成員積極工作，績效很高，信心十足，彼此能夠開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴程度高。他們經常合作，并在自己的工作任務之外盡力相互幫助。此時，團隊領導的工作重點是幫助團隊創建文化和理念。

以目標為導向，有了目標才能聚焦，資源才能不會浪費。大處著眼，小處著手，要有全局觀念。不謀全局，難謀一域。必須清楚自己擁有的資源，然后據此論證和確定量力而行的行動計劃和方案。行動時要強調團隊配合，分工協作，遇到問題及時溝通，及時調整方案。

過程控制的ABC法則：A、執行前激活，設定執行計劃和目標、職責分明、操作手冊和準則明確。B、執行中監督，及時匯報反饋，收集分享信息、明確最后期限，避免錯誤發生。C、執行后總結，不斷反思，及時改善，收集建設性反饋。

管理者的基本任務：將任務轉化成工作目標；將工作委派給屬下；授權和輔導屬下有效完成工作；激勵屬下高效達至目標。

委派工作六步曲

1.解釋這項工作的重要性

2.說出自己的要求，具體怎么做

3.工作的職責范圍

4.最后期限

5.聽聽對方的反應，做的方案

6.跟進督導

一個經理能夠激勵他人，便是很大的成績。要使一個公司有活力、有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活，可你成不了兩個人。你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他去激勵他手下的人。

世間不缺少美，只缺少欣賞和發現。

可以通過以下激勵手法進行激勵：1.愿景激勵2.贊美激勵3.榮譽激勵4.晉升激勵5.情感激勵6.培訓激勵7.競爭激勵8.授權激勵9.娛樂餐飲激勵。

第四篇：團隊建設管理規定

團隊建設管理規定

第一章

第一條

目的

為不斷完善公司溝通互動平臺，增強團隊凝聚力，提升團隊合作意識，保障團隊建設工作順利開展，特制定本規定。第二條

適用范圍

適用于公司公司全體正式員工。

第二章

第三條

費用標準

標準為300元/人/年（折合25元/人/月），不區分員工職級和職務。第四條

費用用途

費用主要用于團隊建設活動，包括：團隊聚餐、文娛競技、團隊拓展等活動。第五條

預算管控

一、預算制定

每年底，根據明年人員編制確定團隊建設費總預算。

若每月編制人數有變化，則根據階段性人員編制月均值確定費用預算。

此項費用預算由公司人力資源部統一編制。

二、支出管控

費用支出以半年為周期進行管控，半使用金額不得超出整體

細則 總則

預算的50%，以申請時的實際人數進行申報。

公司各中心的團隊建設費由公司各中心總經理審批，通過后報公司人力資源部備案后方可使用。第六條

違規處理

一、團隊建設費不得挪作他用，不得以現金形式發放。挪用/濫用團隊建設費者,視情節嚴重程度給予警告、通報批評、罰款、降薪降職、優化等處分。

二、團隊建設費不得超額使用，超支部分不予報銷。

第三章

第七條

解釋權限和生效日期

一、本規定由公司人力行政中心負責解釋和修訂。

二、本規定自下發之日起生效，生效后凡與本規定相悖的制度、規定或辦法，以本規定為準。

附則

第五篇：如何加強團隊建設與管理

如何加強團隊建設與管理

隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環境極其復雜。

這就需要人們組成團體，并要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復雜的問題，并進行必要的行動協調，開發團隊應變能力和持續的創新能力，依靠團隊合作的力量創造奇跡。

針對物流行業點多、面廣、線長的特點，公司結合業務發展的實際情況，將“優化團隊”作為實現公司2010年目標計劃一項重要內容來抓。

沒有一支好的團隊建設與管理，公司就會成為一盤散沙，更談不上公司的發展與員工的進步；沒有一支好的團隊建設與管理，公司所取得的成績也是暫時和偶然的。

公司現有營業網點70余個，日發貨票數2600余票，任何一票貨物要想安全、及時從客戶到客戶的客戶手中，至少需要兩個或更多的網點緊密合作。

同時在一個班組中，任何一項業務都不能由一個人獨立完成，因此不管是從營業處這個小團隊建設到公司的大團隊建設，加強團隊建設與管理具有不可替代性。針對公司實際，就如何加強團隊建設與管理，筆者認為應該做好以下幾點：

一、各單位負責人要注重自身素養的提高，做好團隊建設與管理的“頭”。

我們每個營業處的負責人，應該是負責營業處的各項目標的實現，并帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的“頭”，其個人素質起著至關重要的作用。

要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待營業處的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質。

作為公司大團隊中的一員，各單位負責人應該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團隊建設的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經濟效益，忽視了單位間的協調合作，影響了整個團隊。

二、打造團隊精神，建立明確共同的目標

打造團隊精神，首先要提出團隊目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。

因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、學習，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應承擔的責任、應該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預則立，不預則廢，要想打造一支優秀的團隊，必須建立明確共同的目標。

在團隊建設管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。各單位負責人負責單位的整體業務，需要按照承諾，保質保量地按時完成貨物運輸任務。可能普通員工是打工者心態，我干一天你要支付我一天的工資，當然做業務能學到新知識新技能就更好了。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標和期望值，會有很大的區別。我們的負責人應善于捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

三、抓規范，抓執行，營造積極進取團結向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經歷和背景，如何規范他們的工作行為，使之步調一致是我們公司的又一項重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執行，是否有監督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足公司長遠發展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規范化、程序化，就會出現無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明的團隊。所以，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加大學習力度，抓執行力，抓落實兌現。

四、用有效的溝通激活團隊建設，建立良好的工作氛圍

溝通是維護團隊建設整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。

溝通可以使團隊建設中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解；可以消除員工內心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內部的士氣，為各項工作的開展創造“人和”的環境。

一年多來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通平臺，如我們的oa辦公平臺；每月一次生產經營例會制定；每天一次的晨會制度，都能使員工在學習中達到溝通和提高。

從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創新。

由于每個人的知識結構和能力的區別，導致對于同一問題的認識出現相應的偏差。所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵機制，不斷激發員工進步

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到團隊的生存和發展。

在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到把考核和日常考核結合起來；根據考核結果，對員工進行獎勵和處罰。考核評估的結果要及時向員工進行反饋，幫助他們尋找自身不足和團隊目標的差距，從而激發員工不斷改進工作品質，提高服務質量，達到團結進步的目的。

放眼近幾年全球社會、經濟、政治乃至商業環境，無不在發生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發展產生深遠而持續的影響。

同任何一個大變化的時代一樣，如何引領或者適應這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業精英領導力的巨大考驗。在這樣一個巨變的環境下，更需要重新審視領導者的領導力。

為什么說當前正處于巨變的時代？從全球的政治、經濟格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經濟發展模式的危機，特別是西方各國存在的債務問題和多年的經濟低迷，越來越影響著各種經濟決策者和政治領袖的決策走向。

在中國，今年年初出現的大范圍的環境污染以及影響深遠的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續。

當前，這些問題已經變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續的社會和經濟發展模式。

技術領域的發展速度之快，更讓人瞠目結舌。僅以互聯網為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯網公司，高調、閃亮地在商業界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。

到去年年底，馬云率領的阿里巴巴實現超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。

因為這個收入已經超過一個大型省份的gdp，馬云對互聯網未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業也不是難事。

雖然這樣的表態和勝出宣言，讓傳統企業如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當前經濟和技術的發展，整個行業因為移動互聯網的出現的確發生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業家已經在迅速采取行動來迎接這個變化。

例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業家希望通過互聯網能夠重新塑造以保險行業為代表的金融產業。

全世界經濟格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術力量的持續沖擊，實際上意味著一個變化的大時代已經到來。

回顧中國的發展，在面臨經濟轉型、科技變革的新時代下，能否持續成功并且開創一個新局面，尤其經濟的轉型、升級，能夠應對目前環境、能源、資源，包括新技術的挑戰，更需要領導者們展現出新的領導力。

人類的領導力發展可能有著相似的模式，成功的領導者在變革時期可能表現出相似的特征。

他們認為，能領導其他人的人都經歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現在以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。

第一，以身作則。

中國社會當前正處在一個信息空前透明和自由交流的時代，在過去發生的眾多社會事件，正在考驗著領導者對民眾的信服力和以身作則的風范。這恰恰是領導力的根本。

第二，共啟愿景。

面對未來，如果一個領導者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠。

正如“三馬”一樣，不管在傳統行業還是互聯網行業，他們都有一個很強的特質，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰現狀。

有了愿景還遠遠不夠，更需要一種挑戰精神，一種勇氣和決心。在展望未來時如何把阻礙未來發展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗領導力的關鍵。

最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領導者開啟組織領導力的關鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現領導者能力的關鍵因素。