第一篇：網點管理與團隊建設

網點管理與團隊建設

課程簡介：

全書共分五章：

第一章，網點與網點轉型。主要介紹了網點的分類、功能及轉型時期網點的目標定位。在分析銀行傳統網點存在問題的基礎上，對業務流程再造、加強網點營銷、人力資源配置、精細化管理等網點轉型涉及的內容進行了詳細的介紹，本章也吸收了目前在實際操作中，各分行網點轉型的經驗做法，為我行正在開展的網點轉型工作提供了一定的理論基礎和操作思路。

第二章，網點內部管理。結合我行正在開展的網點規范化管理的要求，重點闡述了網點業務、員工及安全管理，引入網點現場管理的步驟及新方法，同時介紹了我行規范化管理的八大核心流程和服務禮儀標準等，為網點管理提供了規范化管理的模版。

第三章，網點營銷管理。重點介紹了網點市場定位，柜面營銷的方法，客戶經理營銷的技巧等。從而系統地闡述了網點外部客戶服務營銷管理的科學方法及內容。

第四章，網點團隊建設。高績效團隊的建設是激發網點人員工作熱情，提高凝聚力的科學手段。本章介紹一系列團隊建設的方法和技巧，以期給網點管理人員以啟示。

第五章，網點綜合評價，本章著重介紹了網點綜合評價的體系和內容，并聯系國內外銀行績效考核的案例，對如何建立科學的評價方案進行了系統的闡述。

目錄

第一章 網點與網點轉型 引言

第一節 網點的分類及功能

一、網點的分類

二、網點的功能

三、“三農”網點特點 第二節 網點轉型

一、網點轉型的內涵

二、網點轉型的必要性

三、傳統網點與轉型網點的差異

四、網點轉型的實現步驟

五、網點轉型的內容

六、“三農”服務渠道建設 第三節 網點的目標定位

一、網點的目標定位

二、網點目標定位的實施

三、網點服務“三農”的目標定位 第四節 網點的崗位設置與功能分區

一、崗位設置

二、功能分區

三、網點設施 第二章 網點內部管理 引言

第一節 業務管理

一、產品管理

二、目標管理

三、風險管理 第二節 員工管理

一、了解員工動態

二、勞動紀律管理

三、員工行為管理

四、員工情緒管理

五、員工積分管理

第三節 現場管理（贏在大堂)

一、現場管理角色清分

二、現場環境和人員管理

三、投訴處理 第四節 規范化服務管理

一、網點服務禮儀標準

二、網點服務流程標準 第五節 安全管理

一、網點負責人的安全保衛責任

二、監控安全管理

三、金庫安全管理

四、計算機安全管理

五、反洗錢管理 第六節 考核管理

一、考核管理的意義

二、考核的步驟

三、考核中應注意的事項 第三章 網點營銷管理 引言

第一節 網點營銷組織管理

一、網點所處市場的調查與分析

二、網點的市場細分和目標市場選擇

三、網點營銷定位

四、網點營銷過程中的風險控制 第二節 網點柜面營銷管理

一、網點柜面服務營銷的基本方法

二、柜面服務營銷的基本流程

三、主動營銷管理

四、視覺營銷管理和營銷管理模擬場景 第三節 網點客戶經理營銷管理

一、客戶經理營銷

二、客戶經理管理 第四章 網點團隊建設 引言

第一節 網點團隊建設

一、營業網點團隊的特點

二、營業網點團隊建設的方法 第二節 網點負責人的自我管理

一、角色定位

二、時間管理

三、情緒調適 第三節 團隊愿景管理

一、建立共同的愿景

二、構建學習型組織 第五章 網點綜合評價 引言

第一節 網點綜合評價的內容

一、內部評價

二、外部評價

第二節 商業銀行網點綜合評價的發展趨勢

一、西方先進銀行績效考核的特點

二、國內銀行績效考核的發展方向

三、銀行經濟資本管理實踐 典型案例

案例一：99 元錢分 99 次存取，儲戶“報復”銀行 3 小時 案例二：探索新型支農服務渠道有效延伸服務半徑 案例三：銀行特大金庫盜竊案 案例四：花期銀行的“鞭打快牛”

網點管理與團隊建設

第一章 網點與網點轉型

引言

銀行營業網點是提供客戶溫馨式和互動式服務的有效途徑，是很受客戶歡迎的當前業務量最大的服務渠道，更是銀行綜合實力的象征和體現。

面對激烈的同業競爭，傳統營業網點暴露了成本較高、網點綜合優勢差和效益較低等問題，對現有網點進行全方位轉型，不斷滿足客戶的需求和業務發展的需要已成了網點建設的當務之急，同時也是降低網點成本，提高經濟效益的有效途徑。

第一節 網點的分類及功能

一、網點的分類

按照營業網點從交易型向營銷服務型轉變的發展要求，根據營業網點的功能定位，農總行將營業網點統一劃分為財富網點、精品網點、基礎網點和自助網點四類，并對網點實行分類管理、分類考核和分類建設。

1、財富網點

以服務高端客戶為主，能夠提供以個性化財富管理、貴賓理財為主的“一站式”綜合金融服務的營業網點，包括私人銀行、金**財富管理中心和金**理財中心，一般位于高檔社區和中央商務區（CBD）。2、精品網點

兼顧中、高端客戶和一般客戶，能夠提供全功能交易和分區分層服務的營業網點，一般位于大型社區、商貿區、娛樂休閑區、行政辦公區、高校校區和工廠區等，是為我行創造效益的主流網點。3、基礎網點

為普通客戶提供基本交易服務的營業網點，一般位于鄉鎮、普通社區、商貿區、娛樂休閑區、工廠區或旅游區，以服務一般客戶和提供便民交易服務為主。4、自助網點

即離行式自助銀行，能為客戶提供 24 小時自助銀行服務的非人工物理網點，一般位于普通社區、商貿區、娛樂休閑區、高校、醫院、工廠、電子市場或旅游區。

上述網點分類方式為我行當前網點分類的主要形式，根據地域、習慣以及經濟發展水平的迥異，還可采用不同的網點分類方式，如：

（1）按照服務對象的差異，可將網點劃分為商區網點、社區網點、政區網點、校區網點和市場網點；

（2）按照業務發展方向的不同，可將網點劃分為理財服務型網點、營銷服務型網點、交易服務型網點和電子服務型網點；

（3）按照銀行監督管理部門的市場準入要求，將網點劃分為儲蓄所、分理處、二級支行以及對外辦理各類業務的分支行營業部。

二、網點的功能

總的來說，營業網點（主要指物理網點）發揮的主要作用是：在日常經營活動中通過為客戶提供資產、負債、中間業務以及一對

一、面對面的一攬子理財等最直觀、全方位、多層次的金融服務，使客戶獲取資金價值最大化的同時，贏得客戶的認同感和忠誠度，起到宣傳自己、展現自己，獲取效益最大化和促進自身不斷發展的作用。

具體而言，營業網點在日常經營活動中主要發揮著以下五方面的功能：

1、“服務”功能

以“客戶”為中心，通過為客戶提供優質、高效、專業化和人性化的服務，不斷提高客戶的滿意度和忠誠度。2、“宣傳”功能

通過網點直觀視覺廣告和與客戶的直接接觸，宣傳我行戰略品牌、業務產品和服務內涵，對外樹立我行“高效、務實、文明”的現代商業銀行形象。3、“營銷”功能

通過為目標客戶群體推薦多樣化的產品，銷售我行的業務產品，贏得和保留關鍵客戶群體，不斷提高客戶的價值貢獻度。4、“理財”功能

通過為高價值客戶群體提供一對

一、全方位、多層次的金融服務，在客戶獲取資金價值最大化的同時，感受到尊貴的體驗，切實提高客戶對網點的依存度。5、“盈利”功能

通過不斷的流程再造和網點的布局優化，在不影響客戶體驗的前提下，降低整體服務成本，提高管理水平和盈利能力，獲取效益最大化，推動自身的有效發展。

綜上所述，營業網點在銀行的日常經營管理中發揮著無可替代的重要作用。因此，其建設質量、管理水平和規范化程度的高低直接影響著銀行的業務發展、市場競爭能力以及對外的整體形象。

三、“三農”網點特點

與銀行城市網點相比，“三農”網點具有以下幾個特點 ：

1、服務對象散小

“三農”網點面對的主要客戶是種養植大戶、外出務工戶、鄉鎮企業主和工人、個體工商戶等，他們居住分散，收入不高，文化素質較低，對金融服務的需求不高，不習慣于用銀行卡，主要使用存單、折等。辦理業務習慣于在網點柜臺辦理，不習慣使用自助機具。2、服務功能單一

目前主要以存、取款為主，中間業務主要以代理保險為主，基金、國債等理財產品還未接受，個人資產業務基本沒有。隨著“三農”金融服務的發展，“三農”網點的服務功能將不斷拓展，除了滿足農村居民的基本金融需求外，農戶貸款和個人理財產品將得到較快地發展。3、服務環境較差

“三農”網點在營業面積，裝修檔次、功能分區、崗位設置和人員配備等方面弱于城市網點，同樣服務水平和營銷能力也弱于城市網點。4、網點效益較差

由于“三農”網點功能單一，基本為存差網點，其利潤主要來源于上存資金利息收入，獲利渠道單一，盈利能力不強，單點效益、發展潛力弱于城市網點。

第二節 網點轉型

一、網點轉型的內涵

網點轉型是指通過對現有網點資源進行整合與提升，重新定位其零售業務主渠道職能，以增強其市場競爭力和價值創造力的一系列網點改造活動。它主要通過采取“網點分類、功能分區、服務分層、業務分流、產品分銷”來提高網點的營銷能力和服務水平，最終實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變。

成功轉型后的網點將具備以下共性：

（1）物理網點具備一個良好基礎設施環境，包括營業場所和 IT 環境。

（2）以自助設備、網上銀行為主的自助服務渠道與以柜臺為主的銀行物理網點渠道之間的渠道整合將提升銀行網點多維空間的客戶服務能力，網點轉型的主要結果之一表現為柜臺業務量的大幅下降。

（3）網點鞏固了競爭優勢，贏得了客戶忠誠度。

二、網點轉型的必要性

相關案例—— 99 次存取款，儲戶“報復”銀行 3 小時

1、滿足客戶需求和提高利潤率的需要

網點的主渠道作用毋庸置疑，但現有網點能不能滿足客戶的預期目標，一方面，國內客戶對網點的不滿意程度高于電子銀行等其他銀行渠道。例如營業網點擁擠，客戶排隊現象嚴重，等待時間長；業務流程不合理，業務處理慢，客戶滿意度低；網點分布不合理，沒有隨客源的變化而調整，不能滿足市場需求；網點分區不合理，不能滿足高價值客戶所需的優先和專業化服務，客戶期望和體驗不一致，造成客戶忠誠度下降，導致客戶流失。另一方面，網點是渠道中最昂貴的。如果將網點成本設為 100% 的話，ATM 成本約為 60%，而電子渠道成本僅為網點成本的 1/7。銀行有理由要求網點是銷售產品、獲取客戶和創造收入最多的渠道。但事實上由于網點功能單一，產品同質化嚴重，很多銀行網點大多數時間用在完成傳統的交易業務上，而沒有用在創造更多價值的營銷和銷售上，與投入的資源相比，產出的效益較低。中國銀行業的利潤率要求，以及目前網點運營效率低下的現實，要求網點從傳統交易型轉化為提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道。所以，網點轉型勢在必行。2、適應同業競爭的需要

銀行網點轉型是同業競爭的必然選擇。銀行的營業網點是客戶咨詢、辦理業務的場所，更是銀行服務、營銷、維護客戶關系，發掘客戶資源，實現銀行收益的重要平臺。雖然目前網上銀行、自助銀行有了一定程度的發展，但是大部分業務辦理、咨詢還是在營業網點，是客戶與銀行員工面對面完成的。在當前日趨激烈的金融同業競爭中，各家金融機構為爭奪市場，都通過完善社會形象、建立良好的銀行信譽及領先的服務機制、優良的營業環境展開競爭。在網點網絡的擴張上，外資銀行紛紛加快速度，匯豐銀行在未來五年內將把國內的網點個數從目前的 20 余家增加到 50 家；恒生銀行計劃在未來三年內投資 10 億港元，將國內的網點數從 13 家增加到 30 家。目前，花旗、匯豐、東亞、渣打、華僑等外資銀行已落戶國內各大中城市，他們主要瞄準的是零售業務中的高價值客戶。股改并成功上市的工、中、建三大行在經濟、金融資源富集地區的資源配置和重點發展零售業務的經營策略已取得一定成效，其在重點地區的競爭優勢十分明顯。信用社的改革也已取得了階段性成果，其聯網后競爭力將會大增。郵政儲蓄正轉型為主營社區零售和中間業務的專業化零售銀行，其網點、網絡的渠道優勢不可忽視。總之，國內外同業已在城鄉兩個市場對我行形成了競爭威脅。3、業務經營轉型的需要

當前，我行提出業務經營轉型，即圍繞 3510 戰略，在堅持面向“三農”市場定位不動搖的同時，以城市業務為先導，按照項目驅動、重點突破、試點推進的方式，全面提升我行在城市業務市場的競爭力，以盡快實現把我行建設成為城市市場主流銀行的目標。根據這一要求，在推進業務轉型中，其當務之急則是爭分奪秒、強力推進網點轉型。無論是在農村還是在城市市場上，對于零售銀行業務而言，目前營業網點仍然是銀行最關鍵的分銷渠道和服務平臺。營業網點的營銷服務功能和產出效率如何，對于零售銀行業務的競爭力起著決定作用。參考資料—— XX 行某縣支行網點現狀調查

三、傳統網點與轉型網點的差異

1、傳統網點與轉型網點環境的差異

傳統網點一般客戶區小、職員區大；廣泛使用防彈玻璃；缺少隱私保護空間；無區別服務；不鼓勵客戶停留；客戶排隊等候時間長。而轉型網點把空間更多地留給客戶，留給營銷；合理使用保護客戶的安全措施；更多的隱私保護空間；客戶分層、交易分類；鼓勵客戶花時間瀏覽，了解產品和服務；更好地、更多手段地控制客戶服務。

總之，傳統網點 以銀行為中心，沒有考慮客戶感受。而 轉型網點以客戶為中心，考慮客戶感受。、傳統網點與轉型網點功能的差異

傳統網點一般是交易型、單一型、大眾化、單渠道。轉型網點一般是營銷型、綜合型、差異化、多渠道。

3、傳統網點與轉型網點經營管理的差異

傳統網點的業務經營、管理往往以銀行為中心，而轉型網點則以客戶為中心。表現在業務流程的設計、管理方式、資源配置、考核機制等方面存在很大的差異。具體來看，目前銀行傳統網點存在條線管理、粗放經營、無差異等問題導致網點單產低，客戶結構較差，集約化程度不高。而轉型網點業務流程設計合理，風險可控、資源配置有效、管理精細。例如：傳統網點業務流程普遍以條線管理導向為主進行管理設計，致使員工操作便捷性不足，客戶服務界面友好性，與外資同業的先進實踐比有很大差距，從而不但不能給客戶提供現代化的、人性化的服務體驗，影響優質客戶的忠誠度和推薦率，而且也引起員工的較多抱怨，影響了工作積極性。以網點常見的業務授權為例，據波士頓咨詢公司 2005 年在中國某銀行上海分行部分網點一線調查中發現，該行網點平均有 58% 的授權，屬于 10000 元以下的低風險業務，這些授權不僅占用了網點大量時間、人力，也占用了網點客戶的等候時間。實質上，傳統網點是交易型，而轉型網點是銷售型，這是傳統網點與轉型網點本質上的區別。

四、網點轉型的實現步驟

IBM 商業價值研究院通過對國外銀行網點轉型優秀實踐研究，提出了一套由上而下，基于零售業務戰略的完整方案，值得我們借鑒。

1、確定網點戰略

根據零售業務策略，確定不同的目標客戶群、業務種類、網點類型等，即明確網點為誰服務，提供什么樣的產品與服務。不同類型的網點服務的主要客戶（目標客戶）和能提供的產品是不同的。2、優化網點布局

指科學規劃和實施網點布局，即在合適的地點設置恰當的網點，按照網點績效和市場潛力，對網點做出新建（遷建）、改造、增加服務功能、保持現狀、合并、撤銷的網點重組和優化方案。3、改進網點運營模式

包括對網點進行功能分區，為不同的客戶提供不同的服務區域，實行差異化服務，提升客戶體驗；優化服務和銷售流程，對交易處理流程適當集中到后臺；轉型成為銷售驅動的組織結構與人力資源；整合銷售渠道，將銷售和自助銀行、電子銀行交易有機集合，通過低端交易的遷移，分流客戶。4、制定和落實網點轉型實施方案

確定網點轉型規劃后，必須落實實施方案，這是轉型成功的關鍵。網點轉型是一項龐大而復雜的系統工程，銀行高級管理層必須關注并參與網點轉型項目，確保全行上下對網點轉型的信心與支持。銀行有必要建立高效權威的項目管理辦公室，采用科學的項目管理方法對轉型項目進行管理，協調項目過程中的各種問題。

五、網點轉型的內容

我行在2008年年中分行長會議上提出：網點轉型的最終目標是實現“網點分類、功能分區、業務分流、服務分層和產品分銷”，并達到品牌形象、操作流程、服務體驗“三個一致”，顯著增強網點的產品交叉銷售與客戶分層服務能力，不斷提高零售銀行業務的市場競爭力和價值貢獻度，為建設最大零售銀行的目標奠定基礎。網點轉型具體包含了硬轉型和軟轉型兩大方面內容。

硬轉型主要通過網點資源的整合、網點布局的優化如新網點選址、低效網點撤并、自助銀行布局、視覺形象標識統一規范、網點裝修改造、機具及設施設備的配置等硬件進行實現。軟轉型主要以業務流程再造為核心，包括管理、營銷、服務、考核、人員等一系列轉型體系來實現網點的轉型。從同業經驗看，網點的“軟轉型”尤為關鍵。

1、業務經營轉型：傳統業務轉向綜合化、特色化

傳統營業網點功能定位普遍以交易處理型為主，即網點主要時間精力在從事較少產生價值的存取款服務、簡單收付等業務，據我行某分行調查，轄區內 60% 的網點沒有資產業務，網點業務單一。而另一方面，隨著金融市場的不斷發展和深化，金融脫媒的趨勢愈加明顯，目前客戶的金融需求越來越呈現出多元化、綜合化、復雜化和個性化的特征。客戶需要更為方便、快捷的支付結算服務，更為靈活、多樣的融資服務，更為豐富的投資渠道和理財產品。而傳統的銀行網點業務已不能滿足客戶的需求。為此，網點業務經營必須從傳統業務向綜合化、特色化轉型。2、業務流程轉型：高消耗低效率轉向低消耗高效率

傳統網點業務流程普遍以條線管理導向為主進行管理設計，致使網點高消耗低效率。為此，當前條件下，按照波士頓咨詢公司提出的 E/C/S/A（撤銷 / 集中化 / 簡明化 / 自動化）方法論，首先，對現有業務流程的每一個環節都要反思能否撤銷，若能，則撤銷該環節，實現優化；其次，考察分散在網點的業務能否集中處理，若能，則將該業務移出網點實行中后臺處理，實現優化；再次，看某一特定業務在不涉及風險前提下，能否更加簡單化處理，若能，則予以簡化處理，實現簡化；最后才是涉及到是否需要通過 IT 技術變革來優化流程。

我行目前也提出： 按照“前（臺）簡后（臺）繁、下（級行）簡上（級行）繁”和 “高柜業務簡單化、復雜業務后臺化、零售業務大堂化、客戶經理角色化”原則，實現“凡是銀行能做的不要客戶做，凡是后臺能做的不要前臺做，凡是客戶一步能完成的不分兩步操作，凡是機具和系統能辦理的不到柜面辦理，凡是能集中的不分散辦理”。

一是優化柜面業務流程，優化業務操作，整合服務流程。二是優化個貸業務流程，拓寬受理渠道，推廣個貸集中經營管理模式，建立個人信貸客戶等級評定制度，統一準入門檻。三是合理劃分前后臺邊界，集中后臺操作。四是改進客戶服務流程。3、網點對外銷售轉型

以產品為中心轉向以客戶為中心、傳統網點對外銷售以產品為中心，表現在網點銷售拓展、網點內部格局、網點網絡布局、客戶資源管理等方面，都不能滿足客戶需求。為此必須加緊網點環境、營銷等方面的轉型。

（1）加強營銷功能

? 網點網絡的優化。按照市場的經濟潛力安排網點的類型、地點、密度。

? 交叉銷售的有效性。改進網點員工銷售行為（減少銷售人員的后臺處理事項并增加收入）。

? 服務改進和客戶遷移。幫助挽留客戶、支持銷售、削減成本及確保服務與銀行的價值一致。

? 目標設定和激勵機制。激勵員工按銀行目標銷售和服務

? 后臺流程改造。釋放更多的時間做面對客戶的銷售和服務，支持以客戶為中心的服務模式，通過處理的合理化降低成本。

? 網點布局（重新）設計。優化網點布局和促進績效、以客戶為重點和以銷售及服務為導向。

（2）客戶分層服務

首先實行客戶分層，其次確定營銷對象，建立科技系統與營銷隊伍，然后實施對客戶的分層服務。

（3）建立標準化營銷

主要包括：服務標準化、流程規范化、營銷聯動化、產品組合化。

（4）客戶、產品與服務組合

客 戶 一般客戶 中端客戶 高端客戶

產 品 制式產品 組合制式產品 個性化產品

服 務 標準化服務 個性化服務 個性化服務、網點人力資源轉型：技能操作型為主轉向服務營銷型為主

目前，網點員工技能普遍以操作處理為主，即強調計算器、點鈔、外匯兌換等動手操作能力，員工服務理念亟待更新，需要從傳統意義上的文明優質服務，轉向以增強客戶體驗，有利于銷售的營銷型服務；員工知識結構亟待優化，需要從傳統的了解儲蓄、信用卡等知識，轉向掌握包括零售貸款知識在內的各類大眾理財知識；員工營銷技能亟待充實，需要加快學習掌握心理學、消費者行為學以及客戶關系管理等方面的一些知識。總的來看，網點銷售型員工的數量、質量尚不能匹配較高需求的優質客戶。網點人員的轉型，包括崗位結構、人員質量兩方面的轉型。

（1）網點崗位結構轉型

網點人員結構配置要從制約網點生產力的傳統縱向配置（即網點員工崗位配置偏重交易處理，在網點內實施金字塔型管理），轉向有利于解放和提高網點生產力，有利于網點服務營銷的扁平化配置。在人員數量基本不變或少量增加的前提下，在網點增設客戶經理、大堂經理等客戶營銷、客戶關系管理型崗位。同時，增設低柜柜員，使更多員工走出封閉的現金區，使柜員在與客戶面對面交流中，創造產品銷售機會。

（2）網點人員質量的轉型

積極采用培訓輔導、績效管理、內部崗位資格認證、激勵約束等人力資源手段，來加快推動 網點主任、網點柜員、網點大堂經理三支隊伍轉型建設。

一是加快推動網點主任的轉型，強化網點主任作為基層經營管理者，在新形勢下經營管理知識技能的優化提升，特別是網點主任的績效管理能力和團隊建設能力。作為銀行網點的 CEO，網點主任轉型的速度和結果，直接影響和制約著一線員工能否順利轉型。

二是加快推動柜員隊伍的轉型，本著解放提高網點生產力，在依托自助渠道建設進一步降低柜員交易處理型勞動負荷同時，推動柜員隊伍快速向服務營銷型轉型。具體來看，網點一線柜員要從業務操作得快和準，轉向產品賣得多（數量多而且品種多）、客戶維系得好（與客戶關系好而且客戶質量好）；要從動手能力強（如計算器打得快），轉向動腦能力強（善于分析客戶需求和營銷商機，賺錢意識強）、動眼能力強（對客戶觀察得細、看得準）、動耳能力強（聽得出客戶弦外之音、客戶意圖）、動口能力強（善于與客戶攀談交流），整體上，通過柜員的轉型再造，推動銀行網點經營管理的轉型再造。

三是深入建設大堂經理隊伍，使大堂經理制這一在國外被視同與客戶經理制度并肩的現代銀行管理制度，發揮其應有作用。國外銀行普遍認為，大堂經理是營業網點各功能服務區相互協作的樞紐，是網點發掘 VIP 客戶、疏導和分流客戶的具體執行者，是銀行和網點的形象代表，是實行差異化服務的必備崗位。因此，大堂經理制的推行對于網點由業務管理轉向客戶管理，從產品為中心轉向客戶為中心，從提供一般化服務轉向個性化、差異化服務具有重要價值，是實現網點轉型再造的關鍵一步和重要推手。、網點管理轉型：從粗放型向精細化的現場管理轉變

實施精細化管理是改進網點服務質量、防范網點操作風險和構建和諧銀行的需要。在 2008 年總行年中分行行長會議指出：精細化管理以網點臨柜業務為重點。網點臨柜業務是銀行的基礎性業務，對客戶的服務最終都要在臨柜業務上落地實施。臨柜業務的運營狀況是體現一家銀行管理水平的最佳窗口。過去我行對臨柜業務出臺了很多辦法，但目前，臨柜業務的規定動作太多，動作標準又不統一；無論是出臺的細則、辦法，手冊，總體上對防范風險強調得多，對提高效率，減輕負擔，改善服務考慮的相對較少。為此，未來一段時間，我行推行精細化管理的一個重要領域，就是要結合網點轉型，提高臨柜業務的精細化管理水平。、網點績效考核轉型：從簡單考核向科學績效考核轉型

目前網點績效管理普遍簡單化粗放化，績效指標設計不合理，網點考核的指揮棒、風向標作用也就極大弱化了。考核激勵轉型重點是：明確轉型的思路，選擇正確的路徑，厘清考核的內容，突出考核的重點，采取有效的激勵，積極創新，逐步完善。網點績效考核轉型必須圍繞營銷服務主導來調整考核激勵機制，建立營業網點“分類管理、分級考核、有效激勵”機制。

“分類管理”是指根據營業網點的分類標準，確定分類，實行差別化管理與考核；“分級考核”是針對不同類別網點，實施考核評價，依據人均效益和評價結果分為 A、B、C、D、E 五個等級；“有效激勵”是指建立營業網點分類分級評價激勵機制，依據評價結果掛鉤分配營業網點的獎勵費用及員工效益工資，合理拉開不同類別、不同等級網點的費用及員工收入差距，激勵網點上等級、創效益。

總之，網點轉型是一項極具挑戰性的復雜系統工程，要進行各方面的有機整合。但也要看到，網點轉型還是一個長期的、動態的過程，處于不同發展階段、不同市場環境的商業銀行有著不同的轉型內容和要求。在現階段，網點轉型還必須澄清一些誤解，例如網點轉型就是裝修翻新、刷墻涂漆、換 LOGO，這種“硬轉型”雖然是網點轉型的重要組成部分，但并不是網點轉型的全部，更不是網點網點轉型的核心，而網點的“軟轉型”則是關鍵。2008 年總行年中分行行長會議中也提出：今后必須把網點轉型做為零售銀行業務經營轉型的一項重點項目來抓。由總行統一規劃和部署，引入外部智力支持，啟動網點轉型核心競爭力試點，按照先進零售銀行的標準，診斷網點現狀，評估改進空間，創新制度流程，實施標準化建設，建立“可計量、可評價、可復制”的標準化模型，打造財富管理中心、理財中心、骨干網點等標桿網點，爭取用 3 年左右的時間，分層次、分步驟地在全行推廣實施網點轉型。

六、“三農”服務渠道建設

相關案例—— 探索新型支農服務渠道有效延伸服務半徑

1、網點渠道

網點是提供“三農”金融服務的重要渠道，是全行的客戶服務中心、產品營銷中心、風險防范中心和企業形象中心。由于網點渠道成本高昂，要大規模恢復農村網點不現實，我們要在穩定現有總量的原則下，著重優化布局。在經濟發展速度較快、經濟總量較大，我行已經退出的重點鄉鎮，恢復設立網點；在經濟比較發達的經濟新區、中心鄉鎮，適當增設網點；將業務規模小、效益偏低的營業網點遷址到經濟相對發達的鄉鎮。不斷增強網點的服務功能和輻射能力。對外觀破舊、條件落后的網點分批進行更新改造，改善網點的經營設施和市場形象；對精品網點要按功能分區、客戶分層、業務分流、產品分銷的標準建設，增強服務能力和營銷能力。2、自助渠道

（1）存取款一體機或自動取款機。存取款一體機是一臺集存款、取款、查詢、轉帳等功能齊全、前景廣泛的個人金融自助設備，具有功能強大、交易速度快、故障率低等特點。自動取款機是銀行取款業務的電子化，使存款人不受銀行柜臺的時空限制，提供全天候查詢余額、取款及轉賬、修改密碼等服務。它對銀行的管理要求較高，一般分布在經濟比較發達又無網點的中心鎮。

（2）多媒體自助終端。客戶自助辦理業務的電子機具，與存取款一體機或自動取款機相比，它不能辦理現金業務，可辦理轉賬、匯款、查詢、補登折、繳費等業務，它既可受理銀行卡，也可受理存折。它一般安裝在網點營業大廳，需要銀行人員指導。

（3）轉賬電話。是銀行設計制造的一種為了更好地為持卡人提供用卡環境而利用固定電話網絡進行銀行卡交易的電話設備，可以讓客戶足不出戶辦理銀行業務，其核心功能是卡卡轉賬。它可以安放在任何具有固定電話的家庭、工廠、市場等各種場所。其特點：

一是經濟性，轉賬電話使用費用只相當于 POS 的 1/5 ；異地交易不收手續費；二是隨時性，不受銀行營業時間限制，365 天提供 7 × 24 小時服務；三是實時性，轉賬資金實時到賬；四是安全性，我行為每臺轉賬電話分配唯一的 ID 號，ID 號與用戶電話號碼、卡號綁定保證用戶合法性。轉出方必須刷卡操作，密碼確認。采用經過安全認證的加密方案，保證交易數據和過程的安全性；五是易用性，客戶安裝方便，只要同時有電話線和電源即可。操作簡單方便，按菜單、語音提示，平穩刷卡。其主要功能有查詢、轉賬、修改支付密碼、賬戶掛失、貸記卡業務、繳費等。

（4）POS 又稱銷售終端，是一種多功能終端，把它安裝在銀行卡特約商戶和受理網點中與計算機聯成網絡，就能實現電子資金自動轉賬，它具有支付消費、預授權、余額查詢和轉賬等功能，使用起來安全、快捷、可靠。3、電子渠道

通過為目標客戶群體推薦多樣化的產品，銷售我行的業務產品，贏得和保留關鍵客戶群體，不斷提高客戶的價值貢獻度。

（1）網上銀行

網上銀行指銀行借助客戶的個人電腦，通訊設備或其他智能設備，通過因特網、其他公用信息網或專用網絡，向客戶提供的銀行業務或有關金融服務。網上銀行分為個人網上銀行和企業網上銀行，提供 7 × 24 小時在線服務，具有資金“零在途”，安全“全方位”，服務“新體驗”三大服務特色。個人網上銀行客戶可享受賬戶信息查詢、轉賬交易、漫游匯款、貸記卡、網上繳費、基金直銷、網上購物等服務。企業客戶通過網上銀行無需到銀行網點就能管理所有賬戶，完成通達全國的資金實時結算、代發工資、公務報銷、集團理財等各種日常財務工作。

（2）電話銀行

電話銀行是利用先進的計算機和通信技術，采用自助語音和人工座席等服務方式為客戶提供多種金融服務的渠道和窗口。它集個人理財和企業理財于一身，是現代通訊技術與銀行金融理財服務的完美結合。客戶撥打統一服務號碼就可獲得 7 × 24 小時不間斷的包括賬戶查詢、自助繳費、轉賬、業務咨詢等業務在內的全方位金融服務。

（3）手機銀行

手機銀行是銀行攜手移動運營商，在移動運營商的數據網絡平臺推出的新一代銀行業務，手機銀行將手機卡號和銀行賬戶進行綁定，使手機演變成了一個經營終端。其特點：一是隨身攜帶，方便快捷。二是功能豐富的，只要網上銀行能提供的服務和功能，手機銀行都可以實現，包括查詢業務、轉賬業務、匯款業務、支付等。

第三節 網點的目標定位

網點的目標定位，就是通過整合營業網點的各種資源，以降低運營成本、控制風險、提高效率為工作目標，實施一系列行之有效的管理措施，將網點打造成為管理有序、運行高效、經營穩健、經濟與社會效益顯著的我行基層營業機構。目標定位關系到我行基層營業機構如何積累資源和能力，如何適應市場的變化及時調整策略，以提高競爭實力。

一、網點目標定位的內容

營業網點的目標選擇是根據網點所在區域的客戶（公司、機構和個人等）資源、同業狀況和自身的資源條件，制定網點的發展目標，規劃網點的發展戰略。營業網點目標的實現，首先需要對網點的發展目標有一個準確的定位。要使網點的發展目標定位準確，需要網點根據新社區、商圈、交通和市政現狀及未來發展形勢開展科學的、基于市場數據的調查分析，一般應包括：人口數量與人口增長率、年齡結構、就業人數與收入構成、網點所在地企事業機構發展水平、以人口統計為基礎的主要金融產品組合市場需求評估、網點存量客戶分析與增量客戶預測等等。營業網點在調查分析的基礎上，進行三個層面的目標定位 ：

1、營業網點的產品定位

作為銀行的基層營業網點一般不會自己開發產品，但營業網點是貫徹銀行產品戰略的一個基本單元，銀行的大部分產品都需要營業網點的推廣、銷售來實現，并且營業網點可以把銷售推廣中客戶反饋的信息再反饋給產品開發部門，便于銀行開發出更貼近市場需求的拳頭產品。2、營業網點的市場定位

一個營業網點從其設立起，就應該有自己的市場定位：一是市場的區域定位，即尋找自己主要服務特定區域內的客戶；二是市場的客戶定位，即定位于企業或是定位于個人，無論是企業或個人都應及時了解、研究他們在市場發展中的需求變化，并根據變化重新確定自己的市場定位，決不可一成不變。市場的定位，能夠使網點確定自己的發展規模、主推產品等。目標市場選擇和確立后，要有重點、有步驟的研究、開發目標市場，網點負責人應該加大對目標市場的研究力度。3、網點的功能定位

需要分析的主要內容有：在什么客戶群聚集的地方和什么樣的經濟環境條件下設立網點及設立什么功能級別的網點，網點區域布局的資源如何合理分配，網點要服務哪些能夠產生利潤的客戶，網點的周邊和內部有多大的市場容量可供開發，按產出比例銀行要投入多少資源去開發客戶市場等問題。只有將這些問題給出答案之后，才能確定網點的功能定位（全功能型網點、銷售服務型網點、交易服務型網點、電子服務型網點）。室內的功能布局規劃（設置多少柜位、多大面積理財室、怎樣符合當地高端客戶偏好風格的裝潢與服務等等），以及相配套的人力、物力去服務可預估市場潛力產生效益的客戶群體。

二、網點目標定位的步驟

商業銀行網點管理的目標定位需要經過一個科學、系統的操作過程，具體可以分為四個步驟 ：

1、分析市場現狀

具體分析內容為：金融市場狀況，如市場規模、市場份額、客戶購買力及供求變化的趨勢等；金融產品狀況，如產品和服務價格、盈利水平、產品定位等；競爭狀況，辨認主要競爭對手，并了解其實力、策略目標、產品質量、市場占有額等；銷售狀況，主要是各個分支機構的網點分布及金融產品分銷情況；宏觀經濟狀況，主要分析宏觀經濟各個方面的現狀和變化趨勢，以及對金融機構營銷的主要影響。、選擇目標市場

正確選擇目標市場，這是市場定位的核心問題，分析應圍繞兩個方面：一是對影響金融機構市場定位的外部因素——機會與威脅進行分析，找出市場中存在哪些機遇，帶來的好處是什么，同時應分析與機會相關的不利之處；二是對金融機構的內部因素——優勢和劣勢進行分析，經過分析后才能有的放矢。3、尋求備選方案

即提出制定市場定位的多種可選方案。尋求備選方案主要應注意三個問題：一是選擇標準要有預見性和可行性；二是應同時準備幾個備選方案，以供管理者選擇和遇到特殊變化時進行調整；三是提出的備選方案必須和設想的策略目標相一致。4、評價和選定

對各個備選方案進行評價，最后選定一個較好的方案。主要有兩種方法：一是篩選法，將備選方案與策略目標的各項要求相衡量，篩選出一種與市場定位目標最接近的方案；二是排列選擇法，即將所有備選方案的相關要點排列起來，比較它們的優劣。

三、網點服務“三農”的目標定位

1、面向什么樣的“三農”

面向“三農”是我行改革發展的一項重大戰略。那么，我行要面向的是一個什么樣的“三農”？應把握哪些市場機遇？

首先，現代農業的價值鏈不斷延伸，現代農業正衍生出多元化的商業金融市場。現代農業發展正逐步呈現區域化布局、標準化管理、專業化生產和產業化經營的基本格局。如果以宏觀和發展的眼光去看待“三農”，樹立“大三農”和“新三農”的觀念，正確認識“三農”市場正在發生的深刻變化，從農業產業鏈、農村區域經濟增長、農民群體的變化、農業促進體系的完善等各個層面努力挖掘有效的金融需求，就會發掘出一個空間巨大的市場。其次，隨著新農村建設戰略的實施，縣域經濟實力持續增強，商業金融客戶群體不斷擴大，金融需求層次不斷提高。社會主義新農村建設的陣地在縣域。目前，縣域人口仍占全國人口的 70% 以上，縣域創造的 GDP 也占全國的 50%。第三，隨著產業轉移和城鄉經濟聯動發展，八億農民正在走上致富奔小康的道路，新型農民群體也日益擴大，金融需求日益增多。第四，國家農業促進體系的完善，使城市涉農商業性金融資源日益豐富。2、怎樣面向“三農”則是網點在確立自身目標定位時必須明確的關鍵問題

第一，在繼續做好城市業務工作的同時，進一步突出“三農”在我行經營布局中的地位，真正做到一手抓城市業務，一手抓“三農”業務，形成城市業務與“三農”業務互相補充、協調發展的新格局。第二，多開發適合“三農”細分市場需求的新產品，探索服務“三農”的新路子。第三，堅持因地制宜，分類指導，根據不同地區的“三農”發展水平和特點，采取不同的“三農”服務模式。網點應該怎樣按照商業運作的要求確定合理的市場定位呢？從客戶定位看，重點選擇以農業產業化為核心的關聯市場客戶，新農村建設中的縣域支柱產業和中小企業，種養大戶、家庭農場等新型農民群體，以及農業促進體系市場的主體。從區域定位看，以縣域為基礎，按產業鏈要求，服務產業關聯的城鄉市場和產業帶布局的區域市場。從產品定位看，以加大涉農信貸投放力度為重點，有效緩解“三農”貸款難問題，以縣域和中心集鎮為中心，大力發展存款業務，同時全面發展中間業務并擇機發展電子銀行業務，培育“三農”客戶各層次的多元化金融需求，使我行成為農村先進金融產品的推廣者和農村金融層次提升的引導者。此外，還可以通過控股和參股其他地區性農村金融機構、組織銀團貸款、提供批發融資、代理服務等方式，成為對農戶融資的最主要批發商，成為農村金融政策性業務的最主要代理商，成為農村金融網絡的最主要運營者。

第四節

網點的崗位設置與功能分區

一、崗位設置

1、網點主任（或二級支行行長）

網點主任是網點的主要負責人，是“贏在大堂”策略和網點現場管理的組織策劃者和第一責任人，對網點全面管理和銷售業績負總責。其崗位職責主要包括：網點資源管理、網點服務管理、網點營銷管理、網點現場管理和網點風險管理五項。2、大堂經理

大堂經理既是“贏在大堂”策略的關鍵實施人，也是網點現場管理的具體實施者和管理責任人，對營業大廳管理與服務負責，營業時間內專職大堂經理在崗率要達到 100 ％，網點負責人要至少利用 50 ％的時間擔任大堂經理，專職大堂經理不在崗或客流高峰時，由個人客戶經理、理財經理和非現金柜員作為大堂經理的補充，對大廳 100% 覆蓋。其崗位職責主要包括：引導分流客戶、識別推薦客戶、提供指導咨詢、維護營業現場和客戶異議處理五項。3、個人客戶經理

個人客戶經理是指在我行從事個人優質客戶關系管理與維護、新客戶拓展以及個人金融產品營銷和服務的專職人員。服務對象是我行個人優質客戶，兼顧成長型客戶。崗位職責主要包括：客戶關系管理與維護，利用各種機會收集并及時更新所管理客戶的各種信息，經常性地與所管理客戶進行溝通和聯絡，不定期約見或拜訪客戶，實行客戶關懷，了解所管理客戶的需求，提供建議和解決方案，維護和提升客戶關系，推動客戶升級；新客戶拓展，充分運用我行個人優質客戶管理系統（PCRM）、網點其他員工（大堂經理、個人業務顧問、高柜柜員等）提供的客戶推薦信息、客戶提供的推薦信息以及其他各種方式，獲取新客戶線索；及時跟進維護，了解客戶信息，建立客戶關系，努力將其發展為我行的個人優質客戶；個人金融產品營銷與服務。在客戶關系維護的過程中，通過了解客戶需求、為客戶提供理財建議等方式，有針對性地向客戶營銷和推薦我行的個人金融產品和服務，與客戶達成交易；協助客戶完成交易操作；提供產品售后服務等。4、理財經理

理財經理指我行設立的為個人客戶經理提供理財專業支持，協助客戶經理為客戶提供專業理財服務的專職人員。服務對象是個人客戶經理和具有理財需求的個人優質客戶。其崗位職責主要包括：為客戶經理提供理財專業支持，主動為客戶經理提供理財工具、理財技巧、理財策略、風險承受能力測試表、投資組合模板、階段性產品推薦、理財營銷案例等智力支持，為客戶經理提供產品、理財以及營銷技巧方面的培訓；協助客戶經理為客戶提供專業理財服務，響應客戶經理需求，配合客戶經理開展客戶營銷和維護，主動開展客戶維護，激勵客戶經理并與客戶經理一起深入挖掘和啟發客戶需求，專業解答客戶疑問，提供理財顧問服務或綜合理財服務，提升客戶價值；市場營銷支持，組織開展投資、融資、企業管理、資本運作等方面的講座、沙龍、貴賓客戶聯誼等活動，搭建貴賓客戶溝通和營銷平臺，積極開展媒體營銷，樹立我行理財顧問的專業形象。5、柜員 一、二級柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間短的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦和自助設備、電子銀行產品的使用推薦。

三、四級柜員主要是辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間相對較長、風險和收益相對較高的復雜交易，通過與客戶深度溝通，把握營銷機會，做好產品推薦和銷售，同時也要投入一定時間補充大堂經理角色。6、會計主管

會計主管主要負責全面管理網點會計內控，對網點會計內控制度執行和操作風險負責。其崗位職責主要包括：安排柜面勞動組合；對業務操作、賬務處理進行指導、監督和檢查；實施柜面業務管理，記錄日常工作；管理重要空白憑證和有價單證等。

各類型網點的崗位設置和人員配置均設置最低標準。在滿足最低標準的基礎上，可根據網點業務結構和客戶結構的需要，適當增設崗位和人員。總體原則是減設封閉式柜臺，增設開放式柜臺和個人客戶經理，網點營銷服務人員（包括大堂經理、三、四級柜員、個人客戶經理、個人理財顧問）占比達到 50% 以上。

二、功能分區

一個全功能的網點應該包括以下區域 ：

1、咨詢引導區

該區域是客戶實現業務預處理的重要區域，是實施客戶分流、服務分層的關鍵和起始點。主要是通過大堂經理和客戶識別導向系統（或排隊叫號系統）進行客戶識別、引導分流，提供業務咨詢、投訴受理等服務，使客戶一進入網點就受到關注。一般是由大堂經理咨詢臺、客戶識別導向系統（排隊叫號機）、功能區引導指示、填單臺等構成的虛擬區域。2、客戶等候區

該區域是改善客戶服務、集中教育客戶、推介宣傳產品的區域。為客戶提供休息、閱讀、飲用水和產品宣傳展示、信息資料閱覽等服務，提升客戶滿意度。3、現金服務區

該區域是營業網點傳統的現金交易場所，為必設區域。主要為客戶提供現金存取款、現金繳費、匯兌、買賣理財產品、外幣兌換等一般性現金交易服務。4、非現金服務區

該區域是個人業務產品咨詢銷售和復雜業務專業化集中辦理 的主要區域。為對公客戶、個人客戶提供開戶、轉賬、掛失、產品銷售等不涉及現金業務的服務，通過與客戶的交流接觸，把握營銷機會，深度挖掘客戶，推薦并銷售產品。5、自助服務區

該區域為營業網點必設區域，為客戶提供 7 × 24 小時小額存取款、轉賬、匯款、繳費、補登折、對賬單及發票打印、查詢賬戶信息、修改密碼等自助銀行服務。6、貴賓服務區

此區域適應中高端客戶日益豐富多樣的理財需求，為貴賓客戶提供以理財服務為主的綜合金融服務，即為貴賓客戶提供綠色通道服務和分層服務；提供專業理財咨詢、規劃和產品等“一攬子”服務，發展和深化客戶關系；提供“一站式”、“體驗式”的綜合金融服務。

不同類型的網點，實施不同的功能分區標準。目前，我行營業網點功能分區主要依照的標準如下表所示。

營業網點功能分區組合標準

網點類型 咨詢引導區 客戶等候區 自助服務區

現金區

非現金區

貴賓服務區（貴賓室）

貴賓理財區

客戶體驗區、產品展財富網點 √ √ √

√

√

√

示區，現金區也可進一步細分為普通客戶區和金卡客戶區 綜合網點可設置對公精品網點 √ √ √

√

＊

＊

窗口，現金區也可進一步細分為普通客戶區和金卡客戶區

基礎網點 自助網點 ＊ √ √

√

＊

＊

至少設4個分區

至少設5個分區 至少設6個分區

選設的特色服務區

備注

√

√ 為必設功能區，＊為選設功能區

三、網點設施

1、網點外部

各營業網點門面必須懸掛 “行名牌”、“網點名稱牌”、“作息時間牌”，做到標識規范、統一。2、營業大廳

一般情況下，全功能網點內部應設置有 ：咨詢引導區、客戶休息等候區、現金服務區、非現金服務區、自助服務區、貴賓服務區（或貴賓理財區）等六個標準功能分區。

（1）咨詢引導區

設施配備： 一般應配備排隊叫號系統或客戶識別導向系統，配置身份證復印機、填單臺、意見簿、空白單據、樣單、填單筆和產品宣傳資料等。

標示指引：應設置明顯的業務引導及分流提示牌，包括網點各服務區功能介紹、業務種類、服務指引，以及排隊叫號機的操作說明等。

（2）客戶休息等候區

設施配備： 客戶等候椅、宣傳資料架、產品宣傳折頁、報刊架、報紙、雜志、意見簿、飲水機、液晶電視、客戶排號集中顯示屏等。有條件的可配置多媒體播放系統。

標示指引：等候休息區內應設有客戶分區服務、客戶服務流程、客戶分流提示、金融服務收費標準等。

（3）現金服務區

設施配備： 柜臺內配備柜員桌椅、柜員現金箱（大）、ABIS 系統終端、打印機、傳票裝訂設備、鈔票清點鑒別設備、身份證鑒別設備、同步麥克風、一對一監控設備、緊急報警按鈕等；柜臺外配備密碼輸入鍵盤、滿意度評價器、客戶用筆、宣傳資料架、鈔票清點鑒別設備等。

標示指引：現金服務區柜面窗口上方應設置電子顯示屏，顯示窗口功能和客戶排隊號碼；柜臺外設置一米線，窗口應設置提醒客戶注意保管密碼和遵守一米線制度的標示牌。

（4）非現金服務區

設施配備：配備開放式柜臺、柜員現金箱（小）、ABIS 或 CFE 系統終端、打印機、身份證鑒別設備、客戶座椅、客戶密碼鍵盤、滿意度評價器、一對一監控設備、緊急報警按鈕等，開放式柜臺桌面可以配放產品及理財宣傳資料。

標示指引： 實行專業化服務，各柜臺要明確標示服務功能，應用智能排隊系統的，柜臺上方設置電子顯示屏，顯示窗口功能和客戶排隊號碼。

（5）自助服務區

自助服務區一般有兩種形式 ：一種是利用網點大堂空間布放的自助服務機具；另一種是區域相對獨立，集中布放自助機具，兼有對外和對內通道（夜間關閉）的 24 小時自助銀行。

設施配備： 獨立的自助服務區一般配備穿墻式或大堂式 ATM（包括存取款一體機、取款機、存款機）、自助終端、網上銀行終端、95599 專線電話和安全監控等設備；利用大堂空間設置的自助服務區一般配置大堂式、壁掛式或迷你型 ATM（包括存取款一體機、取款機、存款機）、自助終端、匯款通、95599 電話等。自助網點（離行式自助銀行）的功能、設施、標示指引等可參照自助服務區模式設計。

標示指引：自助機具上要明確標識設備名稱、設備功能和便于客戶閱讀和理解的操作說明、安全提示等。

（6）貴賓服務區

設施配備： 除配備與現金窗口一致的辦公設備外，還應配有客戶休息用沙發、茶幾、多媒體播放設備（或液晶電視）、客戶上網電腦、飲水機、報刊、業務宣傳資料、綠色植物等，也可以為客戶提供咖啡、飲料、茶點、水果等人性化服務。

標示指引： 應在咨詢引導區和貴賓區入口設置明顯的貴賓服務區導引指示牌。

（7）貴賓理財區（即金**理財中心或財富管理中心）

針對貴賓客戶理財需求日益豐富的特點，條件成熟的網點，可以直接設立貴賓理財區，即設立金**理財中心或財富管理中心，替代貴賓服務區。

設施配備： 除配備與現金窗口一致的辦公設備外，還應配有客戶休息用沙發、茶幾、多媒體播放設備（或液晶電視）、客戶上網電腦、飲水機、報刊、業務宣傳資料、綠色植物等，也可以為客戶提供咖啡、飲料、茶點、水果等人性化服務。根據貴賓客戶數量設置理財工作室或理財團隊，并為理財師配備辦公桌椅、CFE 系統終端、打印機、傳真機等設備。

標示指引：應在咨詢引導區和貴賓理財區入口設置明確的貴賓理財區導引指示牌。3、營業柜臺

營業網點柜臺必須配備以下設施：窗口標識、防盜型密碼輸入器、點鈔機顯示器、外幣點鈔機（外幣業務受理網點）、書寫工具。辦理儲蓄業務的柜臺應配置身份證鑒別儀器。

營業場所要嚴格實行“一米線”制度，因場地過小，確實無法設立“一米線”的，應該逐步解決場地問題。在此期間，必須通過維持營業秩序、開展友情提示等方式，提醒客戶注意自我保護，防止個人賬戶信息泄露。4、安全防衛設施

按照安全保衛工作要求，配齊營業網點安全防范設施、自衛工具，建立健全聯防系統。安裝監控設施，必須嚴格與網點風險等級和防護級別相適應。監控面既要覆蓋內部柜臺操作區域，更要覆蓋客戶活動區域（如網點門前、自助設備或自助服務區等）。營業期間必須全程實時監控，監控資料至少要保存 2 個月。

總之，網點的形象標識和服務設施都必須嚴格按照《營業網點 VI 形象手冊》的規定和要求實施建設，達到營業網點的標識統一、形象統一、色調統一和風格統一。

第二章 網點的內部管理

引言

營業網點是銀行產品營銷的主要渠道，基層營業網點是一個“麻雀雖小，五臟俱全”的基本單位，網點管理工作千頭萬緒，網點負責人在抓好業務拓展和市場營銷的同時，還必須重視網點內部管理，網點內部管理包括：業務管理、員工管理、現場管理（贏在大堂）、安全管理和考核管理。

我行目前實施的 “ 贏在大堂 ” 策略就是要充分發揮網點現場服務、現場營銷功能，通過加強網點現場管理，優化服務流程，提高網點現場服務和營銷能力，注重在現有客戶中發掘潛力客戶和目標客戶，培育和發展個人中高端客戶群體，創造網點價值。從而進一步加強網點的內部管理。

第一節 業務管理

一、產品管理

業務管理是網點負責人內部管理的主要內容，網點負責人就是在運用產品、抓好制度、控制風險的過程中進行經營管理，以實現經營目標和工作任務的全面完成。業務管理內容主要包括產品管理、目標管理、風險防范。

1、了解產品

產品是金融同業競爭的核心工具，是銀行形象的重要載體之一，在一定程度上，產品決定著客戶層次、市場份額及競爭力。基層營業網點是直接經營產品的部門，網點主任必須了解和掌握產品，才能抓好經營管理。2006 年以來，我行通過實施品牌整合，重新統一冠名，確立了主打和特色金融產品——“五金”產品，包括“金**”、“金***”、“金****”、“金*****”、“金******”五大門類，分別涵蓋了我行對公業務、個人業務、銀行卡業務、電子銀行業務以及“三農”業務等，業務品種總數達 200 余個。

在實際工作中，不時聽到有人抱怨 “我行產品太少，滿足不了客戶需求”，有的甚至以此作為不能拓展業務的一個理由。實際上，以“金**”銀行個人金融產品品牌為例，該品牌目前包括的產品就有 80 多個，每一個產品都有相對突出的功能，關鍵是我們是否了解和掌握這些產品的功能并向客戶進行推介使用。例如當前我行發行并使用的金*通寶卡，應該說是基層營業網點中發行量 最大的產品之一，其三大基礎功能中，柜面經常操作的僅是基礎功能中的一部分，能夠熟知并運用理財增值功能和融資功能的柜員非常少。一些客戶尤其是工薪階層的客戶，還僅僅把借記卡當作儲蓄卡，用于辦理存、取款和消費業務，而在這一部分客戶中，占相當比例的客戶有理財、買賣股票、轉賬等方面的需求，但他們卻不了解金*通寶卡具備這樣的功能，從而造成資源的浪費。對我行而言，銀行卡就是產品，產品售出去了，客戶滿不滿意，卡好不好用，就成了客戶評判我行產品的標準。僅就銀行卡產品而言，發卡只是前提，用卡才是目的，由于持卡人對卡的功能不了解，不能靈活用卡，銀行卡大部分功能得不到利用，終將導致客戶對我行產品失去興趣。2、營銷產品

在了解和認識產品的基礎上，我們應充分發揮我行在同業中具有的最多物理服務網點、最大電子網絡、最廣泛的客戶群體的優勢，大力向廣大客戶持續有效推介“伴你成長”品牌和“五金”特色金融產品，針對客戶不同需求開展個性化服務，真正使我行各類特色產品成為營銷中的利器，彰顯效力。

二、目標管理

目標是一定時期內所要完成的工作計劃或任務。一般來說，管理行對每一個營業網點都下達了一定的經營目標，各營業網點的經營管理工作就是圍繞經營目標的實現來進行的。那么，從內部管理的角度出發，網點負責人在目標管理中應做好的工作就是制定分解方案和督促落實方案。

1、制定方案

（1）針對經營目標制定合理的實施方案，對網點業務經營指標進行分解與落實。

根據經營目標，結合網點具體情況，確定工作重點，并利用自身的優勢來重點實施最主要的目標。由于經營目標的內容涵蓋了資產、負債、中間業務、收入及利潤指標等各項內容，而每個經營網點的優勢是不同的，如社區網點，其優勢是個人存款業務，而市場網點的優勢是個體商戶存款及中間業務收入，網點必須根據自身的優勢來確定工作的重點目標，揚長避短、充分發揮其作用。因此，在制定工作計劃時，必須對自身的優勢有清楚的認識，并因地制宜地制定本網點的工作方案。

（2）通過對目標的分解，在總體目標下確定階段性目標，形成目標體系。

總體目標是“戰略”，階段性目標是“戰術”，對目標構成進行分解后，還需制定具體的實施方案，分析目標的構成因素，制定具體的各項分目標，明確目標實現的途徑和方法。比如中間業務收入指標，應分析本網點構成中間業務收入的各項來源，設立分目標，如發卡、營銷基金或者代理保險產品等，據此制定相應的工作措施。使員工明確目標實現的可能性、途徑和方法，增強全體員工對目標實現的信心和決心，使他們積極主動地參與目標的分解和落實，并努力為實現各項分目標承擔責任，以保證總目標的實現。

（3）制定目標完成進度計劃。

根據要達到的總體目標，擬定進度計劃，明確每個時間段應達到的目標，以及在實現總體目標過程中的階段性要求，隨時與實際完成情況進行對比，及時了解實際差距，發現工作中存在的問題，采取有效措施保證目標的實現。2、實施方案

（1）針對目標體系，制定相應的考核與評價辦法，確定目標實現的報酬和獎懲標準。

實施獎懲制度，能夠調動員工的工作積極性，使他們關心網點的發展，上下齊心，共同為目標實現而努力。但獎懲實施的前提是要建立科學合理、公開公平和完整詳細的考核評價辦法，能夠科學地反映目標實現的程度及每位員工在其中的貢獻，并制定相應的獎懲措施。對員工的獎懲內容及標準，可根據網點的具體情況來設定，如設立員工營銷獎，對員工自覺營銷的業績按數額大小給予一定的獎勵，以此來調動員工自覺營銷的積極性。

（2）建立指標完成進度表，隨時關注進度，并及時采取相應措施。

在目標實現過程中，網點應該按日、按周、按旬、按月建立指標完成進度表，并適時通報、定期檢查，隨時關注業務進展動態，一方面促使全員在目標完成的過程中保持明確清晰的努力方向，另一方面及時發現問題，糾正偏差，確保按期完成目標任務。

（3）根據情況變化對措施進行及時修訂

如果在目標實現過程中發現問題，沒有達到預定目標，應認真分析原因，研究薄弱環節，評價措施是否得當合理。如果出現意外情況，要及時調整目標計劃并采取解決問題的措施，保證目標的實現。

三、風險管理 相關案例—— 銀行特大金庫盜竊案 1、業務管理的主要風險點

（1）操作風險

操作風險主要是指柜員在日常操作中違反操作規定或出現操作失誤而造成的業務差錯，是銀行經營中最常見的風險。操作風險的產生，往往是柜員在業務操作中忽略程序、逆程序操作以及不良習慣操作的結果。如柜員卡、密碼管理不當，掛失審查不嚴等。

（2）道德風險

道德風險是銀行人員由于思想道德原因，造成的違規和犯罪行為。金融系統內屢次出現的金庫管理員監守自盜案，直接原因就是員工道德風險所致，如震驚全國的邯鄲金庫案。

（3）管理風險

管理風險是由于銀行管理者制度執行不到位或管理人員決策錯誤造成的損失和失誤。如某銀行出現的票據詐騙案，就是網點管理人員為了擴大票據貼現業務，未按規定對票據進行查詢核實便授意員工違規辦理貼現，致使貼現資金損失。2、業務風險的控制與化解

目前主要以存、取款為主，中間業務主要以代理保險為主，基金、國債等理財產品還未接受，個人資產業務基本沒有。隨著“三農”金融服務的發展，“三農”網點的服務功能將不斷拓展，除了滿足農村居民的基本金融需求外，農戶貸款和個人理財產品將得到較快地發展。

（1）落實和完善現有的各項制度，建立對柜員業務經營風險的系統控制體系。對上級行的制度按照不同崗位的需要進行分解，最后形成一套明確、易懂、規范的崗位合規操作流程，使各崗位的操作要領、相關規定和風險防范明確規范。同時要加強制度執行的鋼性，不能以人情取代制度，在日常管理中堅持“安全無小事、小題要大作”的管理意識。

（2）加強對員工的業務培訓和職業道德的學習與教育，使員工從思想上重視內控機制建設。定期組織員工學習內控制度、分析案件事故和交流學習心得，將最新的各種規章制度和案件防范要點及時傳達到基層員工，讓員工都能清楚地掌握業務操作的風險點、容易發生案件的重點環節及案件防范的具體要求。教育員工樹立“合規操作是崗位工作的第一要義”的理念，時刻繃緊風險防范和案件治理這根弦，讓員工對“哪些是該做的、哪些是不該做的、做錯了將有何后果”有比較清醒的認識，保持良好的風險防范意識，從而減少柜員業務操作風險和道德風險；

（3）網點負責人作為管理者，要把強化全面風險管理貫徹到經營工作的各個層面，提高經營管理水平和業務經營能力，使管理體制真正發揮控制風險的作用。正確處理發展速度與質量、規模與效益的關系，不能片面追求發展速度，粗放經營，忽視風險控制。

第二節 員工管理

一、了解員工動態

基層網點負責人的核心工作之一是員工管理。作為基層工作的關鍵環節，搞好員工管理無異于抓住基層網點工作的牛鼻子。了解員工是基層網點負責人進行員工管理的重要前提。每一位新上任的網點負責人的首要任務便是了解和熟悉員工。要帶領員工完成網點的目標任務，必須對網點員工的個性、素質、愛好、價值取向、特長、弱點等有一個全面了解，了解員工是事業成功的一半。對員工的了解主要有三個方面：

1、了解員工自我發展的需求和動機

每一個員工尤其是剛入行的青年員工都或多或少地有自己的職業規劃和發展需求，而基層營業網點是他們走向職業生涯的第一步，網點負責人要善于發現每個員工的職業價值，充分重視每個人的自我發展需求，并積極為每位員工提供業務培訓和特長發展的機會和渠道。如結合各自崗位業務特點穿插業務知識培訓、分批組織不同層次的員工到兄弟行（所）參觀學習等。在用人方面要注重“揚長避短”，使不同員工的優勢、長處得到充分的發揮，并注重員工本人志愿，使其工作積極性得到最大發揮。通過從細微處給每個員工以心理激勵，讓每個員工切實體會到銀行對人才的重視，讓每個員工的職業感在潛移默化中得到自我滿足，并逐步形成樂于奉獻的價值觀，使他們自覺地與本網點同呼吸、共命運，融入到集體中來，發揮其積極性、能動性和創造性。2、了解員工的家庭情況

2003 年，各家金融機構圍繞組織存款工作，市場競爭十分激烈。此時，一位大學生畢業后已在 A 銀行工作了 3 年，表現一般，忽然有一天申請調到了 B 銀行，事后才知道原來他是某公司老總的親戚，B 銀行就是了解到這個信息后主動將他調了過去，協助進行對該公司營銷，很快便收到效果，吸收存款上億元。這個案例說明只有掌握了員工的基本情況，包括家庭成員，社會關系等，才能夠用好員工，推動業務發展。這些基本情況可以作為網點負責人手中的一張牌，在需要時隨時派上用場。如果像 A 銀行那樣沒有重視對員工基本信息的收集和整理，對員工不知情，關健時候就會錯失良機。3、了解員工的個人情況

2007 年發生的“邯鄲金庫盜竊案”中，從兩名監守自盜的金庫管理員情況看出，他們對銀行業務比較熟悉甚至還是能手，生活上也沒有奢侈現象，其領導被他們的表面現象所蒙蔽，對其長期好賭和購買彩票的問題未進行認真、細致的排查，導致了嚴重后果。這說明了解員工個人情況，包括個人的興趣愛好，業余活動等的必要性和重要性。這一方面可以根據員工的興趣愛好來對員工進行合理的定位，找到適合他們的崗位和角色，做到用人所長，人盡其才；另一方面也是做好風險防范和定期排查的必須，就以上案例而言，如果能早一點了解和掌握涉案人員在工作之外的動態，作好預警處理，對其及時進行關心、疏導和管理，就不會釀成大禍。

二、勞動紀律管理

紀律是開展一切工作的保障，只有做到有令必行、令行禁止，才能確保戰無不勝。

當前有的基層營業網點由于追求團隊的親和力和人情味，認為嚴明的紀律有礙團結，而以哥們意氣代替紀律。殊不知這樣會直接導致管理制度執行不到位或者使制度執行不力，制度形同虛設，這不僅給管理工作增加了難度，而且會導致案件的發生。

嚴明的紀律不僅是維護一個網點整體利益的需要，而且在保護員工的根本利益方面也有著積極的意義。比如某個成員違反了某項紀律規定而沒有受到相應的處罰，或是處罰無關痛癢，不僅會嚴重挫傷其他員工執行紀律的積極性，而且這種縱容會使當事員工產生一種“其實沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽害無窮，如果釀成案件，則害人害己，如果從一開始就受到嚴明的紀律約束，及時糾正錯誤，那么對集體對個人都是有益的，作為管理者也才是成功的。

三、員工行為管理

網點負責人在了解員工動態的基礎上，應建立員工的動態管理機制，關注員工在想什么，做什么，有什么異常現象，例如為什么這段時間上班遲到較多，辦業務出差錯頻繁？對于這樣的員工要適時談心，了解情況后對癥下藥。否則，小毛病拖成大毛病，不僅不利于工作，還有可能引起案件事故。1、建立健全員工監督約束機制，對其違規、越軌行為及時提醒并糾正。

在加強員工職業道德教育的同時，還可以制定諸如《基層員工行為規范》的書面規章和制度，對員工的行為過程做出詳盡規定，切實規范員工的各種行為，使員工管理有章可循，違章必究。2、加強對員工的人性化關懷。

日常管理中，如果一味地依賴制度，缺少真誠的付出，工作質量就會大打折扣。制度只能產生絕對的服從者，不能產生超值的服務。只有在嚴格制度的同時，輔之以人性化管理，讓員工找到工作的內在動力，才是推動業務發展的最佳途徑。全球零售業巨頭沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓在員工管理中曾有句經典名言：“善待員工就是善待客戶”。因為只有人性化管理，才會有人性化服務，管理者對員工的態度很大程度上影響到員工對客戶的態度。3、知人善任，當好“伯樂”。

讓員工看到自己的成長方向和發展空間是調動員工積極性、提高員工敬業度的最好途徑。在這方面網點負責人要強化對員工的知識更新和學習，讓員工認識到，在知識更新日漸加劇的現實社會，人才只是一個相對概念，隨著知識日新月異和銀行業務的快速發展，不學習很快就會落伍，就會失去“人才”的價值。在管理上，要保持員工的素質與工作能力與工作職位、工作需要相結合，保持員工與其工作崗位相匹配。營造一種濃厚的全員學習氛圍，幫助和帶動全體員工共同進步，為員工的成長進步牽好線、搭好橋。、堅持員工行為排查制度，做好案件防微杜漸。

員工行為排查制度是預防員工道德風險的重要手段，網點負責人應對本單位員工從個人消費、交友、投資等方面進行排查，并形成一種定期報告制和排查責任制，建立動態排查機制，堅持員工行為排查經常化和動態化，注意日常、全方位收集信息，認真落實重要崗位人員定期輪換制度。對員工及各種異常情況切實做到排查得早，發現得了，控制得住，解決得好。力求達到員工對違紀行為“不愿做”、“做不成”或“做不大”的目的。發現有問題的人員，要及時調整崗位，進行誡勉談話，并上報管理行進行處理。

四、員工情緒管理

當前，我行面臨同業激烈競爭，改革和發展步伐進一步加快，日常經營管理中，任務分配、工作變動、考核獎勵、機構調整、干部競聘等各個方面都有可能觸及員工切身利益，讓員工產生思想波動和工作情緒。員工思想起伏波動大，不僅影響工作效率，而且容易誘發案件事故。

如何做好這部份員工的壓力疏導，充分調動其主觀能動性，是網點負責人必須面臨的重要課題，管理者要高明地調動員工情緒，使整個隊伍呈現出一種自信和樂觀的精神面貌，而不是被動消極，等矛盾激化后再去當“消防員”、“滅火隊”。對員工情緒的管理，應從以下幾個方面著手。1、增強員工參與業務經營的主動意識

網點負責人應隨時向員工通報業務指標完成進度，讓員工了解經營情況，參與業務分析，提出決策參考意見。分享信息，就是分享責任，員工知道越多，理解就越深，對單位經營也就越關心。讓員工了解單位經營，既避免了“主任豪言壯語，員工置若罔聞”的現象，又突出員工主人翁地位，使員工產生責任感和參與感，又能讓員工意識到自己在單位工作中的重要性，覺得自己得到了尊重和信任，從而增強主觀能動性和服務的主動性。2、正確對待員工的抱怨

日常管理中，部分網點領導關注客戶投訴遠遠大于關注員工抱怨，而處理投訴的方式又多以懲罰員工為主，這很難讓員工心悅誠服。其實客戶投訴的原因很多，有些并不完全是員工主觀上的過錯，如網絡、機制等客觀原因。所以，只有重視和解決員工的抱怨，理順情緒平衡心態，讓員工做事得心應手，心情舒暢，才能夠創造和諧寬松的工作氛圍，從根本上減少和杜絕客戶的投訴。3、引導員工正確理解壓力與動力的關系

“井無壓力不噴油，人無壓力輕飄飄”，壓力與成功是一把雙刃劍，壓力太大員工承受不起，容易自暴自棄；而沒有壓力又會缺乏活力，容易產生惰性。目前在基層一線工作的員工，有些人在心理上存在著“三怕”：怕錯款、怕投訴、怕出案件事故，思想處于高度緊張狀態，心理壓力較大。基層網點負責人應敏銳地覺察到員工身上的種種壓力信號，要善于化解壓力。一方面在增強員工憂患意識的同時改變其對危機意識的恐懼心理，正確引導員工進行自我調節，使其認識到保持適當的壓力有助于工作的開展和案件的防范，真正體會到有壓力才會有動力，從而將壓力轉化成動力；另一方面從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，如選拔與工作要求相符合的員工，力求避免上崗后因無法勝任工作而產生心理壓力，減輕因角色模糊、角色沖突等引起心理壓力。

五、員工積分管理、員工積分管理概述

員工積分管理又叫員工違規行為積分管理，是按年度對員工違反國家法律、法規和銀行規章制度的行為進行累計積分，并根據積分結果對員工合規守法情況進行量化考核的辦法。它一般是由各分行制定下發，由各行紀檢監察部門組織督促檢查，其內容涉及到全行管理、操作、前臺、后臺各崗位違規行為及積分標準，其突出特點在于前移防范案件和風險關口，對違規行為的發現、糾正、處罰，延伸到日常經營管理的每個環節。并將積分作為扣減績效工資、員工年度考核、評選先進、提升職務的重要依據以及待崗、辭退處理的依據。

例如：某分行制定下發并從 2007 年開始執行的《員工違規行為積分管理辦法》，按照違規行為的性質輕重，設置了不同的積分標準，界定了數百種輕微違規行為、一般違規行為和嚴重違規行為。員工凡因違規受到經濟處罰的，根據處罰金額大小分別記 1 — 7 分；因違規違制受到誡勉談話、通報批評、責令引咎辭職、解聘職務、解除勞動合同、除名等其他處理的，分別記 2 — 24 分；對不足以受到經濟處罰、紀律處分或其他處理的輕微違規行為，單獨設置了 308 條輕微違規行為積分標準，按違規輕重分別記 1 — 3 分；對單位違規受到經濟處罰或通報批評的，按處罰金額大小或通報批評級別分別對單位主要負責人和分管領導記 1 — 10 分。并將員工違規積分結果與年度崗位考核掛鉤，并作為對其提拔使用、晉升職務、提前晉升工資等級、競聘上崗等事項考察的重要依據。2、網點負責人在積分管理中的作用

作為網點負責人，一方面要督促會計主管建立本網點《員工違規行為積分管理臺賬》，按季向管理行填報《員工違規行為積分統計表》，對所轄員工的輕微違規行為按規定應當積分的，填制相關“記錄單”與會計主管共同簽字并經被積分人簽字確認之后報上級主管部門。另一方面，網點負責人要加強員工教育管理的責任心，通過員工積分管理引導和督促員工明確什么可為、什么不可為，在頭腦中確立“干活出錯要被扣分”的意識，做到知法、守法，促進員工之間相互監督、互相提示，營造共同遵章守紀的氛圍，使每一位員工熟知并掌握本崗位業務操作中的制度規章、案件風險點和控制方法，增強全員合規經營和遵章守紀意識，形成主動合規局面。除此以外，由于積分管理辦法不論所處部門和職別高低，均一視同仁實行平等考核管理，因此網點負責人在進行員工教育管理的同時，還要加強自身合規管理，自覺接受上級行管理部門的監督和約束。

第三節 現場管理

現場管理是管理學體系中的一個重要概念。凡是企業用來從事生產經營的場所，都稱之為現場，如廠區、車間、倉庫、運輸線路、辦公室以及營銷場所等。現場管理是指用科學的管理制度、標準和方法對生產或經營現場的各類生產要素（包括人員、設備、環境、信息等綜合要素）進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產經營目的。

商業銀行數量最多、分布最廣的基層網點是從事現金管理、辦理支付結算、提供理財服務等經營活動的基礎性場所，是銀行產品營銷的主要渠道，而營業大堂是網點現場營銷的主陣地。我行擁有著最廣泛的零售客戶群體，重視存量客戶資源，實施現場管理策略，已成為我行借助網點渠道發展業務的必然趨勢，也是實施“贏在大堂”策略的重要手段。嚴謹和有效的現場管理，就是要充分發揮網點現場服務、現場營銷功能，通過加強網點現場管理，優化服務流程，提高網點現場服務和營銷能力，注重在現有客戶中發掘潛力客戶和目標客戶，培育和發展中高端客戶群體，創造網點價值。

一、現場管理角色清分 1、網點主任

網點主任是網點的主要負責人，是“贏在大堂”策略和網點現場管理的組織策劃者和第一責任人，對網點全面管理和銷售業績負總責。要通過角色轉換與調整，促使網點主任從后臺辦公室走向營業大廳、從以對外營銷為主向現場營銷為主、從單純注重發展對公客戶向注重發展個人高端客戶轉變，并且至少投入 50 ％的時間充當大堂經理角色，管理營業大廳，靈活有效地調度網點服務資源，改善營業大廳的管理與服務。2、大堂經理

大堂經理既是 “贏在大堂”策略的關鍵實施人，也是網點現場管理的具體實施者和管理責任人，對營業大廳管理與服務負責。骨干網點和理財中心必須配備大堂經理，一般由網點副主任兼任。大堂經理既是一個專職崗位，又是一個需要多人扮演的重要角色，應采取“ 1 ＋ N ”的模式配備，營業時間內專職大堂經理在崗率要達到 100 ％，網點負責人要至少利用 50 ％的時間擔任大堂經理，專職大堂經理不在崗或客流高峰時，由個人客戶經理和理財顧問和非現金柜員作為大堂經理的補充，對大廳 100% 覆蓋。、個人客戶經理和理財顧問

個人客戶經理和理財顧問主要從事網點內個人金融產品的銷售，為貴賓客戶提供以理財服務為主的個性化綜合服務，并逐步滲 透成為貴賓客戶的金融管家，同時還要投入一定時間擔任大堂經理的后備角色。4、柜員

高柜柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間短的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦和自助設備、電子銀行產品的使用推薦。低柜柜員主要是辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間相對較長、風險和收益相對較高的復雜交易，通過與客戶深度溝通，把握營銷機會，做好產品銷售和銷售推薦，同時也要投入一定時間補充大堂經理角色。5、會計主管

全面管理網點會計內控，對網點會計內控制度執行和操作風險負責。

二、現場環境和人員管理

現場環境管理方面：網點負責人在服務環境管理中應引入 6S 現場管理。即把“ 6S ”（整理、整頓、自檢、清掃、清潔、素養）工作法原理運用于業務管理工作中，以直觀、形象、透明、精細的管理方法，使各項規章制度、操作規程得以全面貫徹執行，各項管理工作達到規范化、程序化、科學化的要求。

人員管理方面：形成制度，養成良好習慣，按規則做事，培養員工的積極主動精神；每日下班前作自我反省與檢討。1、現場管理步驟、現場管理操作（1）營業前準備 ? 召開晨會

通過晨會明確當日工作重點、規范基礎服務禮儀、檢查員工標準著裝。晨會是網點在每日開始對外營業前在營業大廳召開的例會，主要目的是振奮員工精神，鼓舞員工士氣，點評員工工作、明確工作重點，開展員工培訓，促使員工展示網點服務文化。具體要求詳見《晨會要求表》。? 營業前巡檢

由大堂經理執行，時間在網點開門迎客前，第一次巡檢目的是檢查營業網點內環境、人員和設施是否做好了營業的準備，詳見：《營業前巡檢流程表》。巡檢人根據對上述情況的檢查填寫相應的《營業現場巡視記錄表》，并及時將發現的問題反饋給當事人。(2)營業中巡檢

營業中巡檢由網點主任完成，時間在客戶辦理業務的高峰期，每天最少進行一次，詳見：《營業中巡檢流程表》。巡檢人應注意及時預防和處理突發事件，保證營業網點內正常有序，并根據對上述情況的檢查填寫相應的《營業現場巡視記錄表》，并及時處理發現的問題。(3)營業結束前巡檢

由大堂經理執行，時間在網點營業結束前，巡檢目的是整理高峰期后的服務現場，維護良好的服務狀態，做好優質服務一整天。

上述各表格請查閱《網點現場管理標準》相關部分。

三、投訴處理、投訴處理的意義

處理投訴事件是作為營業網點負責人所必須要面臨的一項工作。在基層營業網點，由于服務態度、制度盲點、客戶期望值過高等原因，很容易引起客戶投訴。

首先要正確認識投訴，當被客戶突然投訴的時候，大多數人的第一感覺不會很愉快，甚而習慣性的歸咎為員工的責任，從而導致一線員工往往會以躲避、怨氣、拖延或隱瞞的情緒對待客戶投訴，造成投訴升級的惡性循環。哈佛大學教授李維特曾經說過：與客戶之間的關系走下坡路的一個信號，是客戶不再抱怨。投訴是一把雙刃劍，即可興一個企業，亦可敗一個企業。依法合規正確地處理投訴，不僅是實現“雙贏”的必經之路，而且還可以利用“投訴”為銀行創造財富，具有十分重要的意義：（1）可以挽回客戶對銀行的信賴感

客戶在銀行辦理業務后，有時就是感覺該銀行的產品及服務沒有達到期望的水平，從而失去對銀行的信賴。因此，唯有正確地處理好投訴，才能挽回客戶對銀行的信賴感。（2）可以避免引起更大的糾紛和惡性事件

投訴的客戶常常是帶著期待需求而來的。因此，若處理不當就會使客戶產生仇視心理，進而導致事件惡化。比如說媒體曝光、沖突、惡意擾亂金融秩序等。依據有關統計顯示：客戶感到不滿時，有 96% 的人不會選擇投訴，但他們會將自己的不滿，以 1 ： 20 的比例，傳播給其他人。而這 20 人又會夸大其詞的將此事傳播給另外 400 人。可想而知，一個客戶的不滿會給銀行帶來怎樣的災難性影響。

（3）便于收集相關信息

首先是可以得到銀行自身還需要改善的信息，比如說服務方面的問題、營業網點環境的問題等。“投訴”警醒并監督銀行對不盡完善的地方，及時進行整改；其次可以間接得到競爭對手的信息，比如說競爭對手開展的活動、產品信息、服務水平等；第三，可以得到本行產品的信息，如產品是否滿足客戶需要、產品安全性、產品收益性等，及時進行反饋后，做出相應的處理，才能最大限度地滿足客戶的需求。

（4）可以提高客戶忠誠度

從客戶心理來說，客戶投訴是因為客戶對銀行仍有信心和報有期望，希望銀行提高質量，改進服務，相信銀行對他們的不滿意能夠通過一定方式予以解決，減少客戶的經濟損失和精神損失。如果處理得當的話，我們不僅能挽留一位客戶，而且還會因為該客戶的傳播帶來新的客戶，調查顯示：滿意客戶會將滿意告訴其它 2-5 人。投訴得到滿意解決的客戶，其回頭率高達 82%，通過良好的投訴處理，可以大幅提高客戶的滿意度及忠誠度。2、投訴處理的基本準則

（1）網點負責人應在首先確定專人（如大堂經理）負責的同時，在網點內部建立首問負責制，要有“投訴到我為止”的習慣，切不可相互推諉有踢皮球的現象發生；

（2）要以公平、公正的態度對待投訴客戶，既不強詞奪理，也不唯唯諾諾，要不卑不亢，以專業化及規范化的服務維護客戶權益，盡力滿足客戶的需要；（3）尊重并保護客戶的隱私，不得擅自將客戶資料泄露給非相關業務人員避免引起客戶新的不滿意；

（4）嚴格遵守業務規程，做好耐心解釋，不得因為解決客戶投訴抱怨而違反銀行操作規程辦理業務；

（5）所有回復客戶的書面資料必須嚴謹，需經過網點負責人或相關領導審核。給客戶的承諾要符合銀行業務要求，不能摻雜個人感情因素。作為競爭日益激烈的銀行業，不論在什么情況下的投訴，都應該做好記錄，以便為銀行發展提供資料。

第四節 規范化服務管理

一、網點服務禮儀標準

（請看視頻）

服務禮儀是指網點內各個崗位人員共同遵循的禮儀標準，也是服務行業從業人員面對客戶時應遵守的基本禮儀標準，具體包括：儀容儀表、形體儀態、表情神態、溝通語言、接待禮儀等。

各種禮儀標準詳見 《網點服務禮儀標準》相關部分、儀容儀表

儀容是個人儀表的重要組成部分，由發式、面容以及人體所有未被服飾遮掩的肌膚（如手部、頸部）等內容構成。儀表是一種無聲的語言，顯示著一個人的個性、身份、素養、及其心理狀態。在服務中，得體的妝容和著裝會體現個人良好的職業氣質，給客戶留下深刻的印象，從而提升客戶對我行企業形象的認知。2、形體儀態

指人在活動中各種身體姿勢、行為舉止的總稱，人們通過各種姿勢的變化來完成各項活動，以此展現人所獨具的形體魅力。因此，在服務過程中，優雅的儀態會給客戶一種美的享受。3、表情神態

向客戶提供滿意的服務就要注重服務過程中的每一個細節。表情是服務客戶很重要的一個方面，合理的運用微笑和眼神，會使客戶心情愉快，在友好的氣氛中和客戶進行交流。營業人員上崗時必須保持良好的精神狀態，給客戶以親切、輕松愉快的感覺。

4、溝通語言

（1）傾聽

在營業網點內，在同客戶溝通過程中需要善于傾聽客戶的表述，從客戶的表述中發現其潛在需求。因此，傾聽的技巧也是營業人員需要掌握的基礎服務規范。

（2）語言

客戶進入營業廳時，服務人員要禮貌接待，做到“五聲”服務——來有迎聲，問有答聲，幫有謝聲，怨有歉聲，走有送聲。要自然、親切、恰當地使用服務用語和禮貌稱謂；靈活運用規范服務用語，力求準確、明了。5、接待禮儀

（1）接聽電話。在電話鈴聲三聲內拿起話筒，面帶微笑地說：“您好！...銀行。請講”。主動報出名字及問候，主動詢問客戶需求，禮貌結束電話。打電話時用標準的禮貌頭銜來稱呼對方，講話要言簡意賅，盡快切入主題。電話交談時，要配合肢體動作，如微笑、點頭。

（2）握手。客戶在先、上級在先、女士在先、長輩在先。伸出右手握對方右手，握手時間在3至5秒之間。握手辦度適中，不宜過大或過小。

（3）遞送資料和物品。遞送時，上身略向前傾，眼睛注視客戶手部，以文字正向方面遞交。雙手遞送，輕拿輕放。遞給客戶的物品以直接交到客戶手中為好。如需客戶簽名，應把筆套打開，用右手的拇指、食指和中指輕握筆竿，筆尖朝向自己，遞至客戶右手中。

二、網點服務流程標準（八大核心服務流程）

（1）開門迎客流程

每天早晨營業開始時，營業網點人員按照一定標準的站位，送出熱情地迎賓問候語，迎接第一批客戶。

（2）業務咨詢流程

客戶走進營業網點后，主動向大堂經理提出咨詢，或大堂經理主動上前詢問客戶需求。

（3）業務接待流程

客戶到達臺席時，柜員迎接客戶，為客戶辦理具體業務，并禮貌送別客戶。

（4）客戶分流流程

客戶分流分為兩部分：一次分流（及客戶引導）與二次分流。

一次分流是指大堂經理在客戶進入營業廳時通過詢問客戶需求，根據具體情況對客戶進行引導的服務流程，同時也實現了客戶的第一次分流。

二次分流是指當臺席前出現客戶排隊現象時，詢問排隊客戶的需求，適時引導已排隊客戶采用其他途徑辦理業務的服務流程，屬于營業網點內的二次分流。

（5）客戶教育流程

工作人員適時對客戶進行業務辦理渠道和方式的教育，或根據營業網點忙閑不同，有針對性地對客戶進行產品介紹等常規性教育。

（6）產品營銷流程

利用實施引導客戶、分流客戶、業務接待、客戶等待、教育客戶等時機，有針對性地向特定客戶進行產品營銷。（7）投訴處理流程

客戶有不滿情緒或抱怨行為時，工作人員及時安撫客戶情緒，幫助客戶解決問題，處理客戶投訴。

（8）挽留客戶流程

根據想要進行銷戶的客戶不同要求進行挽留。

上述八大核心服務流程執行說明及具體標準，詳見 《網點服務流程標準》

第五節 安全管理

安全保衛管理是銀行經營管理系統中一個重要的組成部份，是一項不可或缺的保障性工作，是銀行核心競爭力的重要要素。銀行安全保衛工作的效益是銀行經營管理效益的重要前提和基礎，沒有銀行的安全，就沒有銀行的效益。銀行基層營業網點是各類案件的高發地點，是防范案件的第一線，是安全管理的要害部位，是防范工作的重點。網點負責人作為單位負責人，按照“誰主管，誰負責”的原則，對網點的安全保衛工作負有重要責任。

一、網點負責人的安全保衛責任

（1）落實安全保衛工作責任，與員工簽訂安全保衛合同。對員工進行安全防范教育，定期組織防暴預案演練，提高員工的安全防范意識和能力。

（2）及時組織員工學習上級行有關安全保衛工作的規定和通報，認真落實各項規章制度，不違規越權辦事。

（3）經常檢查員工在營業、守庫、押運期間執行規章制度情況，發現問題及時整改。

（4）指導員工正確使用安全技術防護設施，加強日常維護管理，發現問題及時報修，確保正常運轉。

（5）了解員工思想動態，發現反常現象，及時做好工作并向上級行報告。

（6）建立健全安全防范規章制度，與當地派出所、近鄰單位簽定治安聯防協議書，定期組織防范案件預案的演練。

（7）發生案件及時報案，保護現場，協助做好調查工作并向上級行報告。

二、監控安全管理

監控安全管理即電視監控系統管理，電視監控系統是指由聲像接收、傳輸、顯示、記錄等設備器材組成，具有聲音、圖像實時同步顯示、記錄存儲等功能的技術防范裝置。

我行營業網點一般安裝了柜員監控系統和 ATM 監控系統。按照電視監控系統操作規定三級管理權限，網點主任在本機構監控系統管理中負有第一責任，對監控系統安全運行和管理負總責。除了對本機構監控系統操作人員進行管理外，還要定期或不定期檢查系統運行情況，查看電視監控資料進行再監督，安全存放和使用監控資料，銜接調閱、檢修等相關事務，以確保監控系統正常使用，發揮作用。

三、金庫安全管理

基層營業網點金庫安全管理的范圍包括營業網點接送款箱、現金調撥、上門收款等安全操作及工作程序的安全管理，以及管庫員的管理。網點主任要定期不定期地進行查庫。金庫工作必須由專門守押人員執行，營業網點做好相關協同配合。一是在營業前，做好營業場所報警設施和電視監控系統檢查。

二是在接送鈔箱時，網點負責人要組織兩名以上網點工作人員和一名保安人員協助解款員運送款箱（包）至柜臺內或在柜臺內等候鈔車，嚴禁在柜臺外攜款等車。

三是接送款時，營業網點應提前做好接送款準備，在柜臺內留有工作人員觀察接送款情況，隨時準備報警，保安人員要協助警戒護衛。

四是在執行上門收款時，要通知運鈔車盡量靠近收款地點，按營業網點接款程序辦理。同時，金庫管庫員必須堅持“雙人同管庫，雙人同進庫，雙人同在庫，雙人同出庫，雙人同鎖庫”。

四、計算機安全管理

隨著電子銀行產品、自動柜員機系統、綜合業務系統等計算機及網絡技術在銀行業領域廣泛應用，計算機及網絡安全管理已成為營業網點現場管理的一項重要內容。

一要重視實體風險防范。嚴禁將設計簡陋、防護裝置不達標的處所作為計算機管理中心，同時要配齊各種防盜、防火、防水、防鼠害等設備，以及必要的蓄電設備或發電機，對各種設備定期檢修、維護，保證所有硬件設備處于最佳運行狀態。

二要加強軟件風險防范。重點加強操作人員密碼和權限管理，對訪問數據庫的所有用戶科學分配權限，實現權限等級管理，嚴禁越權操作；對操作人員密碼強制定期修改，限制使用終端進行系統操作，防止非法使用系統資源。對一切操作應有記錄，以防誤操作損壞軟件系統或業務數據；重要數據多重備份并實行異地存放，以保證發生不可預見性意外故障時能提供快速恢復手段。同時要對計算機房嚴格出入制度，加強計算機中心工作人員保密教育，避免機房的安全布局等關鍵信息外泄。

三要強化管理制度的落實。切實加強各項計算機內控管理制度的執行落實，嚴禁系統管理人員和前臺操作人員混崗操作，堅持業務用機與非業務用機分離管理，在制度管理和執行上不給犯罪分子可乘之機。

五、反洗錢管理

反洗錢是指為了預防通過各種方式掩飾、隱瞞毒品犯罪、黑社會性質的組織犯罪、恐怖活動犯罪、走私犯罪、貪污賄賂犯罪、破壞金融管理秩序犯罪，金融詐騙犯罪等犯罪所得及其收益的來源和性質的洗錢活動，依照法律規定采取相關措施的行為。

2006 年 10 月 31 日，十屆全國人大常委會第二十四次會議表決通過了《中華人民共和國反洗錢法》，從國家立法層面上明確了金融機構的反洗錢義務，基層營業網點作為社會資金流轉的主渠道，很容易被不法分子利用洗錢，因此是反洗錢的核心主體。

(1)嚴格執行客戶身份資料和交易信息記錄保存制度，按保密原則做好檔案管理。對開戶的個人、企事業單位要保存完整的資料檔案。

(2)熟練掌握、指導和應用反洗錢信息管理系統。

(3)嚴格執行客戶身份識別制度，認真履行客戶盡職調查義務。首先，必須嚴格開戶管理，從源頭上防范洗錢風險。在洗錢案件中，利用虛假證件、假名賬戶、空殼公司等進行洗錢的占相當比重。營業網點對于新開立的賬戶，無論是單位賬戶還是個人賬戶，應認真審查客戶提供的身份資料的真實性、有效性和完整性，審慎識別、核實和登記客戶及其代理人身份信息，不為客戶開立匿名和假名賬戶，為今后辨別資金的真實性質和交易的真實目的打下基礎。其次，在給客戶提供規定金額以上現金匯款、現鈔兌換、票據兌付等一次性金融服務時，應核對并登記客戶的有效身份證件。(4)及時完整補錄前日大額交易的有關要素，每天打印大額交易清單保存、備查。

(5)對系統提示“可疑”，按系統可疑交易報告表錄入相關要素，完成系統報告，并且另拷盤送交支行進行報告；對人為判斷的“可疑交易”，要及時報告支行進行處理；對己上報的可疑交易進行登記留存。

(6)嚴格執行反洗錢內控制度，促進業務合規操作。營業網點應通過對客戶的盡職調查，及時規避和淘汰高風險客戶，保障業務經營合法合規；通過對本外幣大額交易和可疑資金的報告和監測，及時發現不正常交易，防范資金風險和損失；通過保存交易記錄和對資金交易的監測，促進業務合規操作，防范信用風險和操作風險，保證業務經營穩定發展。(7)協助人民銀行、公安機關做好調查取證工作。

第六節 考核管理

一、考核管理的意義

考核管理的實質是績效考評管理。網點績效考評管理是支行考核管理工作的一種延伸，是支行考核辦法的具體實施和體現。網點主任按照上級行的考核辦法，根據本網點具體實際制定和實施績效考評辦法，必須全面細致，并且是一個連續的過程。績效考評不僅是定期考察和評價員工或網點在組織運行中的行為狀態和行為結果的一種正式的制度安排，同時也是調動員工工作積極性、主動性和創造性的重要方法，是推動網點業務持續、穩定、有效發展的客觀需要。

網點負責人在管理行的績效考核體系工作中，是實施的主體，起著橋梁作用，上對管理行的考核體系負責，下對本網點的績效提高負責。如果網點負責人不能轉變觀念，不能很好地理解和執行考核制度，再好的績效政策也無濟于事，只有網點主任抓好了考核工作，績效管理才能按預想的目標得到有效實施。要注意： 1、考核到人

營業網點按考核對象可分為一般柜員、VIP 專柜柜員、大堂經理、客戶經理、管理會計等，以不同的職責特點進行考評。、考核范圍分為業務考核和行政考核

業務考核包括工作量（業務量）、發掘潛在貴賓客戶、尋找重點產品需求、貴賓客戶積分增減情況、優質客戶維護與拓展、小額個人貸款辦理、存款與中間業務營銷等內容。業務考核是一種定量考核，是網點考核管理的主要內容。行政考核包括員工勞動紀律、制度執行、安全保衛、風險防范、服務規范、服務質量等內容。行政考核是一種定性考核，是網點考核管理的重要補充。

二、考核的步驟

1、明確崗位職責

按照功能分區的服務要求分別制定崗位職責和日常崗位輪換制度，這是進行考核的前提，只有做到分工明確，目標具體，才能使各業務流程之間環環相扣，確保業務發展有序進行。做到每項工作都有人負責，每項工作都有時間安排，每項工作都有質量要求，每項工作都有績效評價。2、制定考核辦法

營業網點考核必須對上級行的考核辦法制定出具體的實施細則，從而在營業網點進行二次考核分配。按照考核的原則和內容，確定具體的考核目標、掛鉤項目、獎懲標準等。明確績效收入構成，即業務量、產品計價、責任目標等內容。同時，明確對各項工作、各類人員考核實行量化，如前臺人員指標，后臺人員和客戶經理指標等，使考核有據可查并具有可操作性。同時，所有考核辦法都應通過職工討論，以明確規則，照此執行。3、定期進行考核

績效考評是對一段時間績效管理的總結。總結目標的完成情況，找出需要改進的地方，因此，網點主任需要從各個方面對績效考核作出評價。考核可根據情況按照年度、季度分別進行，年度考核側重貢獻，從效益、效率、質量的角度評價網點當年實際經營效果對全行的貢獻，對員工當年的工作情況作出總的考核評價，據此進行績效分配。季度考核側重發展，從業務拓展的角度考察網點工作的努力程度，從指標進度和工作質量的角度考察員工工作的努力程度，以此促進年度經營目標的實現。4、做好員工績效考評

網點考核管理實際上是對員工績效進行考評管理，抓好了員工績效考評，也就抓到了考核管理的“本”。在此意義上，網點主任與員工之間是一種“合作伙伴”與“輔導員”的關系。

（1）網點考核與員工績效考評協調一致。網點考核管理要把員工的績效考評統一到網點績效上來。因為在業績的問題上，大家的目標是一致的，網點的工作通過全體人員的努力來完成，員工的績效通過網點的目標來體現。所以，員工績效的提高就是網點績效的提高，員工的進步就是網點的進步。

（2）要帶領員工提升業績，成就網點工作目標。網點主任與員工又是一種“輔導員”的關系，績效目標制定之后，網點主任要做的工作就是帶領全體員工實現既定的目標。一般來說，績效目標往往略高于實際能力，需要跳一跳才能夠得著，所以難免在執行的過程中出現困難，出現障礙和挫折。而考核辦法又是在一段時間以來相對穩定的，這就要求主任隨時關注考核過程中的問題，想辦法調整思路，使網點各個方面的工作都能與考核辦法接軌。

（3）為每位員工制訂個人績效考核計劃書。以計劃書目標為導向，加強員工績效過程管理，按季度考核結果對各崗位序列員工進行績效反饋。保持與員工的持續溝通，以行為能力評議結果、個人績效計劃考核結果，員工績效計劃書及征求員工建議作為持續溝通的主要內容，在績效溝通中注意方式，把好尺度，抓住重點，做好記錄。

三、考核中應注意的事項、做好兩個統一

一是統一考核尺度，網點考核要在支行的管理下進行，由支行績效管理掌握考核尺度，對各崗位序列進行考核；二是統一分配程序，在由支行對網點進行分配的情況下，網點主任要按支行對各序列人員的考核、排名結果參與網點二次考核分配。以此建立各序列間統一領導和相互監督的考核制約機制，達到了相對公平、合理的考核結果。2、考核辦法要保持相對穩定

考核辦法作為一種帶有強制執行的準則或激勵性承諾，要力求使之具有較強的穩定性，真正成為提高經營能力的推動器，一般一年一定。但辦法畢竟形成于工作開展之前，沒有經過實踐的檢驗，或多或少有一定局限性和片面性，即使制定的辦法十分合理，但隨著客觀條件的千變萬化，原本合理的辦法在實踐中也會變得不盡合理，無法適應新的情況，無法促進業務的可持續發展。此時就必須對辦法進行調整，但需在季度或半年之后。如果朝令夕改，變得過快，就會讓人無所適從，不利于經營目標的實現。、績效考核要直接兌現到位

考核結果作為績效工資分配、評選先進、提升職務的重要依據以及作為待崗、辭退處理的依據，可提高全體員工對考核管理的重視程度，增強工作主動性和積極性。而考核中最具直觀效應的則是績效分配考核，員工關心的是考核過后自己的分配數量，能否及時兌現。如果不及時兌現到位，就很可能挫傷員工積極性，不利于工作的開展。所以，績效分配考核一般應按季及時兌現到位。4、處理好總體目標與階段目標的關系

有些基層單位對員工的考核激勵大多采取一事一獎，一事一酬。這樣的激勵方式十分具體，也很明確，效果比較直接，立竿見影。但是時間久了其負面效果也出現了，員工變得做什么事都講報酬，凡事只講眼前利益。雖然刺激了具體的一時一事，但模糊了總體目標，強化了個人的一時得失，弱化了全面和可持續發展，削弱了單位的總體激勵效應。因此在制定辦法時要多聽取員工的意見建議，多調查研究，多分析形勢，充分考慮業務的均衡、全面發展，增強員工干好本職工作后對預期收入的信心，力求使考核辦法真正成為提高業務發展的推動器。

第三章 網點營銷管理

引言

在世界經濟快速發展、中國金融業深刻變革的背景下，銀行營銷的前景在很大程度上影響著銀行的生存和發展。

營業網點是銀行的微觀基礎，是銀行與顧客直接接觸并服務于顧客的基層營業機構。銀行“以市場為導向、以顧客為中心”的經營理念通過基層網點為顧客提供的服務體現出來，基層網點服務水平的高低和服務質量的優劣不但影響網點自身的經營效果，也在整體上影響銀行的生存與發展。

第一節

網點營銷組織管理

一、網點所處市場的調查與分析

對市場的調查與分析是搞好市場營銷工作的基礎。在發達國家，市場調查與分析機制已成為銀行拓展市場的重要工具，是商業銀行經營成功的關鍵因素。

在我國，各商業銀行還未意識到市場調查與分析的重要性，還沒有將它作為拓展市場、增強競爭力的有力手段。盡管部分商業銀行也進行了一些調研活動，但這些調研仍處于初級的、零星的、自發的狀態，缺乏總體規劃，容易造成疏漏和重復。市場調查方法單

一、粗糙，水平不高，無法得出有效的分析結論。商業銀行應加強這方面的工作，通過對營業網點面臨的市場進行調查和分析，找出市場營銷主攻的方向及具體的策略與方法。

我行作為一家在全國所有縣（市）都設有分支機構的大型國有商業銀行，全行大多數營業網點在農村，是我國農村金融體系的支柱和骨干之一，為社會主義新農村建設提供金融服務是我行義不容辭的責任。多年來我行在服務“三農”方面雖然取得了一些經驗，做出了一些成績，但與“三農”的多層次、差異化的金融需求相比，還很不夠，我們還沒有找到一種可持續地服務“三農”的有效商業盈利模式。因此，總行要求全行從經營戰略轉型的高度做好“三農”金融服務工作。縣域支行網點是“三農”金融服務的一線陣地，必須責無旁貸地承擔起服務“三農”的歷史重任。農村網點首先要做的工作就是通過詳實的市場調查摸清客戶的有效需求和所在區域“三農”的現實狀況，為上級行制定服務“三農”的政策措施提供信息支持。

二、網點的市場細分和目標市場選擇

在進行充分的市場調研和分析的基礎上，網點可按社會階層、地理區域、年齡、收入、心理以及自身的資源優勢、經營范圍等因素細分目標市場，明確自己的業務發展方向、重點業務區域、主打產品、重點客戶群體，制定系統科學的差異化營銷戰略，向選定的目標客戶群體提供更有針對性的金融產品、服務和營銷組合甚至量身定制的服務，以達到資源的最優配置和最佳利用，使客戶需求得到及時有效的最大化滿足，維持客戶忠誠度，不斷延伸和占領新的細分市場。、網點的市場細分

網點的市場細分是指通過市場調研，依據消費者在需求特點、購買心理、購買行為等方面的明顯差異性，把所提供金融產品的市場整體分為若干消費者群的市場分類過程。通過市場細分，營業網點可以有效地分析和了解各個客戶群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，從而抓住市場機會，結合自身能力確立適于自身發展的目標市場，并以此為出發點設計出適宜的營銷戰略，迅速取得市場優勢、提高市場占有率。

當前，通過實施產品差異化和經營綜合化策略來占領目標細分市場，打造核心競爭力，是商業銀行經營戰略轉型的主要方向。一般來說，銀行網點進行市場細分主要應分析網點所處區域環境、客戶條件和可利用資源等內容。網點所處區域環境分析，主要是分析區域經濟環境的穩定性、市場規模、市場需求和行業經營狀況；網點客戶分析主要研究客戶的金融需求、分析客戶的購買行為、客戶的偏好，分析客戶使用金融產品的歷史紀錄；網點可利用資源分析則從人力資源、可利用的資金規模以及網點競爭力等方面分析內部所具有的獨特競爭優勢。2、網點的目標市場選擇

目標市場指網點正在占領或準備占領的市場。它可以是一個細分市場，也可以是多個細分市場。目標市場的選擇與網點的經營狀態密切相關，新進入市場或為新產品拓展市場一般先選擇一個細分市場切入，待穩定后逐漸擴大到多個目標市場。但對實力較強、經營較穩定的網點也可以對多個目標市場開展營銷。目標市場分長期目標市場和短期目標市場。長期目標市場是網點的長遠發展方向；短期目標市場常常是根據市場的一時變化而確立的一種短期行為。網點目標市場選擇，需要把握以下幾點：

（1）產品和服務的對稱性

目標市場客戶的需求必須與網點提供的產品和服務保持整體的一致性。在這個市場，網點提供的產品和服務不僅要滿足一部分客戶群的需求，還應是一個兼具滿足新客戶群和普通客戶群需求的復合體。

（2）有較強的購買潛力

目標市場要有較強的購買力或購買潛力，這種購買力還需要在一個相當長的時期內持續、平穩，它不因其他因素的變動而受到影響。

（3）具有較大的競爭優勢

目標市場的選擇應以充分發揮自身優勢為前提，根據細分市場中競爭對手因素的分析，確定網點自身的競爭優勢，切忌盲目跟風。一是選擇沒有同業競爭或競爭對手少的市場，二是選擇有利于自身優勢發揮的市場，其目的是減少競爭成本，增加營銷成功機會。根據年齡、性別和收入情況對客戶進行細分是細分客戶的三大常規分類標準。網點應以客戶為中心將需求大致相當的客戶歸并為一組，從中選擇確定自己的目標市場，并運用具有不同針對性的營銷手段滿足目標市場的需求。將客戶市場細分，可使營業網點確定最具潛力的客戶群，并針對性地集中資源為其提供最適當、最有效的個性化服務。通過對客戶群的動態管理，網點可掌握目標市場的發展狀況，預測目標市場的變化，為上級行制定適當的產品、價格、營銷策略以及宣傳推廣提供信息支持，提升網點的服務質量和盈利水平，保持網點競爭力。

三、網點營銷定位

營銷定位實質上是要突出自己的賣點，是網點營銷競爭制勝的關鍵。網點營銷定位應以我行自身的優勢為定位依據，據此來確定市場進攻的方式和渠道。基層網點在營銷實踐中，具有實現銀行資產流動性、安全性、效益性和提高客戶滿意度兩個目標，二者往往很難較好地結合在一起。據此，網點負責人應當認真制定思路、協調上下、分析情況、提供指導，在經營管理、資金運用、經營業務種類、服務功能上有明確的思路，解決好網點營銷定位問題，在不斷提高自身資產質量的前提下最大限度地滿足客戶要求：、在營銷管理上，定位于集約化營銷。

網點在營銷的過程中，要注意發揮整體優勢，強化分、支行自身的系統作戰能力，在競爭中圍繞市場實效和利潤實行集約化經營。

（1）建立集約化營銷體系。目前基層網點營銷活動一般均分散在獨立的業務活動中，難以開展協調一致的整體營銷和系統營銷。但市場營銷絕不僅僅是網點負責人和客戶經理的事情，它包含一系列綜合性的經營管理活動，需要有一個完整的組織體系支持。網點內部資源組織要相互協調配合，完成市場營銷體系中不同階段、不同方面的工作，為客戶經理等相關人員聯系客戶和開發業務提供有力的支持。

（2）運用整合性營銷手段。市場營銷過程中應注意綜合運用政治、經濟、心理、公共關系等方面的技巧和策略，同時充分考慮特定客戶的具體情況，以周到細致的服務贏得客戶的合作與支持。

（3）圍繞目標市場，集中營銷力量。目標市場是根據網點及其管理行在本地區的優勢和目標、規模和實力、服務手段的先進程度、分支機構的數量及員工的素質等綜合因素來決定的。目標市場確定后，就要集中力量，開展集約式的營銷管理，改變粗放式、游擊式的營銷方式。

（4）爭取管理行支持，分、支行聯動形成綜合營銷。基層網點，尤其是農村網點，在實施營銷活動過程中面對具體項目，往往力量不足，難以獨立完成。應積極爭取管理行的支持，形成分、支行聯動的強大合力。要充分運用上級行在市場營銷方面的指導作用，從組織形式、財務管理、信貸政策、資源分配、網點服務等方面形成統一領導、統一核算、分級管理的經營體系。2、在經營業務種類上，定位于產品及營銷方式的不斷創新。

新產品的開發是商業銀行發展的生命線。對于基層網點，應當積極參與上級行組織的新產品開發過程，將直接面對客戶所獲取的市場信息及時反饋給上級行研究開發部門，爭取盡早將新產品推向本地金融市場。網點在金融產品的營銷方式上也可以有所創新，針對客戶的不同情況，進行整合營銷。從實踐看，單一產品的營銷較難具有特別的吸引力，而通過提供多種方式的組合營銷，可以滿足企業多方面的需求，具有更大的成功可能性。3、在服務功能上，定位于實施品牌戰略。

對于營業網點來說，宣傳品牌比介紹銀行或服務品種更為方便、有效。從招行“一卡通”的成功案例中我們可以看到，一個品牌的崛起可以帶動其他一系列金融產品及服務，大大提高銀行的知名度。基層網點在營銷的組織工作中充分重視品牌效應，突出品牌意識，同時保證可靠的質量、先進的技術、有效的管理、高素質的人員，可以有效地加強客戶對品牌的信賴度。4、在營銷理念上，定位于綜合營銷。

隨著社會經濟的不斷發展進步，營銷理念也在不斷演變創新。商業銀行的營業網點營銷應該根據所處區域的社會經濟環境差異運用多種營銷理念來達到營銷目的，既可以開展關系營銷，把營銷活動看成是營業網點與金融消費者（顧客）、金融同業、政府機構及其他社會公眾互動的過程，通過建立和發展與這些社會公眾的良好關系而實現營銷目的；也可以開展知識營銷，通過向網點顧客傳播新的金融產品和服務的知識，讓消費者熟悉新的金融產品和服務，進而發掘顧客的金融需求，達到拓寬網點市場的目的。通過綜合營銷，滿足顧客多方面的需求，拓展網點發展空間。

四、網點營銷過程中的風險控制

網點營銷工作在很大程度上依賴于營銷人員的自主性，營銷管理屬于典型的非現場管理，風險控制和風險管理尤為重要。商業銀行面臨的主要風險包括信用風險、操作風險和市場風險，商業銀行的信用風險和市場風險管理已經比較成熟。這里討論的營銷風險控制主要指防范和化解營銷過程中的操作風險。按照新巴塞爾協議的定義，操作風險是指由于不充分或失敗的內部程序、人員或系統的問題使銀行遭到損失的不確定性。

銀監會 2007 年 5 月發布的《商業銀行操作風險管理指引》認為操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、員工或信息科技系統，以及外部事件所造成損失的風險。這里的操作風險包括法律風險，但不包括策略風險和聲譽風險。操作風險管理的重點是在日常經營中提前主動地回避和降低風險隱患，防患于未然。、網點營銷操作風險的外在表現

（1）網點營銷操作風險的表現類型

網點營銷操作風險具有內生性、具體性、復雜性和現實性的特點。具體表現為：

①操作失誤型。操作失誤是指員工在業務操作中，由于責任心不強、專業技術不過關以及偶然失誤等原因導致的前臺業務操作風險事件。這類風險事件數量較多，但帶來的損失并不是很大。根據巴塞爾委員會風險管理小組公布的第二次前臺業務操作風險數量影響研究報告，國際上主要活躍銀行的全部前臺業務操作風險損失中有 35.1% 是由執行、傳遞和流程管理原因造成。

②主觀違規型。主觀違規是指員工明知道規章制度，卻故意違反規章制度的做法。這類風險事件數量不多，但同操作失誤型相比，帶來的損失較大。如某網點故意違反存款實名制的相關規定，違規為客戶辦理存款業務。

③內部欺詐型。內部欺詐又可稱為道德缺失或喪失，主要體現為員工在其自身需要得不到有效滿足，受其思想狀況、道德修養、價值取向的影響和左右，放棄有關法規制度、職業道德，以滿足自己的需要。這類風險較前兩者性質惡劣，影響力大、危害性強。

④外部欺詐型。外部欺詐俗稱“被人利用”，是指員工在辦理業務的過程中被客戶用欺詐的手段利用，給銀行帶來潛在的風險。內部欺詐、外部欺詐統稱為欺詐，也包括內外部勾結欺詐。欺詐是我國商業銀行中最突出的前臺業務操作風險表現，造成的損失也十分巨大。近年媒體公開報道的我國商業銀行前臺業務操作風險事件中，基本上都是欺詐原因所造成。（2）網點營銷操作風險的敏感部位

①業務前臺風險。操作性風險主要是人為風險，凡屬外部詐騙或內外勾結，最易牽涉到為客戶服務的前臺人員。如與客戶接觸較多的客戶經理、上門收款人員、代客戶辦理柜臺業務的會計人員以及臨柜人員等，容易受到不良客戶的誘惑而聯合作案。

②監控末端風險。由于操作性風險主要是流程性風險，因此監控鏈條越長，監控的力度越弱，在末端就越易引發案件。如地處偏遠的同城支行、異地支行以及授信管理中下放審批權限的個人業務等，都處于管理監督末端，不法人員有較強的作案動機和較大的作案空間。

③管理“病灶”風險。由于操作性風險是一種累積性風險，因此，經常產生違規問題、屢查屢犯等“病灶”環節容易引發案件。如客戶經理代為對賬、開戶資料不全、印押證未堅持三分管等屢查屢犯問題，容易引發大案要案。

④交叉結合部風險。操作性風險的積累性特點，還使風險更易發生在柜臺業務的上下游之間、不同管理部門的職能交叉之間、不同分支機構之間，以及銀行間的清算交換環節等結合部上。如接柜員與記賬員票據傳遞環節、集團客戶在不同分支機構間貸款等。

⑤內外部轉型風險。外部轉型包括宏觀政策調整、市場供求急變、同業競爭加劇等變化；內部轉型包括業務增長方式的轉變、業務流程的再造、新系統上線、新產品開發等。這些變化都容易產生管理真空，給作案分子以可乘之機。

⑥“光環籠罩”風險。“光環籠罩”是指在表面繁榮或表面清潔掩蓋下，極易產生監控的視覺盲區。而事實上根據風險與收益匹配的原則，收益越大，潛藏的風險可能越大。這些風險易發生在柜臺業務的上下游之間、不同管理部門的職能交叉之間、不同分支機構之間，以及銀行間的清算交換環節等結合部上。如接柜員與記賬員票據傳遞環節、集團客戶在不同分支機構間貸款等。2、網點營銷操作風險的管理控制

（1）樹立正確理念

樹立營銷操作風險“全業務、全機構和全員管理”的理念，做到對各項業務的前臺業務操作風險管理并重、對經營行和管理行、純業務領域和保障領域前臺業務操作風險管理并重、對員工和領導、前臺和后臺人員管理并重。要準確、全面地理解操作風險涵義，加強操作風險管理的教育、培訓，提高員工的思想素質、道德素質、業務素質。每個環節、每個崗位的員工都應正確認識操作風險的本質特性和危害，自覺規范操作，避免操作失誤，抵制各種誘惑，堅持防范和杜絕各種欺詐行為，在日常工作中，養成自覺防范和控制操作風險的意識。

（2）加強隊伍建設

營銷操作風險的產生很大程度上與“人”的因素有關，要緊緊圍繞提高銀行員工按章操作的自覺性，加強員工的思想政治教育和道德教育。堅持基層重要崗位輪換、強制休假制度、會計主管委派制；建立員工行為失范監察制度，嚴格規范全員、特別是重要崗位和敏感環節人員八小時內外的行為；建立舉報違規違紀行為獎勵辦法；增強干部員工自我保護意識，加強對業務知識和各項處罰規定的學習，使員工嚴格掌握政策界限，以減少工作中的盲從和失誤。

（3）完善管理制度

完善管理制度，加大制度的執行力是防范和控制前臺業務操作風險的一項基礎工作，也是基本要求。營銷風險控制的源頭在于內部管理，內部管理的關鍵在落實，再好的制度如果執行不力，也會如同一張廢紙。從管理制度建設上講，首要的是組織管理制度。應當改變目前多級、多頭管理風險的模式，建立集中、垂直、相對獨立的風險管理體制，由總行集中統一實施風險政策、制度的制定和監督執行。不論分支機構有多少，管理層級有多少，分支機構的區域差異有多大，全行必須統一業務操作規程和操作標準，必須集中行使風險管理職能。業務政策、制度的制定、執行和檢查部門必須實行嚴格的職責分離，前臺業務操作崗位與后臺管理崗位職責要分離，相互監督、牽制，避免交叉作業引發前臺業務操作風險。政策、制度的解釋或調整必須由制定部門統一歸口負責，即使出現某項政策或制度暫時不符合某個客戶、特定區域業務需要的情況，也不能以此為借口而不去執行，這是風險管理原則的體現。

（4）加大檢查力度

要把對營銷操作風險的監管作為制度性安排，對查出的問題。一要重“問題梳理”，把問題清晰化、明細化；二要重反思。要把問題當成線索而不是結論，認真進行三查，即查風險、查原因、查盡職；三要重管理。整改要做到及時、徹底、規范、嚴處；四要重落實責任。要建立查辦案件責任制，查核人員發現重大弊端并使銀行免受重大損失的應予獎勵，未查出或隱匿重大弊端的相關人員應承擔失職責任。要建立有方案、有督辦、有反饋的整改工作承辦機制，對整改不力的要從嚴處理。

（5）突出科技支撐

充分利用現代信息技術的成果，開發包括營銷操作風險管理在內的綜合管理系統，全面實現商業銀行前臺業務操作和管理的信息化，將大量簡單重復、低效率的手工操作由計算機替代，實現計算機系統的硬控制，體現“能用機器的不用人”的管理原則，實現從最基層業務人員到最高決策層的各項業務操作都在系統上完成，保證每項業務的公開透明、依法合規，最大限度的杜絕各種操作失誤和惡意欺詐導致的前臺業務操作風險損失。

（6）創新管理思路

對于營銷操作風險而言，準確的衡量并不是根本目的，除了按照新巴塞爾協議要求配備相應的資本金外，銀行應積極采取措施，轉移和緩釋營銷操作風險。購買保險或將部分業務外包是緩釋風險的常用手段，如針對銀企對賬的外包，就可以將因對賬原因引致的風險損失轉移到承包商身上，從而達到降低銀行網點營銷操作風險的目的。

網點營銷風險管理對于銀行業來說是一個永恒而又嶄新的課題。只有在建立風險管理長效機制的過程中，不斷吸收借鑒國內外同業的先進經驗，才能最終實現操作風險的有效控制。

第二節 網點柜面營銷管理

網點營銷包括網點的柜面服務營銷和以客戶經理為中心的外勤營銷。網點柜面營銷是服務營銷，其關鍵在于服務范圍和服務質量。商業銀行的服務營銷包括兩大領域，即服務產品營銷和顧客服務營銷。

服務產品營銷的本質是研究如何把銀行的服務產品轉移到目標客戶手中；顧客服務營銷的本質則是研究如何利用服務作為一種營銷工具，促進銀行產品的交換。無論是服務產品營銷，還是顧客服務營銷，服務營銷的核心理念都是顧客滿意和顧客忠誠，通過取得顧客的滿意和忠誠來促進相互有利的交換，最終取得營銷績效，并促進銀行的持續發展。網點營銷，人是第一要素，網點負責人應該有全員營銷的意識，學會用能營銷的人，用營銷去培養人，全體員工都需要在日常的服務活動中自覺貫徹網點的營銷理念。

一、網點柜面服務營銷的基本方法

營銷服務是銀行整體的哲學，不再單純是個別業務部門的事情。網點營業廳的所有員工都應該樹立營銷服務的理念。網點員工掌握柜面營銷技巧可以有效提升營業廳服務水平，提升客戶滿意度和忠誠度，加大市場拓展和業務發展的速度，為我行創造可觀的效益。柜面營銷具有成本低、效率高和便利性的特點。1、產品吸引法

通過向客戶介紹符合其要求的產品，來達到營銷的目的。產品吸引法是最直接的營銷方法，但關鍵是客戶要有這種需求，而且柜員能及時地掌握這種需求。一位客戶來我行辦理大額存款業務，存期是三個月。柜員邊辦理業務邊向客戶詢問：為何選擇這么短的存期，在了解了客戶是為支付三個月后的購房款后，柜員就適時向客戶介紹了我行的住房按揭貸款等產品。在發現客戶有明確需求的情況下，產品吸引法是最直接，營銷效果比較好的方法。2、理財法

對客戶的資產進行組合、整理，為客戶謀取更多的利益，從而促使客戶按照你提供的理財思路操作，達到營銷的目的。應用這種方法時，要注意盡量介紹我行特有的產品，承諾為其提供預約、到期通知等服務；在向客戶介紹理財收益時，選擇較長的期限，以使客戶收益數量增加的同時，長時間地留住客戶。這種方法要求柜員有一定的理財水平，體現出與眾不同的理財能力。3、情感法

情感法主要適用于客戶資產較多，對前二種方法都沒有明顯意愿的情況，是關系營銷的延續和深入。針對有些客戶精力不多，資產龐大，對收益不是很在意的情況，利用適當的機會，如客戶生日等等，進行上門公關和營銷，利用感情達到營銷的目的。

要成功地實現服務營銷，應掌握 4P 營銷技巧，即主動把控客戶接觸點（key point），分析客戶特質（particularity），通過主動的銷售促進（push），搭建出色的平臺（platform），提升營銷業績。如：通過客戶關鍵接觸點的控制帶來銷售機會；通過客戶特質分析（消費心理和行為特征）提升銷售的有效性；通過銷售技巧的掌握促進客戶決策；通過管理支撐的系統性和各功能區域的活性化，搭建出色的服務營銷平臺。

在正常的服務流程中逐步嵌入主動服務和主動銷售的行為，通過關鍵點控制、術語應對、購買行為分析和心理研究，達成服務的有效性并促進增收。在柜面服務營銷活動中還需要具備交叉營銷和二次營銷的理念。

所謂交叉營銷是指不同業務窗口，面對同一客戶資源，協同挖掘客戶的多種需求，為客戶提供多樣化服務產品的營銷過程。交叉營銷既能增強客戶忠誠度，又可增加網點經營利潤。數據顯示：購買兩種產品的客戶流失率是 55%，而擁有 4 個或更多產品或服務的客戶流失率幾乎是零；實踐證明，將一種產品和服務推銷給一個現有客戶的成本遠低于吸收一個新客戶的成本。

二次營銷是針對既有客戶的需求，挖掘并有針對性地發展業務，從而提升單一客戶價值的過程。對銀行來說，開發一個新客戶的成本是留住老客戶的 6 倍。二次營銷是提高客戶粘性的進攻性手段，是提升市場占有率、客戶保有量、業務普及率、客戶資源經營和客戶價值率的關鍵。從某種意義上說，二次營銷才是銷售的真正開始。常見的二次營銷技巧主要有：

（1）對客戶的潛在需求進行明確的表述，獲得客戶的認可，二次營銷成功了一半；

（2）結合優惠活動進行二次營銷比較容易獲得客戶的認可；

（3）耐心的客戶教育、不斷的客戶關懷，能有效消除客戶的逆反心理；

（4）營銷人員和客戶經理的上門直接溝通、服務更有利于二次營銷；

（5）大規模、集中化的二次營銷，要注重客戶的分層、分類營銷。

二、柜面服務營銷的基本流程

營銷服務的基本流程包括：發現客戶、識別客戶、了解客戶需求、面談商議、營銷方法、異議處理、促成交易和維護客戶。1、發現客戶

（1）“有需求”——客戶是否有金融需求

客戶進入營業廳，取號后在休息區等候。此時大堂經理可為客戶提供一些宣傳資料；客戶進入營業廳，路過宣傳展架時，無目的地巡視，此時大堂經理可為客戶推薦一些新的產品資料和宣傳折頁；客戶進入營業廳，路過宣傳展架，有目的地主動瀏覽宣傳資料并詢問內容，大堂經理可為其進行專門的推介，也可引至柜員或客戶經理處為其辦理和推介；客戶詢問最近理財產品和理財趨勢情況，柜員或大堂經理可直接將客戶引導至個人客戶經理和理財經理處；針對長時間存活期并單一轉存定期的客戶，柜員可為其推介保底或風險較低的理財產品。

（2）“有錢”——客戶是否有購買能力

有購買能力的客戶在外觀特征上常常表現為：駕駛或乘座高檔轎車前往網點，著高檔服裝或佩戴名貴手表、首飾、掌上電腦，出示我行或其他銀行的 VIP 卡，以及有較好的個人修養等。另外，也可從客戶開戶時填寫的地址和工作地點是否為高端住宅或高端辦公區，客戶透露自己或家庭成員中是否有從事高收入職業者等信息進行分析判斷。

針對客戶的外觀特征、辦理的業務、客戶信息等情況，營業廳人員應為客戶提供差別化的產品和分層服務。

（3）“有權”——客戶是否有購買的決策權

在一個家庭中并不是每一個人都有權力決定買哪個產品，作為營銷人員，要能分析誰是最終做決策的那個人。2、識別客戶

根據客戶的行為表現，可將客戶分為視覺型客戶、聽覺型客戶和感覺型客戶，并采取不同的營銷方式。、了解客戶需求

（1）收集客戶信息

客戶信息包括：基本信息、家庭信息、人際信息、事業信息、性格特征和內涵、對銀行態度信息以及其它信息等。（2）接近不同客戶

應針對客戶進行：①客戶行為分析②;客戶心理分析;③客戶性格模式判斷。根據客戶性格可將客戶分為 ： 分析型、支配型、和藹型和表達型四種類型。(3)正式接觸客戶

①擅用贊美：在營銷中可以對客戶進行適當的贊美。如對客戶覺得驕傲的地方：外形容貌，車，服飾，職業，子女等進行贊美，以拉近同客戶的距離，增加客戶的認同感覺。但在贊美中應注意要實事求是，恰到好處。

②尋找營銷突破口：尋找個人客戶的購買點，觀察了解客戶的想法和需求；站在客戶角度看事物；尋找客戶的心理需求，引起客戶興趣。4、面議商談

（1）認真傾聽

“聽”比“說”更重要，傾聽是通往營銷成功的臺階。

①要用心去傾聽。傾聽是深入了解客戶真實需求的過程。要對客戶潛在訴求有全面的了解，注意客戶的話語并從中提取必要的營銷元素。

②要全方位的傾聽。要用誠懇、專注的態度去傾聽對方的話，對客戶的語氣 , 情緒 , 感覺環境等進行全方位傾聽。在整個聆聽的過程中要注意得到客戶的回應。

③要有反應的去傾聽。傾聽中聽出的不僅僅是話語和回應 , 還要聽到客戶深層的內心世界，找到營銷的的切入點。傾聽時要做好記錄，態度誠懇，永不爭吵。

（2）善于傾聽

有效溝通是營銷的粘合劑，要提升自身個性化的溝通技巧，并有意識地了解客戶的溝通風格。

（3）善于提問

提問是成功銷售的有效方法。提問能讓對方更多地參與；提問能了解對方的興趣與欲望；提問能探明對方的思想與感情；提問能消除對方的擔心與顧慮。

提問一般分為封閉式詢問和開放式詢問。前者的答案只有“是”和“不是”。例如：您對我們的理財產品滿意嗎？您還需要幫助嗎？我周一再和您聯系，您看方便嗎？后者指詢問的方式使對方有足夠的空間把想說的都表達出來。例如：您對我們的理財產品有哪些不滿意？請問還有什么需要可以幫助您？您希望什么時候再和您聯系呢？

詢問應注意的技巧：提問的時間應適時；提出的問題應明確而具體；提問的速度與頻率要適中。

（4）答復客戶的技巧：回答問題之前應有短暫的停頓，先復述客戶提出的問題，再回答客戶。答復客戶需要認真思考、準確判斷、局部回答。5、營銷方法

（1）產品、業務介紹方法。與其說我們銀行的產品好，不如說產品對客戶有什么好處，可以帶來什么利益。

（2）化整為零法，零存整取法。在向客戶推薦產品時，某些時候往往就是憑借一些“新奇的概念”，賦予產品一種內在的價值，快速占據客戶的心里并且打開市場之門。用小的數值表示“少”、“便宜”、“簡單”；用大的整數表示“多”、“品質”、“細致”。

（3）利益介紹法。分析目標客戶的利益點，讓客戶對產品產生興趣；在客戶沒有接納你的產品之前，不要說價格；通過產品演示介紹，給客戶真實可靠的感覺；通過充滿感情和真摯的情緒感染，可以讓客戶對我們的產品產生更多的興趣和欲望。

（4）人生理財需求規劃法。根據客戶人生不同階段的理財需求進行客戶資產的組合配置及綜合規劃。

（5）情感維護營銷法。通過長期接觸，建立起與客戶的情感橋梁，靠情感信賴度進一步挖掘客戶營銷潛力，最終促成營銷。6、異議處理

（1）認識異議。需要注意：沒有拒絕，便沒有營銷；“不”可能意味著“是”；“不”只是代表今天的“不”。

（2）正確面對異議。要以平常心面對拒絕；要始終誠實與謙虛；需要有信心和品牌感；千萬不可爭論 7.、促成交易（1）走出成交誤區。切忌說話小聲小氣，口齒模糊不清；不能過于拘謹或輕率；不可急躁和面露不悅。

（2）捕捉成交信號

① 語言信號。客戶問起別人的消費情況時，或詢問一些具體的操作手續等。

② 行為信號。客戶拿起計劃書和費率表仔細閱讀，客戶反對意見逐漸減少等。

③ 表情信號。客戶態度明朗，明顯表示贊同等。8、客戶維護

客戶維護可以培養忠誠客戶，深度開發市場；客戶維護可以取得競爭優勢，提升銀行形象；客戶維護可以創立特色品牌，提高經營績效。客戶維護包括履行產品服務承諾和為客戶提供超值的超出客戶期望的服務。客戶維護方式包括：電話聯系、發送手機短信、寄贈生日賀卡以及顧問式維護等。

三、主動營銷管理 1、主動營銷準備

態度、知識和技巧，是決定主動營銷業績的三個重要因素。要做好主動營銷要有積極的心態、專業的知識、得體的禮儀和誠實的信用。

（1）積極的心態

態度決定結果，積極的心態決定您成功，消極的心態意味著您失敗。為了能以更專業的形象給客戶留下好的深刻印象，我們要保持良好的精神狀態和積極的工作狀態，把最好的一面呈現給客戶。

（2）豐富的知識

把知識變成營銷的最大資本，贏得客戶信任，表現您的專業。

（3）得體的禮儀

基礎服務禮儀是主動營銷的前提條件。在儀容儀表方面要做到：服裝統一整潔、發式統一要求、面部干凈清爽；在形態禮儀方面要做到：站姿優雅、坐姿文雅、行姿優美；在交際禮儀方面應擅用規范文明用語；另外要學會微笑面對客戶，真誠和友善的微笑往往是打動客戶最好的方法。

（4）誠實的信用。誠信是營銷之本，千萬別說謊。2、主動營銷的現場管理

主動營銷貫穿在整個營業廳業務辦理流程過程中。在每一區域和每一位客戶的接觸點中，細化、相交錯的對客戶進行主動營銷。

（1）客戶走進營業廳

在客戶剛進營業廳大門時，大堂經理可以識別客戶，分流客戶并進行簡單的相關產品介紹。

（2）客戶在柜臺辦理業務

客戶在高柜或低柜辦理業務過程中，柜員和大堂經理應互相聯動，有針對性地針對客戶需求進行金融產品的主動營銷。在 VIP 客戶辦理業務中，要更加注意收集客戶信息，發掘優質客戶和潛在客戶需求，重點跟蹤進行主動營銷。

（3）客戶等候

客戶等候是主動營銷的好時機。我們要主動熱情地把宣傳資料和理財信息傳遞給客戶，讓客戶在無聊等待中能夠更多地了解金融產品和金融服務。

（4）客戶抱怨

甚至在客戶投訴抱怨時，我們也可以在充分了解矛盾產生的同時，利用金融服務的便利來協調和緩解柜面壓力，教育客戶，讓客戶成為未來金融產品的使用者。3、主動營銷流程的關鍵控制點

主動詢問并挖掘客戶需求，尋找營銷機會，如果發現價值客戶，將其引導至客戶經理室，進入客戶經理營銷流程；大堂經理在指導客戶辦理業務時進行簡單的產品營銷；不論是否銷售成功，都應針對有價值客戶進行追蹤和培育。主動營銷的執行負責人是網點的大堂經理。執行人包括：網點負責人、會計主管、大堂經理、客戶經理、理財經理以及綜合柜員。

四、視覺營銷管理和營銷管理模擬場景

1、視覺營銷系統基本理念

（1）視覺營銷系統

視覺營銷系統是建立在營業網點內部的系統性的傳播和體驗設計，其主要目的是對內塑造企業文化，感染員工士氣，對外進行服務文化傳播和業務宣傳，綜合建立網點服務營銷氛圍，達到強化客戶服務感知和培養客戶忠誠度的目的。

（2）視覺營銷系統涵義

廣義視覺營銷系統立足整體服務氛圍建設，內容涵蓋廣泛，包括：整體 VI 規范、空間設計規范（服務硬件設備、功能分區等）、室內陳列設計、現場營銷展示設計等。其中，VI(又稱 VIS，是英文 VisualIdentity system 的縮寫)是指視覺識別系統，是指將企業的一切可視事物進行統一視覺識別的表現和標準化、專有化。狹義視覺營銷系統主要針對營業網點內動態的陳列設計、即時性宣傳展示設計，其主要目的在于對外的營銷推廣。

（3）視覺營銷系統整體規劃

詳見附件《網點營銷服務標準》第五章 2、營銷管理模擬場景

詳見附件《網點營銷服務標準》第六章

第三節

網點客戶經理營銷管理

柜面服務營銷是網點營銷的基石。在市場競爭白熱化的今天，以客戶經理為中心的外勤營銷則是網點營銷的核心。網點的外勤營銷團隊主要由網點負責人、客戶經理和理財經理等構成，以客戶經理為中心并不排斥網點負責人的營銷責任，相反，網點負責人在調動網點資源等方面的決策地位、在維護銀行公共關系方面的工作職責決定了網點負責人不僅是營銷人員，還是客戶和客戶經理的營銷顧問。

一、客戶經理營銷

1、客戶經理的職責

客戶經理的任務是拓展銀行客戶的范圍和提高客戶質量，是銀行與客戶聯系的窗口，其職責是確保銀行業務與客戶需求之間實現最佳的結合，以提高客戶的忠誠度，增加銀行利潤。

（1）網點客戶經理對客戶的職責

①拓展、管理客戶。客戶經理的首要任務是主動尋找客戶，通過各種渠道與客戶建立業務聯系，開拓新的市場，提高業務市場占有率。一旦客戶與銀行發生業務關系，客戶經理需要負責客戶的日常管理，積極協調客戶與銀行產品部門的業務聯系，為客戶提供服務。

②向客戶推介、營銷銀行的產品和服務。這是客戶經理的核心任務。客戶經理必須具有較高的推銷藝術，善于和客戶打交道，促進本行產品和服務被優先接受，盡力促成現實的購買行為，完成金融交易，并研究客戶的現實狀況和未來發展，發掘客戶對銀行產品的潛在需求。

③客戶關系管理。客戶經理必須定期或不定期地拜訪客戶，維護與客戶的良好合作關系，必須配合風險經理及時跟蹤客戶與本行的交易情況；向客戶和潛在客戶傳遞本行產品服務信息，實現信息溝通；必須向客戶提供各種優良的服務，如咨詢、理財指導、融資參謀等。

④情報收集和市場調研。客戶經理必須及時將收集到的各種情報，如客戶需求與產品反饋意見、市場競爭情況、新的市場動態以及客戶經理本人對市場的分析研究結果上報本行產品和決策部門，客戶經理提供的信息越多，金融產品的創新就越快越實用，客戶對新產品的認同也就越快。

⑤風險監測與管理。客戶經理要負責做好產品的售后服務（包括貸后管理）工作，及時發現雙方合作中出現的問題，及時掌握客戶的動態信息，對客戶的經營狀況進行動態監控并及時提出建議報告。

（2）網點客戶經理對銀行的職責

①調查客戶需求，分析市場形勢，主持或參與金融產品和服務的創新活動。收集客戶信息，包括技術、生產、銷售、財務、管理資源、行業和產品市場等信息，對收集到的信息進行整理分類，建立并管理客戶檔案。

②撰寫關于客戶或行業的綜合評價報告及營銷分析報告，供業務決策及風險控制部門參考。根據銀行與客戶的合作方案撰寫業務建議報告和營銷風險控制報告，對風險控制部門、相關產品作業部門和綜合管理部門提出的問題和要求及時作出相關回應。

③客戶經理具有客戶調查、客戶初步評價、產品方案設計、業務建議和客戶管理的職責和權利，并對提交的各種信息、客戶材料、業務建議和工作報告的真實性、有效性負責。

④負責貸款和其它授信業務的前期調查與后期管理，采取必要措施防范、控制和化解業務風險，處理或協助相關部門處理與客戶有關的業務糾紛。

⑤承擔并完成考核指標內的存款、結算、貸款、客戶開發、貸款質量和貸款收息等工作任務 2、客戶經理的工作流程

（1）市場開發前活動。客戶經理發展和維護客戶的首要工作是做好市場分析，對現有客戶和潛在客戶進行排隊摸底，做好拜訪客戶的準備，安排訪問。客戶經理要根據上級行確定的營銷政策、目標市場定位和產品策略，明確誰是本網點目標市場的潛在客戶，他們需要何種產品和服務，對數量和價格有何要求，擴大交易量或成為現實客戶的可能性有多大等問題，以便在與客戶的接觸和交流中做到心中有數，提高客戶開發的成功率。

（2）市場開發中活動。具體表現為商務談判，目標是促成與客戶的交易。主要包括向客戶提供產品服務信息，介紹本行產品的性能、特征與優勢，解答客戶有關問題，向客戶提出購買建議或起草合作協議，最終促成交易。

（3）市場開發后活動。交易完成或簽訂合作協議后，還要做好客戶的維護與管理工作，以建立銀行與客戶之間的良好信任與依存關系。在此過程中，客戶經理還承擔著選擇優良客戶的任務，通過動態的客戶選擇，促進客戶結構的優化。客戶開發后活動通常可以借助客戶管理系統來完成 3、客戶經理的作業支持條件

客戶經理工作的順利開展，既需要有關制度的保障，還需要相應的作業支持條件。

（1）建立規范的業務運作流程。規范的作業程序是客戶經理工作的重要依據。主要包括訪問客戶程序、客戶調查程序、客戶需求報告及審批程序、合作協議起草辦法及內部協調會議等。

（2）產品、風險和營業部門的支持。客戶經理與產品部門、風控部門以及營業部門共同構成銀行的營銷組織體系，是銀行的大前臺。前臺部門需要后臺部門的密切配合，對客戶經理開發的重點客戶，產品部門應及時提供客戶滿意的產品。客戶經理還需要風險經理、營業經理的支持。

（3）強大的信息支持系統。客戶經理需要及時了解行業政策、市場行情、客戶動態以及產品方面的信息，銀行要通過互聯網和辦公自動化系統等提供有力的信息支持。

（4）交通通訊工具和財務支持，并賦予客戶經理與職責相對應的工作權限。

二、客戶經理管理

銀行營銷是特殊行業特殊產品的營銷，金融產品的同質性、爭取客戶時的被動性決定了銀行營銷比一般營銷具有更大的難度，營銷人員的素質具有更大的決定作用。因此，加強營銷團隊的管理，最大限度地調動人的積極性是網點營銷制勝的關鍵。、客戶經理的選拔和培訓

（1）客戶經理的履職素質要求

銀行客戶經理的工作性質要求其除了具備營銷人員基本素質外，還應具備： 銀行專業知識；人際關系技巧；領導管理技能；銷售技巧；其它素質。

（2）客戶經理培訓

客戶經理可以通過內部選拔和外部招聘兩種方式甄選。長期持續的專業培訓是客戶經理提升營銷效率的必要條件，客戶經理的培訓應以短期培訓和長期系統學習相結合，以重點培養金牌客戶經理與普遍提高客戶經理水平相結合，盡快提高客戶經理的素質。培訓的內容主要包括：

①專業適應性培訓。主要針對新錄用客戶經理的培訓，包括經營理念、職業道德和團隊精神培訓等。

②專業知識和業務技能培訓。營銷知識和技能培訓是一項長期的工作，主要包括銀行的新產品、新的有效營銷技能培訓等。

③創新思維培訓。客戶經理必須具備創新意識，在營銷過程中善于發現客戶的需求，及時將信息反饋給產品部門，在營銷過程中還要不斷創新營銷手段和方法。

④金融服務培訓。包括服務意識、服務技巧和服務標準培訓等。

⑤考核體系培訓。通過培訓讓客戶經理了解銀行如何考核他們的業績，哪些因素是銀行分配的依據，強調對營銷人員邊際貢獻的獎勵，促使客戶經理努力工作。培訓客戶經理自我考核的能力，對自己的工作定期總結，對照考核辦法，自我測試、自我激勵，達到內外力共同作用，調動客戶經理的營銷主動性，使客戶經理把營銷活動視為一種樂趣。2、客戶經理的工作制度

(1)授權制衡制度。銀行要明確對客戶經理的多項授權，包括客戶經理在規定范圍內的承諾權、費用開支權、業務決策權、資源調配權等以及應負的責任。客戶經理的授權范圍要根據客戶經理的等級管理和專業資格認定，對特定業務的授權還要視客戶經理的專業資格進行授權。授權分類要按各項業務逐條細化明確，具體條款要寫入客戶經理的聘書，一年一定。

(2)訪客報告制度。客戶經理拜訪客戶要根據客戶的重要性、忠誠度以及客戶開發計劃安排。客戶經理接待、拜訪重要客戶后要及時填寫客戶訪談記錄，并作為重要資料納入客戶資料管理檔案。(3)工作例會制度。建立客戶經理定期工作例會制度，總結工作、考核成效、分享經驗、傳遞信息、安排工作等。

(4)工作日志制度。客戶經理必須填寫工作日志，將當日工作重點、與客戶溝通、挖掘潛在客戶、接受客戶投訴、發現新的問題等情況錄入工作日志。客戶經理的主管人員要定期檢查客戶經理的工作日志。

(5)客戶信息登記管理和保密制度。客戶經理負責客戶信息的收集和處理，嚴守客戶和銀行的商業機密。客戶經理必須對所轄客戶，包括現有客戶和潛在客戶建立檔案資料，全面掌握客戶情況，以了解、跟蹤客戶的需求變化，切實加強對客戶的開發、維護。

(6)大客戶立項報告制度。客戶經理對計劃拓展的大客戶（項目）要及時上報相關部門立項審批，經批準后成立綜合營銷小組。立項的內容包括：項目的基本需求、項目的前景預測、項目的效益預測、項目的成本分析、項目的風險分析和項目的發展計劃等。

(7)客戶經理述職制度。客戶經理要定期或不定期向管理層述職，應每月定期向管理層提交書面報告，其內容包括：本月工作業績，包括完成考核任務情況；所轄客戶狀況，特別是重點管理客戶的情況，包括：客戶貢獻度、客戶風險度和客戶忠誠度評估、客戶需求分析、客戶結構分析；新客戶的拓展情況；本月工作總結；下月工作計劃。通過述職，客戶經理可以厘清工作思路，管理層能對客戶經理的工作進度和質量進行監控和督促，防止客戶經理獨立開展營銷與銀行管理之間發生脫節現象，防范營銷風險。

(8)客戶經理點評制度。經常召集客戶經理進行交流、座談，選出典型案例或焦點問題進行管理層點評或客戶經理互評。通過點評，可以刺激客戶經理的創新思維，有利于客戶經理換位思考，從他人的案例中看到自己的不足，同時有利于充分發揮智囊團的作用，增強團隊精神。此外，客戶經理工作制度還包括客戶資產對賬制、客戶經理離崗稽核和強制休假等制度。3、客戶經理的考核激勵

客戶經理的考核激勵是營銷管理的重要內容，決定網點營銷成敗的關鍵在于維護、激發營銷人員的主動性和創造性，這需要完善的營銷考核激勵機制。

（1）客戶經理考核激勵應遵循的原則

客戶經理的考核激勵要充分體現效益性原則。既關注客戶經理為網點創造的利潤，更要重視客戶經理完成工作任務后，為自己帶來的收入，將客戶經理的個人收入與其為銀行創造的效益相聯系，按績效取酬，實行績效掛鉤；客戶經理的考核激勵要體現權責利相結合原則。考核激勵機制不僅是分配辦法，更是對客戶經理的激勵和約束機制，通過考核評價，客戶經理明確其職責和工作目標，知道如何實現自己的工作目標。

（2）客戶經理績效考核的指標設置

客戶經理績效考核的內容應涵蓋客戶經理營銷工作的全部內容。主要包括以下指標：

①業績指標。主要包括：日均存貸款余額、貸款收息率、貸款不良率、貸款回收率、新增貸款（包括貸款凈投放、平均余額、利率利息收入等）、國際業務收入（包括國際業務結算量、信用證業務、結售匯業務等）、票據業務（銀行承兌匯票的開出和貼現等）、消費信貸業務（住房按揭、汽車消費貸款、個人生產經營貸款等）、信用卡業務（新增開戶數、消費金額、特約商戶數等）、中間業務收入（代收代付業務、保險代理業務、基金銷售業務、國債業務、財務顧問、其他理財業務收入等）、綜合業務歸行率以及其他業務指標。

②管理指標。主要包括：基礎管理指標（定期拜訪客戶、客戶檔案管理、信息收集、定期報告等）、信貸操作及管理指標（信貸調查、貸款發放、貸款檔案、首貸檢查、定期貸后檢查、本息催收、風險分類、貸后監管報告、風險防范措施等）、服務質量指標（重點客戶流失率、客戶綜合業務拓展、客戶滿意度等）以及職業道德指標（合規操作、誠信待客、廉潔自律、協作配合等）。

（3）客戶經理的激勵

網點營銷管理不僅需要建立以客戶經理為核心的營銷團隊，而且要進一步完善營銷激勵機制。營銷人員的積極性遠比其營銷能力重要，建立有效的激勵機制是銀行提高營銷效果的關鍵。要建立有效的營銷激勵機制，應該從以下三方面入手：

一是要提高營銷目標實現的概率。對營銷人員營銷目標的確定既要有壓力，又要確保目標實現的可能性，如果確定的目標根本沒有完成的可能性，任何激勵都無濟于事；

二是要提高激勵機制的科學性和可操作性，使激勵更為有效，使激勵制度更加可信；

三是制定分層營銷的激勵辦法。對前臺部門和對后臺部門都要有激勵，對于系統大客戶和項目的營銷，要有專門的利益分配辦法，按各級貢獻的大小進行利益分配，實行以績定酬。客戶經理的激勵包括物質性激勵和非物質性激勵。

客戶經理的工作具有很大的自主性和流動性，必須建立嚴密的客戶經理營銷風險監控制度。一是要加重對違規違紀客戶經理的經濟處罰力度，增大違規成本； 二是加強職能部門的監管作用。客戶經理監管部門要加強對各項管理制度的檢查，對其向客戶提供服務、解決問題的質量進行跟蹤走訪，定期或不定期地組織財務、監察、稽核部門對客戶經理的業務辦理、操作行為、具體業績等進行檢查，堵塞漏洞，防范于未然； 三是嚴格執行客戶經理末位淘汰制，對定期綜合考核排名倒數第一的客戶經理堅決淘汰。對有道德風險問題、客戶投訴率高、自身工作給銀行導致經濟利益損失的客戶經理，一旦出現預警信號，要嚴格監控，及時淘汰。

第四章 網點團隊建設

引言

企業團隊建設與管理是現代企業管理的重要內容，網點是現代商業銀行的經營細胞，網點團隊建設是商業銀行經營管理的基礎。高績效團隊能給企業帶來高效率和高收益，建立高績效的網點團隊是網點負責人的主要職責和核心目標。

多年前，豐田、沃爾沃等一些跨國公司將團隊建設引入生產經營時，許多企業對此充滿疑惑，不屑一顧。然而這些企業堅持自己的經營理念，大力加強團隊建設，在較短的時間內就取得了較大成功。引起了社會的高度關注，很多媒體競相追蹤報道這些團隊的工作過程和事跡。通過二十多年的發展，團隊在現代企業中的作用越來越凸顯，企業或各種組織對團隊的依賴越來越明顯。如何提升團隊的運行效率？如何增強團隊的民主氣氛 ? 如何打造一個充滿生機的高績效團隊 ? 這些都是每個企業需要面對的重要課題。因此，打造高績效的團隊便成為各種團隊的共同目標。

第一節 網點團隊建設

一、營業網點團隊的特點

營業網點要成為一個優秀的團隊，一般來說應具有以下特征：、目標一致

營業網點的工作核心是堅定不移地貫徹執行上級行的各項方針政策，推動各項業務的快速發展，從而實現網點的既定目標，達到網點發展、個人成才。網點員工應以網點的業務發展為己任，在發展中實現自我，完善自我。此外，營業網點需要在如何制定年度工作進度、如何強化客戶營銷、如何加強內部管理、如何解決矛盾沖突，以及如何決策等方面，達成共識。2、分工明確

營業網點作為銀行最基層的營業機構，崗位分工較細，每個崗位都有自己不同的職責和操作規程，每位成員都應對網點的績效負責，勇于承擔各自的責任，以達到網點持續有效發展的共同目標。3、配合密切

營業網點崗位設置的原則是前后臺分離、操作授權分離、記賬復核分離等，各崗位既相互制約又相互配合，崗位與崗位之間、人與人之間協調、配合程度的高低，往往決定著網點能否快速地發展。4、執行力強

營業網點成員因崗位不同，從事的具體工作有一定的差異，但是由于網點的目標一致，所有員工的工作都是在向這個目標奮進，因此，各崗位需要協調統一行動步伐，加強執行力建設，以達到團隊力量大于各部分力量之和的目的。網點應該著眼于未來，視變革為發展的契機，把握機遇，相機而動。5、激勵有效

營業網點在發展過程中，需要建立健全適當的激勵機制，做到賞罰分明，這樣才能鼓勵先進者為網點多做貢獻，鞭策后進者迎頭趕上。

二、營業網點團隊建設的方法

營業網點作為銀行最基層的營業機構，是直接對外辦理業務的窗口，與顧客的關系最密切，員工的一舉一動，都毫無保留地展現在客戶面前，它關系到銀行品牌的營銷和形象的樹立。因此，加強網點建設很有必要，勢在必行。建設一個高效的營業網點團隊，根據網點的功能定位、人員組合、外部環境等差異，有不同的方法。1、優化網點職能

對于直接面對客戶的基層營業網點（尤其是農村網點）來說，優化現有網點職能，轉變經營思路，做好經營轉型，顯得更加迫切。我行的網點尤其是縣域網點要充分發揮好“服務三農”的排頭兵作用，在繼續做好城市業務的同時，進一步突出“三農”在經營布局中的地位，真正做到一手抓城市業務，一手抓“三農”業務，形成城市業務與“三農”業務相互補充、協調發展的新格局。地處農村的營業網點是服務“三農”的第一線，在發展中要以縣域經濟為基礎，擴大在縣域金融市場中的份額，充分發揮我行的綜合優勢，提高對縣域經濟，尤其是農業產業化龍頭企業和有發展前景的中小企業的信貸支持力度，提高服務水平。2、激發員工活力

一支沒有活力的軍隊不可能打勝仗，一個沒有活力的營業網點，同樣難以取得良好的成績。一個人那怕只有 60% 的技能，但只要充滿活力，可能在工作中發揮出 100% 的能量。雖然實際工作中變數很多，但一個營業網點會因為士氣高昂而創造出奇跡般的工作成就。提升營業網點活力可以從以下幾方面著手。

（1）讓員工看到希望。營業網點是銀行最基層的營業單位，員工平時工作繁忙，簡單重復的工作較多，時間一久，難免產生懈怠情緒。因此，在團隊管理中，要根據員工不同時期的精神狀態，適時地進行精神和物質方面的鼓勵，與員工談心，深入了解員工的實際想法，幫助員工分析自身優缺點，為其制定短期、中期和長期發展規劃，確定奮斗目標，使員工在單調、重復的工作中能看到自己成長、進步的希望。

（2）培養員工的歸屬感。強烈的歸屬感是一個組織長盛不衰的內在動力，當個體認為自己是團隊中不容忽視、不能分割的一份子，團隊的榮譽與自身息息相關時，他就會將團隊的發展視若自己的發展，愿意努力增強團隊的力量，甚至以自己的生命延續團隊的生命。一旦歸屬感的激勵作用發揮到極致，團隊的弱勢反而能點燃個人為之奮斗的激情。

（3）鼓勵、欣賞自己的員工。經常性的鼓勵和贊賞會提升營業網點的士氣。鼓勵使人倍受鼓舞，贊賞讓人心情舒暢，營業網點成員間要養成互相鼓勵、互相贊賞、互相欣賞的文化氛圍。特別是一名注重管理的營業網點負責人更應該適時巧妙地運用語言藝術，鼓勵和贊賞自己的員工，激發員工的士氣。比如常對員工說：“你的特長是??”、“你還可以在??改進”、“??我相信你有能力做得到”等表揚性、鼓勵性的話語。

行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了 7 只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了 7 只。”他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有 3 只沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心里很不服氣，暗想：你咋就看不見我已經打倒的那 7 只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。

（4）關心員工的實際困難。在銀行營業服務工作中，心態往往左右一個人工作的積極性，甚至是工作的成敗，可以說：“心態大于一切”。員工在營業過程中常常會遇到各種各樣的困難，有時會因此而心情不快，或者是由于其它問題而導致心態不好。作為網點負責人要及時發現這些情況，并把團隊中員工的困難看做是自己的困難，想盡一切辦法幫其解決，避免其因所面臨的困難得不到解決而情緒不佳，從而最大程度激發員工的活力。3、增強網點凝聚力

凝聚力是高效團隊最重要的特征之一，營業網點凝聚力是指網點成員之間相互吸引、相互配合、共同參與網點建設的程度，是針對網點和成員之間的關系而言的。營業網點的團隊精神表現為網點人員強烈的歸屬感和一體性，每名員工都能強烈地感受到自己是網點的重要分子，把個人工作和網點目標緊密聯系在一起，對網點表現出一種忠誠，對網點的業績表現出一種責任感，對網點的成功表現出一種驕傲，對網點的困境表現出一種憂慮。網點凝聚力的匯聚可以通過以下途徑：

（1）規劃一個共同的愿景。所謂道不同不相為謀，期愿不同、展望不同，就談不上凝聚。團隊有一個共同的愿景，才有一個明確的前進方向，才有統一的價值觀，才能激發員工工作的積極性，才能讓員工為共同的愿景全力以赴。

（2）為員工創造可持續的發展環境。企業在追求自身可持續發展的同時，也要兼顧員工的可持續發展。著名的馬斯洛理論把人的需求劃分為三個層次：生存需求、關系需求和成長需求。為了防止團隊力量的流失，必須要求企業為員工提供一套完善的激勵、培訓、成長機制，營造良好的學習與提高的氛圍，幫助員工實現自我成長，實現價值追求。網點的培訓應堅持業務培訓與素質培訓相結合，以提升員工的履職履崗能力和綜合素質，為其職業發展打下良好的基礎。

（3）網點負責人應以身作則，起好表率作用。網點負責人自律、嚴謹、勤奮的工作作風，對匯聚網點的凝聚力，顯得尤為重要。經營企業如同治理國家，君圣則國興，主庸則家敗。任何團隊都有它的核心力量，也就是領導階層，網點的核心力量就是網點負責人、會計主管及業務骨干。網點負責人是網點的領頭羊、策劃軍師、指揮元帥，其一言一行都可能對網點其他成員產生影響。做事先做人，與其說網點全體員工能夠團結在負責人身邊，不如說他們是齊聚在某種人格魅力麾下。因此，作為網點領導，首先應把管理的目光投向自己，不斷規范自己、完善自己和超越自己，樹表率，立威信，講親和，然后再要求他人，會取得事半功倍的效果，“己所不欲，勿施于人”就是這個道理。4、營造合作氛圍

作為一名團隊的領導者，營造一個良好的工作氛圍是很重要的。良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就談不上好的業績。試想，如果一個團隊的員工士氣低落，各自為政，該團隊怎么能在激烈的競爭中立于不敗之地？營業網點作為我行最基層的團隊，平常業務多，事情雜，更應加強團隊合作。營業網點合作氛圍的營造可以從以下幾方面著手。

（1）建立一種相互信任、融洽溝通的氛圍。團隊是一個整體，團隊的各個崗位都是團隊鏈條上不可缺少的一環，要想實現團隊的總體目標，必須協調各個崗位的力量來共同完成任務，因此溝通就顯得尤為重要。而要順利地進行溝通，信任是前提和基礎。員工只有在信任的基礎上才能進行充分地溝通。所以，網點負責人應該在網點建立一種相互信任、融洽溝通的氛圍，負責人應當信任員工，員工也應信任領導，員工之間相互信任，在此基礎上進行融洽地溝通。

（2）增強大家對網點的認同感。例如，要培養網點成員的集體榮譽感，使每一位成員都為自己是本團隊的一員而感到自豪，如果網點成員都有“我們風雨同舟”或“我們共命運”的感覺，將會對促進網點合作非常有利。

（3）讓網點成員認識到他們之間的協作以及貢獻對于網點發展壯大是至關重要的。換句話說，沒有他們的貢獻，網點的業績將會停止不前，甚至隨時面臨被淘汰的危險。有了這種危機意識，網點成員必將團結進步，加強合作，積極推動業務的發展。

（4）重視人性化管理。員工不是工作的機器，他首先是人，有人的各種需求。領導應了解員工的生活、需求，了解員工的興趣、愛好。對此，營業網點應定期舉辦一些活動，讓員工不僅有工作上的緊張，也有身心上的放松，打造既嚴肅緊張，又有團結活潑、心情舒暢的團隊。5、暢通溝通平臺

溝通作為一種相互交換信息、交流情感的手段，一直伴隨著我們的工作和生活。如果說管理是引導群體和個人一起完成組織目標的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進行計劃控制，都需要良好的溝通。一個優秀的管理人員必將其主要的精力和時間用在與他人的溝通上。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效率的團隊，從而顯示其強大生命力。營業網點工作頭緒多，事情雜，不同崗位雖有不同的工作，但卻聯系緊密，人與人之間的溝通就顯得更為重要。6、建立激勵機制

哈佛大學學者對激勵機制進行專題性研究后提出：如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮 20%-30% ；如果加以激勵，則可以發揮到 80%-90%，甚至超能力發揮。可見，對企業激勵機制的建設具有十分重大的戰略意義。什么是激勵？美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如此定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。”人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。所謂激勵機制，即是激發員工工作動機的制度，它用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使團隊成員努力去完成團隊的使命，實現周期內的任務量。對營業網點而言，創建完善的激勵機制，需遵循以下三個原則：

（1）因人制宜

營業網點成員由于各自的成長背景、生活環境、家庭構成、個人喜好等因素不同，每位成員都可能存在不同的實際需求，從而導致相同的激勵措施起到的激勵效果卻不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時期或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個團隊成員真正的需求，將這些需要整理、歸類，然后再制定成相應的激勵措施。比如同一個營業網點的兩名員工，一名是剛參加工作一年左右的大學生，一名是工齡達二十年的老員工，前者一般關注的重點是內在的滿足，比如自身業務素質的提高、自己潛能的發揮和事業上的成功；后者關注的重點一般是外在的獎勵和刺激，比如薪酬、福利待遇等。因此，對前者的激勵一般應側重為其提供價值較高的培訓和較多的業務學習機會，對后者的激勵一般就應更多地以現實的物質激勵來實現。

（2）獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果，獎勵過重會使網點成員產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓網點成員產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓網點成員感到不公，或者失去對領導的信任，甚至產生怠工或消極的情緒；懲罰過輕會讓網點成員輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。因此，對員工的激勵，關鍵是把握一個度。

（3）客觀公正

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響網點成員的工作效率和情緒，從而影響激勵效果，甚至產生負面影響。因此，取得同等成績的網點成員，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的網點成員，也應受到同等層次的處罰。網點負責人在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。諸葛亮曾說過：“我的心就像一桿秤，不為他人作輕重”。不能做到公平二字，就無以取得人心。7、加強網點執行力

營業網點執行力中最根本的就是執行制度，做到合規經營，也就是營業網點必須認真履行崗位職責，強化內控管理，防范案件發生。近幾年我行違法違紀案件多發和業務檢查發現的大量違規事實反映出部分部門、網點、部分業務經辦人規章制度貫徹不力，管理不到位，執行力不強。具體表現在：

（1）簡單化執行。在政策和規章制度具體落實的時候，線條比較粗，操作性不強，風險點抓得不準，關鍵環節抓得不嚴。

（2）遞減式執行。各種制度、措施從上到下層層打折扣，到了網點已是強弩之末。

（3）抵觸性執行。部分分支機構在執行政策、制度時，上有政策，下有對策，導致剛性的執行要求被軟化、被弱化。

（4）表面化執行。部分分支機構執行上級要求時，不結合實際，照搬照套，沒有實際效果。

（5）選擇性執行。有的分支機構對規章制度的理解是以偏概全、斷章取義、為我所用，隨意性很大。

（6）被動式或應付式執行。有的分支機構缺乏主動負責的精神，敷衍應付，對上級行的要求消極執行，應付上級行檢查，整改措施長期不落實，致使有些問題屢查屢犯。上述問題的存在，造成

第二篇：團隊建設與團隊管理

團隊建設與團隊管理

“沒有完美的個人，但通過團隊協作，完全能夠成就完美的事業”

團隊精神的內涵：1.凝聚力和歸屬感2.相互協作的合作氛圍3.高昂的士氣-盡心盡力、全身心投入

形成階段是團隊發展進程中的起始步驟。特征為多元性、熱情投入，此時應做好的關鍵工作是確定方向、目標與計劃

磨合期，團隊目標更加明確。特征為分歧產生、規則不明，此時應做好的關鍵工作是明確規則建章立制，團隊領導要接受及容忍團隊成員的不滿，允許成員有機會表達他們所關注的問題，不能因此產生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。

經受了磨合期的考驗，團隊進入了相對正規的發展階段。特征為凝聚力開始形成，氣氛融洽，形成共識。在這一階段，團隊領導應對團隊成員所取得的進步予以及時的表揚和激勵。

表現期，團隊成員積極工作，績效很高，信心十足，彼此能夠開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴程度高。他們經常合作，并在自己的工作任務之外盡力相互幫助。此時，團隊領導的工作重點是幫助團隊創建文化和理念。

以目標為導向，有了目標才能聚焦，資源才能不會浪費。大處著眼，小處著手，要有全局觀念。不謀全局，難謀一域。必須清楚自己擁有的資源，然后據此論證和確定量力而行的行動計劃和方案。行動時要強調團隊配合，分工協作，遇到問題及時溝通，及時調整方案。

過程控制的ABC法則：A、執行前激活，設定執行計劃和目標、職責分明、操作手冊和準則明確。B、執行中監督，及時匯報反饋，收集分享信息、明確最后期限，避免錯誤發生。C、執行后總結，不斷反思，及時改善，收集建設性反饋。

管理者的基本任務：將任務轉化成工作目標；將工作委派給屬下；授權和輔導屬下有效完成工作；激勵屬下高效達至目標。

委派工作六步曲

1.解釋這項工作的重要性

2.說出自己的要求，具體怎么做

3.工作的職責范圍

4.最后期限

5.聽聽對方的反應，做的方案

6.跟進督導

一個經理能夠激勵他人，便是很大的成績。要使一個公司有活力、有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活，可你成不了兩個人。你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他去激勵他手下的人。

世間不缺少美，只缺少欣賞和發現。

可以通過以下激勵手法進行激勵：1.愿景激勵2.贊美激勵3.榮譽激勵4.晉升激勵5.情感激勵6.培訓激勵7.競爭激勵8.授權激勵9.娛樂餐飲激勵。

第三篇：如何加強團隊建設與管理

如何加強團隊建設與管理

隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環境極其復雜。

這就需要人們組成團體，并要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復雜的問題，并進行必要的行動協調，開發團隊應變能力和持續的創新能力，依靠團隊合作的力量創造奇跡。

針對物流行業點多、面廣、線長的特點，公司結合業務發展的實際情況，將“優化團隊”作為實現公司2010年目標計劃一項重要內容來抓。

沒有一支好的團隊建設與管理，公司就會成為一盤散沙，更談不上公司的發展與員工的進步；沒有一支好的團隊建設與管理，公司所取得的成績也是暫時和偶然的。

公司現有營業網點70余個，日發貨票數2600余票，任何一票貨物要想安全、及時從客戶到客戶的客戶手中，至少需要兩個或更多的網點緊密合作。

同時在一個班組中，任何一項業務都不能由一個人獨立完成，因此不管是從營業處這個小團隊建設到公司的大團隊建設，加強團隊建設與管理具有不可替代性。針對公司實際，就如何加強團隊建設與管理，筆者認為應該做好以下幾點：

一、各單位負責人要注重自身素養的提高，做好團隊建設與管理的“頭”。

我們每個營業處的負責人，應該是負責營業處的各項目標的實現，并帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的“頭”，其個人素質起著至關重要的作用。

要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待營業處的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質。

作為公司大團隊中的一員，各單位負責人應該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團隊建設的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經濟效益，忽視了單位間的協調合作，影響了整個團隊。

二、打造團隊精神，建立明確共同的目標

打造團隊精神，首先要提出團隊目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。

因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、學習，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應承擔的責任、應該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預則立，不預則廢，要想打造一支優秀的團隊，必須建立明確共同的目標。

在團隊建設管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。各單位負責人負責單位的整體業務，需要按照承諾，保質保量地按時完成貨物運輸任務。可能普通員工是打工者心態，我干一天你要支付我一天的工資，當然做業務能學到新知識新技能就更好了。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標和期望值，會有很大的區別。我們的負責人應善于捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

三、抓規范，抓執行，營造積極進取團結向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經歷和背景，如何規范他們的工作行為，使之步調一致是我們公司的又一項重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執行，是否有監督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足公司長遠發展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規范化、程序化，就會出現無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明的團隊。所以，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加大學習力度，抓執行力，抓落實兌現。

四、用有效的溝通激活團隊建設，建立良好的工作氛圍

溝通是維護團隊建設整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。

溝通可以使團隊建設中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解；可以消除員工內心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內部的士氣，為各項工作的開展創造“人和”的環境。

一年多來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通平臺，如我們的oa辦公平臺；每月一次生產經營例會制定；每天一次的晨會制度，都能使員工在學習中達到溝通和提高。

從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創新。

由于每個人的知識結構和能力的區別，導致對于同一問題的認識出現相應的偏差。所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵機制，不斷激發員工進步

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到團隊的生存和發展。

在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到把考核和日常考核結合起來；根據考核結果，對員工進行獎勵和處罰。考核評估的結果要及時向員工進行反饋，幫助他們尋找自身不足和團隊目標的差距，從而激發員工不斷改進工作品質，提高服務質量，達到團結進步的目的。

放眼近幾年全球社會、經濟、政治乃至商業環境，無不在發生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發展產生深遠而持續的影響。

同任何一個大變化的時代一樣，如何引領或者適應這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業精英領導力的巨大考驗。在這樣一個巨變的環境下，更需要重新審視領導者的領導力。

為什么說當前正處于巨變的時代？從全球的政治、經濟格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經濟發展模式的危機，特別是西方各國存在的債務問題和多年的經濟低迷，越來越影響著各種經濟決策者和政治領袖的決策走向。

在中國，今年年初出現的大范圍的環境污染以及影響深遠的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續。

當前，這些問題已經變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續的社會和經濟發展模式。

技術領域的發展速度之快，更讓人瞠目結舌。僅以互聯網為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯網公司，高調、閃亮地在商業界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。

到去年年底，馬云率領的阿里巴巴實現超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。

因為這個收入已經超過一個大型省份的gdp，馬云對互聯網未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業也不是難事。

雖然這樣的表態和勝出宣言，讓傳統企業如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當前經濟和技術的發展，整個行業因為移動互聯網的出現的確發生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業家已經在迅速采取行動來迎接這個變化。

例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業家希望通過互聯網能夠重新塑造以保險行業為代表的金融產業。

全世界經濟格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術力量的持續沖擊，實際上意味著一個變化的大時代已經到來。

回顧中國的發展，在面臨經濟轉型、科技變革的新時代下，能否持續成功并且開創一個新局面，尤其經濟的轉型、升級，能夠應對目前環境、能源、資源，包括新技術的挑戰，更需要領導者們展現出新的領導力。

人類的領導力發展可能有著相似的模式，成功的領導者在變革時期可能表現出相似的特征。

他們認為，能領導其他人的人都經歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現在以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。

第一，以身作則。

中國社會當前正處在一個信息空前透明和自由交流的時代，在過去發生的眾多社會事件，正在考驗著領導者對民眾的信服力和以身作則的風范。這恰恰是領導力的根本。

第二，共啟愿景。

面對未來，如果一個領導者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠。

正如“三馬”一樣，不管在傳統行業還是互聯網行業，他們都有一個很強的特質，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰現狀。

有了愿景還遠遠不夠，更需要一種挑戰精神，一種勇氣和決心。在展望未來時如何把阻礙未來發展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗領導力的關鍵。

最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領導者開啟組織領導力的關鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現領導者能力的關鍵因素。

第四篇：團隊建設與管理

從《三個和尚》到《西游記》

——團隊管理的理念

“理念”，顧名思義，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是對管理的進一步認識，簡而言之，就是對管理的重新定義。

從個人到團隊，從幾個人組成的小工作組到幾萬人的大公司，團隊大小不同但他們有著共同的目標，就是贏得最終的勝利。而在贏得勝利的這個過程中一個好的管理理念無疑是最重要的。從《三個和尚》中毫無管理的制度，三人沒有明確的分工對共同的工作都想著自己，自私自利不肯吃虧；對比一下《西游記》里面四人組成的團隊中有一個主要的領導，有明確的奮斗目標，有一套必須遵循的管理制度，師徒四人各有所長、各施其責、分工明確，這兩個故事雖然都是虛構的人物虛構的事件，但是他們都體現了現實中確實存在的團隊管理的問題。這是兩個成對的團隊一個沒有管理的體系最后的失敗，一個有著明確的管理理念最終走向成功，從這兩個故事中我們就可以知道一個團隊的建立后還必須要有一套相對完善的管理理念來建設它。

那么一個成功的團隊要怎么建設呢？

我認為，首先團隊的管理者必須要有良好的使命感和價值觀。使命感會指引你前進，價值觀所描述的則是引領你到達目的的行動，原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克·韋爾奇說過“有效地使命須要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡”，使命既要給大家一個清晰地方向，以贏得最后成功的導向，也讓我們充滿雄心壯志，感覺到自己是團隊所做的偉大項目中的一部分。只有自己感覺團隊所做的項目里面的成果有自己的一部分，那樣團隊中的每個成員才會更有信心和動力做下去。現代管理之父彼得·德魯克說過，“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在邏輯，而在于成果；不但要正確的做事，更要做正確的事。”現代管理學將管理者分為兩個層次：第一層次得管理者是做“確的事”的管理者。他們的工作內容主要是“目標愿景、發展方向、前景策劃、宏觀規劃、資源整合、總體戰略、整體把握、綜合平均、運籌全局”這類內容；第二層次得管理者是把“正確的事情做得更好”的管理者。“正確的做事”強調的是效率，其結果讓我們更快的朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅持的朝著自己的目標前進。不管是哪一層次的管理者都是全局運籌的決定性人物，他們的行為決定了一個項目的成敗與否。因此，不論是哪一個層次的管理者都須有良好的使命感和價值觀。這不僅僅是管理者的工作態度，更是管理者應有的一種很重要的管理思想。

《西游記》中的唐僧師徒四人之所以能成功一方面是唐僧的崇高的使命感，西天取經是他們使命，而拜取真經則是他價值觀的體現。當然，價值觀和使命感只是團隊成功的眾多因素中的其中一種，一個團隊的領導者出了有以上所說的價值觀和使命感外，管理者還要有自己的工作思路和管理的方法。

所以我覺得建設成功團隊的第二個因素是管理者的工作思路和管理的方法。一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關鍵，有信自有威。成功的管理者都有著一個時刻清晰的頭腦，知識和閱歷是管理者對團隊隊員壓倒性的力量，對一個項目從破土施工到竣工管理者必須在大腦里面有一個清晰的思路，并且能完整的表達出來讓團隊中的成員明白管理者的思路，更重要的是管理者要有靈感而且必須確定好一個想法后就不要再

改動，不然下屬的隊員就不知道改怎么做；除了知識閱歷，成功的管理者還必須有一張慈祥可敬的臉，一個能容忍下屬犯錯的胸襟。此外，管理者必須有實現戰略和理念的方法，勤于發現問題和善于解決問題是一個管理者應有的基本的能力。問題是團隊努力的方向，工作就是解決各種各樣的問題；問題也是團對潛在的成績，成績是解決問題的結果，問題越多越大，解決后團隊的成績也就越多越大，在解決問題的過程中團隊也在不斷的成長成熟，每解決一個問題團隊就向著最終的目標邁進了一步。同時，批評也是管理必要的方法之一，但不是主要的手段。從不批評下屬的領導不是好領導，不會批評的領導也不是好領導。批評不是苛責和謾罵，批評應成為一種激勵方式。因此批評必須建立在所犯錯誤事件主體的基礎上，不要做任何延伸。批評要以指導、校正工作為目的。所以好的領導做什么事說什么話都是團隊建設的一個進步。

在現實生活里面我們的團隊中除了有唐僧一樣的領導還要有豬八戒一樣的下屬，我覺得豬八戒這個角色在團隊建設中起著至關重要的作用，他是連接領導和下屬的一個和好的橋梁，但是這樣的角色他自己對這個團隊一定是忠誠的，一定是要回味團隊的建設著想的人物，是一個能夠讓領導放心下屬信任的人物。為什么說這樣的角色很重要呢!因為管理者日理萬機，難免會對下屬大罵兩句，或者是下屬有什么原因吧事情搞砸了而沒法向領導解釋，如果任憑這樣鬧下去團隊的建設就會遇到挫折，這時候豬八戒這個角色就起到至關重要的解釋作用，他們協調上級和下級之間的矛盾，讓團隊快速的發展。

在成功的過程中管理者得成功領導是至關重要的，但是一個再好的管理者沒有好的下屬也是徒勞無功的，《西游記》中唐僧是一個很好的領導者，但是，知識他一個人是不會取得真經的，他們師徒四人分工明確缺一不可，正所謂團隊團隊沒下下屬的領導者不叫領導者，那頂多知識個體；同樣沒有管理者的團隊也不是團隊，那是一盤自私自利的沒有共同目標更不會合作的散沙。

所以，我覺得成功團隊的第三個因素是要有一群“聽話”的下屬。這里所說的“聽話”并不是說對領導著得絕對服從。沒有任何雇員能讓老板完全滿意，沒有任何下屬能讓領導完全滿意。如果有，那么也是暫時的，也是靠拍馬屁得來的，不能長久。因為每個人的思維方式、做事方式都不盡相同。一個好領導，要能容忍下屬犯錯，更要容忍下屬用自己的方式思考和解決問題。因此，做上級的對下屬寬容一些，做下屬的對自己嚴格一些，一個集體才能團結和睦，才能共同做好事業，如果恰恰相反，組織則無戰斗力。都說不能當成功的領導者就做一個合格的被領導者，在日常的工作中領導難免會犯這樣或那樣的錯誤，這時就需要有能力的下屬大膽的直言進諫。沒有完美的領導靠自己的能力成功，只有善納忠言的領導靠不斷的接受外來的信息來獲得成功，有好的領導需要有好的下屬才能建設一個成功的團隊，作為下屬不僅要聽從領導的安排也要知道領導為什么這樣的安排，有意見或對團隊的發展有意義的想法要大膽的向領導提出。同樣，團隊的領導者不能憑自己的好惡用人，否則，團隊里的人才會變成“清一色”而缺少活力。團隊越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同層面，就是：既有高學歷、理論基礎強的，也有實戰經驗豐富、操作能力強的；既有做事嚴謹、心思縝密的，也有做事麻利、速戰速決的；既有服從度、配合度好的，也有個性飛揚、能有自己主張的；既有求穩安定、默默無聞工作的，也有喜歡表達、遇事都要搶著做的；既有務實的、有耐力、能做具體工作的人才，也有務虛的、有好理念、有好方法、能統籌全局管理型人才。

如此一來，團隊中各種人才形成互補優勢，整體素質和綜合競爭力將不斷加強。領導者如果只“好”一種類型的人才，則企業如一潭死水，毫無生機。所以團隊中的領導和下屬都對團隊的發展抱有積極的態度，那么一個成功的團隊將指日可待。

《三個和尚》的故事中一個和尚能自給自足，那是他覺得自己為自己做事沒有吃虧，而有三個和尚后卻沒水喝，那是他們沒有一個管理者，也沒有一套完善的管理理念；而《西游記》中的唐僧師徒四人能成功的取到真經，是因為他們有好的領導者也有比較完善的管理理念。一套完善的管理理念能指導一個成功的領導，一個成功的領導能帶領一個團隊走向團隊最終的目標，小

說中這樣寫，現實中又何嘗不是呢！學院班級：傳媒學院10動畫姓名：盤 小 東學號：104170137

第五篇：團隊建設與管理

讓激勵成就門店運作的動力

一個門店好比一個大家庭，而員工就是這個大家庭的核心力量。只有更多優秀的員工，把自己的忠誠和熱情投入到工作，為門店的業績目標而奮斗，門店才能獲得成功。店長對員工的管理就是要依據員工的特長激勵其發揮出最大的潛能。

一個人的行為和思想，必須要受到外界推動力和吸引力的影響。作為門店的管理者，就是要通過這種外界的推動力和吸引力，激勵全體員工，使員工由個體消極的“要我做”轉變為積極的 “我要做”。當你制定了一套對員工有效的激勵制度，你就是為你的員工裝上了發動機，使他們不但能像機器那樣正常運轉，更有了強大的動力和支持。

激勵的基礎——了解員工

“士為知己者死”，作為管理者的你又是否真正“知”你的下屬呢？你了解員工的家庭背景、生活環境、愛好和專長嗎？只有在充分了解員工的基礎上，才能給予員工真正想要和需要的東西。請想一想，你是否做到了這一點，還是一直忽視員工，對員工的情況一無所知？

員工需要的往往不只是優厚的報酬。身為領導者，你更應該做的是掌握員工的關于家庭背景、興趣、思維等方面的信息。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他將是個一流的管理者。但要真正了解員工并不是一件容易的事情。需要做到以下幾個方面：

第一，要了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、學歷和經驗等。這是對員工最基本的認識，雖然有些信息看似可有可無，并不顯得重要，但卻可能對員工的工作情況和業績產生重要的影響。

第二，要了解員工的思想，以及其干勁、誠意、正義感，特別是員工對待工資的思想和看法。這是一個重要的方面，領導者更應加強與員工這方面的交流。第三，要了解員工的困難，并及時地伸出援手。當手下員工遇到困難的時候，如來自家庭的、生活上的，只要能給予幫助的，都應該恰如其分地給員工雪中送炭，讓員工感受到領導和企業的關心。

第四，要了解員工的潛能，知人善任。領導者應該善于挖掘員工最大潛能，并給予他們足以考驗其能力的挑戰性的工作。當員工在工作中面臨困境的時候，應能夠給予恰當的引導和鼓勵。

當你對你的員工達到一定“知”的程度后，你的員工就更賣力地為你和門店工作，你們會心甘情愿，不加計較地完成你下達的任務，甚至以超額完成任務來回報你和門店。

設立明確適宜的目標

事實表明，為員工設立一個明確的目標，往往能使員工創造出更好的績效。目標產生壓力，明確的目標激勵員工更努力地工作；不明確的目標容易造成員工對目標實施的誤解，降低目標的執行力。具體、明確的目標要比籠統、空泛的要求或目標產生更高的績效。例如，制定本月的銷售收入比上月增長12％的目標時，往往比含糊其辭的“盡最大努力提高本月的銷售收入”，“爭取本月的銷售收入有所提高”等要有效得多。

領導設立的目標應該適宜，不但要具有挑戰性，還必須是員工可以完成的。目標太難，員工容易散失信心，而難度太小，又使員工沒有激情。目標設立要建立在“跳一跳，夠得著”標準上，像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但是只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

與目標必須具有明確性一樣，每一個目標的設立同樣要具有時限性，否則，要實現的目標就會無期限地拖延下去，甚至遺忘，在多數情況下是不會有結果的。必須制定一個清晰的目標，并且根據每個員工的能力，表現和潛力不同制定定量的目標，以使員工的能力和熱情有的放矢，充分發揮作用。

提供合適的舞臺

我們知道每個人都有不同的個性和性格，性格決定了他們應該從事不同的工作，這世上沒有廢人，只有沒做對事的人。

西方發達國家推行末尾淘汰制，很多國人對之沒有正確的認識，認為末尾淘汰制就是把最后幾名的員工淘汰出局，不至于拖企業的后腿，同時制造危機意識。事實上末尾淘汰制的真正目的是為了告之末尾的員工；此崗位不適合你，你應該重新給自己定位，企業也會給你機會重新尋找更合適你的崗位，只有在適合自己的崗位上工作才能開發個人最大的潛能。這才是真正的以人為本，而不是某些人理解的無情的社會，無情的淘汰。

未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的型態而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊，所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業組織領導應為每一個的專長為思考點，安排適當的位置，并依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。

要想成為一名出色的店長久必須學會為你的員工找到能夠使他們充分發揮潛能的舞臺，有了這樣的舞臺，相信他們會自己跑起來。

制定公平的激勵機制

古語有：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，說明人都是追求利益的。員工的工作自然也不是在真空中進行，他們在追求利益的同時，也在不斷地進行比較：當發現別人的工資比自己高時，就更加努力地工作；或者發現與別人付出相同努力，卻不能得到相同回報時，就心理不平衡，甚至做出抗議的行為。因此，管理者在設計激勵制度的時候，應該以公平、公正為基礎，根據員工的經驗、能力和努力程度在薪酬制度以及激勵制度方面激發員工的工作熱情。

“賞不可不平，罰不可不均”，領導者應建立一個以員工利益為核心的激勵制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公開，鼓舞員工士氣，提高戰斗力。通過獎賞和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進，鞭策后進，提高績效的目的。恩威并施，這是領導激勵員工所應該做到的：表現好的應表揚，表現不好甚至犯錯的應處罰，同時，應愛護員工，但不是溺愛，否則就產生適得其反的結果。制定賞罰措施的關鍵是：嚴明、公正。領導者應把握原則，在考慮滿足員工需求的基礎上，建立一套公平的獎勵制度，這樣才能從物質上，精神上鼓勵員工，真正提高工作效率。

激勵不僅是鈔票

一個精明、有魄力的領導，是不會只單純地從物質方面給予員工獎勵的。了解員工的內心需要，給員工多發工資、獎金必然重要，但是如果能夠施展更細微的手段，以精神獎勵激發員工的熱情與干勁，對提高工作效率會有更大的促進作用。作為領導，你可以從以下這些小細節著手：

1、向他們描繪遠景。

領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力得成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若被充分告之，員工就不必浪費時間，精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

2、授予他們權力

授予不僅僅是封管任命，領導者在向員工下達任務時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是：一旦授權之后，就不再干涉。

3、給他們好的評價

有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導的你，最好盡量給予員工正面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。

4、聽他們訴苦

不要打斷員工的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算員工真的來找你商量工作，你的職責應該是協助發掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你平時做的很好，這次不要搞砸了”之類的話。

5、獎勵他們的成就

認可員工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立他們的信心。

6、提高必要的訓練

競爭越來越激烈，除了收入還要為未來準備資本。支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升員工士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助于減輕自卑的情緒，降低工作壓力，提高員工的創造力。

7、賦予工作使命感

讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常的員工也充滿動力。例如。一個清潔工，如果你告訴他，他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏工作的使命感，即使工資再高，也常常提不起干勁。

8、給予員工自主權力

研究證明，即使你只是讓員工有權力整理你的資料。這種小權力都會讓他們更有工作動力。

9、滿足員工的需求

除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生活的瑣事煩心。

10、提供正面的回饋

有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小，較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。發個證書或獎狀也許比1000塊錢管用，或給員工他們想要的東西：旅游、表揚等，之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

11、表彰每個人的貢獻

每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管外，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

12、讓員工參與管理

參與包括參與目標的制定、參與決策、參與管理、參與績效考核和評估等。參與管理是激勵員工士氣的另一個好方法，通過參與管理，讓員工感受到“我不光是一個執行者，更是一個決策者”的成就感，更把企業當成自己的事業，這就當然比一般人更用心，這種用心的結果，效率自然會高起來。

激勵永遠是有效的，尤其精神激勵只是以小小的付出就能收獲很大的回報。只要領導者不“吝嗇”或忽略精神激勵的作用，就不至于使激勵失去效應。說到底，人人都需要激勵，領導者在實行激勵措施的時候，更要注意幾個方面的要點： 其一，在形式上，激勵應多樣。激勵應該不拘一格，不要把激勵極限于工資、獎金方面，一個小小口頭表揚、書面表揚，以至頒發小獎品、獎勵旅游等都是很好的激勵辦法。

其二，在時間上，激勵應及時。如果員工有好的表現，就要及時給予激勵，這樣既給予員工更多的榮譽感，也促使他們下一步更努力地工作。假如等到年終表揚，那么，激勵的效用將大大降低。

其三，在內容上，激勵應強化。當你對某個員工的工作很滿意，并決定對其進行嘉獎時，根據員工的具體情況和個人的需要給予恰當的獎勵，同時，獎勵的程度必須“到位”，對員工的激勵，應該在內容上逐步強化。

避免激勵誤區

目前，激勵是管理工作中一項必不可少的職能。在現實生活中，領導者常常有這樣的困惑：為什么實施了大量的激勵措施，員工還是不能按我們所希望、要求的方式辦事，取得令人滿意的成效呢？如希望員工能提高工作積極性，主動承擔具

有挑戰性的工作，但卻事與愿違，許多人不但都不愿承擔責任，工作效率也日益底下。似乎員工們都很敬業，整天高呼團隊精神，可內訌的現象卻不能消失，領導費盡心思制定出來的激勵政策幾乎不起作用，對某個員工不經意的表揚卻能激起無數的浪花。所以，領導必須建立合理有效的激勵制度，在制定和實施的過程中還要避免陷入激勵的誤區。

誤區一：獎勵＝激勵

很多人都認為對員工激勵就是采取獎勵的形式鼓勵他們更努力地工作，即認為激勵就是獎勵，所以在制定激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而不考慮或不注重約束和獎罰制度。有些領導雖然也在形式上制定了一些約束和懲罰的措施，但在實際執行中卻沒有堅持、執行到位，結果就難以達到預期的目的。

企業總是希望員工盡其所能做到最好，但是員工的某些行為并不是企業所想看到或發生的，當員工犯了某些錯誤或對待工作的態度不好的時候，企業就必須以約束和懲罰，將員工的行為引導到特定的方向上，絕不能采取視而不見甚至縱容的態度人由其發展。應該記住，激勵就是對好的行為和表現利用獎勵措施加以強化；對差的行為和表現，利用處罰措施進行約束。

誤區二：無差異激勵＝有效激勵

某企業由于總業績不菲，于是總經理決定年終給每位員工多發1500元的獎金。當員工拿到這筆獎金之后，并沒有表現出高興和感謝的心情。他們都認為這是公司應給的，本來就是他們應得的，有些優秀的工作人員還認為他們做出了比別人更多的貢獻，卻只得到和大家一樣的報酬，心里很不服氣，從而喪失了工作積極性創造率逐漸下降。

激勵應該要有差別的，如果沒有對員工的成績、需求進行認真、仔細地分析，把同樣的激勵手段作用于所有人，必然適得其反。

不同類型的人有不同的需求，找到他們的需求，并實施有針對性的激勵措施，這樣才是最有效的。如從事簡單工作的員工，他們的需求屬于較低層次，采用物質激勵是較為經濟和適用的；從事復雜工作的技術人員的管理人員，他們在精神方面的需求就較多一些，并且為了能夠留住人才，應注重精神方面的激勵措施，如晉升、授予榮譽等。

每個員工的工作表現和成績都是不一樣的。對表現好、成績佳的員工，領導應有所區別，有效地滿足他們的成就感和榮譽感，即使他們更努力地投入下一輪的工作中，也可以給那些未得到獎勵的員工樹立對比、學習的榜樣。激勵應該注重差異化，沒有差異的激勵是不起作用的。

誤區三：金錢激勵=有效激勵

“重賞之下必有勇夫”這是很多領導的信條，于是他們把金錢視為魔力棒，覺得哪里需要就指向哪里。毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它在激發斗志、提高業績具有快速、明顯的作用。但是對員工來說，他們在獲得優厚的薪資、獎金的同時，也有其他的要求如獎賞公平，工作具有發展性等。

某公司領導借除夕之夜挨戶到優秀員工家中拜年，并送上鮮花和禮品與員工家屬暢談未來的生活和工作，結果員工及家屬感動萬分。回家的路上，總經理說他看到了企業的未來，而接下來的幾個月，這些員工的業績不斷地上升，為公司創造了更多的價值。一束鮮花，一個禮品不過數十元，但其蘊含的感情是多少錢也無法買到的。對員工發自內心的關懷是激發其工作熱情的關鍵。

金錢激勵并不總是最有效的辦法，它往往因為形式的單一和老化使激勵政策失效，因此，在盡量避免使用金錢激勵的同時，領導應該不斷地創新以保證激勵政策的有效性。

誤區四：激勵制度＝萬能工具

企業實行激勵制度是希望調動員工的工作積極性，但是一些企業在實行了激勵制度以后，卻反而降低了員工的工作努力程度，這是因為有些領導把激勵神化了，他們認為激勵是萬能的，只要建立了激勵政策就能發揮作用。事實上，激勵政策也存在著一定的盲點，就是當員工的能力達到一定的程度和極限以后，即使再充滿吸引力和誘惑力的激勵措施也不能令他們發揮出作用來。如一顆梨樹，長出的只是梨，無論怎么施肥、澆水都不能讓它長出蘋果來。而企業夸大激勵的作用，不但不能刺激員工更努力，反而令他們倍感壓力，當壓力達到一定程度令員工不能承受時，他們就只好離開。企業沒有激勵不行，但激勵并不是萬能的工具。

另外，在執行激勵措施的時候，要建立科學系統的評估標準，且與企業的相關體制相配合，對貢獻大的員工給予更多的、針對性的獎勵。