第一篇：打造企業組織能力

在最近的一次麥肯錫調查中1，近60%的受訪者表示，他們所在的公司將精益運營、項目管理和人才管理這3項組織能力的打造列為公司最重要的3件大事。然而，只有1/3的公司在培訓項目中重視能夠為企業創造最多價值并且提高公司業績的能力。

我們將能力定義為一個組織能夠促成有意義的商業成果的任何行為。本次調查研究兩個方面的內容：一是哪些能力對企業的業績最為重要，二是它們為何關注那些它們所謂的能力。我們同時也詢問了高管們一些問題：他們的公司是如何制定并管理培訓和技能培養項目的？這些項目對于保持或者提高企業的優先能力效果如何？

值得注意的是，大多數公司并不單純是出于競爭的原因而重視某一優先能力的，更多情形是，這種能力是它們企業文化的一部分。此外，3/4的受訪者并不認為自己所在的公司善于打造最重要的能力。當高管們參與制定能力培訓議程時，企業在使培訓議程針對提高業績所需的最重要的能力方面就會做得更為成功，在構建所需的技能方面也更加有效。戰略重點

通過構建精益運營和項目管理等基本能力，或者銷售規劃與承銷等與具體行業相關的能力，可以讓公司獲得競爭優勢。實際上，高管們表示構建能力是其公司的一項工作重點：58%的受訪者將其列為前3項最重要的工作之一，有90%的受訪者將其列為前10項最重要的工作之一。

即使在當前金融危機的形勢下，也有29%的受訪者表示他們公司并沒有減少培訓預算，11%的受訪者表示他們實際上還增加了培訓預算。

16%的中國受訪者和20%的印度受訪者表示，打造能力是他們公司的工作重點，相比之下，在全部受訪者中，只有10%的人做了同樣的表示，而在北美受訪者中，這一比例更是下降到了8%。

然而，值得注意的是，對于企業為何將某項能力作為對于公司業績最為重要的能力加以重視，受訪者給出的最為常見的原因是，這項能力是他們企業文化的一部分，而不是出于競爭原因

（圖表1）。

缺乏一致性

盡管打造能力在戰略日程上占據重要位置，但受訪高管的反應表明，他們并不擅長執行：只有1/4的受訪者認為，在幫助各個員工群體提高業務業績或提高公司整體業績方面，他們公司的培訓項目“極其有效”，或者“非常有效”（圖表2）。

調查結果同時也揭示了一個潛在的問題，那就是培訓項目與被認為是公司業績 最為重要的能力錯位。只有33%的受訪者認為，他們的培訓和技能培養項目的內容，關注了對公司最重要能力的培養。

中國的受訪者認為，他們公司在生產方面比競爭者表現要好，但是在項目管理方面卻不如競爭者。

例如，大多數受訪者認為，領導力是對公司業績貢獻最大的能力。但是只有35%的受訪者表示，他們重視領導力的培養。僅有36%的受訪高管認為自己公司在領導力培養方面比競爭對手做得更好。

此外，企業沒有重視那些可以保持或者提高對企業業績貢獻最大的能力的日常活動。例如，在重視供應鏈管理的企業中，只有41%的受訪者花時間定義關鍵崗位的作用、責任和決策權，僅有39%的受訪者設定了目標，并對衡量指標進行跟蹤。

低效的培訓方法

企業傾向于通過在職教學進行培訓（60%的受訪者只使用這種方法或者大量使用這種方法）；只有不到1/3的受訪者廣泛地使用其他培訓方法（圖表3）。當企業試圖在不同地區復制或推廣其培訓項目時，提供其他的培訓方式變得十分必要。此外，我們的經驗表明，如果采用一些正式的教學和反饋環節加強在職培訓，那么，在職培訓的效果會非常好。

在注重領導力培養的公司里，1/3的受訪者認為培訓項目有助于提高公司業績，而在全體受訪者中，這個比例只有20%。

一些公司的培訓項目在保持或提高公司業績的推動力方面非常有效，來自這些公司的受訪者同時表示，他們的公司對標準的運營程序、IT系統、目標設定和指標跟蹤等支持或促進能力構建的工具更加重視。

還有哪些問題

企業還力爭評估培訓對業績的影響：50%的受訪者表示他們的企業對培訓后的直接反饋進行跟蹤，而至多30%的受訪者還使用其他類型的指標。除此之外，1/3的受訪者表示不了解在培訓方面的投資所帶來的回報。因為企業不了解培訓產生的影響，他們會使用不同的衡量手段來制定培訓日程，包括按照員工的職位來確定接受培訓的優先順序，而這樣做實際上對利潤產生的影響或許并不是最好的。

例如，在培訓效果最差的公司里，管理層更有可能對領導團隊的培訓投資，而不是對一線員工的培訓投資，盡管一線工人會對企業運營產生最直接的影響。相比之下，培訓效果好的公司在培訓一線員工方面投資最多（圖表4）。

除此之外，雖然抵制變革一直以來被視作打造新能力的障礙，但在此次調查中，將資源缺乏和愿景不明視作障礙的受訪者幾乎同樣多

高層管理者參與

70%的受訪高層管理者將打造能力列為企業最重要的3個要務之一，相比之下，在全部受訪者中，這個比例是58%，而在來自人力資源部門的受訪者中，這一比例降至48%（圖表6）。相應地，與其他群體相比，當高管制定培訓日程時，他們傾向于把打造能力與期望立即實現的業績目標明確聯系起來。例如，在高管參與培訓日程制定的公司里，38%的受訪者表示，公司的主要培訓和技能培養項目針對保持或提高公司排名第一的優先技術，相比之下，在由人力資源部門制定培訓日程的公司里，只有28%的受訪者持相同觀點。進一步的分析發現，在由高管制定培訓日程的公司里，有高達17%的公司將運營預算的6%～10%投入到培訓和技能培養方面，相比之下，在由人力資源部門或業務部門領導制定培訓日程的公司中，愿意投入相同比例經費的，分別只有6%和8%。

或許并不值得奇怪，在那些由高管制定培訓日程的公司里，培訓和技能培養項目被認為對推動公司業績增長的作用更大，雖然這里面還有提高的空間。當由高管制定培訓日程時，25%的受訪者認為培訓項目有效，而在全部的受訪者中，這個比例是20%。

展望未來

企業需要更加深入地了解哪些能力確實能夠提高公司的業績，并據此調整其培訓項目。那些注重領導力培養的企業，更有可能認為其培訓項目在提高公司業績方面是有效的。

? 當高管制定打造能力培訓日程時，這些培訓日程往往更有針對性地為提高對

業績最為重要的能力而設。

? 大多數公司注重某些高管認為對業績非常重要的能力，并不是出于競爭的原

因，而是因為這種能力是他們企業文化的一部分。雖然企業文化是打造高效能力的有力推動因素，但是，那些出于競爭原因而注重某項能力的公司，將比那些出于企? 業文化而重視某項能力的公司能取得更大的競爭優勢。

第二篇：企業組織能力的三個支柱

組織能力的突破：從楊三角看領先企業成功之道

中國企業正在迅速成長，并走向世界。不過，挑戰總是與機遇接踵而來：這些企業面對不同的競爭業態、不同的企業文化、不同的企業戰略，將如何實現持續成長呢？尤其是這些企業在組織規模越來越大、結構越來越復雜、市場范圍越來越國際化之后，將如何應對區域環境的差異與資源整合的難度呢？

技術、市場、人力資源三方面的變動，使得中國企業的持續成長受到越來越嚴峻的考驗。楊教授的研究清晰地展示給我們：面對不斷變化的經營環境，企業必須突破過去的管理模式，建設與新戰略相匹配的組織能力；企業必須不斷創新，并在創新之后將戰略所需的新的組織能力深植于組織之內。只有這樣才能鍛造企業新的核心競爭力。

關于組織能力，楊國安最為著名和獨到的，是被人稱為“楊三角”的理論模型，該模型認為企業組織能力有三個支柱，一是員工思維模式（愿不愿意）；二是員工能力（會不會）；三是員工治理方式（容不容許）。楊教授的三角形組織能力框架經過了實踐的驗證，許多感受過楊教授課堂風采的學員都深諳于此。一種思想的力量是不可估量的，而從好的思想中獲益并取得成功是可以期望的。

l 楊國安教授問答

1.您能否結合您的“楊三角”理論，談一下企業如何才能很好的把企業文化融入到員工的日常行為之中，而不淪為一句空的口號？

楊國安：我先簡單介紹一下“楊三角”。“楊三角”的中間是組織能力，一個組織或一個團隊要具備執行一個戰略的能力，需要三條腿來建立。第一條腿就是這個團隊的人對不對。這個團隊的人有沒有相應的知識技能和素質？是不是這塊材料？比如一家酒店的組織能力是服務，那么它的團隊是不是有親和力，是否微笑服務，是否愿意幫助人等等，這是第一條腿——員工的能力。

第二條腿我叫員工思維，意思就是這一群人每天上班工作的時候是不是真的關心這個事情，比如公司要創新，員工是不是很關心、重視、追求創新這個事情。很多公司以為寫了一個核心價值觀就能解決問題，我見到很多公司墻上有4到6個核心價值觀，那么哪個核心價值觀才是真的？比如我在國內培訓一家很大的銀行，它說他們的核心價值觀是“客戶導向”，4個字寫得很大，但是我到這公司里面發現它的主管、員工每天關心重視的不是客戶的喜好，而是老板的喜好，實際是老板導向。

第三條腿我叫做允不允許做。就是公司讓員工創新也好，做服務也好，那么公司有沒有提供相應管理上的資源和支持。一個團隊的組織能力第一看這群人會不會做，第二愿不愿意做，第三允不允許做，簡單講“楊三角”就是指這三方面。

這里面很重要的是員工思維的問題，即他愿不愿意做？公司目標你覺得很重要，但員工心里面想不想配合你走這條路？這是思維模式其中一個要解決的問題。當然這里包括幾點，首先公司大的目標員工要認同，公司要走什么路，很多公司開大會小會每天不斷講，但是有些公司用別的方法傳達的信息，比如把客戶的反饋傳遞給員工，使他們了解到公司必須要走這條路，有些公司跟自己最強的競爭對手對比。比較有名的1985年海爾砸冰箱，1995年三星電子銷毀質量不達標的手機，就傳達了公司要走高質量這條路的重要性。

這是信息傳達。那么如何讓員工從心里面接受和認同公司選擇的這條路，我認為這里邊一般來講有兩個做法，一個是必須讓員工參與討論，你覺得這條路對不對？為什么不對，又為什么對？你覺得公司這條路有什么要注意的？應該怎么改善？當員工通過充分參與討論，他了解到這個東西跟他有什么關系，提他的意見，而不是從上往下硬塞東西。第二，一定要跟員工的績效考核掛鉤，把相關法則連起來。所以一是頭腦中他要認同，他覺得能接受；其次心里面他關心你的規則，你的績效考核，他自己要參與，覺得這個是實際可行的，然后第三才變成手：腦-心-手。我們企業最大的問題往往是上面一言堂，講這個很重要那個很重要，然后你們去做，下面人說為什么重要？跟我有什么關系？這些連不起來。2.外來的經理人或外來的CEO，如何融入到新公司里面？我們看到中國企業很多這方面失敗的案例，在您看來是為什么？

楊國安：全球范圍內的研究顯示，企業引進空降高管，在18個月內失敗的比率是66%。換句話說不光是中國，在全球引進高管都不容易成功。一般來講，空降兵失敗的一個最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一樣。宏1990年代曾經從IBM引入了大批空降高管，包括CEO，但為什么當時空降兵失敗？其實我們找的IBM的高管在IBM里面都是很優秀的，他們在IBM里面學了一套做事的方法，是什么？在IBM里面賺錢是靠花錢，大手筆花錢做研發、做品牌，然后才能賺更多的錢，英文叫Making money by spending money。那么宏賺錢是靠什么？靠省錢（Making money by saving money）。當從IBM來的空降兵跟宏本來的地面部隊兩群人一起合作，會怎么樣？大家做事的很多看法不一樣，大家對于什么事對公司更好的判斷不一樣，慢慢的你就感覺到，這些人沒有得到其他人的支持，很難把事情做出來。

所以當我們民營企業引進人才的時候，要搞清楚一個概念，人才是相對的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我們說人才是具備兩種能力的，一個是他是否具備做好這個職位相關的知識、技能和技術，這叫專業能力；還有一個叫核心員工能力。核心員工能力不是跟崗位相關的，是各個部門都需要具備的，跟公司整體戰斗力、組織能力相關的。既要有專業能力，又要有核心員工能力，才是你的人才。如果一個人有很強的專業能力，但是核心員工能力不一定跟你的企業匹配，雖然他確實也是人才，但是他跟我們的土壤——核心員工能力聯系不起來，就會造成水土不服。

那么后來蘭奇團隊在宏為什么成功？我們買德州儀器電腦部門是1997年左右，正式用蘭奇團隊應該是2002年，我們看了他們6、7年，同時他也在和我們磨合。他能留下來，撐得住，表示對宏文化適應，因為不適合的頭3年就走了。華人企業要相信一名老外需要時間，老外相信老中也需要時間，這個過程融入是一段很長的過程。

所以用外面空降兵的話，要給他多點舞臺、多點時間做出東西來。有的企業引進空降兵的時候期望特別高，因為這些人特別貴，但是做不出成果很快就會把他干掉，這不行。而對于這個空降人才來講，他應該更加開放，不要單單用他以前那一套硬塞到這個公司，往往都不行的，也要調整。3.很多中國企業到最后垮掉，很重要的原因是公司政治。這是一個很棘手也很普遍的問題，在您的研究里，有沒有一些方法能夠有效地解決公司政治問題？

楊國安：美國企業搞不搞政治？歐洲企業搞不搞政治？全世界都搞政治。最關鍵就是老大的定位和心態，老大容不容許公司政治在公司里面廣泛蔓延。所以我一直講組織能力的打造，領導人很關鍵，最關鍵是CEO、第一把手，其次是HR有沒有配合好的系統工具，另外就是業務主管、績效主管他們的行為和做事方法。CEO、HR、績效主管三群人決定這個組織能力打造的結果。CEO重不重視人的發展，他對其他業務主管有沒有要求，他個人堅不堅持？HR有沒有好的系統工具在用？績效主管有沒有花時間精力去落實績效考核體系、培訓等等，他愿不愿意花時間、精力去做這些事情？這三群人是很重要的。

再回到公司政治，我覺得第一，CEO有沒有容忍？有沒有面對這個事情？很多公司的CEO自己就是搞政治的，搞的結果是公司里面大家誰也不服誰，所有人都只對一個人忠誠。下面人也這樣搞，這個組織一層一層下去都是這樣搞政治的，大家都是為了權力，而不是想怎么發揮這個團隊整體的戰斗力。這和山頭也有相關，當然山頭也跟績效考核有關，績效考核就都是看業績，什么都不管。所以我覺得上面的人是否團結、正直、開放、有事業心，作風是絕對重要的。上面人不強不穩不扎實的話，我覺得是比較麻煩的。

4.關于人才激勵，現在企業IPO上市的機制使得很多年輕人年紀輕輕就暴富成了億萬富翁，對這種人才應該怎么去激勵？

楊國安：一個人才怎么激勵他？一般來講有五個因素：

第一、他在工作上有沒有成就感？他做出來的東西有沒有一個在過程里面享受和滿足的感覺？有沒有成就感？

第二、他有沒有得到公司主管的信任和授權？你相不相信他？會影響他做得怎么樣。

第三、他做了貢獻有沒有得到應得的錢，這里包括股票、期權、現金，關鍵的是公平的安排。比如說年終我給你10萬塊獎金，本來你很高興，一看旁邊那個很爛的也拿10萬，這就不會激勵你了。

第四、是給員工學習發展的空間，讓他覺得自己在成長，也能夠激勵他做得更多更好。

第五、公司氛圍。他在公司里面，在工作里有沒有享受？覺得回到公司很興奮，看到這群同事一起工作很開心，員工找到一個大家開心的工作環境也是蠻重要的。

現在很多公司特別是互聯網公司的員工30歲就發了大財，億萬身家對錢已經沒感覺了，到這個程度這些人激勵他不能夠用錢。這些人靠什么激勵他？更高層次的成就感。我做的東西是不是對社會有貢獻？我做的東西是不是能改變人類的生活？我有沒有不斷學習成長，跟一個團隊一起打江山，一起打一個目標又一個目標，這種氛圍是很爽的。比如說阿里巴巴里面有很多有錢人，騰訊有很多有錢人，百度也有很多有錢人，這時候就要給他更大的使命。阿里巴巴“我要讓這個世界天下沒有難做的生意”，淘寶網“我要創造一百萬人的就業機會”，騰訊“怎么能夠改變人類的生活”，要靠這些東西去激勵他們。

第三篇：組織能力提升

一、組織能力的概述和內容

對于企業來說，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。它不是簡單的個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗能力，是團隊競爭力的核心，是團隊能在某些方面超越競爭對手，為客戶創造價值的能力。組織能力的獨特性在于深植于組織內部，不依賴于個人，具有可持續性。精心培養的組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。

從人力資源開發與管理角度來看組織發展，認識組織能力，筆者以為組織能力應由三方面因素組成：員工的能力、員工的思維定式及員工治理結構。有效的組織能力是這三方面因素共同作用、相互平衡的結果，三項因素共同形成了組織能力的三個支撐—“三足”。因此要保證企業組織能力，則不可忽視“三足”中的任何一方面。下面就結合人力資源管理在企業管理中的應用從員工能力、員工思維定式和員工治理結構這三個方面簡單闡述如何系統地打造組織能力。/398

二、員工能力的培養和提升

員工能力是企業為了其經營活動的順利進行、競爭優勢的形成以及戰略的實施，其各層面的員工所必需的核心能力，是支撐組織能力的第一個支柱，也組織團隊中員工必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經營環境的改變，企業的戰略和與之匹配的組織能力需要調整，企業所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續支撐企業的發展。如果員工能力不強，企業難以有效實施戰略并和競爭對手抗衡；如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠。那么企業應該怎樣系統地建立和強化與組織能力匹配的員工能力呢？最有效的方法是通過人力資源的有效開發，可以增強和提升員工能力。在市場經濟條件下，企業員工能力的獲得，主要兩種途徑：招聘與選拔以及培訓與發展。因此，作好員工的招聘、選拔與培訓是獲得有效員工能力的保證。

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1、招聘與選拔促進員工能力的提升

建立員工能力的第一步是要選對的人才。找對人，企業和人才皆大歡喜。人才如魚得水，施展所長；企業可以確保戰略實施。而找錯人，不但事倍功半，還延誤商機，甚至給企業帶來致命的危害。員工招聘與選拔是企業尋找、吸引那些有能力且有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘質量事關重大，新補充人員的素質如同制造產品的原料，嚴重影響今后的培訓及使用效果。與此同時新補充人員的素質不僅決定其本人今后的成績，也會影響組織氣氛。/228（1）建立各崗位的崗位勝任力模型。指根據崗位的工作要求，確保不同崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，特別是核心崗位，它可以從動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等方面對顯著區分優秀與一般績效的個體特征進行綜合評價，并確認改崗位的崗位勝任力的特點，根據該崗位勝任力模型明確不同崗位應該具備的勝任特征，并以此為依據對人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。/192（2）制定符合企業不同發展階段的人才招聘戰略。企業在生命周期的不同階段有不同的人才需求，因此，我們必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源招聘策略。招聘活動也應適應企業發展的需要，招聘的目標是要“在合適的時間把合適的人放到合適的位置”。企業的人才招聘渠道主要有內部招聘和外部招聘，其中內部招聘渠道主要有內部晉升、內部調用、工作輪換、親屬關系介紹等，外部招聘渠道主要有校園招聘、人才交流會、公共服務機構、獵頭公司、網絡招聘等。

/231（3）招聘需求及時掌握并與人力資源規劃相結合。企業的招聘需求來自于企業自身的要求和人員變動情況, 在其他因素不變的情況下，人力資源部應該及時做好對企業招聘新員工的預測和需求分析工作，根據企業人力資源規劃擬定好招聘計劃；收集系統內各單位、各部門的招聘需求信息；匯總企業招聘需求，并且根據變化情況下不斷修訂計劃。

/155（4）招聘過程中有效運用評價中心技術。結合企業的崗位勝任力模型，合理科學地運用人才評價方法，從個體的內心深處去挖掘人才的潛能，甄別人才的內在素質。通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段，為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據。評價中心技術的運用可把握現代招人和用人之道，使人力資源管理真正達到“人適其事，事得其人”的優化組合，促進企業人力資源管理的日趨規范，人才隊伍的日趨穩定。

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2、培訓和開發確保員工能力的可持續發展

員工培訓與發展是實現組織能力提高的核心工作。組織能力的提升需要通過員工能力的提升來得以實現，這就是為什么員工培訓與發展成為近年來企業管理中越來越被重視的領域，成為企業內部投資的重要部分的真正原因。企業發展的初期，員工素質參差不齊，企業當然需要通過培訓的方式建立一支可以實現創始人目標的員工職業隊伍；當企業發展到一定程度，為保持和提升企業的競爭能力，仍然需要更大程度的培育管理者梯隊，提升員工整體執行能力，為企業的持續發展準備當期和后期力量；當企業發展到更大的規模水平，員工思維和企業使命愿景保持一致、提升激發員工的創造激情、如何通過員工治理水平的提升讓企業組織運作更流暢、效率更高。如何讓更多的員工伴隨企業的發展成長起來，成為企業持續發展的中堅力量。這些都需要用到員工學習與發展、員工培訓等基本有效的管理方式得以實現。因此，當企業競爭成為企業組織能力的競爭的時候，員工學習與發展的系統規劃、企業培訓體系的建立，成為企業共同關心的內容。/435（1）提高對培訓重要性的認識，走出培訓與開發的誤區

培訓發展或許是大多數企業在人力資源管理中最薄弱的領域。許多企業并沒有基于員工潛力和將來需求，所作的系統的員工培訓與發展計劃。在許多企業里，給員工的在職培訓只是完成工作所需的基本技能，或是一些改進計劃，主要是集中在如何完成指標，或是維持為了完成指標所需的工程技術。即使是對經理人員的培訓也只是如何更好地管理人。簡單地說，培訓只不過是為了滿足基本的生產需求，而不是為了將來的職業發展。另一方面，派誰去培訓的決定通常受關系的影響，而不是看其業績或企業實際工作的需求。培訓被看作是對個人的一種利益。有些培訓可能會要求培訓以提高其學位或是拿個證書，而與提高其技術技能和生產效率沒有任何關系。近年來，我們發現隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流動的原因之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓。企業還沒有認識到培訓的重要性。事實上，在一定程度上，培訓也是能留住能人的手段之一。成功招聘來的合格人員還應的相應的、配套的培訓與發展計劃跟進。至今仍有許多企業并未完全認識到對員工的培訓發展是人力資源管理鏈中的重要一環，是企業成功經營關鍵因素。實際上，培訓和開發是滿足員工個人的需求的重要因素，這會帶來員工的穩定并增強企業的競爭能力。/535（2）培訓與發展計劃的制定要跟企業的發展需要相結合。

培訓與發展是一項系統工程。企業員工培訓工作是為企業的市場競爭服務的，只有立運于企業的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質，促進企業的發展。不僅如此，為了適應生產經營和技術發展的需要，可以通過不斷創新培訓模式，盡最大可能符合企業現階段的發展要求，這也應該成為從事企業培訓管理工作的人員時刻需要牢記的原則。企業應在預算中，制定好培訓計劃，并保證計劃的實施。首先，培訓計劃應以企業發展的短期和長期需求為基礎。當今世界發展瞬息萬變，對企業是機遇，也是挑戰，培訓與發展應培養員工喜歡和接受新知識的光趣和主動性。其次，培訓不光是技術方面，還有管理方面培訓（所謂的雙軌發展計劃），如團隊精神或領導藝術等。培訓與發展從戰略上要與其它人力資源管理實務，如員工崗位設置、業績評估及激勵措施等聯系在一起，以吸引并留住人才。再者，還應有一套科學的評估體系，以檢查培訓發展計劃本身的效果，使之能得到不斷改進與完善。培訓發展作為在職繼續教育的主要形式，在知識和技術日新月異的今天尤顯其重要。/460（3）結合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點的員工培訓計劃。

根據崗位勝任力模型明確了不同崗位應該具備的勝任特征，并以此為依據開發符合企業現狀的培訓體系，根據“木桶原理”幫助不同崗位的員工，特別是核心員工找到構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對員工進行培訓。企業培訓的模式應該多樣化，對不同員工采用不同的培訓模式，如視頻培訓、網絡培訓、課堂培訓、拓展培訓、現場培訓、小組研討培訓，對不同的人員、不同的課程要采用不同的培訓方式，培訓要盡量互動，以此提高培訓的效果。

/236（4）建立員工與企業共同成長的職業生涯規劃和人才儲備計劃。

企業發展的關鍵是人才，人才是員工隊伍建設的核心力量，企業要謀求可持續的發展，就必須在培養和開發企業的未來發展需要的人才上制定有中長期的發展計劃，讓人才伴隨著企業的發展而成長、成熟和成功。因此，我們應當將企業的不斷發展和員工職業生涯規劃相結合，通過人才盤點建立接班人培養體系和人才儲備計劃。在對員工個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合企業發展的需求，根據員工的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，制定適合員工發展的多通道的職業生涯發展規劃，并通過導師制、培訓課程、網絡學習、行動學習和觀摩學習等方式為實現這一目標做出行之有效的安排。/341

三、培養員工積極的思維定式 員工會做并不代表想做，因此打造組織能力的第二個支撐是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、重視的事情和公司所需的組織能力匹配，公司要考慮的具體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀；如何建立和落實思維模式和價值觀。員工思維定式的確定主要是過溝通與交流、員工評估、報酬政策與激勵措施等，使員工形成共同的價值觀及企業文化。員工思維模式需要不斷塑造和強化。/197

1、有效的溝通和評估是建立員工思維模式的基礎

員工思維定式首先是通過有效的溝通與交流讓員工清楚企業的宗旨（企業為什么存在）、企業戰略（企業發展方向）、企業目標（短期具體的、可衡量的指標）、企業策略（企業準備如何達到目標）、以及企業所面臨的商業或經營環境等。可以通過培訓、座談會等形式，讓員工在充分了解公司的經營目標、管理理念、企業文化的基礎上，增強參與企業發展的熱情，形成一種積極的溝通文化，拓展溝通的渠道，減少了不必要的擔憂和內耗。在企業發展過程中，加強上下溝通，進行定期的維護改善，以確保公司發展戰略和經營目標有效落實。同時也要及時公正的對員工進行評估，合理的評估不但是對員工過去成績的肯定、成功經驗的總結、也是發現不足，提出改進方向，同時也是進行有效的溝通方式。評估不應走形式，或只由上司單方面給出的評語，而應是具體的、全方位的信息反饋（上司，同事，下屬，即360的信息反饋）。這種互動式的溝通更能幫助管理者了解員工的需求，并針對員工不同的需求設計出有效的激勵措施。/431

2、以有效的激勵去引導員工的思維模式

激勵的理論基礎是馬斯洛的需求層次論。所謂激勵，就是設法滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激勵措施。激勵必須與人的需求一致，這樣才能產生激勵力。企業可以通過制定有效的績效考核制度來對員工進行激勵，績效管理的目標不僅僅是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力，促使員工與企業同步發展并且引導員工朝著符合企業價值觀的思維模式發展。結合科學的績效考核工具如平衡計分卡、KPI設定及下達等方式來塑造員工的思維模式。

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3、完善薪酬與福利體系激發員工的工作積極性

企業的薪酬制度設計應符合三個原則：外部競爭性、內部公正性、對員工具有激勵性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，員工通常會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。不僅如此，企業可以根據員工的不同需求制定適合員工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和可選擇性，進一步提升薪酬福利的激勵作用和引導作用。/443

4、塑造思維模式的方法和措施

（1）由上而下引導。依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。通過領導層的以身作則、建立危機意識、績效管理、降職或開除、制度、流程和溝通、提供培訓等方式來完成。

（2）由外而內引導。依靠外部客戶和競爭對手，改變員工思維模式。通過傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標桿企業對比等方式

（3）由下而上溝通。依靠基層員工的參與和推動，改變員工思維模式。如提案獎勵、群策群力等方式。/203

四、有效的員工治理

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執行公司戰略。企業可以通過組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統、ERP、知識管理等方法進行有效的員工治理，特別是組織結構職能體制的設計對員工的治理起到關鍵作用。職能體制是為了達成企業經營目標而設立的提供工程、人事、采購、制造、銷售等作業及決策支持、業務控制等職能機構，以及為正常履行職能而制定的管理制度的總稱。其主要任務是完成決策支持、決策實施、業務控制等。組織結構與企業的經營戰略、企業規模、企業環境、企業技術有著密切的關系。現代企業面對的是瞬息萬變、競爭激烈的環境，因此，要求組織應具有應變能力，能充分發揮形成最佳綜合效果。在組織結構設計上，應考慮呈扁平狀，盡量減少等級制度，即縱向界面，減少集權，提高決策速度；同時，應加強組織內部各部門間的協調，管理好部門間的邊界，以增加組織的靈活性。結構設計還要跟隨市場環境的變化而進行適時、適當的整合與重組。/435

綜上怕述，企業只要解決好“三足”--員工能力、員工思維定式、員工治理結構三方面的問題，其組織能力就有了保證。這也正是現代企業人力資源管理的核心所在。

第四篇：語言組織能力

語言組織能力，分為兩個層面： 1，腦力思考分層； 這個層面是內在層面，指在接受到訊息的時候，會非常有組織性的將問題拆分成為不同層面，不同角度，不同思維方式的 N 多個的關鍵性組織問題（關鍵性組織問題：組成某個問題的 條件）。因此，形成一條很清晰的枝干，把問題分解成各個因素，也就加快了思維的方式，同時，促進了分析問題的正確性。2，語言組織表達層； 這是個外在層面，即將腦力思考分層部分的總結和表述。如何有效地表述自己的思想是非常 重要的事。準確性、適合性、延續性都是這部分的重點。準確性，大家都知道，就是要準確 的表達自己的思想。適合性，就是在不同場合，不同對象，不同環境下的正確表述方式。延 續性，就是表述不能是 100%的完全表述，而是需要很多的潛在因素以及潛臺詞，這樣可以 讓對方進行提問和補充，起到互動的方式，也可以進一步分析和了解到對方的思維方式和需 求，那么，我們才能很快的進行話題的轉換和過渡。如何去培養這兩個層面？ 1，閱覽論文及散文書籍和文章，多寫日記，多寫論文及散文 論文能強化人的思維組織能力，散文能訓練人的感悟和觀察能力 2，傾聽 傾聽不代表漫無目的的聽人說話，而是訓練自己在聽人說話時能自覺地找出關鍵詞，關鍵語 句，關鍵思想，可以訓練自己有效的傾聽。3，溝通，談話 當上述 2 點能夠做好后，就該進行實際的溝通和談話，你會發現，在上述 2 點的鋪墊上，你 的用詞和觀察領悟力會提高很多，很多語句會自然的使用上去。溝通談話的目的在于鍛煉自 己的臨場發揮，以及應變能力。

第五篇：如何提高課堂組織能力

如何提高課堂組織能力

課堂組織能力是一種綜合能力，需要教師靈活，恰當地運用各種教學技巧，它事關教學質量的高低和教學效果的好壞，在課堂教學的特殊時空里，不同個體的學生基于生命需要而產生的欲求也是多種多樣的，諸如情感欲，表現欲、求知欲、成就欲。這些植根于生命個體的各種需求，不是簡單的量的疊加，而是在碰撞、會合、批判、認同、滋生、接受、提升、演化等錯綜復雜的矛盾斗爭中發生著質變，這些質變帶來的最直接的效應是學生學習興趣的濃烈，課堂成為了學生煥發生命活力的重要場所。善于組織教學的教師，在課堂上能根據教育規律和學生心理特點，巧妙運用各種教學手段，對教學內容作出合理安排，形成適宜的教學情景。相反，如果教師不善于組織教學，學生在課堂上就會秩序混亂，注意力分散，興趣不高，被動聽課，這種狀態勢必影響教學效果。因此，如何提高組織教學能力是在新課程的實施過程中值得深入研究的問題。

課堂組織能力是指在課堂教學中，教師通過管理課秩序，集中學生注意力，激發學生學習興趣，調動學生學習積極性，來創設適宜的教學情景，提高教學效率，達到教學目標的一種行為方式。

隨著時代的發展，人們的教育觀念也發生了改變，課堂組織已超越了傳統的課堂管理。因此，搞好課堂組織應做到以下幾個方面：

一、管理課堂秩序，建立良好行為標準

在課堂教學中，秩序井然是有效教學的基礎。著名教育家赫爾巴特就非常強調課堂秩序的管理，他說：“如果不堅強而溫和地抓住管理的韁繩，任何功課的教學都是不可能的。”因此，課堂組織能力首先要達到的目標就是管理課堂秩序。正常的課堂秩序，不僅可以保證教學的有效進行，而且還可能訓練學生養成良好的思想品質和行為習慣，要達到這一目標，我認為應做到以下幾點：

（一）嚴格要求和體貼愛護相結合。

（二）正確運用獎勵和懲罰。

（三）千方百計使學生集中注意力。

（四）適時使用教育機智。

二、集中學生注意力，保證學習精力的有效投入

集中學生注意力，就要防止和排除分散學生注意的不利因素，保證學習精力的有效投入，我認為應做到以下幾個方面：

（一）可根據教學內容控制教學節奏。

（二）通過靈活使用各種教學方法控制教學節奏。

（三）可通過語言的變化來控制教學節奏。

（四）應對干擾，隨機應變

三、激發學生學習興趣，產生學習動機

蘇霍姆林斯基指出：“如果學生沒有學習的愿望，那我們所有的計劃，所有的探索和理論都會變成泡影。”興趣是認識某種事物或某種活動的心理傾向和動力，是進行教育的有利因素，對鼓舞學生獲得知識，發展智能都是有用的。當一個人對某種學科發生疑問時，就會使各種器官和大腦處于最活躍的狀態，總是積極主動，心情愉快的進行學習，而不會覺得是一種負擔，能收到事半功倍的效果。在教學之初，教師用貼切而精煉的語言，正確、巧妙地導入新課，可以激發學生強烈的求知欲，有一種力求認識世界、渴望獲得知識，不斷追求真理的意向，產生學習自覺性，并發出極大的學習熱情。

課堂教學過程中，教師的引導十分重要，這種引導貴在因情，因性、因人而異，具很強的生成性、隨機性的特點。課堂教學過程中，學生參與的熱情，教師要把培養學生的學習興趣，學習熱情和良好的情感，態度作為重要的教學目標，教學中可通過聯系學生生活實際，激發學生學習興趣，增加學生情感體驗，改進教學活動，使教學過程充滿情趣和活力。

四、調動學生學習積極性，創造良好的課堂氛圍。

教學應“關注學生的個體差異和不同的學習需求”，“同時也應尊

重學生在學習過程中的獨特體驗”。由此可見，倡導個性化的教學是實施新課標理念的需要，也是張揚學生個性的需要和體現教學藝術魅力的需要。

課堂氛圍——少一些刻板，多一些自由。

營造充滿“磁性”的課堂環境，要做到一是還學生以自尊。二是還學生以自信。教師要把學生在學習中出現的錯誤作為財富，引導學生正視不足，把錯誤作為學習的一種途徑。引導學生自己走向完善。在這個過程中每個學生都獲得一份自信。當學生在課堂上有了自信的時候，課堂對學生才有一種親和力。教師對學生出現的錯誤，不是冷眼視之，也不是置之不理，而是發現之后及時引導，引導他發現并及時糾正過來。這個過程看似很簡單，但在學生的心里產生的卻是無形的動力。讓學生感覺到教師在關注他，當他把錯誤改正過來后，意識到自己出現錯誤的原因，從而增強了學習的自信。

三是尊重學生的差異，把學生看成一個獨特的人。

教學要尊重學生的個性，滿足學生的不同需求。要尊重學生的不同理解和認識，讓課堂成為學生發揮個性的天地，成為自我賞識的樂園。尊重了學生各自不同的理解，老師把學生看成了一個獨特的人來對待，體現了多姿多彩的生命活力。

總之，教師教學組織過程中，集中學生注意力，引導學生學習，方法極其靈活，形式多種多樣。教師應重視課堂組織，但他不能把注意力都集中在課堂組織上。

事實上，教師課堂組織的成敗在課堂教學之前就注定了。而不僅僅靠課堂現場的操作，因為教師的備課與課堂組織密切相關。教師課前的策劃，安排活動，已廣泛存在于教師的課堂行為之中。

在課堂上，教師能否集中學生注意力，激發學生的學習興趣，調動學生的積極性，與教學內容關系為密切，所以教師應預先對教學內容進行組織。在對教學內容進行組織時，要運用無意注意和有意注意相互轉換或交替的規律，使教學內容具有趣味性和新穎性，而且難點分散，重點突出，課堂節奏有張有弛，并根據教學內容選擇恰當的教學方法，使所講內容通俗易懂，使學生興趣盎然。

在課堂教學過程中，教師要起主導作用，就應預先組織好自己。美國心理學家林格從強調指出：“一個教師在教室里要連接的第一件事就是了解他自己。”教師在了解自己的基礎上，可以確定自己的教學風格。教師還要對自己的情感，衣著等一些影響課堂教學的因素預先進行組織，促進良好課堂教學氛圍的達成。

在課堂教學過程中，為了讓學生更好地學習，課堂組織要貫穿于

課堂教學始終，同時注重教學內容，教學方法的組織，讓學生不知不覺地被吸引，在投入學習中形成良好的課堂氣氛，從而提高課堂教學的效率。