第一篇：《組織能力的突破》讀后感

《組織能力的突破》讀后感

以前我常常看中央財(cái)經(jīng)頻道的一個(gè)節(jié)目，每每看到普普通通的一個(gè)人怎么創(chuàng)業(yè)成功，怎么致富后，就燃起激情，對未來充滿憧憬。但每次都遭人打擊，說我只看到了千百萬人中僅僅成功的幾例，沒有看到失敗的更多。是啊，多少人懷揣夢想去拼搏，去創(chuàng)業(yè)，但真正成功的就這么幾例而已，而這幾列成功的案例中，也沒有一個(gè)是一帆風(fēng)順的，起起伏伏，個(gè)中辛苦只有自己知道。單就于我個(gè)人而言，對這些成功失敗，也都當(dāng)做一個(gè)故事，即使是身邊的大企業(yè)的沉浮，也只有一句嘆息好厲害和好可惜。直到魏總給我們推薦了《組織能力的突破》這本書，通過作者楊國安老師對國內(nèi)部分煙花企業(yè)和多家領(lǐng)先企業(yè)的研究與介紹，才把我的眼光從成敗的表面一點(diǎn)點(diǎn)拉進(jìn)來，對企業(yè)的成功與發(fā)展有了進(jìn)一層的認(rèn)識(shí)和了解。

商賈一角，從古至今，但百年老號，寥寥無幾，即便一些還有的，也只是剩個(gè)名號。80年代改革開放初期，敢于下海的，個(gè)個(gè)都很成功，但能發(fā)展到現(xiàn)在的，少之又少。這就是《突破》書中所指，煙花企業(yè)，像我們身邊的三鹿集團(tuán)、安然公司、波導(dǎo)、雅虎，曾經(jīng)個(gè)個(gè)都是榜上有名的名牌企業(yè)，但如今破產(chǎn)的破產(chǎn)，落寞的落寞。當(dāng)今的中國，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)的成長也可謂驚人，但競爭的激烈，為了利潤不擇手段的詬病以及社會(huì)大環(huán)境的影響等等因素，都制約和鞭策著一個(gè)企業(yè)的成長與發(fā)展。

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展，不是流水線打造出來的統(tǒng)一模式，《突破》書中，就介紹了十幾家明星企業(yè)是如何突破自身的瓶頸，使公司獲得成功發(fā)展的。他們或?qū)Ｗ⒖蛻簦驅(qū)ＷT工，或?qū)ＷN售模式。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的性質(zhì)和特點(diǎn)是不同的，這就必然有不一樣的成功模式。這一點(diǎn)，對于我們?nèi)A揚(yáng)和母公司來說同樣適用，雖然中鋁公司已經(jīng)制定出一套策略方針，但我們所處環(huán)境不同，規(guī)模不同，就要采取不同的方式。所以，魏總推薦我們看這本書，不是讓我們學(xué)習(xí)其他企業(yè)是如何發(fā)展起來的，而是學(xué)習(xí)其精髓，他們的組織能力是怎么樣的，他們是如何突破自己的組織能力瓶頸，去適應(yīng)甚至去超越這個(gè)迅速發(fā)展的社會(huì)。通過一期的主管才能研習(xí)班的學(xué)習(xí)，我們也已經(jīng)討論出公司自己的組織能力，也制定了自己的方針策略。“永續(xù)經(jīng)營”就是我們的目標(biāo)，接著就是看我們?nèi)绾螌W(xué)以致用，打造自己特質(zhì)，打造屬于自己的品牌了。

季節(jié)是變換的，社會(huì)是發(fā)展的，今天，我們打造了適合當(dāng)前發(fā)展的組織能力，但它不會(huì)一直適合下去，我們要根據(jù)環(huán)境和狀態(tài)的改變，去做不停的調(diào)整，現(xiàn)在我們還很年輕，這個(gè)十年還只是我們的蹣跚學(xué)步期，我堅(jiān)信，我們的未來會(huì)越走越穩(wěn)，越走越遠(yuǎn)。

第二篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

應(yīng)該說這是看得最細(xì)的一本書，尤其是在剛剛跟進(jìn)學(xué)習(xí)過第一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目后，再看組織能力，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多理論方面的指導(dǎo)，也更加能夠體會(huì)它對于一個(gè)企業(yè)的重要性。之前讀執(zhí)行力，一遍一遍地看到“請把結(jié)果給我”，近似潛意識(shí)灌輸?shù)姆磸?fù)強(qiáng)調(diào)中仍然有很明顯的問題擺著：是的，結(jié)果非常重要，那么，要如何做呢，除了反復(fù)的強(qiáng)調(diào)他人、激勵(lì)自己，我還可以做什么呢？然后，就在“組織能力”這本書里看到了一些工具和方法。

從前幾年開始，資本運(yùn)作像罌粟一樣使很多企業(yè)趨之若鶩，根本不去考慮自己是否有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和足夠完善的組織管理結(jié)構(gòu)去抵抗市場的多變，資金的誘惑使很多人迷失了方向，陷入只要有錢，沒有做不成的事的怪圈。“依靠不規(guī)范的資本運(yùn)作而輝煌一時(shí)的德隆公司，由于領(lǐng)導(dǎo)人急功近利、貪多求快的心態(tài)，把企業(yè)引上滅亡之路。”這些煙花綻放后的灰燼讓更多管理者認(rèn)識(shí)到組織管理才是基業(yè)長青的基石。

本文主要從員工能力、員工治理方式、員工思維模式三大支柱講述了如何系統(tǒng)打造組織能力。

第一大支柱：員工能力

任何事情都是人做的，只要解決了人的問題，那么事情也就解決了一大半，所以找對人，是團(tuán)隊(duì)制勝的必要條件。如何找對人，需要借助的工具是能力模型。在規(guī)劃能力模型之前，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃確定現(xiàn)在所需要的能力、已經(jīng)有的能力、彌補(bǔ)所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力審核、能力提升三個(gè)問題。

能力厘定：即根據(jù)公司未來戰(zhàn)略，需要什么樣的人？數(shù)量多少？這些人具備什么樣的能力？

能力審核：已有人才的數(shù)量、能力？與預(yù)期的數(shù)量差？與預(yù)期的能力差？ 能力提升：需要增減多少人？提升哪些能力？（增減人才方式：內(nèi)建，外購，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我們可以運(yùn)用的很好的工具，同時(shí)可以由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持、高級主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識(shí)。這個(gè)過程并不僅僅是由人力資源部門或咨詢顧問來做，高級主管是很重要的環(huán)節(jié)，一定要讓他們參與進(jìn)來。除了打造自己員工的能力外，如何有效建立人才招聘體系的評估和改善機(jī)制、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、有針對性的培訓(xùn)體系、可量化的評估體系，都能夠幫助企業(yè)在人才爭奪、人才保留、人才淘汰、人才培養(yǎng)方面打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，引進(jìn)人才的同時(shí)也保證人才的穩(wěn)定率和成長速度。

第二大支柱：員工思維模式

一切行為的支撐都是思維，一切問題都是思維的問題，如果一個(gè)公司員工所每天八個(gè)小時(shí)所關(guān)心的、追求的、重視的事情都不是工作的事情，或者說都不是與企業(yè)發(fā)展方向相符合的事情，這個(gè)企業(yè)是很難發(fā)展的。思維模式影響著員工每天大大小小的決策和做事方式，同時(shí)也決定了結(jié)果的質(zhì)量和效率。如何重塑員工思維模式同樣有三個(gè)步驟：

確定理想的員工思維模式——審核現(xiàn)存員工思維模式——制定思維模式變革戰(zhàn)略

在整個(gè)過程中，需要注意的是新的核心價(jià)值觀一定是對企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的價(jià)值觀，3-7條就好。制定思維模式變革戰(zhàn)略可以通過至上而下和至下而上兩種模式，分別從戰(zhàn)略和具體到人兩個(gè)方面著手去改革。也可以根據(jù)依據(jù)客戶的需求和競爭對手的比較從外到內(nèi)來改革。制定了思維模式變革戰(zhàn)略后，應(yīng)當(dāng)通過高管的以身作則來帶領(lǐng)下屬共同改變，不然員工也不會(huì)把變革當(dāng)回事。

第三大支柱：員工治理

這個(gè)部分是很多中小企業(yè)尤為關(guān)注的問題，如何選擇合適的組織架構(gòu)、如何獲取關(guān)鍵的管理資源、如何制定規(guī)范的管理制度是每個(gè)企業(yè)家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很難落地。這個(gè)部分同時(shí)也是我們實(shí)施顧問需要幫助企業(yè)去解決的管理問題。歸納起來主要包括三個(gè)方面：權(quán)責(zé)、信息、流程。

這三個(gè)部分正好可以對應(yīng)到我們的GTT系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中，我們幫一家企業(yè)厘清崗位職責(zé)，與老板溝通后確定每個(gè)崗位所可以行使的權(quán)利和必須履行的義務(wù)，將部門之間、員工之間、上下屬之間的信息通過系統(tǒng)來傳達(dá)，大大加大流程操作的效率。設(shè)計(jì)和打造一個(gè)與企業(yè)組織能力發(fā)展目標(biāo)相匹配的組織架構(gòu)可以將權(quán)責(zé)、信息、流程三者有機(jī)的統(tǒng)一起來管理，實(shí)現(xiàn)員工治理系統(tǒng)化，大大減少企業(yè)管理

者的煩惱，將企業(yè)管理者解放出來去做更重要的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

但是，不管組織架構(gòu)建的多么符合公司情況，都會(huì)自己的盲點(diǎn)和缺陷：職能部門跨職能部門的協(xié)作意識(shí)薄弱；地區(qū)事業(yè)部無法有效進(jìn)行全球資源共享；產(chǎn)品事業(yè)部會(huì)產(chǎn)生職能重復(fù)的設(shè)置。所以，如何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上順暢整合，要求企業(yè)對組織邊界進(jìn)行改善。這其中設(shè)計(jì)到很重要的四個(gè)維度：權(quán)責(zé)共享，信息共享，能力共享，激勵(lì)共享。

總結(jié)：組織能力是遠(yuǎn)比戰(zhàn)略制定更為費(fèi)時(shí)耗力的系統(tǒng)工程，但只有強(qiáng)勁組織能力做支撐的企業(yè)才能在本土和全球市場的驚濤駭浪中生存和壯大，而組織能力的成功建設(shè)離不開三群人的共同承諾和努力：CEO、人力資源團(tuán)隊(duì)和直線主管。結(jié)合自身思考：

本書講述的是組織能力，我們可以將它運(yùn)用到兩個(gè)方面，一個(gè)是接下來實(shí)施工作所需要的：幫助企業(yè)改善管理問題。現(xiàn)在大部分中小企業(yè)很大程度上都談不上組織能力，管理非常混亂，無論是在我們建組織架構(gòu)還是理崗位說明書的環(huán)節(jié)，本書都是很好的理論指導(dǎo)。另一個(gè)方面是可以用到我們自身的成長中。比如員工能力，同樣我可以問自己，我現(xiàn)在的崗位需要什么樣的能力？我已經(jīng)具備了什么樣的能力？我才用什么樣的策略去追趕這之間的差距？

首先崗位需要什么樣的能力，我可以通過崗位說明書的要求，看看我的工作內(nèi)容，然后通過與同崗位同事的對比，看他們具備而我不具備的能力；然后我已經(jīng)具備的有哪些素質(zhì)，這些素質(zhì)是立刻能體現(xiàn)的，還是需要一定的經(jīng)驗(yàn)積淀才能體現(xiàn)的，我現(xiàn)在每天做的事情提高的是哪幾個(gè)方面的素質(zhì)，依據(jù)現(xiàn)在的效率，我需要多久才能與基本水平持平；針對現(xiàn)在的差距，我可以做什么，如果工作任務(wù)已經(jīng)占用了很多的時(shí)間，那么我如何能夠在工作中提前做好規(guī)劃，提高做中學(xué)的效率。我相信，如果每個(gè)月都能用這個(gè)思維模式去給自己做一個(gè)月初的規(guī)劃和月末的總結(jié)，假以時(shí)日，我就能達(dá)成我入司時(shí)所期望的：成為一個(gè)不能夠被輕易替代的專業(yè)人士。

第三篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

企業(yè)是由三部分構(gòu)成的：人、財(cái)、物。財(cái)、物是死的，需要由人來運(yùn)籌。所以，企業(yè)能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。這是戰(zhàn)略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點(diǎn)。

本書的中心論點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一，根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，如何分階段地去建設(shè)公司的人才儲(chǔ)備、能力結(jié)構(gòu)、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化，調(diào)整公司人力資源的構(gòu)成。

難度在于，公司戰(zhàn)略可以根據(jù)公司內(nèi)外部經(jīng)營的情況隨時(shí)調(diào)整，當(dāng)然更多的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，但公司內(nèi)部能力的建設(shè)卻沒有戰(zhàn)略調(diào)整的速度快。誰能快速調(diào)整自己的組織能力跟隨戰(zhàn)略的變化，誰就能贏得競爭的勝利。比如，比亞迪擅長的電池生產(chǎn)能力，讓王傳福發(fā)現(xiàn)自己可以進(jìn)入電動(dòng)汽車行業(yè)。比亞迪依靠低廉的生產(chǎn)線折舊，迅速打敗日本企業(yè)，在短短的5年內(nèi)成為全球電池大王。

除了上述對組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了“核心員工能力”這個(gè)概念。核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響

到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。例如：客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、速度、靈活性等。這個(gè)提法很新穎，雖然關(guān)于核心價(jià)值觀的提法由來已久，但如何把價(jià)值觀轉(zhuǎn)變成員工行為，卻是在實(shí)踐當(dāng)中很難的一件事情。楊國安在這里提出的觀點(diǎn)重要之處不是“核心員工能力”這個(gè)概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識(shí)別、培訓(xùn)、培養(yǎng)是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵所在。這一點(diǎn)是最重要的！

實(shí)際上，這是一本長者所寫的書：內(nèi)容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。比如，作者特別提到規(guī)劃人才培養(yǎng)時(shí)，要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度：如果企業(yè)發(fā)展速度持續(xù)超過人才發(fā)展速度，員工的能力始終跟不上，就會(huì)造成管理混亂或者喪失商機(jī)；反之，如果超前培養(yǎng)人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業(yè)找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發(fā)揮能力的企業(yè)，這樣，企業(yè)就等于是為別人做嫁衣。

從這本書中給我的最重要的啟發(fā)是如何合理用人，將人合理定位在崗位上，做到人盡其責(zé)。在安稽科管理中，我要針對公司的戰(zhàn)略和文化，去培訓(xùn)更多的核心員工，合理的調(diào)整人力資源配置，與企業(yè)一同成長。

第四篇：突破讀后感

讀《突破》有感

當(dāng)高樓林立在我們居住的城市中時(shí)，是否感受到建筑技術(shù)不斷突破傳統(tǒng)，為現(xiàn)代的人居生活增色添彩。當(dāng)磁懸浮立車穿梭在世界的各個(gè)國家時(shí)，是否感受到現(xiàn)代交通工具不斷推陳出新，使人們的出行更加方便快捷。當(dāng)電子網(wǎng)購逐步擠占實(shí)體經(jīng)營，是否感受到互聯(lián)網(wǎng)改變著人類的生產(chǎn)生活，讓普羅大眾的日常不再單調(diào)。然而，我們所看到的這些景象并不是一蹴而就，是不斷地汲取前輩的經(jīng)驗(yàn)融合現(xiàn)代的規(guī)律，不斷演變而來。突破則是最重要的方式之一，只有敢于突破才能打破陳規(guī)，尋找屬于當(dāng)代人能適應(yīng)的節(jié)奏和規(guī)律，個(gè)人的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，國家的繁盛無一不需從突破入手。

突破自我，放飛人生夢想。當(dāng)今社會(huì)正處于浮躁期，社會(huì)上不乏有間歇性躊躇滿志的人，他們自怨自艾，對人生充滿幻想?yún)s又不為其付出努力，最后只能甘于平庸，碌碌無為。然而，真正能夠?qū)崿F(xiàn)夢想的人是能夠突破自己，敢于直面自身的不足，親友的質(zhì)疑，社會(huì)的壓力等等因素，卻依然不忘初心，最終完成人生的飛躍。網(wǎng)絡(luò)上，遍地英雄下夕煙，風(fēng)流人物盡少年。丁磊26歲創(chuàng)辦網(wǎng)易，馬化騰27歲創(chuàng)辦騰訊，張朝陽32歲創(chuàng)辦搜狐，馬云35歲創(chuàng)辦阿里巴巴??人生的位置不是虛設(shè)的，而是要靠自己的實(shí)力去占有。現(xiàn)代人大多都有自己的想法，充滿自信和膽量，他們勇于接受創(chuàng)新，接受改變，拒絕安于現(xiàn)狀，隨波逐流，這些人終將實(shí)現(xiàn)自我的人生價(jià)值，順利抵達(dá)夢想的彼岸。

突破困境，在逆境中成長。人生總有迂回曲折，伴隨著你的成長過程，這一路并不平坦，會(huì)遇到荊棘、挫折、困難、挑戰(zhàn)，但是這些并不能成為失敗的借口，真正的人生贏家不為失敗找借口，只為成功找理由。許多年輕人，遇到障礙的時(shí)候，便對所追求的事物心灰意冷。他們退縮下來，埋怨命運(yùn)的冷酷，時(shí)運(yùn)的不濟(jì)，逐漸畏首畏尾，停滯不前，這當(dāng)真遺憾。真正重要的并不是這些偶發(fā)事件，而是我們?nèi)绾蚊鎸@些偶發(fā)事件，并創(chuàng)造出不同的人生。面臨困境時(shí)，就是你面臨突破的時(shí)候，如何拒絕失敗，成功突圍已經(jīng)成為重要的人生課題。偉大作家懷特說過：“在生命之中，失敗、內(nèi)疚與悲哀在有些時(shí)候會(huì)把我們引向絕望，但不必退縮，我們可以爬起來，重新選擇新的生活。”在逆境之中，給自己希望，才能夠有效的激起追求成功的勇氣，從而支撐自己堅(jiān)持下去。屈原被放逐乃賦《離騷》，司馬遷受宮刑而作《史記》，他們真正做到了突破困境，在逆境中重獲新生。

突破追求，恒心征服一切。馬克思曾說過：“任何時(shí)候我也不會(huì)滿足，越是多讀書，就越深深地感到不滿足，就越感到自己知識(shí)貧乏。科學(xué)是奧妙無窮的。”人生的價(jià)值在于不斷進(jìn)取，在這方面無數(shù)的成功者為我們樹立了光輝的典范。解放思想，敢于開拓新局面，不要讓別人的“不可能”阻擋了你的腳步，不要讓看似不可能的事情延長了你與夢想的距離。堅(jiān)定自己的決心，讓整個(gè)世界都知道：萬事皆有可能，只要有恒心就能征服一切。社會(huì)的發(fā)展、科技的更新使我們的工作和生活處在一種急速變革的時(shí)代，這種趨勢是無法改變和逃避的，在這種情況下，如果不能適應(yīng)，淘汰的命運(yùn)就會(huì)降臨。人生是一條奔流不息的河流，永遠(yuǎn)不會(huì)停留在一個(gè)地方，也不會(huì)停留在某一個(gè)階段，它需要不斷的超越。超越，是升華，是蛻變，是人生不可缺少的階段。正是這種超越，才使人類從愚昧無知的遠(yuǎn)古走到文明昌盛的今天。

提升人生境界，開創(chuàng)全新局面。人生猶如馬拉松，漫長看似且永無止境，而在這賽程上，我們會(huì)遇到很多的坎坷和挫折，披荊斬棘翻越崇山峻嶺，也未必會(huì)迎來勝利，正是因?yàn)檫@樣，我們更需要突破自我、執(zhí)著追求、不斷進(jìn)取，保持積極樂觀的心態(tài)，自我優(yōu)化、自我提升、自我超越。這世界上沒有誰能夠給與我們成功，只有腳踏實(shí)地，循序漸進(jìn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，大突破來自小成就。當(dāng)我讀過《突破》這本書后，我更加體會(huì)到在人生的旅途中，一味的默守陳規(guī)已經(jīng)不能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，只有突破讓自己變得更靈活，更樂觀，更向上，不斷在突破中實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。

第五篇：組織能力提升

一、組織能力的概述和內(nèi)容

對于企業(yè)來說，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。它不是簡單的個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗能力，是團(tuán)隊(duì)競爭力的核心，是團(tuán)隊(duì)能在某些方面超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力的獨(dú)特性在于深植于組織內(nèi)部，不依賴于個(gè)人，具有可持續(xù)性。精心培養(yǎng)的組織能力可以成為競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源。

從人力資源開發(fā)與管理角度來看組織發(fā)展，認(rèn)識(shí)組織能力，筆者以為組織能力應(yīng)由三方面因素組成：員工的能力、員工的思維定式及員工治理結(jié)構(gòu)。有效的組織能力是這三方面因素共同作用、相互平衡的結(jié)果，三項(xiàng)因素共同形成了組織能力的三個(gè)支撐—“三足”。因此要保證企業(yè)組織能力，則不可忽視“三足”中的任何一方面。下面就結(jié)合人力資源管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用從員工能力、員工思維定式和員工治理結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面簡單闡述如何系統(tǒng)地打造組織能力。/398

二、員工能力的培養(yǎng)和提升

員工能力是企業(yè)為了其經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行、競爭優(yōu)勢的形成以及戰(zhàn)略的實(shí)施，其各層面的員工所必需的核心能力，是支撐組織能力的第一個(gè)支柱，也組織團(tuán)隊(duì)中員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力需要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。如果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡；如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化與組織能力匹配的員工能力呢？最有效的方法是通過人力資源的有效開發(fā)，可以增強(qiáng)和提升員工能力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工能力的獲得，主要兩種途徑：招聘與選拔以及培訓(xùn)與發(fā)展。因此，作好員工的招聘、選拔與培訓(xùn)是獲得有效員工能力的保證。

/387

1、招聘與選拔促進(jìn)員工能力的提升

建立員工能力的第一步是要選對的人才。找對人，企業(yè)和人才皆大歡喜。人才如魚得水，施展所長；企業(yè)可以確保戰(zhàn)略實(shí)施。而找錯(cuò)人，不但事倍功半，還延誤商機(jī)，甚至給企業(yè)帶來致命的危害。員工招聘與選拔是企業(yè)尋找、吸引那些有能力且有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘質(zhì)量事關(guān)重大，新補(bǔ)充人員的素質(zhì)如同制造產(chǎn)品的原料，嚴(yán)重影響今后的培訓(xùn)及使用效果。與此同時(shí)新補(bǔ)充人員的素質(zhì)不僅決定其本人今后的成績，也會(huì)影響組織氣氛。/228（1）建立各崗位的崗位勝任力模型。指根據(jù)崗位的工作要求，確保不同崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，特別是核心崗位，它可以從動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等方面對顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征進(jìn)行綜合評價(jià)，并確認(rèn)改崗位的崗位勝任力的特點(diǎn)，根據(jù)該崗位勝任力模型明確不同崗位應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)對人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。/192（2）制定符合企業(yè)不同發(fā)展階段的人才招聘戰(zhàn)略。企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的人才需求，因此，我們必須根據(jù)企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源招聘策略。招聘活動(dòng)也應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，招聘的目標(biāo)是要“在合適的時(shí)間把合適的人放到合適的位置”。企業(yè)的人才招聘渠道主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，其中內(nèi)部招聘渠道主要有內(nèi)部晉升、內(nèi)部調(diào)用、工作輪換、親屬關(guān)系介紹等，外部招聘渠道主要有校園招聘、人才交流會(huì)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)招聘等。

/231（3）招聘需求及時(shí)掌握并與人力資源規(guī)劃相結(jié)合。企業(yè)的招聘需求來自于企業(yè)自身的要求和人員變動(dòng)情況, 在其他因素不變的情況下，人力資源部應(yīng)該及時(shí)做好對企業(yè)招聘新員工的預(yù)測和需求分析工作，根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃擬定好招聘計(jì)劃；收集系統(tǒng)內(nèi)各單位、各部門的招聘需求信息；匯總企業(yè)招聘需求，并且根據(jù)變化情況下不斷修訂計(jì)劃。

/155（4）招聘過程中有效運(yùn)用評價(jià)中心技術(shù)。結(jié)合企業(yè)的崗位勝任力模型，合理科學(xué)地運(yùn)用人才評價(jià)方法，從個(gè)體的內(nèi)心深處去挖掘人才的潛能，甄別人才的內(nèi)在素質(zhì)。通過綜合利用心理學(xué)、管理學(xué)和人才學(xué)等多方面的學(xué)科知識(shí)，對人的能力、個(gè)人特點(diǎn)和行為進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的測量和評估的科學(xué)手段，為招聘、選拔、配置和評價(jià)人才提供科學(xué)依據(jù)。評價(jià)中心技術(shù)的運(yùn)用可把握現(xiàn)代招人和用人之道，使人力資源管理真正達(dá)到“人適其事，事得其人”的優(yōu)化組合，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的日趨規(guī)范，人才隊(duì)伍的日趨穩(wěn)定。

/228

2、培訓(xùn)和開發(fā)確保員工能力的可持續(xù)發(fā)展

員工培訓(xùn)與發(fā)展是實(shí)現(xiàn)組織能力提高的核心工作。組織能力的提升需要通過員工能力的提升來得以實(shí)現(xiàn)，這就是為什么員工培訓(xùn)與發(fā)展成為近年來企業(yè)管理中越來越被重視的領(lǐng)域，成為企業(yè)內(nèi)部投資的重要部分的真正原因。企業(yè)發(fā)展的初期，員工素質(zhì)參差不齊，企業(yè)當(dāng)然需要通過培訓(xùn)的方式建立一支可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人目標(biāo)的員工職業(yè)隊(duì)伍；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，為保持和提升企業(yè)的競爭能力，仍然需要更大程度的培育管理者梯隊(duì)，提升員工整體執(zhí)行能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)備當(dāng)期和后期力量；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大的規(guī)模水平，員工思維和企業(yè)使命愿景保持一致、提升激發(fā)員工的創(chuàng)造激情、如何通過員工治理水平的提升讓企業(yè)組織運(yùn)作更流暢、效率更高。如何讓更多的員工伴隨企業(yè)的發(fā)展成長起來，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。這些都需要用到員工學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工培訓(xùn)等基本有效的管理方式得以實(shí)現(xiàn)。因此，當(dāng)企業(yè)競爭成為企業(yè)組織能力的競爭的時(shí)候，員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃、企業(yè)培訓(xùn)體系的建立，成為企業(yè)共同關(guān)心的內(nèi)容。/435（1）提高對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識(shí)，走出培訓(xùn)與開發(fā)的誤區(qū)

培訓(xùn)發(fā)展或許是大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理中最薄弱的領(lǐng)域。許多企業(yè)并沒有基于員工潛力和將來需求，所作的系統(tǒng)的員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。在許多企業(yè)里，給員工的在職培訓(xùn)只是完成工作所需的基本技能，或是一些改進(jìn)計(jì)劃，主要是集中在如何完成指標(biāo)，或是維持為了完成指標(biāo)所需的工程技術(shù)。即使是對經(jīng)理人員的培訓(xùn)也只是如何更好地管理人。簡單地說，培訓(xùn)只不過是為了滿足基本的生產(chǎn)需求，而不是為了將來的職業(yè)發(fā)展。另一方面，派誰去培訓(xùn)的決定通常受關(guān)系的影響，而不是看其業(yè)績或企業(yè)實(shí)際工作的需求。培訓(xùn)被看作是對個(gè)人的一種利益。有些培訓(xùn)可能會(huì)要求培訓(xùn)以提高其學(xué)位或是拿個(gè)證書，而與提高其技術(shù)技能和生產(chǎn)效率沒有任何關(guān)系。近年來，我們發(fā)現(xiàn)隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流動(dòng)的原因之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓(xùn)。企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性。事實(shí)上，在一定程度上，培訓(xùn)也是能留住能人的手段之一。成功招聘來的合格人員還應(yīng)的相應(yīng)的、配套的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃跟進(jìn)。至今仍有許多企業(yè)并未完全認(rèn)識(shí)到對員工的培訓(xùn)發(fā)展是人力資源管理鏈中的重要一環(huán)，是企業(yè)成功經(jīng)營關(guān)鍵因素。實(shí)際上，培訓(xùn)和開發(fā)是滿足員工個(gè)人的需求的重要因素，這會(huì)帶來員工的穩(wěn)定并增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。/535（2）培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃的制定要跟企業(yè)的發(fā)展需要相結(jié)合。

培訓(xùn)與發(fā)展是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。企業(yè)員工培訓(xùn)工作是為企業(yè)的市場競爭服務(wù)的，只有立運(yùn)于企業(yè)的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。不僅如此，為了適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)發(fā)展的需要，可以通過不斷創(chuàng)新培訓(xùn)模式，盡最大可能符合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求，這也應(yīng)該成為從事企業(yè)培訓(xùn)管理工作的人員時(shí)刻需要牢記的原則。企業(yè)應(yīng)在預(yù)算中，制定好培訓(xùn)計(jì)劃，并保證計(jì)劃的實(shí)施。首先，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)以企業(yè)發(fā)展的短期和長期需求為基礎(chǔ)。當(dāng)今世界發(fā)展瞬息萬變，對企業(yè)是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，培訓(xùn)與發(fā)展應(yīng)培養(yǎng)員工喜歡和接受新知識(shí)的光趣和主動(dòng)性。其次，培訓(xùn)不光是技術(shù)方面，還有管理方面培訓(xùn)（所謂的雙軌發(fā)展計(jì)劃），如團(tuán)隊(duì)精神或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。培訓(xùn)與發(fā)展從戰(zhàn)略上要與其它人力資源管理實(shí)務(wù)，如員工崗位設(shè)置、業(yè)績評估及激勵(lì)措施等聯(lián)系在一起，以吸引并留住人才。再者，還應(yīng)有一套科學(xué)的評估體系，以檢查培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃本身的效果，使之能得到不斷改進(jìn)與完善。培訓(xùn)發(fā)展作為在職繼續(xù)教育的主要形式，在知識(shí)和技術(shù)日新月異的今天尤顯其重要。/460（3）結(jié)合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點(diǎn)的員工培訓(xùn)計(jì)劃。

根據(jù)崗位勝任力模型明確了不同崗位應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)符合企業(yè)現(xiàn)狀的培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助不同崗位的員工，特別是核心員工找到構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)的模式應(yīng)該多樣化，對不同員工采用不同的培訓(xùn)模式，如視頻培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、小組研討培訓(xùn)，對不同的人員、不同的課程要采用不同的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)要盡量互動(dòng)，以此提高培訓(xùn)的效果。

/236（4）建立員工與企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃。

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人才，人才是員工隊(duì)伍建設(shè)的核心力量，企業(yè)要謀求可持續(xù)的發(fā)展，就必須在培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)的未來發(fā)展需要的人才上制定有中長期的發(fā)展計(jì)劃，讓人才伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長、成熟和成功。因此，我們應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的不斷發(fā)展和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，通過人才盤點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃。在對員工個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需求，根據(jù)員工的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，制定適合員工發(fā)展的多通道的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并通過導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。/341

三、培養(yǎng)員工積極的思維定式 員工會(huì)做并不代表想做，因此打造組織能力的第二個(gè)支撐是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、重視的事情和公司所需的組織能力匹配，公司要考慮的具體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀；如何建立和落實(shí)思維模式和價(jià)值觀。員工思維定式的確定主要是過溝通與交流、員工評估、報(bào)酬政策與激勵(lì)措施等，使員工形成共同的價(jià)值觀及企業(yè)文化。員工思維模式需要不斷塑造和強(qiáng)化。/197

1、有效的溝通和評估是建立員工思維模式的基礎(chǔ)

員工思維定式首先是通過有效的溝通與交流讓員工清楚企業(yè)的宗旨（企業(yè)為什么存在）、企業(yè)戰(zhàn)略（企業(yè)發(fā)展方向）、企業(yè)目標(biāo)（短期具體的、可衡量的指標(biāo)）、企業(yè)策略（企業(yè)準(zhǔn)備如何達(dá)到目標(biāo)）、以及企業(yè)所面臨的商業(yè)或經(jīng)營環(huán)境等。可以通過培訓(xùn)、座談會(huì)等形式，讓員工在充分了解公司的經(jīng)營目標(biāo)、管理理念、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)參與企業(yè)發(fā)展的熱情，形成一種積極的溝通文化，拓展溝通的渠道，減少了不必要的擔(dān)憂和內(nèi)耗。在企業(yè)發(fā)展過程中，加強(qiáng)上下溝通，進(jìn)行定期的維護(hù)改善，以確保公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有效落實(shí)。同時(shí)也要及時(shí)公正的對員工進(jìn)行評估，合理的評估不但是對員工過去成績的肯定、成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、也是發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)方向，同時(shí)也是進(jìn)行有效的溝通方式。評估不應(yīng)走形式，或只由上司單方面給出的評語，而應(yīng)是具體的、全方位的信息反饋（上司，同事，下屬，即360的信息反饋）。這種互動(dòng)式的溝通更能幫助管理者了解員工的需求，并針對員工不同的需求設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)措施。/431

2、以有效的激勵(lì)去引導(dǎo)員工的思維模式

激勵(lì)的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需求層次論。所謂激勵(lì)，就是設(shè)法滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激勵(lì)措施。激勵(lì)必須與人的需求一致，這樣才能產(chǎn)生激勵(lì)力。企業(yè)可以通過制定有效的績效考核制度來對員工進(jìn)行激勵(lì)，績效管理的目標(biāo)不僅僅是為算工資或?yàn)榭己硕己耍渲饕δ苁且龑?dǎo)員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)去努力，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展并且引導(dǎo)員工朝著符合企業(yè)價(jià)值觀的思維模式發(fā)展。結(jié)合科學(xué)的績效考核工具如平衡計(jì)分卡、KPI設(shè)定及下達(dá)等方式來塑造員工的思維模式。

/295

3、完善薪酬與福利體系激發(fā)員工的工作積極性

企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)符合三個(gè)原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性、對員工具有激勵(lì)性；外部的競爭性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應(yīng)該著重于內(nèi)部公正性，員工通常會(huì)通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個(gè)體的薪酬滿意度及個(gè)體對組織的信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對組織的信任度不高時(shí)，激勵(lì)將失去效力。不僅如此，企業(yè)可以根據(jù)員工的不同需求制定適合員工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和可選擇性，進(jìn)一步提升薪酬福利的激勵(lì)作用和引導(dǎo)作用。/443

4、塑造思維模式的方法和措施

（1）由上而下引導(dǎo)。依靠高管通過個(gè)人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。通過領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則、建立危機(jī)意識(shí)、績效管理、降職或開除、制度、流程和溝通、提供培訓(xùn)等方式來完成。

（2）由外而內(nèi)引導(dǎo)。依靠外部客戶和競爭對手，改變員工思維模式。通過傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比等方式

（3）由下而上溝通。依靠基層員工的參與和推動(dòng)，改變員工思維模式。如提案獎(jiǎng)勵(lì)、群策群力等方式。/203

四、有效的員工治理

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識(shí)管理等方法進(jìn)行有效的員工治理，特別是組織結(jié)構(gòu)職能體制的設(shè)計(jì)對員工的治理起到關(guān)鍵作用。職能體制是為了達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的提供工程、人事、采購、制造、銷售等作業(yè)及決策支持、業(yè)務(wù)控制等職能機(jī)構(gòu)，以及為正常履行職能而制定的管理制度的總稱。其主要任務(wù)是完成決策支持、決策實(shí)施、業(yè)務(wù)控制等。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)技術(shù)有著密切的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)面對的是瞬息萬變、競爭激烈的環(huán)境，因此，要求組織應(yīng)具有應(yīng)變能力，能充分發(fā)揮形成最佳綜合效果。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，應(yīng)考慮呈扁平狀，盡量減少等級制度，即縱向界面，減少集權(quán)，提高決策速度；同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)組織內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)，管理好部門間的邊界，以增加組織的靈活性。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還要跟隨市場環(huán)境的變化而進(jìn)行適時(shí)、適當(dāng)?shù)恼吓c重組。/435

綜上怕述，企業(yè)只要解決好“三足”--員工能力、員工思維定式、員工治理結(jié)構(gòu)三方面的問題，其組織能力就有了保證。這也正是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心所在。