第一篇：海大組織能力案例(閱讀材料)

海大集團的人力資源實踐

企業簡介及發展歷程

廣東海大集團股份有限公司是一家集研發、生產和銷售水產飼料、畜禽飼料和水產飼料預混料為主營業務的國家重點高科技型農業龍頭企業。擁有30家分子公司，2000多名員工。2008年，集團總產值50億元，成為中國飼料企業的十強之一，“海大”商標被評為廣東省著名商標，海大牌水產飼料獲“中國名牌”產品稱號。2008年，海大集團躋身“農業產業化國家重點龍頭企業”行列。1998 年，海大在湖北花了15 萬元租了廠房，當年3 月5 日，海大的第一粒水產配合飼料誕生于湖北省嘉魚縣；2000 年，又租了第二家工廠；由于產品供不應求，2001 年公司在武漢自建了一家年產量達30 萬噸的現代化工廠，從此告別了租用廠房的歷史。

2000 年后，海大在廣東省內開始飛速發展，番禺大川、佛山海航、廣州海維等廠拔地而起。大川月銷量突破3 萬噸，進入廣東單廠銷量前三甲。海航雞料譽滿珠三角，成為區域性第一品牌。海維主攻膨化料，膨化料是未來飼料工業發展的趨勢，海大再次以敏銳的眼光抓住了行業發展的趨勢，于1999 年就開始籌建膨化飼料生產線，當時月產可以達到600 噸至1 000 噸，而到現在，僅海維公司的膨化飼料月產就突破10 000 噸！

2003 年開始，海大在南中國地區快速布局，蘇州海大、泰州海大、成都海大、湖南海大、浙江海大、福建海大等20 多家分子公司在全國各地先后建成投產，平均以一年近5 家公司的速度，從廣州布局到全國各地，產量、銷量不斷躍上新臺階。

公司已成為近年來飼料行業尤其是水產飼料行業中發展速度最快、技術水平最好、服務能力最強的飼料企業之一，目前公司水產配合飼料銷售規模位居行業第二，其中在代表飼料企業核心競爭力的產品——水產預混料上，公司銷售規模位居行業第一。海大集團主營產品主要為水產預混料、水產配合飼料和畜禽配合飼料,其產品結構從水產預混料到豬料、雞料、鴨料、魚料和蝦料是相對最為全面的,而且每一領域都表現出了很強的競爭力和巨大的發展空間。近年來海大集團的營業收入和凈利潤一直保持了快速增長態勢。2006年至2009年1-6月,公司分別實現營業收入15.3億元、27.2億元、45.3億元和21億元,同比分別增長48%、78%、66%和23%;歸屬母公司所有者的凈利潤分別達到5645萬元、10349萬元、13064萬元和5186萬元,同比分別增長78%、83%、26%和37%。海大集團2006年至2008年營業收入、凈利潤年均增長率達到64%、63%,增幅遠高于行業平均水平。

海大的經營模式

海大已建立起“中心+ 分子公司”的專業化集團經營模式。海大把總部定位為服務中心，總部負責戰略導向，對分、子公司實行績效管理，依市場導向設立績效目標。總部各中心不擁有對分、子公司的行政管理權力，總部負責戰略導向，資源（人、財、物、技術）的投入和分配，對分、子公司實行績效管理，依市場導向設立績效目標和KPI 指標等。總部、研發、財務、采購、人力資源等各個中心并不擁有對分、子公司的行政管理權力，而是圍繞分、子公司的績效提供專業服務，并接受分、子公司的考核，而是圍繞分、子公司的績效提供專業服務，并接受分、子公司的考核，形成了總部考核分、子公司，分、子公司又回頭考核總部各專業中心的閉環，結果形成兩大優勢：一是資源和權力向分、子公司一線集中，能夠快速、有力地滿足市場和客戶需求；二是總部各中心接受分、子公司的考核，使各專業部門能夠直接面對市場和客戶，從而在市場和客戶導向下快速提升專業能力。

海大的服務型管理模式解決了集團權力過大而又遠離市場的矛盾和集團職能部門和分、子公司爭權的矛盾，避免了以管理僵化、遠離客戶為特征的大企業病，從而具備了快速、有

效滿足客戶需求的強大能力。強大的管理模式復制能力讓企業又快又好地擴張。海大通過管理模式復制，目前在全國范圍的分、子公司已擴充到9 個省18 個重點城市，實現了海大飼料在全國重點水產品養殖大省及重點農牧區域的生產與銷售。

企業文化

海大精神：海納百川，有容乃大

海大價值觀：敬業、誠信、創新、共贏

海大愿景：①成為中國飼料行業最強、水產飼料第一的企業，成為全世界一流的農牧企業②

全球飼料行業技術最好、服務能力最強的企業

海大的使命：科技興農，改變中國農村現狀

海大經營目標：a、專業化的海大 b、國際化的海大 c、服務型的海大 d、科技型的海大 海大經營理念：①以服務為宗旨、為用戶創造價值②以人為本、為員工創造機會

③以市場為導向、為社會創造效益

海大人才觀

雪蓮品格：海大要求員工象高山上的雪蓮一樣，潔身自愛、堅韌不拔、奮發向上 海大提倡的員工行為：①社會層面 參與社會公益、遵守社會公德、維護企業形象；②企業層面 愛護企業資源、個人利益和企業利益的高度統一、個人發展融入企業發展之中；③團隊層面 和諧合作、寬容待人、樂于助人；

④自身層面 強大的學習能力、創新能力、高度責任心、愛家人、愛公司、愛社會。

為了加強海大企業文化的滲透，公司每月一次經驗分享會，團隊氛圍良好，構建學習型組織；倡導服務觀點，向員工灌輸服務理念；注重體現員工價值，強調對員工價值的尊重，業余文化氛圍良好。

人力資源實踐與組織能力培育

一貫堅持“海大的價值就是人才的價值，海大的經營就是對人才的經營”這一理念，可以說是海大集團快速發展的重要因素。經營人才，最重要的是對員工價值的尊重。在董事長 薛華看來，核心競爭力的本質是人的能力，最終應回到人才培養機制的建立上。

與創新的養殖服務模式配套，公司抓住我國畜禽、水產養殖未來從傳統的粗放養殖向精養轉變這一大勢趨，通過組建超過700 人的技術服務隊伍，向養殖戶直接提供整體解決方案，從種苗培育、養殖結構設計、養殖技術輔導、病害防治、水質控制、飼料投喂、信息服務、管理技術等多領域提供專業支持和管理支持。另一方面，公司通過系統化的服務全面貼近了一線養殖戶的市場需求，也使公司技術研發全面實現了正反饋效應，從而積累了對技術服務隊伍進行系統培養的教材、案例和培養、考核體系，最終體現為服務隊伍總體的技術服務能力顯著區別和領先于行業。通過對養殖戶提供全養殖流程的專業服務，使得公司對市場的滲透能力非常強，在奪得市場之后，市場基礎非常牢固。

招聘：海大的發展戰略清晰地建立在專業化能力的培養之上，非常注重專業人才的引進。招聘那些具備相關專業學歷及整體學習能力，認同海大文化，抗壓能力強，吃苦耐勞的人才。其中90%為校園招聘，大部分只招聘來自農業院校的農村戶口學生。采用外部招聘和內部選拔兩種方式。

培訓：海大非常重視投入培養各種專業能力，如技術能力、采購能力、運營能力、服務能力等。通過招聘獲得的人員素質參差不齊，對人員培訓非常重要。在培訓上的具體措施有：

1、專業技能及銷售技巧培訓，溝通技巧培訓。

2、實習生實行導師制：教員工怎么做，員工做的好怎么去表揚，控制員工工作過程。

3、每年拿出企業產值的0.1%用于員工的培訓經費。

4、雙通道晉升，服務部和銷售部。通過培訓，有計劃地提升每一個銷售服務人員的專業能力；組織有效的服務模式，并進行持續的創新。

績效考核：

1、銷售隊伍考核重過程（2009年過程考核占20—30%，結果80%；2010年服務過程考核占60%，結果占40%）；

2、過程考核的內容有：重點戶、標桿養殖戶的效益，魚苗、水質處理上的數據，開發新養殖戶；

3、將組織氛圍、員工學習納入各級管理者KPI考核；

4、經驗交流會評分考核（評分在前6-8名技術員獲得500-600月/元，年獎5000元，這筆錢從結果考核的獎金中分出來，結果考核，按照月發放，不做服務，很難拿到獎金）

薪酬：

1、薪酬水平有一定的優勢，打造行業中上薪酬水平（應屆生本科實習1500，轉正2000，比行業內高500）；

2、進一步實行薪酬等級與職務等級掛鉤；

尊重員工價值：專業能力和服務能力需要依靠人才來支撐，為客戶創造更大價值的基礎首先是對內部員工價值的尊重。尊重員工的另外一個表現方式是海大戰略規劃員工的發展，把對下屬的培養納入對總經理、總監的考核范圍。在人才引進方面，除員工推薦，內部選拔，外部招聘外，海大在華中農業大學、中山大學等院校設立了獎學金和助學金，合作成立了“海大班”。海大每年在大學畢業的前一年就開始對畢業生進行跟蹤了解，物色相關人選，并安排學生利用寒暑假提前到公司實習，公司安排導師一對一地輔導等。

員工保留：面對飼料企業人才流失嚴重現象，董事長認為，企業必須永遠尊重員工，同時應當建立公平、公正的利益分配機制。海大的做法是，結合上市，將給核心員工逐步開放股份期權，使核心員工得到更高的利益回報；對于普通員工將提升待遇。今年，海大將力求成為行業中員工收入占優勢的企業。此前，在海大實行的對核心員工的配股送股計劃中，分公司總經理、副總經理、核心技術人員均已持有海大的股份。

未來服務體系的構建

1、統一思想

服務是需要至上而下推動的，總經理、副總經理、銷售經理的認識和思路至關重要。服務一定要深入人心，只有干部和核心員工、老員工先改變，這樣才能形成文化，才能帶好新人。必須讓養戶賺錢，服務是必由之路，隊伍建設是必須解決的。

2、銷售和服務的關系

對海大來講，銷售的本質是服務。銷售和服務是融為一體的，是硬幣的兩面。一方面，必須細分市場，建立細化、完善的渠道，另一方面，以渠道為橋梁，對養戶進行服務。因此渠道建設和終端服務是服務體系內的兩個要素。渠道建設和終端服務都必須達成才會帶來終端的持續增長，這就對銷售服務隊伍建設提出了很高的要求。一方面要擴大銷售服務人員隊伍，一方面要快速提升整體隊伍的專業服務能力，同時要強化對營銷人員營銷技巧的培訓。

3、服務體系的核心是隊伍建設

公司目標是對所有客戶提供服務，這需要建立一支專業、龐大的服務營銷隊伍，更需要把個人服務能力轉化為團隊的服務能力。①分（子）公司和集團一起研發出各個區域的最佳養殖模式，如容川的土塘養蝦模式、高位池模式等等；②分（子）公司有專職經理對整體隊伍進行培訓、提升，同時監督、指導團隊執行； ③建立高效的對終端的支持管理模式，如用戶日志、小型推廣會議等方式。

服務體系的主體是所有銷售人員，而不是專職服務人員，必須改變目前專職服務人員充當救火員的角色，服務體系的核心是整體隊伍的服務能力。下一步每個公司都要配備服務經理，其職責是養殖方案的研究和提升團隊的服務能力。

4、銷售服務人員發展通道的建設

目前的銷售人員職業發展通道是單一的，即從業務員——經理——副總——總經理，屬于較窄的管理通道，使大部分銷售人員沒有更大的發展平臺。未來兩年公司將致力于建設更寬廣的專業發展通道，對銷售服務人員進行定級，最高級別人員可享受總經理待遇，這項工作需要建立很多細化標準，2010年會開始在少數公司進行試點。

第二篇：組織能力提升

一、組織能力的概述和內容

對于企業來說，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。它不是簡單的個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗能力，是團隊競爭力的核心，是團隊能在某些方面超越競爭對手，為客戶創造價值的能力。組織能力的獨特性在于深植于組織內部，不依賴于個人，具有可持續性。精心培養的組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。

從人力資源開發與管理角度來看組織發展，認識組織能力，筆者以為組織能力應由三方面因素組成：員工的能力、員工的思維定式及員工治理結構。有效的組織能力是這三方面因素共同作用、相互平衡的結果，三項因素共同形成了組織能力的三個支撐—“三足”。因此要保證企業組織能力，則不可忽視“三足”中的任何一方面。下面就結合人力資源管理在企業管理中的應用從員工能力、員工思維定式和員工治理結構這三個方面簡單闡述如何系統地打造組織能力。/398

二、員工能力的培養和提升

員工能力是企業為了其經營活動的順利進行、競爭優勢的形成以及戰略的實施，其各層面的員工所必需的核心能力，是支撐組織能力的第一個支柱，也組織團隊中員工必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經營環境的改變，企業的戰略和與之匹配的組織能力需要調整，企業所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續支撐企業的發展。如果員工能力不強，企業難以有效實施戰略并和競爭對手抗衡；如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠。那么企業應該怎樣系統地建立和強化與組織能力匹配的員工能力呢？最有效的方法是通過人力資源的有效開發，可以增強和提升員工能力。在市場經濟條件下，企業員工能力的獲得，主要兩種途徑：招聘與選拔以及培訓與發展。因此，作好員工的招聘、選拔與培訓是獲得有效員工能力的保證。

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1、招聘與選拔促進員工能力的提升

建立員工能力的第一步是要選對的人才。找對人，企業和人才皆大歡喜。人才如魚得水，施展所長；企業可以確保戰略實施。而找錯人，不但事倍功半，還延誤商機，甚至給企業帶來致命的危害。員工招聘與選拔是企業尋找、吸引那些有能力且有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘質量事關重大，新補充人員的素質如同制造產品的原料，嚴重影響今后的培訓及使用效果。與此同時新補充人員的素質不僅決定其本人今后的成績，也會影響組織氣氛。/228（1）建立各崗位的崗位勝任力模型。指根據崗位的工作要求，確保不同崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，特別是核心崗位，它可以從動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等方面對顯著區分優秀與一般績效的個體特征進行綜合評價，并確認改崗位的崗位勝任力的特點，根據該崗位勝任力模型明確不同崗位應該具備的勝任特征，并以此為依據對人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。/192（2）制定符合企業不同發展階段的人才招聘戰略。企業在生命周期的不同階段有不同的人才需求，因此，我們必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源招聘策略。招聘活動也應適應企業發展的需要，招聘的目標是要“在合適的時間把合適的人放到合適的位置”。企業的人才招聘渠道主要有內部招聘和外部招聘，其中內部招聘渠道主要有內部晉升、內部調用、工作輪換、親屬關系介紹等，外部招聘渠道主要有校園招聘、人才交流會、公共服務機構、獵頭公司、網絡招聘等。

/231（3）招聘需求及時掌握并與人力資源規劃相結合。企業的招聘需求來自于企業自身的要求和人員變動情況, 在其他因素不變的情況下，人力資源部應該及時做好對企業招聘新員工的預測和需求分析工作，根據企業人力資源規劃擬定好招聘計劃；收集系統內各單位、各部門的招聘需求信息；匯總企業招聘需求，并且根據變化情況下不斷修訂計劃。

/155（4）招聘過程中有效運用評價中心技術。結合企業的崗位勝任力模型，合理科學地運用人才評價方法，從個體的內心深處去挖掘人才的潛能，甄別人才的內在素質。通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段，為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據。評價中心技術的運用可把握現代招人和用人之道，使人力資源管理真正達到“人適其事，事得其人”的優化組合，促進企業人力資源管理的日趨規范，人才隊伍的日趨穩定。

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2、培訓和開發確保員工能力的可持續發展

員工培訓與發展是實現組織能力提高的核心工作。組織能力的提升需要通過員工能力的提升來得以實現，這就是為什么員工培訓與發展成為近年來企業管理中越來越被重視的領域，成為企業內部投資的重要部分的真正原因。企業發展的初期，員工素質參差不齊，企業當然需要通過培訓的方式建立一支可以實現創始人目標的員工職業隊伍；當企業發展到一定程度，為保持和提升企業的競爭能力，仍然需要更大程度的培育管理者梯隊，提升員工整體執行能力，為企業的持續發展準備當期和后期力量；當企業發展到更大的規模水平，員工思維和企業使命愿景保持一致、提升激發員工的創造激情、如何通過員工治理水平的提升讓企業組織運作更流暢、效率更高。如何讓更多的員工伴隨企業的發展成長起來，成為企業持續發展的中堅力量。這些都需要用到員工學習與發展、員工培訓等基本有效的管理方式得以實現。因此，當企業競爭成為企業組織能力的競爭的時候，員工學習與發展的系統規劃、企業培訓體系的建立，成為企業共同關心的內容。/435（1）提高對培訓重要性的認識，走出培訓與開發的誤區

培訓發展或許是大多數企業在人力資源管理中最薄弱的領域。許多企業并沒有基于員工潛力和將來需求，所作的系統的員工培訓與發展計劃。在許多企業里，給員工的在職培訓只是完成工作所需的基本技能，或是一些改進計劃，主要是集中在如何完成指標，或是維持為了完成指標所需的工程技術。即使是對經理人員的培訓也只是如何更好地管理人。簡單地說，培訓只不過是為了滿足基本的生產需求，而不是為了將來的職業發展。另一方面，派誰去培訓的決定通常受關系的影響，而不是看其業績或企業實際工作的需求。培訓被看作是對個人的一種利益。有些培訓可能會要求培訓以提高其學位或是拿個證書，而與提高其技術技能和生產效率沒有任何關系。近年來，我們發現隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流動的原因之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓。企業還沒有認識到培訓的重要性。事實上，在一定程度上，培訓也是能留住能人的手段之一。成功招聘來的合格人員還應的相應的、配套的培訓與發展計劃跟進。至今仍有許多企業并未完全認識到對員工的培訓發展是人力資源管理鏈中的重要一環，是企業成功經營關鍵因素。實際上，培訓和開發是滿足員工個人的需求的重要因素，這會帶來員工的穩定并增強企業的競爭能力。/535（2）培訓與發展計劃的制定要跟企業的發展需要相結合。

培訓與發展是一項系統工程。企業員工培訓工作是為企業的市場競爭服務的，只有立運于企業的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質，促進企業的發展。不僅如此，為了適應生產經營和技術發展的需要，可以通過不斷創新培訓模式，盡最大可能符合企業現階段的發展要求，這也應該成為從事企業培訓管理工作的人員時刻需要牢記的原則。企業應在預算中，制定好培訓計劃，并保證計劃的實施。首先，培訓計劃應以企業發展的短期和長期需求為基礎。當今世界發展瞬息萬變，對企業是機遇，也是挑戰，培訓與發展應培養員工喜歡和接受新知識的光趣和主動性。其次，培訓不光是技術方面，還有管理方面培訓（所謂的雙軌發展計劃），如團隊精神或領導藝術等。培訓與發展從戰略上要與其它人力資源管理實務，如員工崗位設置、業績評估及激勵措施等聯系在一起，以吸引并留住人才。再者，還應有一套科學的評估體系，以檢查培訓發展計劃本身的效果，使之能得到不斷改進與完善。培訓發展作為在職繼續教育的主要形式，在知識和技術日新月異的今天尤顯其重要。/460（3）結合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點的員工培訓計劃。

根據崗位勝任力模型明確了不同崗位應該具備的勝任特征，并以此為依據開發符合企業現狀的培訓體系，根據“木桶原理”幫助不同崗位的員工，特別是核心員工找到構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對員工進行培訓。企業培訓的模式應該多樣化，對不同員工采用不同的培訓模式，如視頻培訓、網絡培訓、課堂培訓、拓展培訓、現場培訓、小組研討培訓，對不同的人員、不同的課程要采用不同的培訓方式，培訓要盡量互動，以此提高培訓的效果。

/236（4）建立員工與企業共同成長的職業生涯規劃和人才儲備計劃。

企業發展的關鍵是人才，人才是員工隊伍建設的核心力量，企業要謀求可持續的發展，就必須在培養和開發企業的未來發展需要的人才上制定有中長期的發展計劃，讓人才伴隨著企業的發展而成長、成熟和成功。因此，我們應當將企業的不斷發展和員工職業生涯規劃相結合，通過人才盤點建立接班人培養體系和人才儲備計劃。在對員工個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合企業發展的需求，根據員工的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，制定適合員工發展的多通道的職業生涯發展規劃，并通過導師制、培訓課程、網絡學習、行動學習和觀摩學習等方式為實現這一目標做出行之有效的安排。/341

三、培養員工積極的思維定式 員工會做并不代表想做，因此打造組織能力的第二個支撐是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、重視的事情和公司所需的組織能力匹配，公司要考慮的具體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀；如何建立和落實思維模式和價值觀。員工思維定式的確定主要是過溝通與交流、員工評估、報酬政策與激勵措施等，使員工形成共同的價值觀及企業文化。員工思維模式需要不斷塑造和強化。/197

1、有效的溝通和評估是建立員工思維模式的基礎

員工思維定式首先是通過有效的溝通與交流讓員工清楚企業的宗旨（企業為什么存在）、企業戰略（企業發展方向）、企業目標（短期具體的、可衡量的指標）、企業策略（企業準備如何達到目標）、以及企業所面臨的商業或經營環境等。可以通過培訓、座談會等形式，讓員工在充分了解公司的經營目標、管理理念、企業文化的基礎上，增強參與企業發展的熱情，形成一種積極的溝通文化，拓展溝通的渠道，減少了不必要的擔憂和內耗。在企業發展過程中，加強上下溝通，進行定期的維護改善，以確保公司發展戰略和經營目標有效落實。同時也要及時公正的對員工進行評估，合理的評估不但是對員工過去成績的肯定、成功經驗的總結、也是發現不足，提出改進方向，同時也是進行有效的溝通方式。評估不應走形式，或只由上司單方面給出的評語，而應是具體的、全方位的信息反饋（上司，同事，下屬，即360的信息反饋）。這種互動式的溝通更能幫助管理者了解員工的需求，并針對員工不同的需求設計出有效的激勵措施。/431

2、以有效的激勵去引導員工的思維模式

激勵的理論基礎是馬斯洛的需求層次論。所謂激勵，就是設法滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激勵措施。激勵必須與人的需求一致，這樣才能產生激勵力。企業可以通過制定有效的績效考核制度來對員工進行激勵，績效管理的目標不僅僅是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力，促使員工與企業同步發展并且引導員工朝著符合企業價值觀的思維模式發展。結合科學的績效考核工具如平衡計分卡、KPI設定及下達等方式來塑造員工的思維模式。

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3、完善薪酬與福利體系激發員工的工作積極性

企業的薪酬制度設計應符合三個原則：外部競爭性、內部公正性、對員工具有激勵性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，員工通常會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。不僅如此，企業可以根據員工的不同需求制定適合員工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和可選擇性，進一步提升薪酬福利的激勵作用和引導作用。/443

4、塑造思維模式的方法和措施

（1）由上而下引導。依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。通過領導層的以身作則、建立危機意識、績效管理、降職或開除、制度、流程和溝通、提供培訓等方式來完成。

（2）由外而內引導。依靠外部客戶和競爭對手，改變員工思維模式。通過傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標桿企業對比等方式

（3）由下而上溝通。依靠基層員工的參與和推動，改變員工思維模式。如提案獎勵、群策群力等方式。/203

四、有效的員工治理

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執行公司戰略。企業可以通過組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統、ERP、知識管理等方法進行有效的員工治理，特別是組織結構職能體制的設計對員工的治理起到關鍵作用。職能體制是為了達成企業經營目標而設立的提供工程、人事、采購、制造、銷售等作業及決策支持、業務控制等職能機構，以及為正常履行職能而制定的管理制度的總稱。其主要任務是完成決策支持、決策實施、業務控制等。組織結構與企業的經營戰略、企業規模、企業環境、企業技術有著密切的關系。現代企業面對的是瞬息萬變、競爭激烈的環境，因此，要求組織應具有應變能力，能充分發揮形成最佳綜合效果。在組織結構設計上，應考慮呈扁平狀，盡量減少等級制度，即縱向界面，減少集權，提高決策速度；同時，應加強組織內部各部門間的協調，管理好部門間的邊界，以增加組織的靈活性。結構設計還要跟隨市場環境的變化而進行適時、適當的整合與重組。/435

綜上怕述，企業只要解決好“三足”--員工能力、員工思維定式、員工治理結構三方面的問題，其組織能力就有了保證。這也正是現代企業人力資源管理的核心所在。

第三篇：語言組織能力

語言組織能力，分為兩個層面： 1，腦力思考分層； 這個層面是內在層面，指在接受到訊息的時候，會非常有組織性的將問題拆分成為不同層面，不同角度，不同思維方式的 N 多個的關鍵性組織問題（關鍵性組織問題：組成某個問題的 條件）。因此，形成一條很清晰的枝干，把問題分解成各個因素，也就加快了思維的方式，同時，促進了分析問題的正確性。2，語言組織表達層； 這是個外在層面，即將腦力思考分層部分的總結和表述。如何有效地表述自己的思想是非常 重要的事。準確性、適合性、延續性都是這部分的重點。準確性，大家都知道，就是要準確 的表達自己的思想。適合性，就是在不同場合，不同對象，不同環境下的正確表述方式。延 續性，就是表述不能是 100%的完全表述，而是需要很多的潛在因素以及潛臺詞，這樣可以 讓對方進行提問和補充，起到互動的方式，也可以進一步分析和了解到對方的思維方式和需 求，那么，我們才能很快的進行話題的轉換和過渡。如何去培養這兩個層面？ 1，閱覽論文及散文書籍和文章，多寫日記，多寫論文及散文 論文能強化人的思維組織能力，散文能訓練人的感悟和觀察能力 2，傾聽 傾聽不代表漫無目的的聽人說話，而是訓練自己在聽人說話時能自覺地找出關鍵詞，關鍵語 句，關鍵思想，可以訓練自己有效的傾聽。3，溝通，談話 當上述 2 點能夠做好后，就該進行實際的溝通和談話，你會發現，在上述 2 點的鋪墊上，你 的用詞和觀察領悟力會提高很多，很多語句會自然的使用上去。溝通談話的目的在于鍛煉自 己的臨場發揮，以及應變能力。

第四篇：京東組織能力案例-肯耐珂薩

京東：13萬人的商業帝國，如何保持著驚人的活力？

從光磁產品代理銷售到大型綜合零售電商，從單一業務到多元化擴張，從數十名員工到13萬員工，交易額增長9萬倍，十九年里，京東走過了一條充滿挑戰又充滿榮耀的超高速創業發展之路。

這一路經歷了四次戰略轉型：從線下到線上、從使用第三方物流到自建物流體系、從專注3C品類到全品類擴張、從自營到開放平臺，逐步形成了三大核心業務板塊：電商（京東商城和海外電商）、金融（京東金融和互聯網保險）、技術（京東大數據、云和智能）。現在是京東的第五次戰略轉型，升級后就是另一個商業帝國。

正是這樣一個集“速度、體量、復雜性”于一身的龐大組織，如何依然保持著驚人的活力？這個問題不會簡單，涉及許多因素和路徑。我們不了解完整的答案，但可能知道其中幾點：

京東組織變革的背后邏輯。京東是如何進行分權的？

未來組織最重要的職能“賦能”，京東如何落地的？ 13萬鐵軍的“形散而神不散”。

“綠皮車”到“動車組”的進化

與中國很多集團化企業類似，京東也是沿著“先兒子，后老爸”的發展路徑，直到2014年才正式成立了京東集團。一開始，衍生出來的創新業務，都是在原有平臺上運營；隨著創新業務不斷發展壯大，和原有業務的業務模式、組織能力的差異越來越凸顯，最終，“老爸”這個集團總部應運而生。

相關多元化業務布局，給京東運營帶來了兩個非常明顯的挑戰：

一是，對管理人員的挑戰。集團公司一把手要從管理單一業務的“業務管理思維”向“集團多元化管理思維”轉變。此外，每個業務板塊的領軍人要突破之前作為部門負責人的思維慣性，站在“山頂”進行戰略性思考和決策。

二是，對管理模式的挑戰。業務模式的差異化，導致了各自對組織能力的需求不盡相同。但同時，各個業務板塊之間又不是割裂不相關的，反而需要密切的高效協同，打造1+1>2的合力效果。

不同的業務板塊和事業部（15年京東還進行了組織架構的事業部制調整），正如火車的一節節車廂。業務復雜度增加、人員規模膨脹，后面的車廂也就越多，如果還沿襲之前的集權式管理，就如同綠皮火車一樣，只有火車頭有動力，速度會越來越慢。此時，如果通過授權式管理，就能把綠皮火車換成動車組，讓每一節車廂都有動力源。

京東的業務模式決定了京東的核心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創新，而之前“事無巨細的事前審批”式中央集權管理，勢必已不適合，甚至會滋生嚴重的官僚主義。京東走向授權式管理成為必然，一句話總結京東組織變革的四個關鍵詞： 1.授權：和客戶相關的決策權下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。2.賦能：從多個角度提供資源支持，培養員工獨立思考和決策能力。3.激活：通過授權、賦能，打造善打硬仗的小團隊。4.找邊界：設置管理紅線，做到企業管理的形散而神不散。

京東是如何進行分權的？

在京東，權力分為三大類：財權、人權、業務權，如何進行分權呢？總方向是：從集團總部到BG、從BG到BU，和客戶相關的決策權往下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。

一、財務授權，集團總部負責總包預算管控，BG在預算內自主調配費用。例如，BG如果覺得今年市場預算過多，但在未來3年內需要培養很多人才，管理者有權力將這筆預算調整到人力預算的范圍里。

二、人事授權，集團總部負責高管人才的選、用、育、留和調配（高管包括VP級別及以上管理人員）；BG負責總監及以下人員的人事管理，并在預算范圍內進行激勵資源的分配。

三、業務授權，集團總部負責大方向的戰略制定、風險把控及跨BG重大資源調配；BG則負責經營策略制定、營銷資源和業務活動的日常管理。授權目的就是讓一線聽得到炮火聲音的人來快速決策、快速響應。

京東實踐中，授權有兩個最關鍵的事情：“授什么權”和“收什么權”，并要堅守“控權守住管理紅線，授權做到經營自主，及時反饋、持續優化”的原則。

授人以魚不如授人以漁

授權之后，還需進行賦能，這不是簡單理解上的培訓，而是系統化的工作。在京東，通過四個維度對BG和BU進行賦能，確保獲得必要的技能與資源。

一、機制賦能，機制是非常重要的，包括管控機制、內部結算交易機制、會議溝通機制、數據監測預警與改進機制。從機制上讓負責人明晰自己的工作成果，實現賦能。

二、組織賦能，通過給各業務配備獨立的HRBP（人力資源業務伙伴）、財務BP（財務業務伙伴）和研發人員，形成業務運營閉環，業務負責人則聚焦于業務和戰略決策層面。

三、實踐賦能，孵化新業務時，先由集團總部全面托管，待其成熟后再由業務部門獨立接管。同時通過教練式幫扶，參與并輔導業務部門重大事項的開展與決策。

四、專業賦能，通過體系、制度、平臺、工具、信息系統、數據分析、會議溝通、項目共享、專業咨詢、專家資源、培訓課程等多樣方式，提升BG和BU管理團隊的專業能力,支持員工跑得更快。

京東賦能于人的核心思想就是“授人以魚不如授人以漁”，目的在于讓業務負責人學會怎么來運用各種資源，形成相對獨立的思考和決策能力。

13萬鐵軍的“形散而神不散” 受“楊三角”理論模型的啟發，京東通過“授權”、“賦能”讓一線聽得見炮火的人，有權力決策、有能力決策，激發他們愿意決策的意愿，從而激活整個組織活力。正是打造了一個個善打硬仗的小團隊，讓13萬員工成為了來之能戰、戰之能勝的鐵軍，一直保持靈活敏捷和高執行力。

但是，“授權”、“賦能”并不是靜態不變的，兩者的投放力度需要結合考慮各BG、BU的發展階段、業務復雜度、核心團隊對公司價值觀的踐行程度以及能力成熟度。所以這是個磨合的動態過程，其中的磨合劑就是“找邊界”——在實踐中調整尺度，不斷完善。

“找邊界”的基礎是管理紅線，這個龐大組織將實踐經驗和管理理念進行提煉，無論之前的人事管理八項規定，還是近期剛剛升級的人事與組織效率鐵律十四條，通過這些來進行“原則管理”。不管是哪一級的管理者，都要遵守這些原則。可以說，在京東，雖然具體決策者不同，但是決策的依據都是一樣的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。

（插圖：以下文字）

“管理是一門藝術，一定是相互之間通過磨合把中間舒服的那條邊界線給找到。”

——京東 隆雨

一家企業僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這是劉強東第一次創業失敗后收獲的經驗，“團隊是最基礎的，大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。”

從中關村一家賣碟片的檔口，到如今市值600億美元，京東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業拉開差距的往往正在于此。這也是很多卓越公司的共同點，它們在組織能力建設方面并沒有太多花樣，而是將復雜的問題總結成簡單的規律，然后持之以恒地落到實處。

案例素材來源于“組織能力楊三角”創始人楊國安教授（肯耐珂薩研究院榮譽院長）的新書《變革的基因（實踐篇）》，已獲授權。

散圈的話術：

上市3年，中國最大的零售企業，全球Top10互聯網企業，京東人力資源管理總結了這四條！

第五篇：如何提高課堂組織能力

如何提高課堂組織能力

課堂組織能力是一種綜合能力，需要教師靈活，恰當地運用各種教學技巧，它事關教學質量的高低和教學效果的好壞，在課堂教學的特殊時空里，不同個體的學生基于生命需要而產生的欲求也是多種多樣的，諸如情感欲，表現欲、求知欲、成就欲。這些植根于生命個體的各種需求，不是簡單的量的疊加，而是在碰撞、會合、批判、認同、滋生、接受、提升、演化等錯綜復雜的矛盾斗爭中發生著質變，這些質變帶來的最直接的效應是學生學習興趣的濃烈，課堂成為了學生煥發生命活力的重要場所。善于組織教學的教師，在課堂上能根據教育規律和學生心理特點，巧妙運用各種教學手段，對教學內容作出合理安排，形成適宜的教學情景。相反，如果教師不善于組織教學，學生在課堂上就會秩序混亂，注意力分散，興趣不高，被動聽課，這種狀態勢必影響教學效果。因此，如何提高組織教學能力是在新課程的實施過程中值得深入研究的問題。

課堂組織能力是指在課堂教學中，教師通過管理課秩序，集中學生注意力，激發學生學習興趣，調動學生學習積極性，來創設適宜的教學情景，提高教學效率，達到教學目標的一種行為方式。

隨著時代的發展，人們的教育觀念也發生了改變，課堂組織已超越了傳統的課堂管理。因此，搞好課堂組織應做到以下幾個方面：

一、管理課堂秩序，建立良好行為標準

在課堂教學中，秩序井然是有效教學的基礎。著名教育家赫爾巴特就非常強調課堂秩序的管理，他說：“如果不堅強而溫和地抓住管理的韁繩，任何功課的教學都是不可能的。”因此，課堂組織能力首先要達到的目標就是管理課堂秩序。正常的課堂秩序，不僅可以保證教學的有效進行，而且還可能訓練學生養成良好的思想品質和行為習慣，要達到這一目標，我認為應做到以下幾點：

（一）嚴格要求和體貼愛護相結合。

（二）正確運用獎勵和懲罰。

（三）千方百計使學生集中注意力。

（四）適時使用教育機智。

二、集中學生注意力，保證學習精力的有效投入

集中學生注意力，就要防止和排除分散學生注意的不利因素，保證學習精力的有效投入，我認為應做到以下幾個方面：

（一）可根據教學內容控制教學節奏。

（二）通過靈活使用各種教學方法控制教學節奏。

（三）可通過語言的變化來控制教學節奏。

（四）應對干擾，隨機應變

三、激發學生學習興趣，產生學習動機

蘇霍姆林斯基指出：“如果學生沒有學習的愿望，那我們所有的計劃，所有的探索和理論都會變成泡影。”興趣是認識某種事物或某種活動的心理傾向和動力，是進行教育的有利因素，對鼓舞學生獲得知識，發展智能都是有用的。當一個人對某種學科發生疑問時，就會使各種器官和大腦處于最活躍的狀態，總是積極主動，心情愉快的進行學習，而不會覺得是一種負擔，能收到事半功倍的效果。在教學之初，教師用貼切而精煉的語言，正確、巧妙地導入新課，可以激發學生強烈的求知欲，有一種力求認識世界、渴望獲得知識，不斷追求真理的意向，產生學習自覺性，并發出極大的學習熱情。

課堂教學過程中，教師的引導十分重要，這種引導貴在因情，因性、因人而異，具很強的生成性、隨機性的特點。課堂教學過程中，學生參與的熱情，教師要把培養學生的學習興趣，學習熱情和良好的情感，態度作為重要的教學目標，教學中可通過聯系學生生活實際，激發學生學習興趣，增加學生情感體驗，改進教學活動，使教學過程充滿情趣和活力。

四、調動學生學習積極性，創造良好的課堂氛圍。

教學應“關注學生的個體差異和不同的學習需求”，“同時也應尊

重學生在學習過程中的獨特體驗”。由此可見，倡導個性化的教學是實施新課標理念的需要，也是張揚學生個性的需要和體現教學藝術魅力的需要。

課堂氛圍——少一些刻板，多一些自由。

營造充滿“磁性”的課堂環境，要做到一是還學生以自尊。二是還學生以自信。教師要把學生在學習中出現的錯誤作為財富，引導學生正視不足，把錯誤作為學習的一種途徑。引導學生自己走向完善。在這個過程中每個學生都獲得一份自信。當學生在課堂上有了自信的時候，課堂對學生才有一種親和力。教師對學生出現的錯誤，不是冷眼視之，也不是置之不理，而是發現之后及時引導，引導他發現并及時糾正過來。這個過程看似很簡單，但在學生的心里產生的卻是無形的動力。讓學生感覺到教師在關注他，當他把錯誤改正過來后，意識到自己出現錯誤的原因，從而增強了學習的自信。

三是尊重學生的差異，把學生看成一個獨特的人。

教學要尊重學生的個性，滿足學生的不同需求。要尊重學生的不同理解和認識，讓課堂成為學生發揮個性的天地，成為自我賞識的樂園。尊重了學生各自不同的理解，老師把學生看成了一個獨特的人來對待，體現了多姿多彩的生命活力。

總之，教師教學組織過程中，集中學生注意力，引導學生學習，方法極其靈活，形式多種多樣。教師應重視課堂組織，但他不能把注意力都集中在課堂組織上。

事實上，教師課堂組織的成敗在課堂教學之前就注定了。而不僅僅靠課堂現場的操作，因為教師的備課與課堂組織密切相關。教師課前的策劃，安排活動，已廣泛存在于教師的課堂行為之中。

在課堂上，教師能否集中學生注意力，激發學生的學習興趣，調動學生的積極性，與教學內容關系為密切，所以教師應預先對教學內容進行組織。在對教學內容進行組織時，要運用無意注意和有意注意相互轉換或交替的規律，使教學內容具有趣味性和新穎性，而且難點分散，重點突出，課堂節奏有張有弛，并根據教學內容選擇恰當的教學方法，使所講內容通俗易懂，使學生興趣盎然。

在課堂教學過程中，教師要起主導作用，就應預先組織好自己。美國心理學家林格從強調指出：“一個教師在教室里要連接的第一件事就是了解他自己。”教師在了解自己的基礎上，可以確定自己的教學風格。教師還要對自己的情感，衣著等一些影響課堂教學的因素預先進行組織，促進良好課堂教學氛圍的達成。

在課堂教學過程中，為了讓學生更好地學習，課堂組織要貫穿于

課堂教學始終，同時注重教學內容，教學方法的組織，讓學生不知不覺地被吸引，在投入學習中形成良好的課堂氣氛，從而提高課堂教學的效率。