第一篇：學習型組織的6大文化特征

張聲雄在一天的專題報告中，采取互動式提問和解答、由聽報告人員參與做游戲等方法，把課講得妙趣橫生，通俗化、人性化，達到了使聆聽者輕松接受的效果。他就學習型組織理論是什么性質的理論，什么是學習型組織，學習型組織的６大文化特征以及如何創建非凡的學習型組織進行了深入淺出的講解。

張聲雄在講到學習型組織的６大文化特征時說，第一，學習力。學習力貫穿于企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。當今世界，有個說法叫產品的競爭靠技術，技術的競爭靠人才，但歸根到底是學習力的競爭，一個企業要發展，適應國際競爭，就必須創建學習型組織、學習型企業，培育員工的學習力。學習的動力、學習的毅力、學習的能力，是學習力的三要素。要把學習力融入到企業文化中，促進企業員工的全面發展。第二，快樂。這里的關鍵是快樂管理，讓企業員工快樂工作、快樂學習、快樂生活、快樂人生，讓員工活出生命意義。第三，創新。創新是民族進步的靈魂，學習型組織的核心理念就是創新，而且是持續的創新，如企業必須同時具備精神、先進生產工具和方法，才能立于不敗之地。第四，反思。反思是學習的基礎，真正的學習是當反思開始時才出現的。第五，共享。共享的知識才有力量，如網絡共享、專題共享、媒體共享、信息共享等。第六，速度。他強調，當今企業之間的競爭核心力是在學習速度，學習速度大于變化速度，已進入“快魚”吃“慢魚”的時代。

張聲雄最后還就怎樣創建學習型組織等問題進行了講解。

第二篇：學習型組織的特征

1．組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

2．組織由多個創造性個體組成。

在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一。群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

3．善于不斷學習。

這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。約翰·瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。

學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。

4．“地方為主”的扁平式結構

傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體才能產生巨大的、持久的創造力。

5．自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的。方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革，進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。

6．組織的邊界將被重新界定

學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

7．員工家庭與事業的平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必

將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

8．領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真啼在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。

學習型組織的基本理念，不僅有助于企業的改革和發展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產生的更深遠的影響

我們根據多年的企業咨詢服務實踐，結合彼得圣吉在《第五項修煉》中提出的理論，對學習型組織的企業文化特點作如下分析。

（1）是一種鼓勵員工自學和自我超越的企業文化。學習型組織的學習包括個人學習、團隊學習和組織學習。圣吉認為，個人學習是組織學習的基礎，只有通過個人學習，組織的學習才成為可能。雖然個人學習并不能就保證整個組織都在學習，但如果沒有個人學習，組織學習就無從談起。企業只有積極地培育鼓勵員工個人學習和自我超越的文化，才能在更新自身知識、技能以及系統理解的同時，不斷提升組織的智力水平和創造力，才能在飛速變化的社會環境中生存下去并取得競爭優勢。因此，倡導員工個人學習和鼓勵自我超越是學習型組織企業文化的基礎。

（2）是一種促進企業構建共同愿景和組織學習的企業文化。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，是學習型組織倡導的一種重要文化理念。有共同愿景的企業其愿景已遠遠超出狹隘的個人私利，企業的使命感會把員工導向更廣闊的奉獻與關懷，這樣的企業有高于滿足股東與員工需求的目標，能產生遠高于個人愿景所能產生的創造能力，有助于團隊學習精神的形成。如日本松下電器公司的創始人松下幸之助就將“促成社會進步，增進社會福祉，并致力于世界文化的進一步發展”作為企業員工的信條，把工業報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、順應同化、感謝報恩和禮貌謙讓作為他們的精神支柱，賦予員工共同的理想和愿景，使企業發展成為一個團結合作和具有極強學習和創新能力的組織。因此，培育一種促進建立共同愿景和組織學習的企業文化是學習型組織的使命，也是其企業文化的重要特征。

（3）是一種強調開放、創新、應變的企業文化。在學習型企業中，學習過程必須在一個開放的環境中進行，這不僅有利于員工之間的相互學習，同時也有利于企業向外部組織例如競爭對手、聯盟企業、顧客、供應商、設計公司以及軟件公

司學習。因此，學習型組織的企業文化應是一種開放型的文化，鼓勵企業內部以及企業之間的開放、交流和學習應是學習型組織企業文化的一個重要理念。同時，在顧客需求和市場環境快速變化的時代，一個企業如果只有開放的組織結構和文化而沒有創新應變的企業文化，也是不能掌握未來的，企業文化的發展必須跟上時代變遷的步伐。

2001-8-10

近年來，國外在建設學習型組織的實踐中已經積累了不少有益的經驗。然而，迄今為止世界上還沒有建立起嚴格意義的學習型組織，學習型組織還具有濃厚的“理想模型”色彩。我們在創建學習型組織的過程中，絕不要企求有什么固定的建構模式、嚴密的操作程式可以照抄照搬，必須堅持長期、艱苦的努力，依據目前的認識，對于學習型組織的創建提出如下五條參考原則。

全員學習原則。對學習型組織而言，團隊學習可以看作是最基本的學習形式。社會組織的全體成員都應當積極、理智地參與團隊學習，逐步樹立自覺的學習意識，形成整個組織的濃郁學習氛圍。全體成員要在履行社會責任、共創美好生活的高度上深刻體悟工作的意義，在形成一致性認識——組織知識和共通性心智活動——組織智能的基礎上，確立為所有成員所認可的共同目標，并且使學習持續地為實現這個目標提供精神動力、思想保證和智能支持。

帶頭學習原則。學習型組織的創建，不僅要求社會組織的員工成為學習型員工，更要求其領導者成為學習型的領導者。負有決策、指揮、協調、控制之責的領導者，永遠是社會組織各項工作的“第一推動力”。要求員工重視和參與學習，領導者首先要重視和參與學習，帶頭學習，帶頭超越自我、重塑自我；社會組織的領導群體要成為團隊學習的典范，以自身個人愿景、核心價值觀的提升來引導全體成員建立共同愿景和組織價值觀。互動學習原則。社會組織中團隊學習的突出特點是存在著互相啟發、互相激勵的互動過程，一個人的體悟可以逐漸遞升為組織知識，一個人的智慧可以逐漸演進為組織智能，從而發揮出系統的非加和性效能，即組織知識大于組織成員個人知識的加和，組織智能大于組織成員個人智能的加和。

反思學習原則。以學習型組織作為努力方向的社會組織，從領導者到普通成員都要敢于直面自身存在的問題和面臨的問題，在不斷的反思中發現和確認新問題，以問題、失誤引導學習。

創新學習原則。這條原則有兩個方面的要求。一是為學習而創新，即為了確保和穩步提高學習效果而不斷地改進和革新學習體制、學習制度、學習方法，努力追求學習體制創新、學習制度創新、學習方法創新。二是為創新而學習，即以整個社會組織的創新發展作為學習的根本目的，實現以觀念、知識、智能更新為表征的人力資源創新和制度創新、管理創新、技術創新。

第三篇：學習型組織的8個特征

學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強企業的整體能力，提高整體素質，也就是說，企業的發展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全新投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。學習型組織簡而言之是指通過培養迷漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征：

組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

組織由多個創造性個體組成在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

善于不斷學習

這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。

學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。

“地方為主”的扁平式結構

傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。

自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。

組織的邊界將被重新界定

學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

員工家庭與事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，它不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。

學習型組織的基本理念，不僅有助于企業的改革和發展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，撕開如何使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這才是學習型組織所產生的更深遠的影響。

第四篇：學習型組織的特征

由于強調角度不同，學者們對學習型組織的界定有所差異，但他們都認為構建學習型組織就是培養組織的競爭優勢，都把學習作為一種組織行為來研究。綜合各種說法，我們可以發現，學習型組織至少具有以下幾個基本特征：

(1)共同愿景下的學習。共同愿景是組織中所有成員的共同理想，它將個體成員凝聚在一起，朝著共同的目標努力。在學習型組織中，學習是一種具有鮮明價值導向的活動，其目標、內容、方式、成效檢驗都要服從共同愿景的需要。共同愿景為學習指明了方向，學習是達成共同愿景的重要手段。在共同愿景的引導下，學習不僅僅是為了獲取信息或知識，而是為了解決問題。每一次學習都是從個體和組織面臨的問題出發，到解決問題結束。

(2)科學管理的團隊學習。在組織層面建立起知識存儲、傳播、組合、共享和創造機制。一是將學習速度和能力上升為組織的戰略性目標，強調學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。二是強調“團隊學習”，不但重視個人學習和個人智力開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力開發，組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習。

(3)不斷優化的組織結構。學習型組織強調，要通過優化組織結構，為學習營造良好的條件、氛圍，活化成員的知識，激發成員腦力碰撞，把個體的隱性知識轉化為顯性知識。傳統直線式、科層制的組織結構，其上下層級之間的決策輸送和信息反饋都是單向逐層傳遞的，缺乏橫向交流機制，容易導致信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。學習型組織強調組織結構扁平化、網絡化，信息縱橫互動，靈活、快速、無障礙。組織成員之間是互相理解、互相學習、整體互動、民主合作的關系。

(4)使成員與組織的能力同步提升。在學習過程中，個體借助團隊不斷改變固執己見、本位主義等思維定勢，不斷突破能力上限。組織為了有效管理學習過程，創造更好的學習條件，不斷對自身進行調整或再設計，使整體反應速度和適應能力大大提高。所以，每個學習過程都促使個體和組織突破自身局限以及外部限制，實現兩個層面的同步超越。

第五篇：學習型企業的文化特征

學習型企業的文化特征

自20世紀60年代末期起，美國的鋼鐵行業就面臨著眾多問題：需求不足、替代品層出不窮、競爭激烈、勞資關系緊張等等，利潤率和增長率都降到歷史的“冰點”。正是在這樣一個不景氣的行業中，紐柯公司在過去三十多年的平均綜合銷售增長率高達17％，利潤毛利率大大高于行業水平，每年股東回報率都超過20％。1999年，紐柯公司成為美國最大的鋼鐵巨頭之一。

資料表明，紐柯公司的成功源于企業對自身正確的定位：成為世界上最有效率的鋼鐵制造企業。紐柯公司通過培養和發展“創建工廠、開發技術秘訣、比競爭者更快更有效地采用最新技術”這三個具有戰略性和獨創性的能力來努力實現企業戰略目標。在這個過程中，紐柯公司的學習型企業文化發揮了決定性的作用。

紐柯公司如何積累知識

紐柯公司的學習型企業文化努力在與知識積累緊密相連的三個子系統中取得突出成就，即從直接的實踐中創造知識、從外部獲取知識和存儲知識。

1．知識創造

紐柯公司在知識創造方面的成功源于三個重要的企業文化特征：優質的人力資本、有效的激勵機制和高度的授權，其中高度授權包含上級對失敗的較大寬容度和下級高度的責任感兩層含義。

紐柯公司通過在人力資源充足的鄉村地區開設工廠來獲得勤奮、技術水平高的人才，并努力成為當地的領導性企業，提供當地最高水準的薪酬來吸引更多的應聘者。例如，1985年，紐柯公司下屬一家新工廠準備招聘8名生產工人。從早上8點半開始，1300名應聘者造成的交通堵塞使得公司不得不請求警察來幫忙。但不巧的是警察局也缺乏人手，因為有3個當地的警察也趕去應聘了。這個故事在當時的企業界傳為美談。面對如此眾多的應聘者，公司就可以使用非常嚴格的標準來選聘具備自覺性、上進心、符合公司企業文化的、可以依賴的員工。

紐柯公司還加大對在職多技能培訓項目的投資來不斷優化人力資本。無論是生產一線工人還是公司總裁，公司都通過有力的激勵機制培育出他們對創造新知識的渴望。在實踐中，根據激勵機制對知識創造進行的獎金支出是“上不封頂”。1990年，公司對一線工人的平均獎金支出達到工資的80％到150％，這使得他們的總收入達到了同行業最高水平，對部門經理和高級管理人員支付獎金的力度就更大了。

具體來說，公司采取一系列措施來激勵紐柯公司的員工不斷發現生產流程中的技術訣竅。第一，獎金與生產產量直接相聯系，員工會因為發現了提高生產率的新方法而獲得高額獎金；第二，由于獎金只與達到一定質量標準的產品相聯系，員工們會動力十足，以持續的創新來保證他們在第一次就做得最好；最后，因為獎金的支出“上不封頂”，員工們對生產工藝的創新不會導致支付資金標準的重新設定或提高，保障了員工們盡其所能地發現和掌握新的技術訣竅。

當公司鼓勵員工們去進行生產實驗時，總存在著失敗的可能。一個不能容忍失敗的企業文化將嚴重阻礙其內部生產實驗的開展，而一個從未經歷過失敗的公司也不可能在激烈的競爭中生存，所以紐柯公司對失敗有著相當的寬容度。下面的話是公司總裁艾沃森鼓勵員工勇于創新的名言：“我們想告訴員工們，我們并不是無所不能的索羅門國王，好的經理也會做出壞的決定。如果我們將一個普通人放在管理崗位上，他所做的好決定和壞決定的比例會是50％對50％。而一個好的經理應該能做60％的好決策，那么他所做的其他40％的決策應該存在著改進的必要。”

2．知識獲取

成為采取最新工藝技術的行業先行者風險相當大，特別是像鋼鐵生產這種資本密集型行業。盡管如此，紐柯公司不僅是美國第一家使用小型工廠技術的公司，同樣也是世界上第一家在小型工廠里制造冷軋板和使用商業化薄板鑄造技術的公司。公司在知識獲取方面非同尋常的表現可以從其企業文化中找到依據。

因為紐柯公司的文化能促使每一位員工努力尋找更好和更有效的制造鋼鐵產品的方法，它的操作人員對生產工藝比其他企業的人員有著更深的了解和掌握。其他鋼鐵企業僅有部分管理人員和工程師負責對新技術的分析，但是紐柯公司的管理隊伍、工程師和操作人員都十分注重新技術的應用。這樣，紐柯公司的技術隊伍在與設備供應商談判時擁有更多的關于技術和操作方面的知識籌碼。

3．知識存儲

企業經常會擔心，由于骨干員工的離去而失去好不容易積累的知識和技術訣竅。紐柯公司則通過在蕭條期不解雇工人的政策和培育員工高度的忠誠度來防止這樣的知識流失。

當遭遇市場蕭條時，公司原則上是削減工作時間而不是工人。與鄉村區域其他企業大量解雇工人比較起來，這個原則成為培養紐柯公司員工忠誠度的重要手段。為抵消工人收入減少可能帶來的不公平感，紐柯公司用“共同承擔痛苦”的理念和措施來解決這個問題：工人收入減少的時候，管理人員工資會更大幅度的削減，公司CEO的工資削減則最大(最多達到70％)。紐柯公司面對蕭條市場的獨特對策，增加了員工對公司的信任和尊重，所以其人員流失率在同行業里最低。

紐柯公司如何進行知識共享

紐柯公司學習型的企業文化同樣也允許公司在與知識共享相聯系的四個子系統中表現出色：

1．明確知識共享的機會

紐柯公司有一個系統化的方法，對每個工作小組、部門和工廠進行績效考核．而且考核結果在公司內是完全透明的。日常考核結果的公布使不同工廠很快發現公司內最好的生產實踐經驗和技術。

2．鼓勵知識共享

紐柯的企業文化同樣能夠鼓勵每一個生產單位共享公司內最好的生產實踐經驗和知識。紐柯公司在企業的任何級別都是按照生產小組的績效來進行考核。在這種績效考核體制下，如果小組其他成員的工作成績都沒有達到平均水平，那么單獨某人極高的工作水平對于他個人收入的影響微乎其微。這個機制能促使每一個員工愿意將其最好的知識和經驗與同小組的成員共享以提高整個小組的表現。與此類似，部門經理的績效獎金與整個工廠而不僅是他自己部門的績效相聯系，工廠總經理的績效獎金與整個公司而不僅是他所在的工廠的績效相關，這些都是為了鼓勵知識共享而精心設計的激勵機制。

3．建立有效的知識共享渠道

一個公司的知識體系類型各不相同：既有高度組織化的、成文的、易于交流的知識表現形式，如財務數據；也有非系統組織的、不成文的知識表現形式，如生產實踐中的技術訣竅等。眾所周知，信息技術已經成為高效的傳遞成文知識的工具，所以與其他企業一樣，紐柯公司借助強大的信息技術力量建立起完善的管理系統。不同的是，紐柯公司在共享非系統化、不成文知識方面也做得很出色，這成為公司建立和發展企業核心競爭力的關鍵。

非系統化知識的傳遞需要更加豐富的交流渠道，所以紐柯公司致力于在各個工廠內建立一種信任的和開放的氣氛，并幫助員工們彼此熟悉，有充分的機會相互交流。為達到這個目的，公司首先把每個工廠的人員控制在250到300人之問，人數少加上工人的工作歷史較長，使得工人相互間十分熟識。另外，每個工廠的總經理要定期舉行餐會，邀請25到100名本廠工人參加，經理要保證每個工人在一年中至少被邀請一次。這種餐會的形式非常自由、開放，但有一些基本的慣例。如會上討論話題都必須與工作相關，但不得針對某個具體的員工或領導，經理們則必須認真地思考和處理工人們提出的批評和建議。

紐柯公司使用以下幾種渠道確保工廠間的知識共享。一是每個工廠的具體績效數據定期向所有的工廠總經理公開；二是所有的工廠總經理每年有三次會議，主要議題是不同工廠和小組的表現和建立正式的知識共享交流計劃；三是不同工廠間的總經理、監督人員和操作員工定期地相互參觀學習。對那些取得突出績效的知識和做法取得第一手的感性認識；四是為克服傳遞復雜知識中的困難，紐柯公司經常有意識地根據不同人員的專長，使員工在不同工廠間進行崗位交流。

除此之外，紐柯公司還系統地將工藝創新從已有公司傳遞到新設工廠。盡管公司每年不止開設一家新工廠，但公司一般不依靠外來的承包商來建立新工廠，而是從已成立工廠中挑選一個工程師團隊，讓他們負責工程的設計和管理。而且，紐柯公司喜歡聘用當地工人進行工廠的建設并明確地宣布，他們將有機會在工廠建成后被新工廠錄用。公司這種建設新工廠的特殊方式有幾個優勢：一是有利于把老工廠先進的工藝和知識傳遞到新工廠的設計和建設中來；二是建設工人知道他們是為自己進行建設，這是一個很大的內在激勵；三是在工廠設計中的關鍵技術訣竅能很順暢地被工人們從建設階段帶到生產階段。

4．促使個人使用共享的知識

紐柯公司的企業文化從兩個方面促使工人接受并使用共享的知識：一是公司激勵機制給出明顯信號，員工們只依靠自己的努力來創造新知識成本很高；二是通過不同工作單位之間經常性的交流、學習，工廠生產小組變成了某種意義上的“金魚缸”，好的工作表現成為公司同事的典范，而差的表現則會承擔相當大的壓力。

知識是創造競爭優勢的核心環節已經成為人們的共識。但在當前技術革新日新月異的時代，知識資本是一個易逝的優勢，所以知識的競爭優勢必須每天被重新創造以永葆活力。為達到這個目的，每一個企業都必須努力成為學習型企業――注重比競爭者更快和更有效地積累和共享知識，而不能只時時計量自己已獲知識的價值。一個企業的學習能力不僅僅依靠其信息技術體系的完備和復雜，更要依靠企業文化所造就的人員和團隊的不懈的學習行為。企業采用復雜的信息技術體系相對容易，但競爭者易于模仿和超越，而創造一個像紐克公司那樣的學習型企業文化則是一個困難得多的挑戰，它要求的不僅僅是一套薪酬體系和相互強化的組織機制。但是，只要企業能夠解決這樣一個挑戰，相信他們能創造出競爭對手難以超越的比較優勢。

責任編輯 梅 村