第一篇：學習型組織對企業發展的啟示

學習型組織對企業發展的啟示

未來唯一持久的競爭優勢就是有能力比你的競爭者學習的更快。從聯想的發展的歷程可知，提升組織學習能力、建設學習型組織，是全面提升企業體質、推動組織可持續發展的系統解決方案。唐旭東聯想控股有限公司副總裁

在競爭日益激烈的市場環境下，為使企業具有持續發展的能力，企業高層領導對組織發展的關注度不斷提升，如何建立學習型組織也成為很多企業正在探索和實踐的課題。尹秋施耐德電氣中國研究修學院院長

學習能力、速度、范圍和深度，已經成為各類組織、團隊和個人實現自我超越、保持可持續發展和平衡關鍵成功要素的重要方法和途徑。只有個人的成長，才有企業的增長，而人的增長核心動力就是通過學習實現心智模式的改善和能力的提升，組織學習會使個人學習更加豐富、全面、有效和有益。董小英北京大學光華管理學院副教授

近年來，學習型組織越來越成為國內各界津津樂道的話題，許多企業和機構也都在著手進行學習型組織建設。然而，國內企業和機構的學習組織建設取得明顯成果的少之又少，究其原因，一方面是被一些學習型組織的假象所蒙蔽，對五項修煉的理解只停留在表面上；另一方面是沒有真正掌握有效的學習型組織的推進方法。

只有真正掌握了有效的推進方法，學習型組織建設才能取得良好的效果。而要掌握有效的推進路徑首先必須避開學習型組織的假象，找到五項修煉的真諦，這是推進學習型組織的前提和基礎。

在理論研究和咨詢時間的過程中，我們發現國內很多企業和機構都是在利用五項修煉的理論和方法進行學習型組織建設，但是很多企業和機構對五項修煉并沒有真正理解，對學習型組織建設的認識和實踐存在很多誤區，例如：一提到學習型組織就立刻想到組織學習；一提到扁平化就馬上著手壓縮組織層級；把學習型組織當作一種組織形式，而不是組織狀態，等等。這些錯誤的認識和做法最終只能導致失敗。

事實上，彼得·圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業的管理特點上的，西方企業與中國企業的發展階段和管理思想都不一樣。經過上百年的發展，西方企業管理規范、制度規范，企業和員工都追求自身利益的最大化。因此，為了提升管理層和員工的學習技能，彼得·圣吉提出“自我超越、改變心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考”五項修煉的概念。我們的企業無論現在是什么所有制形式，肯定都是或至少曾經是傳統型企業，管理結構仍然或曾經保持著森嚴的等級。如果在過去的幾年里企業獲得了大發展和高增長，那么多半的有一個或者一群強有力的領導在其中發揮著舉足輕重的作用，他或他們因此在企業內部收到高度尊重甚至建立個人的絕對權威，同時也養成了下屬的服從和不走樣的執行的習慣，這和學習型組織強調團隊的力量、強調集體的思考是相悖的。因此，如果照搬西方創建學習型組織的理論和經驗，是不可能取得成功的。

20世紀90年代，國內帶國字頭的進出口公司請一家國際知名的咨詢公司做人力資源管理咨詢，結果方案拿出來以后無法使用，最后不得不請國內了解國情的咨詢師做技術接口。基于以上這些事實，我們有必要對五項修煉重新認識，完成五項修煉在中國的本土化。某位這方面的專家曾說：國內很多有關學習型組織理論的著作，給人的總體印象就是一個字：亂；如果非要用兩個字來描述我們的感覺，那就是：糊涂！

事實上，學習型組織建設最關鍵的步驟就是推進，如果不能解決推進問題，學習型組織建設只能是鏡中花，水中月。只有完成學習型組織的推進，組織才會像蛻變的蝴蝶一樣獲得重生，盡管化蝶的過程是艱難而漫長的。

一、什么是學習型組織

學習型組織最初的構想源于美國麻省理工大學福瑞斯特教授。他是一位杰出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦旋風創制小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性復雜的方法。所謂動態性復雜，就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，福瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現，從此致力于研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。福瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面的具有相同之處。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出來企業組織的理想型態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。這是關于學習型企業的最初構想。

彼得·圣吉是學習型組織的奠基人。作為福瑞斯特的學生，他一直致力于研究以動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位后，彼得·圣吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從福瑞斯特，研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出一種全新的組織概念。他用了十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與務實》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。

知識經濟迅速崛起，對企業提出了更嚴峻，現代人工價值取向的轉變，終身教育、可持續發展戰略等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透，為組織學習提供理論山支持。結結合研究現狀，我們提出學習型組織的內涵：

1)學習型組織基礎——團結、協調及和諧

組織學習普遍存在“學習智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間互相猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結，組織上協調以及群體環境的民主、和諧是建構學習型組織的基礎。

2)學習型組織核心——在組織內部建立完善的“自學習機制”

組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式

3)學習型組織精神——學習、思考和創新

此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統、非線性的思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新

4)學習型組織的關鍵特征——系統思考

只有站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，才能避免陷入系統動力的漩渦里去

5)組織學習的基礎——團隊學習

團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論，但是學習依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得

比出個人思考更正確，更好的結論；而辯論的每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。

二、學習型組織與傳統組織的區別

1，傳統組織的主要特征

最常見的組織形態就是傳統型組織。歷史數據表明，傳統型組織往往在組織

生命周期中衰退得很快。這種組織形態關注的重點是提高市場占有率、提高生產率、保持現有組織結構和領導模式的相對穩定。

面對激烈競爭的外部環境，傳統型組織沒有自我再造能力，也就是不能再組

織生命周期中實現持續的成長和發展。主要原因是傳統型組織更加看中市場戰略和產品戰略，而不是重視去獲得能夠應對競爭挑戰的充分的人力資源的數量和質量。沒有將員工的成長和開發與組織的自我管理、自我再造能力相結合起來考慮

傳統型組織的組織結構中最常見的是內部等級職能制結構，與傳統的集權領

導方式。在傳統的層級制組織中，最高管理層負責組織的戰略方向，承擔思考和行動的職責。員工只是其追求有效生產的要素，被指定完成沒有變化的固定工作。由于缺乏持續的員工成長和發展計劃，組織也就是幾乎沒有職業生涯的發展計劃

傳統的組織通常是通過財務、營銷和技術能力來獲得競爭優勢。財務能力的表現就是高明的投資決策和對投資者的利益返還能力。

2、學習型組織與傳統組織的主要不同

學習型組織的組織結構是一種扁平的水平性的組織，其最為普遍的領導模式的交互的方式。其核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力，這與傳統以效率和控制為著眼點的組織有著截然的區別

學習型組織與傳統組織一樣關心市場、生產效率和利潤率，但是學習型組織

懂得獲得更多經營成果的關鍵所在學習型組織是一種組織管理模式。組織學習包括自覺的運用知識的獲得、共

享和利用三個階段

學習型組織的系統思考。學習型組織系統思考的基礎是系統動力學。系統動

力學強調的是相互作用，作為系統動力學研究對象的社會經濟系統本身處于千變萬化的運動過程，其構成要素都表現出系統動力學的相互作用的本質

三、建設學習型企業

建設學習型企業，是轉變經濟發展方式的必然要求，也是提升企業管理水平、建設現代企業制度、提高企業綜合競爭力的必然選擇。21世紀其，是知識經濟的時代，科技進步日新月異，市場競爭日益激烈，在這充滿挑戰和機遇的環境里，學習能力必將成為社會、企業以及個人適應形勢、把握變革的和核心能力，建設學習型組織是企業未來發展壯大的必然趨勢。

1、在學習理念上高度重視

一流企業應該是學習型的企業，但是任何一流只能是相對的一流，如果不能自我超越，就會成為二流、三流。要始終居于一流企業的行列，唯一的辦法就是學習，把企業建設成為學習型的一流企業。不斷超越自己是學習型企業的最根本的標準和體現，沒有創新，不能超越自己，也就無所謂學習型企業。同時，學習型企業的建設過程本身就是“企業文化”。任何一個企業只有通過不斷學習，才可能在經營上、精神上、形象上有新的表現、新的進步。學習型企業的實施過程、創建過程，本身就是在建設一種具有學習型特色的企業文化。這種學習型的企業文化，對于企業的學習行為起著重要的規范和導向作用，并會對企業的總體文化產生深刻的制約和影響，進而推動和促進企業的建設和發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2、在學習機制上要提供保障

不同類型的企業、不同規模的企業，在學習機制上肯定有所區別，但是也有一些共性的措施。一是企業在面上要有明確的學習目標和具體的舉措以規范職工，長遠目標和當前要求要相結合。二是建立健全分工明確的全員學習責任機制。三是建立健全獎懲分明的培訓學習激勵機制。四是建立健全切實有效的全過程學習保障機制，加大教育培訓工作資金投入保障力度，專款專用。

3、在學習氛圍上要著力營造

學習氛圍是公司每一位員工對學習的態度和價值觀的總和。這些態度和價值觀決定了員工如何看待自己在公司的地位，怎樣與其他員工相處以及對公司文化的認同。特別是企業負責人，既要做勤奮學習的表率，又要負擔起帶領廣大員工學習的責任。集中學習重要、自覺學習更重要，而形成自覺學習、熱愛學習的良好風氣最為重要。企業領導要千方百計在本企業營造出濃厚的學習氛圍，促進本企業全體人員自覺住主動地學習、比著學、爭著學良好風氣的形成。同時真正地愛惜人才、保護人才、為人才充分發揮才能創造好的條件才能最大限度地保護企業工作人員的學習積極性，營造出濃厚的學習氛圍。

4、在學習型企業建設途徑上要積極探索

建設學習型組織是一項較新的任務，沒有固定的模式。必須以改革創新的精神加以推進。要根據企業發展的內外環境和員工狀況的新變化，深入探索新形勢下企業組織學習的特點和規律，不斷創新形式載體，開展創建活動，使學習型企業建設體現時代特點、貼近企業實際、富有成就。一是打造符合企業實際的學習的平臺，要適應企業員工接受方式的新特點，在充分發揮企業黨校、職工培訓中心等主陣地作用的同時，運用好黨員活動室、職工俱樂部、圖書室、閱覽室等多種載體，為職工學習提供便利。二是探索生動有效的學習方法。除了學習講座外，要針對員工自主性不斷增強的新情況，逐步導入深度溝通、團隊學習、系統思考、共同愿景等學習理念。三是拓展個性化學習空間。因人制宜、因崗制宜，根據員工的不同需要，努力提供菜單式學習服務。讓企業員工在學習內容、方式、時間上有更多的選擇。

第二篇：“學習型組織”理論對我國高校教師管理的啟示

“學習型組織”理論對我國高校教師管理的啟示

摘要：伴隨著知識經濟時代的到來，傳統的高校管理模式已不能適應時代發展的需要。本文在闡述二十世紀九十年代至今非常流行的學習型組織管理理論的基礎上，分析我國高校教師管理中由于背離“學習型組織理論”而所存在的問題，并借鑒西方國家高校運用學習型組織理論的成功管理經驗，重點探討學習型組織理論對高校教師管理的重要指導意義以及針對我國高校管理中所存在的問題提出相應的管理對策，以至全面提高我國高等教育質量。

關鍵詞：學習型組織理論

教師管理

管理啟示

自1998年大學擴招以來，我國高等教育得到了前所未有的發展，在校大學生人數大量增加，意味著我國高等教育已由傳統的精英化教育向大眾化教育轉變。因此，現階段我國高等教育正面臨著如何提高教育質量的新問題。正如溫家寶總理在2007年政府工作報告中指出：高等教育要以提高質量為核心，加快教育教學改革，相對穩定的招生規模，加強高水平學科和大學建設，創新人才培養模式，優化人才培養結構，努力造就大批杰出人才。提高高等教育質量的重任理所當然就落在高校教師肩上。

一、我國高校教師管理的現狀及存在的問題

（一）缺乏自我超越意識

目前，我國大部分高校實行“只進不出”、“只上不下”等傳統的人事管理制度，從現行的體制和機制來看，缺乏一定的激勵措施來激發高校教師實現自我超越。從現行的教學管理體制來看，教學管理體制缺乏競爭性與創造性。我國高校管理的觀念和運行機制多復制于政府機構，致使管理都以行政管理的方式和方法構建，忽略了高等教育的自身特點。對于教師來說，怎么來上好自己的課都不是由自己決定，而必須是按學校統一規定，報酬與教學質量和科研成果的關系不是很緊密。這樣，容易造成教師之間缺乏競爭性，教師宛如按時上班，按時下班，按時領工資的產業工人。這種管理體制顯然很難調動教師的積極性與創造性，不能讓教師實現自我超越。

（二）慣用傳統思維模式

根深蒂固于頭腦的傳統管理思維模式，使一些提高教育質量的方式難以付諸實施。傳統的高校管理者，通常和控制權威命令聯系在一起，習慣于向教師發號施令，往往忽視教師的主觀能動性，常處于完全被動接受的地位。對于提高教學質量，教師的自身不斷學習固然重要，但是學校為教師提供更多的學習機會是非常重要的。然而，在現實中，我國高校教師對培訓存在重視不足，投入過少等問題，究其根本原因是管理者認為學習是教師個人的事情，而不是為了提高教育質量。

（三）缺乏共同愿景

教師缺乏提高高等教育質量的共同愿景意識，教師個人只顧及忙自己的工作。如果你我只是個別在心中持有共同的愿景，但彼此卻不曾真誠分享過對方的愿景，這并不是共同愿景，導致該現象的根本原因是學校的財務分配制度不公和人事制度不合理。當人們真正有共同的愿景時，那么這個共同的愿景會把他們緊緊地結合起來。個人愿景的力量來自于一個人對愿景的深切關切，而共同愿景的力量來自于共同的關切。建立“提高教育質量”應該要發揮全體教師的智慧，使之成為他們的共同愿景。

（四）缺乏團隊學習精神 現在高校教師的獨立性很強，他們的教學與科研活動很大程度上帶有單兵作戰性質，沒有成立真正意義上的專門學術團隊，教師間的合作交流不夠。高校教師這種單兵作戰的方式很大程度上已不能適應未來知識時代發展的需要。團隊是學習的最佳單位，缺乏團隊學習不易形成系統化與全面化的見解。

（五）缺乏系統思考

高等教育質量若不高，則整個社會會普遍把此重責推到教師身上，認為高校教育質 量不高完全或絕大多數只取決于教師個人的原因，比如教師自身工作意愿不強，工作水平不高與能力不強等等。這顯然是錯誤的，因為沒有系統考慮到提高高等教育質量是全社會共同的責任，需要包括政府、學校、教師以及學生等在內的共同努力，需要建立完善的體制與機制，來提高我國的高等教育質量。

二、“學習型組織”理論的內涵

“學習型組織”這一概念是美國哈佛大學佛睿思特教授在1965年《企業的新設計》一文中首先提出來的。他的學生彼得·圣吉博士，在他研究的系統動力學基礎上，致力于建立一種更理想的組織理論，寫成了《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書，使學習型組織理論更加系統、完整與可操作性，進而演變成一項管理理論，而風靡全球。此書指出，所謂學習型組織，是指通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。簡言之，它是一種 “高柔性、扁平化、學習型的組織”，是一種善應變，能不斷學習、創新、不斷自我超越的組織，組織當中的全體成員有共同的理想、目標與前景，而且富有不斷積極進取精神，善于思考，相互協作，共同發展與進步。

我們認為，學習型組織的本質在于學習，其與組織的關系就好比為根與樹的關系，學習是組織生存與發展的源泉，其真正目的是拓展創造力，而學習型組織就是一個具有持續創新能力、能不斷創造未來的組織。它就像具有生命的有機體一樣，能在組織內部建立起完善的學習機制，將成員的個人成長與組織目標很好地結合起來，積極調動成員自主學習、勤奮學習、終身學習等，從而使組織在個人、工作團隊及整個組織三個層次上得到長足地共同發展，形成“學習——持續改進——建立競爭優勢”這一良性循環。

三、“學習型組織”理論對我國高校教師管理的啟示

建立學習型高校以提高教學質量是我國高校管理的核心目標。國內外學習型高校管理經驗為我國高校管理提供了新的思路與新的模式。

1、自我超越的修煉。此項修煉使教師不斷厘清并加深個人的真正厚望，集中精力培養耐心，并客觀地觀察現實。使全體教師能夠誠實面對真相，不斷發現自己的不足，激勵他們建立個人愿景。但是，大多數教師對于真正的愿景意識很微弱，認為他們有目標就有愿景，其實并不然。所以，學校要在整個校園里培養強勢的“超越自我”組織文化，營造“尊重知識，尊重人才，尊重創造”的濃厚文化氛圍，鼓勵教師積極進取，不斷創新，自我實現。

2、心智模式的修煉。將我們的心智模式推開，并加以監視檢視和改善，改變心中對于世界如何運作的既有認知。學校管理者應轉變觀念，突出“學習型組織“的管理理念，在管理實踐中要真正體現“以人為本”，與組織成員建立和諧的關系。不要僅把教師看成是“經濟人”，而要把他們看成是組織中的主人，是有意識的“社會人”，是有理想追求的“自我實現人”等，要鼓勵教師積極參與學校各項活動，實現民主科學的管理，在他們中間樹立主人翁意識。改革高校行政化，維護教師的主體地位，由權宜性的管理轉變為戰略管理與人本管理。使行政權力從學術權力領域脫離出來，主要從事法律監督，信息指導等方面調控，調動教師的積極性，創造性。同時，充分尊重和聽取教師表達自己的意愿和想法，用開放的心靈去容納他們，充分吸納教師參與民主管理。對教師要注重開發能力，建立健全教師的培養制度，重點加強中青年教師培養，增加對教師培訓的投入，增加學習機會，為教師學習創造良好的環境，有必要的話要幫助落后的教師樹立不斷學習的觀念，不斷更新知識，使之理會終身學習，全員學習，全過程學習，團隊學習的重要意義，最終實現自我提高綜合素質，不斷滿足教育發展的需要，從而達到提高整個教師隊伍的素質與能力的目標。

3、建立共同愿景的修煉。實現提高教育質量，建立學習型高校是組織全體成員衷心想要實現的目標，只有大家共同努力學習，追求卓越，將個人愿景轉化為能夠鼓舞組織 不斷前進的共同愿景。與傳統的“自上而下”目標設立方法不同，實現“我愿中有你，你愿中有我”的共同愿景，許多組織是采用目標管理方法。在這種管理模式下，教師與高校管理者共同制定具體的組織目標，然后定期地評審目標管理方面的進展情況。因此，目標管理方法不是將目標僅僅看成一種控制方法，而是同時把它們作為激勵組織成員的方法。對教師的激勵應該以正激勵為主，負激勵為輔，提高教師工作的積極性，自覺地形成“提高教育質量”的共同愿景。

4、團隊學習的修煉。團隊學習之所以非常重要，是因為與個體學習相比，團隊學習具有明顯的優越性，只有團隊學習才能夠創造1+1＞2的效應，所以學習的基本單位是應該團隊而不是個人。因此，在現代高校組織中，教師學習時應視彼此為工作伙伴，共同深入思考問題和進行深度會談，破除習慣性防衛，敢于表達自己心中真正的想法，增進集體思維敏感度。尤其在全球化知識經濟時代，任何組織惟有發揮團隊精神和組成協同集體才能提高競爭力，而競爭力的提高要以團隊成員不斷學習作保證，強調協作精神和團隊形式。

5、系統思考的修煉。系統思考是五項修煉的核心，是最重要的修煉，它是整合其他各項修煉成一個整體的理論與實務，防衛組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時盛行的風尚。如果缺乏系統思考，就無法探究各項修煉之間的互動和整合，而系統思考強化其他每一項修煉，并將它們融合一個總效力大于部分之和的整體。高校管理者要屏棄局部思考，應建立一套及時評價與反饋的內外系統，不斷修正改進，讓學生參與評價教師教學，以學生對教師教學評價為主，專家與管理者的評價為輔，讓學生對教師教學質量評價擁有最終的發言權，并把學生對課程及授課教師的教學工作評價結構，作為進一步改進教學質量提供反饋信息或作為人事決策的依據。

總之，為了適應知識經濟時代發展的需要，我國高等教育必須改革傳統的教師管理方式方法，要以提高教育質量、辦學效益和辦學水平為目標，構建學習型高校已成為高校組織發展的必然趨勢和要求。

參考文獻

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[2]肖起清，高校管理體制存在的問題及改革思路，中國地質大學學報(社科版)，2003年12月

[3]彼得?圣吉，第五項修煉，上海三聯書店，1998年

[4]張德，組織行為學(第二版)，高等教育出版社，2004年3月

[5]李寧，西方大學生參與學校管理探析，廣州大學學報，2002年6月

[6]鞠平，法、德兩國高等教育和創新概況與啟示—2006年高校領導赴法德培訓考察報告，2007年第二期

[7]劉幼成、王肅元，世界著名大學辦學水平的共同特征分析，蘭州大學學報，1996年2月

[8]斯蒂芬?P?羅賓斯、瑪麗?倉爾特，《管理學（第七版）》(美)，中國人民大學出版社，2004年1月

[9]周箴，高校管理體制改革的同濟模式，高等工程研究，1998年第四期.3

第三篇：建立學習型組織是企業發展的主旋律

建立學習型組織是企業發展的主旋律

張聲雄：學習型組織的建立，是企業一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關鍵也就在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用性資產、不可模仿的隱性知識等.在美國排名前25位的企業中，80%已經按照“學習型組織”管理理論進行了企業再造；在世界排名前100位的企業中，已有40家(包括福特、微軟等)公司進入了建立學習型企業的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分大型企業集團，也開始注重學習型企業管理模式，不斷地培養和積累企業的核心能力。因此，建立學習型組織已成為企業發展的主旋律，對于21世紀的企業來說勢在必行，從圖表中，我們可以輕而易舉地找到答案。美國著名未來學家約翰·奈斯比特早在1983年就大膽預言：“我們已經進入了一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會。”隨著科學技術(尤其是計算機、通訊等信息技術)的迅猛發展、因特網的橫空出世和飛速壯大，信息社會已經在我們眼前，越來越多的企業意識到：組織學習對于現代企業至關重要。它不僅是企業的一項重要職能，更是為全面提升企業競爭力提供了先決條件，并成為組織生存和發展的前提與基礎，對于企業的成敗興衰具有舉足輕重的影響。

建立學習型組織是企業發展的主旋律

張聲雄：學習型組織的建立，是企業一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關鍵也就在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用性資產、不可模仿的隱性知識等.在美國排名前25位的企業中，80%已經按照“學習型組織”管理理論進行了企業再造；在世界排名前100位的企業中，已有40家(包括福特、微軟等)公司進入了建立學習型企業的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分大型企業集團，也開始注重學習型企業管理模式，不斷地培養和積累企業的核心能力。因此，建立學習型組織已成為企業發展的主旋律，對于21世紀的企業來說勢在必行，從圖表中，我們可以輕而易舉地找到答案。美國著名未來學家約翰·奈斯比特早在1983年就大膽預言：“我們已經進入了一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會。”隨著科學技術(尤其是計算機、通訊等信息技術)的迅猛發展、因特網的橫空出世和飛速壯大，信息社會已經在我們眼前，越來越多的企業意識到：組織學習對于現代企業至關重要。它不僅是企業的一項重要職能，更是為全面提升企業競爭力提供了先決條件，并成為組織生存和發展的前提與基礎，對于企業的成敗興衰具有舉足輕重的影響。

學習性組織是企業發展的主選律

階段大規模生產的企業學習型的企業

設計思想

預定原材料設備及勞動力,超前

指定嚴格生產的計劃生產中不斷改進,隨時指定

合適的對策

執行新生產線大量投資,在達到最大有一些培訓成本,但

規模狀態前成本較高相對于生產成本的削減還是

很小的學習機器安裝后,較高的初施單位成本各部分連續運營,不斷調試

和機器停工及轉產成本產品方向始終正確

糾正對學習型組織的曲解

張聲雄：學習型組織理論對企業的變革有著越來越大的影響，尤其是它在全球頂級企業的運用取得了驚人的成效，更讓學習型組織理論備受關愛。在我們中國，越來越多的聲音圍繞著這個話題，企業家、政治家們爭相提出要在幾年之內建設我們自己的學習型企業、學習型機關、學習型城市乃至學習型國家，這當然是可喜的，但我們的熱情必須用在正確的方向上，很多人理解的學習型組織離真正所包含的含義，還有相當大的距離。

最為普遍的一個曲解就是把學習型組織建設理解為強調人們要學習更多的知識，主要是理論知識和書本知識。認為知識經濟時代，知識越來越多地成為人們工作的工具，因此學習知識變得越來越重要，認為強調組織內人人都要學習知識就是學習型組織的真正含義。按照這種直接而片面的理解，很多人感到似是而非的是，學校不就已經是學習型組織了嗎？

發生在現實中的種種曲解，有的是因為理解的片面所致，有的是接受知識的不完整所致，有的是想當然所致，有的是多年來人們批評的官僚主義和形式主義所致，如有的地方提出建設學習型組織的思路是培養思考型干部、知識型員工等，就有生搬硬湊之嫌了。學習型組織建設恰恰要克服的就是形式主義表面文章、一知半解不求真實、局限思考舍本逐末、保守封閉集體智障等。

解析中外成功典范

張聲雄：對學習型組織有了正確的認識，我們還得明白，創建學習型組織不是一時頭腦發熱的事，它需要企業長期推進的系統工程，應該分階段(通常每段為2-3年)制定自己的戰略目標，并在內部自檢的基礎上結合外力，在深入企業調查研究的基礎上進行定性定量的客觀科學的評估。

我們可以以世界IT業巨頭微軟為例，看看它們的學習型組織是如何建立的。

微軟提出的學習理念是：學習是自我批評的學習，信息反饋的學習，交流共享的學習。為此，微軟提出了四個原則：

首先，從過去和當前的研究項目與產品中學習。

為此開展了五大活動，分別是：事后分析活動；過程審計活動；休假會活動；小組間資源共享活動；“自食其果”活動。目的是要求自己的員工首先使用自己開發的產品，通過這些活動來進行自我反思、自我批評，從而得以學習。

其次，數量化的信息反饋學習。

微軟把產品的質量問題分為四個不同程度的要求：整個產品不能使用；一種特性不能運行，并無替代方案；一個產品不能應用，但是可以替代；表面的、微小的問題。微軟規定要把產品的質量信息公布于眾，使公司有關部門的員工從中知道問題的嚴重性，經過反思，找出問題的關鍵所在。

第三，以信息為依據進行學習。

微軟為什么能如此成功?就是因為它想盡辦法整合一切學習資源。

微軟通過“內部獲得信息”和“外部獲得信息”兩種方式，每天獲得6000個用戶咨詢電話的信息資源。為了鼓勵用戶提意見和咨詢，產品售出90天內，電話費由微軟付款。因此，它每天承受的長途電話費相當可觀。之所以這樣做，就是為了發揮用戶信息這個重要的學習資源。

微軟每年要花50萬美元進行用戶滿意度調查，分別對用戶對微軟產品的滿意度、微軟公司的滿意度、售后服務的滿意度三大方面進行調查。再從中選出對三大方面都滿意的用戶作為“忠誠客戶”，讓他們保證以后都買微軟的產品，向別人推薦微軟的產品。

第四，促進各產品開發組之間的聯系，通過交流共享學習成果。

微軟的重要理念是通過交流學習實現資源共享。為了交流共享，微軟采取了成立共同操作、溝通系統、相互交流三大措施。要求員工工作時間到各產品開發組之間多走一走，看一看，隨時隨地溝通、交流，相互學習。

由此不難看出，微軟的成功絕不是偶然的，而是實至名歸的。

我們國內的企業也不乏成功的例子，如上海匯眾汽車制造有限公司是從創建學習型班組開始，然后推廣到創建學習型科室，最后建成學習型企業。它們開展了“三自活動”，即：自我發現、自我學習、自我解決問題。

走好關鍵的第一步

張聲雄：所謂“萬事開頭難”，我們首先要了解究竟什么才是學習型組織。對這個問題的回答，今天不論在中國還是在全球尚無統一的認識。比較認同的意見都是指：通過有效的激勵，培育全體員工堅持終身學習，長盛不衰的學習毅力使他們能持續提高政治素質、道德水平、知識程度和技能等級，并在此基礎上加強組織學習，產生乘積的迭加效應，即將分散在每個員工頭腦中的知識、信息和經驗整合成巨大的知識力量推動企業的成功與發展。學習型組織能最大限度地開發人的潛能，使人力資本增值，創新永遠與發展相伴，使企業充滿生機和活力，不斷從輝煌走向新的輝煌。

有了正確的認識，那么我們就可以按部就班地開展學習型組織的建設了。

步驟一：這一步尤為重要，企業必須予以高度重視

企業有沒有做到鼓舞員工彼此分享學習成果？有沒有解決實際問題的計劃？是要我學習還是我要學習？員工頭腦中有無組織愿景？能否主動適應愿景需要？有沒有組織鼓勵員工，并為員工提供資源和條件促使員工實現自我導向的學習？

步驟二：增進組織學習積極性

不能用高壓與逼迫的方式組織學習，而應該以關心和諧的態度去動員員工學習，使學習組織具有開放性與協調性。

步驟三：使學習能持續發展

保持共識，建立完善的學習體制，有良好的制度，使員工都產生有影響力的行動；通過教育使員工獲得成功，而非幫他們做事；提高員工解決問題的能力，把解決問題納入生活方式。

步驟四：獎勵冒險

每次危機都是學習的機會，它可使組織獲得更多的成功。

步驟五：使員工成為學習資源

員工彼此之間就是相互學習的最大資源，倘若能善于運用，往往可以大大提升組織效能。

步驟六：把學習引人工作

成功的學習具有三大特點：學習與工作結合；學習過程為啟發過程；學習亦即發現。

步驟七：通過學習由大家描繪出組織發展愿景，并成為員工共同努力的方向與目標。而組織的愿景是由員工群策群力鑄成。

步驟八：將組織愿景融入生活

學習型組織必須強調其遠景轉化為行動的原則，這就需要使之融入整個生活。

步驟九：系統思考

學習組織要通過回顧、目標、規則、繼續進步、反饋、落實到行動這六個方面的系統努力來實現。

步驟十：明示未來努力的方向

想讓所有的步驟得以徹底實行，企業的高層必須有一顆堅定的心，勇于帶領自己的團隊面對一切挑戰帶來的機會，不斷確定未來的發展方向。

學習型組織帶來的良性氛圍

張聲雄：學習型組織會為企業鋪平一條良性的發展道路。從企業內部來看，組織成員擁有一個共同的愿景，這來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，隊而增加組織快速應變、創造未來的能量。

充分發揮每一位員工的積極性。創造性和潛能，將是企業獲得生存與發展的基本前提。長期以來，西方管理在很大程度上忽視了廣大員工的積極性。

在很多公司中，由于員工不了解公司的情況和自己的工作任務，因此他們的工作就成了單純的應付。為了充分調動每個人的積極性，很多管理者和管理學家費盡心機，但要充分發揮員工的全部潛能，就必須借助組織學習。學習型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。只有在學習型組織中，員工和組織才會真正共同發展，共同進步。

從企業外部環境看，組織學習對企業的生存與發展也具有舉足輕重的作用。首先，為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優勢，公司必須具備越來越強的能力。這就必須使公司各部門的人緊密協調，配合無間，為了一個共同的目標而努力，這一切正是學習型組織追求的目標。其次，學習型組織對環境的變化反應更快，這是因為人們知道如何預料即將來臨的變化，也知道如何創造他們想要的變化，變化與學習并不嚴格地等同，但它們密不可分。當今時代，技術進步日新月異，大量涌現的新技術將在未來極大地改變我們的生活，只有學習型組織才能更好地生存，順應時代變遷，而且學習型組織將會創造新世界，并不是簡單地對其作出反應。

第四篇：學習型組織

創建學習型企業的五個誤區

誤區之一

神秘化思想

創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得.圣吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得?圣吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距并不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

誤區之二

一般化認識

有許多人認為,創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報,沒有什么新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身并不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此, 創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有“學”有“習”,而且“習”重于“學”。

誤區之三

創建學習型企業等同于以往的思想政治工作

現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。總體來說,學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作并不是一回事,不能混為一談。

誤區之四

“等、靠、要”

有人說,既然上級這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自于企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

誤區之五

“一陣風”

不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮“一陣風”就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恒地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除“一陣風”式的行為模式。、學習型組織對現代企業的主要作用

（一）學習型組織是未來企業成功的關鍵

傳統的管理理論認為企業的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤；但現在企業有一項更重要的職能，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。在知識信息時代，企業是知識、信息與資源的結合體，企業為求生存，就要求組織不僅是處理信息的機器,而且要善于創造出新知識。學習型組織追求不斷的學習來實現組織的持續發展。

（二）創建學習型組織有助于提高企業的核心競爭力。在動蕩的市場競爭中，惟一的制勝之道就是培養企業組織的競爭優勢與核心競爭力。長期持久的競爭優勢需要企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力；需要企業至少占有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。另外，在當今社會，創新是任何組織的一項重要職能，不斷的創新是形成組織核心競爭力的一個最重要方面。學習型組織通過持續的自我超越、不斷改善的心智模式以及團隊學習，從系統方面進行不斷的創新，從而實現個人與組織的共同愿景。可以這么說，組織學習就是不斷地利用知識創造出新知識的過程，而這個過程顯現為企業不斷推陳出新的產品與服務，實現企業組織永保青春的核心競爭力。SONY就是通過組織的不斷學習與不斷創新，開發出市場所沒有的，但卻符合顧客潛在需求的WALKSMAN，形成SONY技術創新領頭者的良好形象。

（三）構建學習型企業是大勢所趨

面對WTO全球經濟化，傳統企業如何轉型，如何在激烈的競爭中生存并發展起來，建立學習型組織的企業是許多大型企業選擇的道路。學習型組織是21世紀企業組織和管理方式的新趨勢。學習是組織的一項基本職能；組織學習為全面提升企業競爭力提供了良好的契機；組織學習是組織生存發展的前提與基礎。在不斷快速變化的外部環境下，為了跟上顧客的需求變化，公司里各部門的人必須緊密協調，為了一個共同的目的而努力，著也是學習型組織的精髓所在。對學習型組織的誤解

第五篇：學習型組織

淺談如何推進學習型組織建設

學習是一切進步的源泉。而推進學習型組織建設，是時代發展的主旋律，也是促進企業持續、健康、科學發展的必然選擇，是企業走向成功的必由之路。從國內外一些知名企業的實踐充分證明，隨著知識經濟、信息化時代的到來，面對紛繁復雜、瞬息萬變的經濟社會，加強學習，創建學習型組織已成為快速適應環境變化，應對各種挑戰的重要手段和一門重要管理科學。知識的積累需要學習，創新的起點在于學習，環境的適應依賴學習，應變的能力來自學習，當前，我們以置身于一個需要不斷學習、持續學習的時代。在此，筆者結合創建學習型組織面臨的一些問題和不足，就如何推進學習型組織建設談一點體會和認識。

一、推進學習型組織建設的重要作用

學習型組織是一種管理理論。它的研究起始于20世紀60年代，興盛于90年代，這種理論的誕生使組織管理從科學管理上升到人文管理或者說文化管理的層次，可以說是管理理論的一次飛躍。我國在黨的十六大報告中明確提出，要形成全民學習、終身學習的學習型社會。如此，一時間創建學習型組織、學習型企業、學習型機關、學習型員工活動如火如荼在各地區、各行業、各組織興起。其實，從我黨的發展歷程來看，我們黨從建黨之始便是一個學習型政黨，并在長期實踐中形成了善于學習提高、善于總結經驗、善于學以致用、善于理論聯系實際的優良傳統和作風。在中紀委第七次全會上胡錦濤同志強調領導干部作風建設所倡導的八個方面良好風氣中，把“勤奮好學、學以致用”的良好學風放在了第一位，足以說明我們黨對學習的重視。那么推進學習型組織建設，究竟對我們企業發展有何意義和作用呢？筆者認為，從組織和個人的角度來講，創建學習型組織兼顧了組織和個人的發展與成長，是一個實現真正“雙贏”的優秀管理機制。其作用具體表現為。

一是增強了企業組織的學習力、競爭力、創造力和活力。當前科技、信息迅猛發展，日新月異，經濟全球化、國際化形勢正在加快，隨著經濟社會不斷向縱深發展，企業之間同質化現象將越發明顯，在比拼產品、技術、服務和人才競爭后，未來惟一持久的優勢便是學習力的競爭，也就是說學習力將是企業競爭最終的決定力，誰學的快、學的好，誰就會贏得主動、占據優勢。而創建學習型組織正是基于以上認識采取的一種管理策略。

二是增強了員工主人翁精神。員工通過系統、持續學習，在提升自身文化素養和品德修養的同時，也實現了心靈升華，繼而能夠轉變對企業組織的看法。大家都知道，在傳統意義上，我們時常會教育員工愛企如家，增強主人翁精神。但現實情況真正對企業負責的只是少數人，絕大多數人只是把崗位當成生存和謀生的方式與手段，沒有從精神、心靈上真正與企業同甘苦、共進退。而員工通過學習，在精神上轉變對企業組織的看法，就會把自身的職業與企業發展結為生命共同體。

三是增強了員工責任意識。由于學習型組織注重學習，注意激勵與創造，從而使員工具備了系統思考的觀念，繼而達到思想理想升華、自尊水平提高、自行負責增強和自我效能提升，由此每一個員工無論在哪一個崗位上都能夠認識到自身存在對企業發展的影響與作用，認識到自身工作的意義與價值，因而使得團隊學習力增強，員工凝聚力增強，組織文化力提升，員工也就能夠承擔起自身的責任。

總而言之，學習型組織創建充分考慮企業和員工兩個重要方面，有利于把企業發展與員工發展緊密聯系在一起，使得企業在實現發展目標的同時，也讓員工體現其自身價值，滿足了人的最高層次需求。實踐證明，對于企業來講，在員工潛能充分得到發揮的時候，企業才更具有競爭力，才能真正地取得成功。

二、當前在學習型組織建設上存在的問題

學習型組織作為當前最前沿的一種管理理論，受到了世界著名企業的極大關注和重視，而一些成功企業通過推進和導入學習型組織建設，也取得了較好成效。在我們煙草行業，各級組織也非常重視學習型組織建設，并把此項工作作為一項基礎性工程來對待，采取多種舉措，積極推進這一建設。但從現實推進來看，由于學習型組織建設是一項長期性、系統性工程，行業各級組織在學習型組織建設上良莠不齊，還存在一些問題和不足。最根本的問題可以概括為三個方面。

一是對學習型組織建設存在認識誤區。從一些單位對學習型組織建設表現和一些干部員工交流中，筆者明顯感覺到，把學習型組織建設當作一種創建活動來對待占有很大比例。在一些干部員工眼里，學習型組織建設就是一種活動、一種運動，就是發幾本書，或開一些集中學習研討會，寫幾篇心得，而認為學習型組織建設是一種管理、一種戰略的卻很少。由于認識上的誤區，因而，在推進學習型組織建設上，一些單位出現了時緊時松，想起來抓一下，上級有要求就應付一下的現象，致使學習型組織建設始終停留在看幾本書的水平。

二是對學習型組織建設落實力度不夠。認識上的誤區，加之學習型組織建設需要長期性、系統性組織實施，其效果不可能一蹴而就，一抓就顯，因此，造成大多數單位在推進學習型組織建上缺乏耐性和恒久推動力，存在走形式、走過場的現象。在推進過程中，時常是雷聲大，雨點小，喊得多，做得少，務虛的多，務實的少，即使制訂了計劃，也往往是束之高閣，不見落實。

三是對學習型組織建設缺乏系統規劃。由于對學習型組織建設本質認識不到位、不深刻，更沒有把這一建設上升為企業發展戰略來對待，因而，大多數單位都缺乏持續性、延續性、目標性和可操作性的學習型組織建設規劃或計劃。人云亦云，看人家學什么，就跟著學什么，上級要求學什么，就應付學什么，沒有針對性，不能結合自身需要來量身訂做。對為什么學、學什么、怎么學有時候更是一片茫然，盲目性、隨從性成為大多數單位在學習型組織建設上的真實寫照。

三、如何推進學習型組織建設的幾點思考

“工欲善其事，必先利其器”，學習型組織建設為團隊學習和個人學習提供了有力的平臺，也為企業組織發展和個人成才、成長創造了條件。發展沒有止境，學習就沒有止境，推進學習型組織建設是時代的主旋律，也是企業持續、健康和科學發展的必然選擇。當前，學習型組織建設從理論誕生到組織實施，單就從國內全面普及來講，也已經走過了十多年的發展歷程，那么，在新的形勢下，如何才能更好地推進學習型組織建設呢？筆者因為，搞清楚為什么學、學什么、怎么學，是推進學習型組織建設的前提和根本。在此，筆者圍繞“為什么學、學什么、怎么學”三個方面就如何推進學習組織建設談幾點認識。

（一）為什么學，是推進學習型組織建設的根本。從前面對學習型組織建設重要意義和作用論述上，我們已經很清楚，學習型組織的真諦就在于，一方面學習是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷創新的能力和核心競爭力；另一方面通過從個人學習、團隊學習到學習型組織目標的實現，使企業始終保持持續競爭優勢。這是從意義和作用兩個方面來闡述“為什么學”，即為什么要推進學習型組織建設，但從當前我們在學習型組織建設上存在的問題來看，筆者因為，搞清楚“為什么學”，還需解決兩個問題。

首選要解決思想認識問題。目前，在推進學習型組織建設上一些干部員工，特別是一些主要領導，對學習型組織建設這一管理理論還存在概念模糊、理解不透、認識不清，沒有把這一理論上升為企業發展戰略來看待，把學習型組織建設當作一時活動、一時運動的大有人在，致使這一管理理論落實不力、抓而不實，收效甚微。為此，要更好地推進學習型組織建設，必須更新觀念、轉變認識，尤其是領導干部的認識，要在干部員工培訓上把學習型組織管理理論作為一項重點內容進行專題培訓，切實讓干部員特別是主要領導真正理解這一管理理論內涵和真諦，促使大家高瞻遠矚，放眼長遠，充分認識到學習型組織建設的重要性，以持之一恒、契而不舍的精神，扎實推進學習型組織建設。

其次要為企業發展和個人成長建立愿景。學習為了什么，為什么學，只有回答和解決上述疑問，團隊和個人的學習才會有激情、有熱情、有動力。而如何解決這一疑問，最簡單的辦法就是為企業、為個人建立共同愿景，打造生命共同體，用句粗話來講，就是讓大家看到希望，有目標、有奔頭，這樣才能激發大家學習的動力和潛能。在企業發展愿景上，我們徐州煙草商業提出了建設“幸福徐煙”的共同愿景，這一愿景的提出立即在全系統干部員工中產生了共鳴，受到了大家普遍認同，使大家倍受鼓舞，從內心迸發出為這一共同愿景而奮斗的激情。由于有了共同愿景，大家看到了企業發展的希望，找到了個人成長奮斗目標，而在這一愿景感召下，個人學習不再單純地是為了就業和謀生，而成為超越自我、施展才華、實現人生價值的不懈追求。

（二）學什么，是推進學習型組織建設的基礎。解決了“為什么學”，下面就要解決“學什么”，也就是學習型組織究竟是要學什么，這樣才能在學習中不盲目、不迷茫，不囫圇吞棗，不人云亦云，使學習型組織真正發揮應有的作用，切實做到學有所悟、學有所獲、學有所得。在解決“學什么”問題時，同樣要從兩個方面入手。

首先要改變學習認識。推進學習型組織建設，關鍵的一點是要改變大家對學習的態度，學習不是為了學而學，而是讓企業組織和個人始終樹立一種學習意識和理念。同時，在學習型組織里，學習不單純是個人學習，還包括團隊學習，也就是組織學習。因而，在解決“學什么”時，無論是組織和個人，都要樹立持續學習、終身學習的觀念和理念，不能自我滿足，固步自封，更不能滿足于眼前取得的成就和成績，把學習作為一種追求。要時刻有一種危機感、緊迫感和使命感，緊盯時代潮流，緊跟時代步伐，對經濟社會和行業發展出現的前沿熱點，新興事物，不但要學的快，而要學的好，切實做到不落伍，不落后。

其次應明確學什么。對于學習型組織來講，學什么是一個寬泛的問題，不應該有局限、有圈定、有范圍，基本上來講凡是有利于企業發展、有利于陶冶員工思想情操、成才成長都是可學、該學內容。如果非要給學什么一界定，筆者因為，從我們煙草行業角度來講，作為國有企業性質，在學什么方面，一是要加強黨的政策理論知識學習，堅定黨的理想信念，使企業發展符合國家政策、宏觀經濟形勢和科學發展觀要求。二是結合行業自身工作需要，從業務培訓和思想教育兩個角度，一方面抓好法律法規、市場營銷、客戶服務等專業知識的學習；另一方面抓好企業文化、職業道德等思想教育。三是根據社會科技、信息、文化發展變化，要緊跟時代步伐，加強科技、信息、文化方面的學習培訓，及時掌握與行業發展緊密相關的最前沿科技信息知識。四是從理論聯系實際、學以致用的需要，在強化書本和理論學習的同時，還要堅持向實踐學習，真正做到工作學習化，學習工作化。五是從他山之石可以攻玉和內練外修的角度，還要堅持走出去，向行業外先進企業組織學習，開闊視野，增長見識，開拓思路。

（三）怎么學，是推進學習型組織建設的重點。如果“為什么學”是解決思想認識，“學什么”是明確內容，那么，“怎么學”就是學習手段、方法的問題，從學習型組織理論來說，“怎么學”是推進學習型組織建設的一個細節，很大程度上也決定了學習的成效。怎么學呢？

一要營造濃厚的學習氛圍。學習型組織建設提倡的不是單純的個人學習，而是組織和個人的共同學習，特別是在組織學習或團隊學習方面，是引導員工自覺學習、激發員工學習興趣和熱情的關鍵。為此，一是在企業組織營造濃厚的“學、趕、幫、超”氛圍，讓員工置身其中能夠時刻感受到學習的那種良好氣氛，時刻感覺到學習的重要性和緊迫性，有一種不學習就要落后、被淘汰的感覺。二是領導干部特別是主要領導要率先垂范，以身作則，堅決在學習面前不搞特殊、不搞例外，帶頭參加各項集中學習培訓，力爭先學一步，學深一些，以領導示范營造良好學風。三是為員工學習創造條件、提供機會、搭建平臺，在員工隊伍中大力倡導“工作學習化，學習工作化”，鼓勵員工參加各種學習。例如：為提升員工文化水平和素養，近年來，徐州市煙草專賣局（公司）與大專院校合作專門開辟了大專本科班，并出臺鼓勵政策，支持員工學習進修，充分體現了市局（公司）對學習的重視，是推動學習型組織建設的最好例證。

二要健全學習規劃和機制。凡事預則立，不預則廢。學習型組織建設作為一項長期性、系統性工程，作為現代企業推動人文管理的一項重要內容，需要制訂規劃，完善相關機制，只有這樣學習型組織建設才能有目標、有方向、有操作性。在規劃和機制制訂上，在堅持干什么學什么，缺什么補什么的基礎上，理應做到“三個結合”，既當前與長遠；理論與實際；內部與外部，切實使規劃和機制既符合現實需要，也有利于長遠發展，既考慮自身工作實際，也適應外部環境發展變化。如，針對員工主人翁意識淡薄、責任意識不強、歸宿感不高的現象，我們就要圍繞提升員工責任意識、增強歸宿感來展開一系列的學習教育。

發展沒有止境，學習就沒有止境。總之，推動學習型組織建設是實現企業組織持續、健康和科學發展的必然選擇，是我們行業加快推進現代煙草建設的現實需要，從實際和長遠來看，學習型組織必將伴隨著企業發展始終，成為企業組織創新與進步的不懈動力源泉。

2013年，株洲市株洲縣煙草專賣局多措并舉，深入推進學習型組織建設。

一是科學制定方案。以“企業持續健康發展、員工素質不斷提高”為目標制定學習型組織實施方案，根據崗位需求和人崗匹配情況，制定科學學習綱要和計劃，保證學習研究的針對性、及時性、先進性和全面性。

二是注重豐富內容。組建跨部門、跨職能的學習型團隊進行QC對標和科技創新課題的研討；堅持常態化學習，內容涵蓋“一體化綜合管理平臺”的應用、行業規章制度、從業道德，員工行為規范。

三是加強監督考核。成立專門的學習督導小組，對部門及人員的學習情況進行跟蹤考核并定期通報結果，強化學習、培訓的執行力，杜絕“走形式”和“兩張皮”現象在學習過程中出現。

四是力求方式創新。注重學習方式的創新和多樣化，以“學習研究小組”、“周五學習日制度”、“頭腦風暴法”等載體，探索和開辟多種學習方法和渠道，深化并鞏固學習的主題。

科學謀劃 精心運籌-扎實推進學習型組織建設

近年來，面對“兩費”停征、職能轉型的形勢和任務，我局堅持不懈地把建設學習型組織、構建新型管理模式作為一項戰略性基礎工程來抓，積極探索學習型組織建設的新路子，有效地推動了各項工作的開展。

一、以建立共同愿景為引領，深入挖掘系統內的強大驅動力

一個團隊只有建立了共同愿景，才能使全體人員形成共識、凝聚力量，使個體樂于為團隊奉獻、為組織奮斗。“兩費”停征、職能轉型，給基層工商機關帶來了新的挑戰，也給欠發達市提供了實現“彎道超越”的良好機遇。如何搶抓機遇、謀求發展，成為事關聊城工商系統事業長遠發展、干部個人成長的重大課題，也為我們建立具有聊城工商特色的學習型組織提供了一個歷史契機。近年來，我們先后提出了“開展兩項活動（崗位大練兵、基層規范化建設），推進職能轉型”、“上檔提速，爭先創優”、“跨躍發展、全面提升”的愿景目標，圍繞這些目標，制定了一系列促進干部成才成長的激勵措施。“個人愿景”與“組織愿景”相統一的“共同愿景”，使全系統每一名成員從內心渴望學習、渴望提高，為建設學習型組織提供了持久動力。

二、以強化團隊學習為依托，積極構建多元化的學習教育體系

團隊學習是建設學習型組織的基本方式。團隊學習必須以一個健全的教育培訓機制為保證，才能激發員工的學習力，培養出彌漫整個組織的學習氣氛。為此，我們以搭建新型教育培訓架構為載體，著力創設適應團隊學習的新機制，不斷強化團隊學習的能力和水平。

（一）開展全員大培訓活動，構建團隊學習的新模式。為解決原有分級培訓標準不統一、效果不理想的問題，市局采取跨級直訓方法，計劃用1年多的時間，分10期對全市系統49周歲以下近2000名干部職工進行封閉式的集中教育培訓。每期培訓分軍事化訓練、業務學習、監管實踐和鞏固提高四個階段，分別定位塑形、增智、賦能、提升四大功能。這種培訓方式由于打破了級別、地域、專業的界限，從而為系統人員實現角色轉換、思維碰撞、組織變革提供了特定的情境，這些正是培養團隊學習能力進而構建學習型組織所必需的。截至目前我們已舉辦了7期培訓班，1400人參加了培訓。從培訓效果看，不但參訓個人的綜合素質和工作能力得到很大提高，更使團隊的學習能力得到大幅度提升。

（二）抓好專項培訓，提升團隊學習的實效性。在搞好全員培訓的同時，我們適時開展了以現實需求為導向、以專業技能提升為重點的專項培訓。專項培訓既是深化團隊學習的客觀需要，也是打造“一專多能”人才隊伍的必然選擇。今年4月，我們集中全系統市、縣、所286名食品監管人員通過會訓結合的方式，利用一周的時間學習了食品安全監管操作技能和實際工作流程，會后利用“交叉檢查、相互輔導”等方式互促共進，提高了全市系統的食品監管水平，提升了團隊的執行力和創造力。

（三）組織日常學習教育活動，保持團隊學習的滲透性。團隊學習強調的是終身學習、全員學習、全過程學習。為此，我們把團隊學習貫穿于日常工作中，努力營造在工作中學習、在學習中工作的濃厚氛圍。開設了“網上學院”，建立了近70萬字的教材庫和3000道題目的試題庫，實施了網絡媒體課件教學，開發了網上模擬考試系統。各縣級局按照市局構建的團隊學習模式，組織了豐富多彩、各具特色的學教活動，不斷推動團隊學習向縱深發展。比如，東阿縣局開展了“工商夜校”和知識競賽活動；陽谷縣局開展了“一好一高一滿意（服務好、效率高、群眾滿意）”主題實踐活動。豐富了團隊學習的形式，暢通了團隊學習的渠道。

三、以改善心智模式為先導，著力實行精細化的管理革新

心智模式是進行分析和處理問題的觀點、方法和進行決策的依據和準則。它不僅決定著人們的認知水平，而且影響人們如何采取行動。在學習型組織創建過程中，我們不斷創新思維，積極探索，努力改善心智模式，激發系統活力，從而促進工作的順利開展。

（一）標桿學習，明確進取方向。實施“對標管理”，增強開展工作的針對性、實效性和科學性。首先在全省乃至全國工商系統找準各個單位學習的對象，確定學習目標；隨之組織5批人員前去學習，在真正學深學透的基礎上，制定出內容實、操作性強的方案措施；然后，按照“深耕細作”工作法，不斷對照既定的標準查問題、糾偏差、促優化、抓落實，確保學到的經驗取得成效。5月，市局采取考察報告會的形式對5個外出學習考察組的落實情況進行了重點督查，效果較好。

（二）內在激勵，挖掘最大潛能。通過建立干部激勵機制、實施人文關懷等措施，充分激發大家內在的學習和工作動機。在去年全市系統提拔156名科級干部的程序中，嚴格組織筆試、面試等環節，突出綜合知識、業務技能和工作實績的考核，確保把理論水平高、業務嫻熟、成績突出的人員選拔出來；今年5月，又按照這一做法對現有職位進行了補缺，并注重優先選拔有基層工作經歷的人員，在新提拔的31名科級干部中有基層工作經歷的占90%以上。由此徹底改變了基層人員以往的心智模式，把大家的思想意識由原來的“干多干少一個樣”轉移到比學習、創業績、出成效上來。

四、以實現自我超越為動力，充分激發系統人員的創造性張力

自我超越是建設學習型組織的基礎。只有每個個體和單位都具備實現自我超越的強烈愿望，全市系統才能實現持續性、跨越性發展。為此，我們從建立“導學、助學、督學”三項機制入手，最大限度推動自我超越的實現。

（一）建立“導學”機制增添動力。為切實激發基層人員建設學習型組織、開展爭先創優活動的積極性，在前兩年工商所規范化達標的基礎上，我們今年全面啟動了“星級工商所”創建活動，對工商所的政治思想、內務管理、制度建設、監管執法、服務發展等所有工作制定出271條工作標準和相應的考核制度，采取工商所自查、縣級局督查、市局集中考查的考評方法，到年終評選出31個四星級和38個五星級工商所，并實行動態管理。通過這種“分類管理、梯次遞進”的機制，在全市系統形成了比學習、鉆業務、練本領的良好風氣。

（二）建立“助學”機制創設條件。今年，我們在全市系統大力推行了市局黨組領導下的分管局長負責制，市局各分管局長從市局、縣級局直至工商所，不但對分管口的監管執法和服務發展等業務工作負責，還要對分管口人員的政治思想、業務學習、崗位競賽、技能比武等負責。旨在用這種方式從上到下打造一個“專業平臺”，把全市系統各個層級處于相同崗位的各種資源進行有機整合，使其優勢互補，發揮整體效能，集中優勢兵力打“攻堅戰”；同時，在遇到疑難問題或實施工作創新時調動分管口各個層面的人員進行集中學習，專題研究，集思廣益，博采眾長，創造性地開展好工作。

（三）建立“督學”機制打造常態。我們結合系統實際，推行了百分制崗位目標績效考核評價機制，每年由市局對基層建設學習型組織情況統一制定工作標準和考核辦法，進行檢查考核。比如，我們連續兩年組織大規模的現場觀摩會和包括注冊登記、執法辦案、食品安全、市場監管等內容的崗位練兵模擬演練，大大激發了基層人員加強學習、勇于創新的積極性，基層人員實現了從“要我學”到“我要學”、從“單獨學”到“相互學”、從“搞突擊”到“成常態”的深刻轉變，大大促進了基層工作的提升。

五、以開展系統思考為推手，不斷把建設學習型組織活動引向深入

系統思考是建設學習型組織的核心。運用系統的、整體的、動態的觀點去分析和認識問題，努力實現“柔”管理、加大“硬”投入、提升“軟”實力。

（一）民主參與管理，增強建設學習型組織的感染力。民主參與管理，能夠暢通民意表達渠道，最大程度地調動人員的工作積極性和主動性。今年，我們深入組織開展了“全市工商系統大提升大發展，我們怎么辦？”和“學習先進典型、干好本職工作”大討論活動，進一步強化了干部職工的宗旨觀念和大局觀念。先后組織召開了工作目標誓師會和新提拔干部述職會，結合工作實際，讓大家談思想、談工作、談作風，比信心、比發展、比形象，切實增強了每名同志的學習意識、責任意識和創新意識，催發了干部職工建設學習型組織的內在動力。

（二）加強基礎建設，增強建設學習型組織的支撐力。計劃利用兩年的時間，投入1300萬元，爭取把基層的各項裝備更新一遍，為每個工商所增配執法車輛、筆記本電腦、投影儀、攝像機等設備，有條件的地方還要實施縣級局和工商所的建設和改造工程。4月，為全系統的城區工商所配發了31輛電動巡查車；目前6個縣級局和31個工商所正在實施新建、置換或改造。

（三）搞好文化建設，增強建設學習型組織的向心力。今年，我們先后組織開展了20余次核心價值觀研討會、報告會、座談會，逐步提煉培育出了包括價值觀念、行為準則、作風理念等七個方面28項內容的具有鮮明“聊城地域特色”和“工商職能特色”的聊城工商核心價值體系。同時，深入開展“紅歌大家唱”、“紅盾讀書月”、“爭先創優演講比賽”等豐富多彩的文體活動，初步培育出了全體干部職工的核心價值觀，增強了建設學習型組織的向心力、凝聚力和戰斗力。

由于狠抓了學習型組織建設，我們初步形成了學習造就人才、人才促進工作、工作推動發展的良性循環機制，形成了隊伍素質大提升、業務工作大發展、社會形象大改善的多贏局面。一是全市系統人員的精神風貌煥然一新，整體工作能力和綜合素質有了質的飛躍，每個人都實現了從外到內、由表及里的全方位、深層次的轉變。二是由于人員素質的提高，大大提升了工作創新的能力和水平，啟動了“GPS移動監管系統”和“網格化監管電子信息系統”，開創性地做好了農資連鎖經營、企業社會責任、市場商位使用權質押等工作，積極研發“網絡經濟監管服務系統”和“企業網上遠程登記系統”兩大平臺。這些創新性工作，有力地推進了監管執法服務的深入開展，各項工作呈現出蓬勃發展的良好勢頭。今年上半年，全市系統辦理一般程序案件2619件，與去年同比增加了220%。三是工商部門的社會形象明顯提升，社會地位日益提高，市委書記宋遠方、市長林峰海以及人大、政協的領導多次作出批示或在大會上對我們的工作給予表揚。

建設學習型組織是一項全新的系統工程和一種新型的管理模式，今后我們要不斷地學習、總結和提升。一要加強對建設學習型組織理論的學習，深刻理解學習型組織的內涵、要素、特點、路徑和方式方法，堅持用科學、先進的理論指導工作；二要立足系統實際，創新學習型組織建設思路，積極搭建學習型組織建設的新型架構，構建建設學習型組織的長效機制，把學習型組織建設引向深入；三要以建設學習型組織為載體和平臺，把學習、創新和工作有機結合起來，使其相互滲透、相互促進、共同發展，推動各項工作深入扎實開展。

淺談如何推進學習型

組織建設