第一篇：“存續”企業出路何在?走出四大改革誤區！

“存續”企業，是一個伴隨國有大型企業重組上市而出現的新概念，并沒有一個完整明確的內涵。“存續”是指集團公司中未上市部分資產或非核心業務。在某些情況下，“存續”企業被當作劣質資產。那么，“存續”企業的出路何在？何謂“存續”企業為什么會出現“存續”企業？這是與我國國有企業改革進程緊密相連的。我國的國有企業改革進程大抵可以分為兩個階段： 1992 年之前的改革，主要特點是政府向企業放權讓利，擴大企業的經營自主權和市場調節范圍； 1992 年黨的十四大明確地提出了建立社會主義市場經濟體制的改革目標，國有企業改革進入了建設現代企業制度的創新階段。其明顯特征是建立以產權為紐帶的母子結構、建立和完善企業法人治理結構的大規模重組和隨后的改制上市。到 2000 年年底，520 家國家重點企業中有 430 戶進行了公司制改革，其中 282 戶企業整體或部分改制為有限責任公司或股份有限公司。特別是一批大型企業和企業集團按照國際慣例進行資產重組后，在國際市場成功上市。中國石油天然氣集團公司把核心業務從集團公司分離，組建中油股份公司。2000 年 3 月，中油股份在境外成功上市，籌集資金 33。2 億美元。6 月中國聯合通信公司股票分別在紐約證交所和香港聯交所掛牌交易，籌資 56。5 億美元。10 月中石化集團在海外上市，籌資 34。6 億美元。目前國企改革進入了攻堅階段，隨著大量國企上市以及一些非優質資產的剝離，“存續”企業成為社會關注的普遍問題。如中國石油天然氣集團公司進行內部戰略重組，改制上市的中油股份吸收了原集團 60 ％的優良資產，其人員僅為集團公司總職工的 30 ％；而“存續”部分企業只有原集團公司 40 ％的資產，而且其中的 40 ％之多又是非經營性的資產，在冊職工 106 萬人，約占集團總人數的 70 ％。和中石油的情況類似，中石化、中海油和其它上市大型國有企業也進行了主輔分離和人員分流。如果在建立完善的企業治理結構的同時，“存續”企業改革能夠取得成功，我國國有企業的國際競爭力和國家經濟競爭力將會得到質的飛躍。相反，如果“存續”企業改革嚴重滯后或改革失敗，不僅將會前功盡棄，也使已脫困的企業可能復困。不過，在“存續”企業的改革方面，人們還存在著認識上的誤區。如何走出誤區誤區之一：存續企業是劣質資產，改革也沒有出路。從總體上而言，股份公司幾乎拿去了母公司所有的優質資產和經營性資產，存續企業的資產低劣，效率低下，冗員過多。表面來看，一個爛攤子，無論如何改革，都無法擺脫虧損的命運。但是如果將存續企業的資產分類，將有競爭活力的部分資產進行整合，無論是否選擇上市，按照財務獨立核算、自負盈虧的市場化規范運作，同時也規范和股份公司的關聯交易，這部分的經營性資產完全能夠實現國有資產的保值和增值，成為一個成長性的現代企業。在該部分資產整合后的同時，逐步把企業的社會職能如歷史形成的醫院、學校轉移給地方政府管理。中海油和中石油在存續企業改革方面已經走出了頗有成效的道路。2002 年，中海油把其存續部分企業進行第二次分離重組后，新成立的海洋工程公司和中海油田服務公司在國內 A 股和香港 H 股成功上市。其中，中海油服是由中海油旗下原有的從事地球物理勘探、海上鉆井、船舶支持和運輸服務、油田技術服務的 7 家專業技術公司整合重組而成的。重組后的“七合一”公司成為擁有總資產近60 億元人民幣、在中國海上油田服務市場占有領導地位的海上油田服務提供商。公司從重組到上市僅僅用了 7 個月的時間，在香港市場獲得了 18.6 倍和在國際市場 15 倍的超額認購。上市第一天，公司股價相對于發行價增長了 12.5 ％。公司的上市活動也因此被《 AsiaMoney 》雜志評為最佳中型招股項目。中海油服將利用資本市場擴大作業能力、提升技術裝備水平、拓展作業空間，力爭成為亞洲地區油田服務行業的龍頭老大。這充分說明存續企業并不等同于劣質資產，存續企業的部分經營性資產經過整合，加強管理，提高運營效率，同樣能夠獲得國際資本市場和客戶的青睞。中國石油天然氣集團公司采取了同樣的重組戰略，按照行業特點進行存續企業改革，于 2002 年 11 月成立了擁有總資產 73 億的物探公司和資產 10.3 億的測井公司，以形成規模優勢，提高專業化服務水平。據悉，中石油還將會把最大的一塊——陸地鉆井分立出來成立專業化的鉆井公司。誤區之二：存續企業是上市公司的垃圾桶。我國國有企業改革采取非整體式的、剝離非核心資產，建立以產權聯結為紐帶的母子公司體制模式。名義上，授權控股的存續企業不直接參與和干預上市公司的生產經營活動，而是實施股權管理，主要通過法人治理結構對上市公司進行有效控制。但是國有股“一股獨大”和上市公司與集團公司之間的母子結構，使得控股公司（存續企業）對上市公司擁有實際的決策權和管理權。這樣的體制安排容易在資本市場上產生兩種趨勢：上市公司是存續企業的“抽水機”；存續企業是上市公司的“垃圾桶”。第一種趨勢是控股公司通過對上市公司的控制權轉移上市公司的融資或剩余利潤，把其用到異于上市公司向股東承諾的其他地方，也即所謂的“圈錢”。而第二種趨勢是上市公司在利潤不能保證時，采取減員增效的手段，把富余人員不斷地以行政方式，低于市場價格的補償或零補償方式分流到存續企業。這樣的結果，一是存續企業無論如何改革，也解決不了低效率問題，二是在上市公司以紅籌、H 股或存托方式完全在海外上市的情況下，行使國有資產管理權的存續企業以承擔富余人員的方式補貼上市公司，造成國有資產的流失（指流失到國外的投資者手中）。去年 12 月，原國家經貿委等 8 大部委聯合頒布了《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流富余人員的實施

辦法》。該辦法為存續企業股份化改制、職工就業崗位等問題的解決提供了指導方向。但是如果說以非核心資產對分流人員進行股權補償解決了職工的就業問題的話，那它也僅僅是治標不治本的方法。因為存續企業的資產較大比重是非經營性資產，而且職工人數比上市公司多很多，在存續企業持續虧損的情況下，保留崗位和下崗并沒有什么兩樣。誤區之三：存續企業重組上市是改革的唯一出路。存續企業的結構調整和重組是必須的，但是否采取上市手段則應依企業的具體情況而定。其一，企業上市是一種相對“昂貴”的融資手段，不僅上市過程需要支付相當大的費用聘用投資銀行、會計師事務所、律師和公關人員等中介機構，上市成本一般占公開發行融資額的 3 ％— 5 ％，比如一個公司上市融資 100 億人民幣，則上市成本就達 3 億— 5 億元，這筆費用可能會占公司當年稅后利潤的 1 ／ 4 到 1 ／ 3。而且，相對于私募、銀行貸款等融資渠道，股權融資的成本要高許多。按照中國目前的貸款年利率 5 ％— 6 ％作為參照，股權融資所要求的年回報率會大于 10 ％。其二，目前我國國有企業采取的母子關系為紐帶的產權結構改制模式雖然表面上建立了現代公司的法人治理結構，但是改制后的上市公司，國有股仍“一股獨大”，董事會中原集團公司背景的董事占到一半以上，企業的控制權、決策權、人事任命權仍然控制在原集團公司的手中，小股東的利益不能得到有效保障。這樣的機制安排，使擁有核心資產的上市公司被非核心資產為基礎的存續企業控制。上市公司面向市場的競爭力受到舊體制的約束。所以上市并不能為企業改制帶來新的活力，不能點石成金，使沒有市場競爭力的企業一夜之間成為明星企業。其三，分離存續企業過多的社會職能，分流過多的富余人員是存續企業搞活的重要措施。目前，全國工業及其他部門自辦醫院 7297 所，占全國醫院總數的 40 ％；全國企事業單位自辦中小學 1.9 萬所，約占全國同類學校的 1 ／ 3。所以存續企業重組分流是形成企業核心競爭力，提高市場競爭力的前提。其四，存續企業并不是通過上市就可以塑造形成核心競爭力，決不是一上市，所有經營問題就一了百了。誤區之四：把存續企業重組合并“做大”就能“做強”。在計劃體制下，國有企業有做大的正向激勵。因為企業和政府機關一樣是有行政級別的，企業越大，級別就越高。但是“大”和“強”是不同的概念，“大”往往指職工人數多，或企業資產大，或企業營業收入多，是量的概念。而“強”是指企業的競爭力強，贏利能力強，適應市場環境變化的能力強，是質的概念。比如，在三大石油集團中，中海油的規模最小，但卻被認為是三家中最具競爭力的企業。這三家公司在資本市場上的表現對“大”和“強”的區別是一個有力的詮釋。～ 年 1 月 28 日，中海油在香港交易所的價格為 9.8 港幣／股，中石油 1.63 港幣／股，中石化 1.41 港幣／股，相對于發行價，中海油股價增長了 65 ％，最高時增長約 100 ％；中石油增長 27 ％，最高時增長 66.4 ％；中石化的股價仍然低于發行價，最高時也僅增長 8 ％。而中石油和中石化的職工人數是中海油的 50 多倍。對于具有規模經濟的行業，做大能夠節約成本，提高企業市場占有率，降低市場風險，“做大”和“做強”是一致的；但是對于沒有上述特點的行業來說，生硬地把存續企業合并在一起，將會增加企業各部分之間的協調成本，造成規模不經濟。即使是成功的合并整合也僅僅是短暫地釋放財富，不會持久的。企業長期競爭優勢的建立和持續發展能力的提高必須依靠企業核心能力，尤其是創新能力的持續改善。創新是創造新的財富，而不是釋放企業原有的被不合適的管理模式束縛的財富。所以，存續企業的目標應當定為“做強”，而不是“做大”。（

第二篇：走出企業文化建設的四大誤區

價值主張是人們對于客觀事物和關系的主觀認識或表達，是關于好壞、善惡、美丑的判斷，是做事的根本原則和標準，如同心中的標尺，用它來檢測、衡量一切事物，是價值觀念和尺度，亦謂之價值觀。

企業文化的核心是企業的價值觀念，即企業理念。它猶如人們的大腦和思想，用以指導我們手腳的正確行動。但如何正確塑造和主張企業的價值觀念呢？很多企業往

往容易陷入一些誤區，從而迷失掉正確的方向。

誤區一：因為文化而“偽文化”

提及企業文化，很多時候就會聯想到“團結、誠信、創新、客戶至上、以人為本”等詞匯，即使是規模比較小的企業，他們也會在印制的DM單或者宣傳小冊子及公司網站上，展示諸如精神、宗旨、使命等宣傳企業理念的詞句，仿佛這是企業宣傳的必要手段，沒有的話就感覺沒有文化一樣，但是事實真的是這樣么？這是他們內心真實意愿的表現么？是否認真且負責任的檢查和審視、研討過這些價值訴求呢？

然而，絕大多數企業都僅僅是因為“文化”而“偽文化”。比如，曾經有間倡導“溝通、尊重、誠信、卓越”的跨國公司，他們曾譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化。可實際情況是他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司走向破產。這家公司就是在全球都赫赫有名的美國安然公司。

企業的價值觀在于其真實性。如果公司倡導了“誠信”或者“以人為本”的價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護自己的價值觀，否則價值觀就成了一句口號而已。如果一間企業只是表面提出“以人為本”“誠實守信”的企業理念，實際是靠壓榨和盤剝雇員而獲得其發展，經常性拖欠和克扣員工工資，不按照國家規定辦理社會保險，利欲熏心，企業就會在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。

誤區二：好于數量而主張模糊

不少企業認為企業理念要大而全，于是把所有認為重要的理念都寫進去。我們會經常看見很多企業常常羅列出一大堆理念，但都沒有深刻闡釋和弘揚，更不注重去實踐和用來指導具體行動，往往只是淺嘗輒止，顯得空洞。而真正影響企業戰略與持續發展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、環保、市場、生產、人才等理念羅列了一堆，卻不提及唯獨缺乏核心的價值主張，同時，往往將附屬的價值主張置于核心價值主張的地位，也沒有貫穿始終的文化主線牽引，不同的理念之間還存在價值悖論與沖突。

比如，我們國內有一家知名汽車制造商的理念高達幾十條，且很多內容實質上都是重復的，或者是不屬于事關全局性的內容。理念過于龐雜而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業究竟想要提倡的是什么，倡導的是什么？

一間企業需要主張和弘揚的價值觀不在多而在精，如果一間企業擁有過多的理念，往往就會失去真正的價值主張，什么都在主張，就失去了真正意義上的核心作用和主導作用，反而證明該企業沒有找到真正的核心價值主張。

誤區三：趨于共性而缺少個性

很多年以前，諾基亞在中國播放其“科技以人為本”廣告語，隨后，我們中國很多企業隨之也提出“以人為本”的理念；當“創新是一個民族進步的靈魂”隨江澤民同志提出之后，又有很多企業提出“創新”理念；當中國倡導“和諧社會”的時候，我們企業又緊隨其后提出“和諧企業”的理念。但事實是這樣么？或許“以人為本”、“創新”、“和諧”這些理念本身是每一間企業都會倡導的一些要素，但是這是我們企業發展最為需要去弘揚和主張的么？或者說同樣的詞匯，在不同的企業是否應該有它特定的詮釋和內涵呢？它是附屬的價值主張，還是影響我們企業戰略和發展的核心價值主張？這樣的主張是能為企業更好的實現戰略構想而起到支撐作用，還是會為企業發展帶來禁錮和手銬？

根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的核心價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。

企業文化建設始終是服務于企業戰略的一種方法和手段，而不是目的。由于不同的行業和企業成長階段、企業家群體價值觀、文化表征等一系列差異性，恰恰需要更為客觀和符合企業發展的價值主張，而不是簡單的照搬和模仿，否則很容易變成“東施效顰”。更不是今天流行什么就主張什么，明天流行什么馬上又調整。企業理念是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業文化相對固定的元素，一般不會隨波逐流或者輕易改變。

中國共產黨在創立的時候提出“人民的利益高于一切”時，是因為他們深信這是中國共產黨最為根本的價值尺度和準則，中國共產黨在不同時期可以推出一些更為具體的要求和行為，但是這個基本理念不會變更，且會持續指導共產黨人的一切行動。

誤區四：重在建立而疏于落實

如

果把企業比作人，哪么價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業可以找專家、學者及咨詢公司設計出漂亮的企業文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但是企業能否就此變得優秀?如果真是這樣，那企業文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業對企業文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。

企業對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業的戰略、組織、流程、權責和管理規則也是“實”的，價值觀必須融入這些企業的日常行為，讓價值觀與企業行為統一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建設優秀文化的企業。只有領導團隊的以身作則和全力推行，努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業行為上，把它轉化為企業的日常管理規則和員工行為，并適時進行檢查和調整，才能做到價值觀的“落地”，否則企業文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業產生巨大的促進作用。

文化是需要管理的，而管理則就意味著PDCA，價值觀的提出僅僅是計劃，而之后的實施、檢查和糾正則是構成文化管理不可或缺的要素，只有周而復始的PDCA循環，唯有可能不斷使企業文化迸發出耀眼的光芒，支撐企業戰略目標的不斷實現，成就愿景。

第三篇：《走出誤區 推行改革》

走出誤區 推進改革

——堅定不移走高效課堂之路

高三年級 李浩

習近平主席在全國政協新年茶話會上指出，當今世界，機遇和挑戰并存。風云變幻，最重要的是戰略定力；競爭激烈，最重要的是激流勇進；迎接挑戰，最根本的是改革創新。要爭當改革的堅定擁護者和積極實踐者。在林州大地廣泛推進的高效課堂改革，已整整走過了三個年頭，可謂成績斐然。楊培森局長和元付宏校長應邀接受新華網專訪，探討課堂改革與學校發展等問題；林州一中被新華網授予基礎教育特色學校獎牌。

在對我校高效課堂改革現狀進行分析之后，我們認為還多少存在一些誤區，需要廣大師生走出誤區，推進改革，堅定不移地走高效課堂之路。

誤區一：將課堂全面放手交給學生，教師不能講

我校的五主教學原則“教師為主導，學生為主體，訓練為主攻，思維為主線，問題為主軸”告訴我們，教師的主導地位不能丟，教師承擔著確定教學目標、掌控重點難點、把握教學進程、確保課堂效率的重要任務，教師是高效課堂的“總設計師”。鄲城一高的特優生培養經驗“抓得緊、管得嚴、挖得深、講得透、拓得廣、學得實、練得勤、考得難”（二十四字法）啟示我們，教師要講透重難點，挖深知識點，練實常考點。學生的基礎是否扎實，理解是否具有深度廣度，能否解答難題、大題，很大程度上與教師的講解有關。特別是在基礎年級，既要堅決反對教師“滿堂灌”“一言堂”，也要確保教師點撥總結，解惑答疑，梳理知識，形成體系的重要作用。我校近兩年高三畢業生反饋的訓練難度不夠、試題質量有待提高等信息提醒我們，教師要精選試題，難度要接近高考，試題評講課要講透挖深，練實拓廣，高效備考，贏在高考。總之，教師要研究教綱、考綱，吃透學情，必須突出學生主體地位，同時教師講要適度：都會的不講，容易的少講，重要的精講，必考的講透，讓學生學扎實，練熟練，考高分。

誤區二：課堂教學改革會影響考試成績

楊培森局長在接受新華網訪談時談到，“要把大幅度提升成績作為檢驗教學改革效果的重要標準。我們樹立的改革典型，通過一段實踐以后，這些改革典型教學成績都特別好，而且不僅僅是卷面考試的成績，學生的全面素質都得到了提升”。正如河北衡水中學旗幟鮮明地提出了“素質教育更能提高升學率”的教學理念。高效課堂教學改革恰恰是為了大幅度提高課堂效率，必然全面提升考試成績，普遍提高升學率。考試成績是高效課堂的副產品，全面提升學生素質才是高效課堂的顯著特征。同時，考試成績也是檢驗課堂是否高效的 “試金石”。因此，廣大教師應當消除“課堂教學改革可能會影響考試成績”的顧慮，大膽讓學生進行自主、合作、探究，追求課堂效率、收益的最大化，必然收獲優異的教學成績。

誤區三：高效課堂就是表演課

誤認為高效課堂就是眼花繚亂的的表演，學生爭先恐后的作秀，這種理解是浮躁的，淺薄的。高效課堂既是精彩紛呈的課，更是扎實有效的課，既是“生命的狂歡”，也是“人格的升華”。既尊重每個受教育的個體，使他們的能力得到提升，價值得到實現，更激發他們的潛能，塑造無限種可能。高效課堂是學生實踐的課堂、實戰的課堂，是學以致用的課堂。注重學生實踐，強調學生練習，真正提升了學生解決實際問題的能力，“知其然更知其所以然”，會做會講是真正的學會。通過學生“兵練兵”、“兵教兵”、“兵強兵”的過程，達到對知識的再認識和鞏固的目的。“讓學生動起來、讓課堂活起來、讓效果好起來”，課堂呈現出“知識的超市”的繁榮局面，每位學生就其所需，貪婪地汲取知識營養，得到能力的全面提

升，自我的立體式發展。課堂體現出“生命的狂歡”的特點，讓我們看到一個個鮮活的年輕生命，綻放青春光彩，成就華麗人生。正因為這樣，高效課堂全面提升課堂效率，大面積提高學習成績就是順理成章的事。

讓我們全體師生團結起來，用先進的理論武裝頭腦，用扎實的行動推進改革。在黨的十八屆三中全會描繪的改革藍圖下，在高效課堂改革的熱潮在林州這片熱土上轟轟烈烈掀起時，我們一中人定能開拓創新，銳意改革，奮勇爭先，再書傳奇！

第四篇：走出企業文化建設的誤區

企業文化作為一種亞文化，是從屬于管理文化的一個子概念，它是企業在長期的生產經營實踐中所創造和形成的、具有本企業特色的精神。包括企業物質文化（凝結于環境、產品和物流工具中）企業制度、行為文化和企業精神文化（企業精神和企業價值觀）。其中企業精神文化構成企業文化的核心內容。企業文化的追求目標是：培育高效能的企業經營團隊。以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔。澄清“企業文化”理解上的四個問題：

(1)企業文化建設要突出重點，既不能包羅萬象，也不能簡單化。

(2)對企業文化的作用既不能否定，也不能無限夸大。

(3)推進企業文化建設既要遵守共同規律，也應突出自我特點。

(4)企業文化的建設是一個持續的、系統的工程。其作用是間接的、無形的、潛移默化的。

我們的企業文化還能走多遠？

國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。而慎思我們的企業化我們也不能不發現許多的問題，現成文如下，共同探討。

一、什么是企業文化

對于什么是企業文化，仁者見仁，智者見智。有不同的版本不同的說法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企業文化是企業在長期發展演變過程中，企業全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價值觀念、思想信仰、經營哲學、生產目標、歷史傳統、禮儀習俗、道德準則、行為規范、人際關系、管理體制、員工心態，以及由此體現出來的企業風范和企業精神。

企業文化的功能主要有：1，導向功能；2，凝聚功能；3，激勵功能；4，約束功能；

企業文化的建設包括：1，企業文化人的培育；2，企業共同價值觀的塑造；3，企業精神的培育；4，企業管理文化的形成；5，企業組織文化的選擇；6，企業制度文化的完善；7，企業道德的樹立；8，企業文化設施的樹立；

企業文化的基本內容包括：1，企業的理念系統；主要有a企業環境、b企業目標、c企業的價值觀（其中價值觀是企業文化的核心）、d代表人物風格、e經營理念（經營理念是企業在生產經營過程中所形成的基本哲理的觀念）、f團隊精神(包括理想信念道德行為規范和工作態度等)、g企業精神（是企業的宗旨、觀念、目標和行為的總和，是企業文化的概括）、h職業道德（是某種職業在從業活動中所應遵循的道德，是同行業之間、職工間公認的競爭標準）、i企業的社會理念形象。

2，企業的形象系統，包括產品形象（技術形象、質量形象、外觀形象）、市場形象、經營者形象、員工形象、體制形象、環境形象及其它形象。

企業文化在公司的顯性體現包括a、行為規范，如員工手冊、規章制度等；b、宣導企業文化的刊物如。c、宣導企業文化的活動如運動會及廠慶，各種文體活動、各社團的活動等等。d、宣導企業文化的集會如年終總結會議、經理年會等各種會議。

二、企業文化的實質

企業文化實質上是一種價值觀，企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。美國企業文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯·米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

三、我們的企業文化怎么了，問題到底出在哪里？

1．抄襲：有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差。

2．概念混淆：中國移動的“企業價值觀”是“持續為社會、為企業創造更大的價值”，這其實是企業宗旨；他們還明確給出了價值觀的定義——“價值觀是企業及其員工對自身存在意義的評價標準”，而這應該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價值觀”細分為“利益觀”、“人才觀”、“價值觀”、“管理觀”、“競爭觀”等，這樣一路細分下去，最后將“價值觀”歸結為利益分享的觀念。

3．本末倒置：中國天地衛星公司在宣揚公司精神之后，聲稱“價值觀內容暫時沒有！我們將在近日完善！”古語有云：皮之不存，毛之焉附？沒有企業價值觀，哪兒來的企業精神？和天地衛星公司有異曲同工之妙的是平安保險，洋洋數十萬字的企業文化手冊，卻對價值觀闡釋惜墨如金。

4．文字游戲：在各個不同的企業網站上，使用“上善若水”之類云山霧罩的古語做價值觀的例子更是不勝枚舉。

這些問題，我把它們概括成如下幾方面：

缺乏對企業文化的全面理解

主要表現在認為企業文化只是企業精神，或企業價值觀，或企業核心理念，或行為規范，等等。其實，企業文化涵蓋了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。在實際中，有的企業建立了所謂“企業文化”，但關注的是企業文化外在的表現形式，甚至認為企業文化就是 LOGO、企業和員工的外在形象、豪言壯語和文體活動等。在互聯網上，一些企業的“企業文化”欄目下，隨時可見的是以領導視察和員工文體活動為主要內容，卻對可以深刻反映企業內在的信奉和需要倡導的精神文化不屑一顧。

缺乏建設手段和組織保證

企業文化的核心——價值觀體系，不僅要具有時代特色、行業特色，更要體現出企業的自身特色和企業家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐、企業家群體的實踐中提煉出來。企業文化理所當然要傳達出組織的價值觀，起到動員并鼓勵全體員工為實現組織目標而努力的作用。

歐美國家由于理論研究的基礎深厚，企業文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如：有一整套價值觀測量工具、價值觀考核方法等。但是在國內，我們的調查發現，很多企業在建設企業文化時是“摸著石頭過河”，缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣的控制能力。聘請來給企業支招的專家大多也是以己昏昏使人昭昭。

國內企業在建設企業文化時的組織保證也很弱，好一點的有專職的企業文化部，有的在行政部門，有的在黨群部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不愿承擔具體事務。最近有媒體在討論企業是否有必要設 ACCO——首席文化官、CCO應該在企業中起什么作用，以及CCO與CEO的關系怎么擺的問題。我個人的意見是，企業的最高管理者同時也應該是首席企業文化官。此外，企業全體員工都肩負著建設企業文化的責任，但是，最好有合適的部門專職承擔企業文化建設事務工作。

企業文化不能形成體系bbs

文化是企業生存和發展的內在推動力，企業文化滲透并影響著企業管理、經營和人際關系等所有層面。但是，國內企業文化借鑒別人的多，自己獨到的少；參照西方的多，融匯民族的少；口號形式多，主體精神少；能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，管理者和員工對之既愛又恨，都知道企業文化對企業戰略目標的實現有強大的推動力，可干著急，使不上勁兒。

隨意性大與僵化并存

由于企業文化不能形成體系，缺乏經過整合的推進系統，導致企業文化的四個層次，形象、制度、行為規范、價值觀缺乏一致性，進而導致企業文化不能轉化為企業的管理行為。許多企業在文化建設上隨意性很大，企業文化手冊可以變來變去，核心價值觀居然也變來變去，仿佛粉飾文字成了企業文化建設的核心。但另一方面，當企業的生存環境發生重大變化，或企業經營戰略已經調整，或企業文化出現病態時，企業又沒有對企業文化加以變革，麻木不仁，致使不良的企業文化侵蝕著企業的方方面面。

企業文化缺乏差異化

綜觀世界，優秀的企業都有著優秀的企業文化。企業又化本應成為企業的核心競爭力，成為企業差別化戰略的核心。但是目前在國內，情況卻不是這樣。根據我們的研究，國家間文化的差異多在價值觀方面，屬于實踐方面的差異較少，但企業間文化的差異大多表現在實踐方面，表現在價值觀方面的較少。企業文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如：大家熟悉的IT行業，我們知道聯想的創新文化、IBM的服務文化等，可是有多少人知道實達、長城、TCL、清華紫光的文化差異？

四、如何建設企業文化的探討

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、創造行諾文化(deliverycul鄄ture)。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展

第五篇：走出國企股份制改革的誤區

走出國企股份制改造的四個認識誤區

趙立綱

2006年07月24日15:05 【字號 大 中 小】【留言】【論壇】【打印】【關閉】內容提要：股份制改造是國企改革的正確方向，是破解國企發展瓶頸的根本途徑，更是一項涉及方方面面的巨大工程，人們必然有著這樣或那樣的誤解。如不做好思想疏導工作，不但會影響到國企改革，甚至會影響社會主義政權穩定。本文就這方面的四個主要問題進行了深入論述，對于化解人們的不正確看法會起到積極作用。

關鍵詞：國企；股份制改造；認識誤區

國企股份制改造作為地方國有企業轉換體制機制的方向和重點，涉及到方方面面的利益關系，觸及到改革的深層次矛盾和問題。人們必然會對國企股份制改造產生這樣或那樣的誤解。因此，必須要不斷解放思想，更新觀念，堅決沖破妨礙發展的一切思想觀念，努力走出國企股份制改造的認識誤區：

第一，要走出國企股份制改造是實行私有化改革的認識誤區。有人認為實行國企股份制改造就是將公有制變為私有制，就是從企業的微觀層面上改變我國社會主義公有制。黨的十六屆三中全會明確指出：“要適應市場經濟不斷發展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式”，這是對國企股份制改造性質的最好闡述。

股份制不屬于基本經濟制度范疇，只是一種現代企業制度的模式，不能從根本上決定企業的性質。股份制既可以為公有制企業服務，也可以為私有制企業服務。實行國企股份制改造，不是要改變企業的公有制性質，而是實行新公有化改革，改變國企單一所有制結構。在國家投資、國有參股的同時，取消股權比例限制，大膽引進外資和民營資本，形成混合所有制，從而增強國企生機與活力，更好地發揮國有資本的影響力與控制力，更好地發展公有制。

第二，要走出國企股份制改造會導致國有資產流失、不利于保值增值的認識誤區。有人認為，國有股減持、規范上市、中外合資、吸納民營資本入股等措施會直接導致國有資產流失。我們不排除在股份制改造過程中會出現以權謀私、中飽私囊的違法行為。但這是個別現象，是由于體制機制不健全，國有資產監管不力造成的，不是股份制改造本身存在錯誤。我們對國有資產保值增值的理解不能絕對化。因為不只是上述現象會導致國有資產流失，不作為同樣會導致國有資產流失。由于長期堅持一元所有制結構，國有企業體制機制不活，市場適應性差，經濟效益不好，不良資產負債過高，許多國有企業處于停產半停產的狀態，致使大批國有資產被長期閑置。這才是最大的國有資產流失。如果片面地堅持國有資產保值增值，就會喪失國企改革的大好時機，使效益好的企業陷入困境，效益不好的陷入絕境，最后連改革的成本都沒有了。只有通過股份制改造，大力發展混合所有制經濟，才能在最短時間內盤活國有資產，用增量帶動存量，使國有資產最大限度地保值增值。因此說，國企股份制改造越早越好，越徹底越好。

第三，要走出股份制改造“包治百病”的認識誤區。有人認為股份制改造是解決國企所有問題的萬能鑰匙，一股就靈，從而放松了轉換企業經營機制和加強企業內部管理。股份制改造為國企轉換經營機制提供了前提條件，掃清了建立現代化企業制度的外圍阻礙，使企業可以在更加廣闊的空間內進行體制機制創新，通過引進民營資本和外資，引進新的經營機制，激發出新的活力。然而引進的經營機制如何與現有的機制相結合，如何取長補短，形成合力，還需要企業自身繼續努力。所以說，股份制改造是提高企業經濟效益的外因。切實加強企業內部管理，不斷改革企業管理制度中與社會主義市場經濟不相適應的部分，形成一整套行之有效的科學管理制度才是內因。如果只是在形式上變單一所有制為混合所有制，而不改變股東會虛設、董事會和經營層高度重合、監事會薄弱；經營者、所有者和職工利益失衡；企業內部激勵約束不健全，分配制度不完善等弊端，就不能使國企走上良性發展的軌道。假如離開了企業的經營能力和競爭力，空談股份制改造，就不能走出國企改革的成功之路。

第四，要走出國企股份制改造完全依靠行政干預的認識誤區。有人認為政府是國企的所有者，應具體操作每個企業的股份制改造。其實不然，實行股份制改造的目的之一就是真正實現政企分開，讓企業成為獨立自主的法人主體。過多地采用行政干預，會導致國企改革目的與手段的矛盾，并由此引發一系列問題。政府的職責是為企業股份制改

造提供政策支持和創造良好的環境。在這一過程中，企業是主角，應積極穩妥地主動參與股份制改造，而不是被動地接受股份制改造。在推進股份制改造的手段上，不應單純依靠行政干預，應從實際出發，尊重經濟規律，尊重企業的選擇，尊重群眾的意愿，主要依靠市場機制使企業找到股份制改造的正確道路，從而推動國企的良性發展。

（作者單位系中共遼寧省委黨史研究室）