第一篇：從《孫子兵法》談企業文化的構建

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從《孫子兵法》談企業文化的構建

作者：李 庚

來源：《沿海企業與科技》2010年第07期

[摘要]《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝,內容包羅萬象、博大精深,涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容,它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹,對構建現代企業文化的思想有很大的借鑒意義。

[關健詞]孫子兵法;企業文化;構建

[作者簡介]李庚,廣西經濟管理干部學院講師,研究方向:企業管理、營銷,廣西南寧,530007

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)07-0075-000

3《孫子兵法》享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽,是我國璀璨文化遺產中的瑰寶。《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝,它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹,是智慧的結晶,其社會功能早已突破了兵法的限制,在當今被廣泛地應用在許多領域,備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中,孫子的思想為眾多的企業家所認識和運用,被譽為“現代商戰中的指南”。在市場經濟條件下,許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰”,兵戰的進行在戰場,而商戰的進行則在市場。因此,作為企業,深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術,對商戰而言有許多可資借鑒與得益之處。在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理,這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說,當會有許多新的體會與新的感悟。在企業經營管理方面,關于戰略管理、營銷管理、人力資源管理等,國內外已有很多人做過大量有益的探索,把孫子的智慧靈活地應用于商業實踐,取得了很大成功。本文擬運用《孫子兵法》的有關思想分析對企業文化構建的幾點啟示。

一、運用《孫子兵法》構建企業團隊文化

1987年的華為公司只有6名員工,全部資產只有區區2萬元;而今天的華為卻已發展成為年銷售額近千億、全球員工總數超過6萬、全球排名第三的電信設備商。是誰在20年間創造了華為的神話? 華為總裁任正非在一篇文章中寫道:華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命地創造資源。正如《國際歌》所述的:“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己。”華為的成功很大程度上應歸功于華為擁有一支令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊,以及最終成就了這支高績效團隊的團隊文化。

《孫子兵法》強調,一個組織作為一個特定整體,一定要形成一個團隊。孫子在《九地篇》中明確提出,要通過有效治理來創造組織團隊,“齊勇如一,政之道也”。他還指出好的領導應具有創造組織團隊的能力,“善用兵者,攜手若使一人”。而且,這種團隊合作,不單單表現在靜態方面,而

且還表現在動態方面。組織和諧最終體現在方向上一致,“投之無所往,死且不背”。另外,孫子指出這種組織和諧追求目標一致,行動上一致,思想上一致。“紛紛紜紜,斗亂而不可亂也;渾渾沌沌,形圓而不可敗也。”正如孫子所說的“士人盡力”,凝聚集中,團結合作,“上下同欲”。不過有一點值得注意,這種團隊和諧是有前提條件的。一是“令之以文,齊之以武”,領導會恩威并用,用嚴明的刑罰和良好的紀律教育約束部下。這種組織和諧的最佳境界是孫子所高度贊揚的:“其兵不修而戒,不求而得,不約而親,不令而信。”孫子反對破壞組織和諧,那就是要“禁祥去疑”,把不利于組織和諧的因素化解掉,消滅在萌芽狀態之中。二是組織行動和諧一致必須具有適合的編制和清晰的指揮號令。孫子指出:“凡治眾如治寡,分數是也;斗眾如斗寡,形名是也。”《孫子兵法》強調組織行動要與環境之間和諧一致。只有做到與環境和諧一致,才能達到孫子在《九地篇》中所說的,“剛柔皆得,地之理也”。

深圳華為公司就將團結協作、集體奮斗視為企業文化之魂。在華為公司中,成功是集體努力的結果,失敗是集體的責任,不將成績歸于個人,也不把失敗視為個人的責任,一切都由集體來共擔,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差異外,華為人的高層領導不設專車,吃飯、看病一樣排隊,付同樣的費用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權,大家同甘共苦,人人平等,集體奮斗,任何個人的利益都必須服從集體的利益,將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結協作精神,在華為得到了充分體現。

二、運用《孫子兵法》構建企業創新文化

孫子在《九地篇》中提到的著名觀點“投之亡地然后存,陷之死地然后生”,代表的是孫子的理念創新思想。孫子在《九變篇》中有一個鮮明的觀點:“將通于九變之地利者,知用兵矣。”指揮者只有知道在不同情況下靈活變化,才算真正懂得用兵。孫子在《軍爭篇》中提到的“懸權而動”,杜牧注解說:“如衡懸權,稱量已定,然后動也。”就是要求指揮者權衡利弊得失,作出綜合判斷,采取科學而合理的行動。孫子在《虛實篇》說:“水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神”。這些說法都是《孫子兵法》本身推崇創新機制的有力佐證。

目前我國企業創新的步伐太慢,不是在產品創新上趕不上消費選擇的步伐,就是企業機制創新影響了企業產品創新的力度。更主要的是一個企業要在激烈市場競爭中制勝,關鍵還要在營銷理念和營銷方式上創新,如果只有好的產品,不會推銷也不能贏得市場。我國的企業是由計劃經濟過渡到市場經濟,在營銷理念和營銷方式上比較陳舊,一些企業推銷產品一般只注重宣傳產品的內在質量,不大注重樹立產品在市場中的形象。特別是當一種新產品上市時,用戶對產品不了解,光靠宣傳產品質量如何好是不行的,必須采取一套能讓用戶信任的措施,例如發現質量問題在一定的時間可以退換,有一定的保修年限,并且在產品銷售過程中很好地履行諾言。這樣,產品的形象就樹立起來了,也就提高了市場的占有率。市場競爭無處不在,一種好的營銷方式很快就會模仿,那么你就要不斷創新,樹立更新的營銷理念,推出更新的營銷方式,外國商家給我們作出了榜樣。麥當勞能在中國市場扎根,除了過硬的食品質量外,就是不斷變化的促銷方式。如迎合小朋友的“買食品贈玩具”,迎合家長的“買家庭套餐優惠價”等。隨著市場的不斷變化,大眾消費檔

次的提高,營銷方式要不斷地推陳出新。特別是一些企業營銷方式要非常有創意,例如農夫山泉股份有限公司提出“一分錢公益”活動,每銷售一瓶礦泉水提取一分錢,支援公益事業、希望工程,幫助水源地貧困孩子上學、捐贈環保事業,保護環境,保護水源,捐贈體育事業,支持北京申奧。他們捐贈的錢越多,證明他們的產品銷售得越多。他們的營銷理念和營銷方式,得到了廣大公眾的認可,同時也牢牢地占領了市場。任何一家企業都想在市場競爭中站穩腳跟,都想提高市場占有率。誰能在解決這一系列難題中表現得最出色,誰才能在企業創新中有所作為。從這個意義上講,市場競爭的加劇逼迫企業創新,企業創新本身也是一種激烈的市場競爭的體現。

三、運用《孫子兵法》構建以人為本的企業文化

孫子從“仁愛”之心出發,基于“上下同欲”奪取戰爭勝利的實際考慮,提出了“愛卒”、“善卒”等樸素人道主義思想,鮮明地體現了他的“仁戰”觀和仁愛道德情懷。他說:“視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒如愛子,故可與之俱死。”這就要求將帥以父愛之心對待士兵,關心、愛護士兵,而不能虐待士兵。對待戰俘,孫子甚至也提出了“卒善而養之”的道德要求。當然,“愛卒”不是“溺愛”,不是無原則地放縱士兵的行為“厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也”。“驕子”之兵在戰爭中就難以實現“安國保民”的價值目標,而且還可能導致“鈍兵挫銳,屈力彈貨”的結局。這也是不“仁”的重要表現。正是從這種人道思想出發,孫子才提出了“是故百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也”的戰略思想,致力于以各種條件創造出“如轉圓石于千仞之上”之“勢”,以求“兵不頓而利可全”的戰爭結局。所以說:“善戰者,求之于勢,不責于人。故能擇人而任勢。”這實際上是“愛卒”的人道情懷在戰略戰術上的具體運用和必然表現。“愛卒”、“善卒”要求在戰爭中盡量少犧牲士兵,要達到戰爭的最高境界——不戰而屈人之兵。所以說,百戰百勝的將軍并不是最好的將軍。

“以人為本”是現代管理倫理的核心,以人為本管理把人作為最根本的要素,主張人既是實現企業目標的工具,更是企業發展的目的。為此,企業必須充分尊重人、塑造人、培養人,給個人的發展提供廣闊的空間。目前不少企業推行了人性化管理,取得很好的效果,但有些卻陷入了誤區。企業加強制度建設,嚴格考核,嚴格按制度執行,有些員工卻認為太死板,不近人情,甚至認為違背了人性化管理。筆者認為,人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西,體現柔性的一面;但并不意味著放松管理,不意味著管理制度的軟化和隨意性。強化剛性管理,才是最合理的管理,才能體現對員工的關愛。如果片面強調人性化,而放松對員工的管理,就會形成疲軟的管理機制。企業倡導人性化管理,決不能自由化、任意化,更不能任性化。如果過于強調人性化,企業無法形成制度制約員工行為,將會形如一盤散沙,企業也將瓦解。因此,人性化的管理是以嚴格的規章制度為依據,將“人性”融入管理,使員工在有“人情味”的管理制度下,自覺遵守各項規章制度。同時,尊重員工的本性,有的放矢地引導,塑造員工良好的工作習慣,營造員工認可的企業文化,使之規范操作。“敬人者人恒敬之”。人不能管,而事情是要管的,要學會以管事來帶動人心。另外,企業可以用一句鼓勵的話語、一次有意義的活動、一次恰當的表揚,充分體現人性化管理,使員工深切感受到企業的關懷,愿意與企業共奮進。

東莞市長安鎮品質電子制造廠實行每日8小時班制,工作場所采用恒溫作業,避免季節為員工與產品質量帶來影響。每日開放電視室、閱覽室、網吧、歌舞廳、理發室、超市、咖啡廳、影視室、游戲機室,為員工學習、休閑提供多維悠閑空間。公司內設有不斷變換特色的花園、噴泉瀑布、休閑草地、球場,令員工置身于公司而得觀各種風景、得享人生樂趣。廠里有

300m2的視聽吧超大型銀幕,員工們可以舒適地在沙發椅中免費欣賞。圖書閱覽室有5000多本藏書及近百種報刊。200m2的網吧有80臺液晶顯示器,員工免費上網。美容美發室里,打工妹都是自帶洗發水互相洗頭,由師傅剪、電、吹,所有的美發項目都免費。員工除享有法定假日外,公司為服務滿一年之員工提供有薪年假,而且廠里規定:員工們一年可申請家屬來探親兩次,每次半個月;食宿,由廠里“埋單”。

廣州白云國際機場股份有限公司航空物流服務分公司建立了一套完善的用人機制。其包含三條原則:一是公平競爭,任人唯賢;二是職適其能,人盡其才;三是合理流動,動態管理。設立忠誠員工獎、敢于諫言員工獎等;在干部制度上,公司對中層干部考核,每一位干部的職位都不是固定的,實行輪崗制度。2010年,公司提出了三項管理制度的其中一項——“快樂問題的解決方法”。公司希望通過“快樂地發現問題,快樂地制定方案,快樂地解決問題”的快樂問題解決法,讓每一位員工都能快樂地工作起來,從而形成大家共同發現問題、共同解決問題的良好氛圍。并為每一位提出問題的員工建立個人檔案,對發現問題的員工給予獎勵,給表現突出的員工給予晉級機會。充分發揮了公司每位員工的潛在能力,讓每個人每天都能感到來自公司內部和市場的競爭壓力,又能夠將壓力轉換成工作動力,這就是公司持續發展的秘訣。聯想集團總裁柳傳志說過:“人才是利潤最高的商品,能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家!”精明的管理者總是剛中帶柔、嚴中帶寬,與員工進行心與心的交流,真正做到以人為本地激發員工內心深處的干勁和潛能,以最大限度地實現公司目標,激勵他們創造業績。

總之,《孫子兵法》之所以受到現代人的重視,是因為其蘊涵的智慧和謀略仍然符合現代社會的需要。其思想更是人們在構建企業文化、建設和諧社會的過程中應加以利用的思想武器。

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第二篇：談構建企業文化

文章標題：談構建企業文化-構建企業文化的一祖三宗

構建企業文化，內容很豐富。不同的企業有不同的內容，但從主流、主體上講，如流動的血液會使所有的皮膚都略帶一點紅色一樣，主體的內容還是相同的。這種相同，就是企業文化的“一祖三宗”。企業文化的“一祖三宗”是借來的一個詞。元朝一個叫方回的文學家，在評選唐宋以來的律詩時，編了一本書叫《

瀛奎律髓》，其中標榜江西詩派，并倡“一祖三宗”之說，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意。《史記·孔子世家》說：“孔子布衣，傳十余世，學者宗之。”《尚書·禹貢》也說：“江漢朝宗于海。”這其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個詞，是說企業的人格文化為“一祖”，企業的制度文化、精神文化、物質文化為“三宗”。

所謂企業的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現的是人的價值、人的尊嚴和人的道德品質，目的是讓員工個人在企業中的地位與作用相統一、從事生產經營勞動的主人翁態度與在社會生活中發揮積極作用相統一、具有情感的自我意識與具有毅力的自我控制能力相統一。

構建企業的人格文化，如果轉化為看得見、摸得著的“實在的東西”的話，最主要的是要加強各種各樣、行之有效的培訓，強力開發企業的人力資源，努力將企業變成一個“學習型組織”。因為在企業發展的“三大戰略資源”，即自然資源、物質資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發性，且具有可轉化為其他物質財富的“增殖力”和“擴散力”。而自然資源，如我們企業使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質資源，如廠房、設備、生產線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個相對不足的問題。面對這個現實，就要轉變觀念，調整思路，把過去較多地注重物質性基礎建設轉向較多地注重培訓和人力資源開發，且把培訓和人力資源開發的目標從“學歷本位”轉向“能力本位”，注重員工的素質教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責要求，運用資訊科技、信息、技術和知識解決工作難點、破解工作難題的創造力。當前，特別值得一提的是，企業，尤其是生產制造企業搞培訓、進行素質教育，不能只重視管理人員的培訓，必須要把生產一線人員的培訓放到重要的位置抓緊抓實抓好。特別是工業企業聯合重組變大（規模大）、變寬（地域寬）以后，企業不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續保持產品優秀、事業不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓的、能按標準進行生產的、事業心和責任感都很強的生產工人隊伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個國家設立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅持對藍領工人進行1～5周的培訓，并且這種培訓多以在模擬的裝配線上反復練習為主，以提高動手的能力，而很少采取那種司空見慣的“動口不動手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力資源開發不能“運動式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項長期的、具有戰略性的基礎工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發的制度建設，從根本上克服那種人力資源開發缺乏連續性和穩定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實現企業人力資源開發工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣松一陣到長流水不斷線。

其三，要力求有效化。企業人力資源開發不是為開發而開發，而是根據企業的發展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實在、實用，追求實效、管用。如，時下很提倡精細化管理，因為，只有精細化管理，才能使產品和服務做到精良、精確、精密。但精細，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產線上，就有這樣一個非常原始的景觀：每個員工面前有一根繩子，一旦哪個員工發現質量有問題，只要一拉繩子，整個生產線就會停止運行。這個方法，看似原始落后，但卻實用、管用。這方面的例子很多。如當年列寧針對群眾文化水平低的問題，不是急于求成，心急火燎地號召成立什么大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農村成立兩三所小學”。他說，這“要比展覽會上的一件出色的陳列品還要好些”，堅信這才會“奠定堅實的、健康的基礎”，才能為文化藝術以至科學技術的發展“提供強大的、取之不盡的力量。”（《列寧論文學與藝術》第二卷第917、918頁）毫無疑問，追求有效化，一定要立足現實，正視落后，從最基礎抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評過的那種人：用自己的手提著自己的耳朵、或拔著自己的頭發，以證明自己雖長在“現在”而做著“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業的實際出發，缺什么人才就培養什么人才，并切實轉變只注重學歷而忽視能力的習慣思維。畢竟，企業所需要的人才，不僅是看其知識占有量的多寡，更看其解決實際問題的能力，看其創造能力的強弱。學歷，只能表明一個人受教育的程度或某個方面知識的儲備，并不直接決定實踐的能力。無數事實告訴我們，博士里面有庸才，工人里面有人才。聯合國教科文組織說：“具備創造精神和創造能力，做出了或正在做出

創造性成果的人，才能稱為人才。”這種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進教科書中的“死知識”，如原理、法則等作為創造新觀念、新技術、新發明、新專利這種“活知識”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現或潛在的問題為前進的動力、研究的條件，高唱進行曲，立異而標新，始終保持進取姿態和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實際矛盾和理論難題，是人才最大的特點。

其四，要目標遠大化。企業人格文化的性質決定了人力資源的開發不能只看鼻尖下的一丁點，而要著眼長遠、從長計議。立足長遠、從長計議就要從小事做起。無數事實證明，人力資源開發出什么樣的人，就能產生出什么樣的人格文化。如麥當勞公司有這樣一個硬條件：要加盟麥當勞，老板首先要穿圍裙。為什么？麥當勞中國發展公司的高級副總裁朱源和說：圍裙，在某種意義上代表臟和累。要特許加盟麥當勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學問，怎樣才能把地板掃干凈，什么程度可以叫做干凈。”說到這里，我忽然想到關于“干凈”的兩件事：一件是紅河卷煙廠投資辦了一所中學。在這個中學內有一湖水，廠長邱建康為了說明湖水的純凈、干凈，就用手捧了一捧水喝進肚里；還有一件是我看到的一個材料，說是一日本賓館領班培訓中國員工時做保潔示范，他把抽水馬桶洗干凈后，從中舀了一杯水喝掉，說：“就按這個標準清洗！”兩件事，一個目的，都是為證明什么叫“干凈”。這大概就是“學問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當勞餐廳工作3到5天，工作的內容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18個月的培訓。正是這樣，到過麥當勞的人都有這樣的感覺：店內忙而不亂、干凈溫馨、人與人平等、老板與工人做的事無太大區別。其次是對上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點。“短小”是“遠大”的基礎；“遠大”是“短小”的延伸。“遠大”也有階段性。如人類社會的人，按恩格斯的描繪設計、到未來新社會也即共產主義社會時，“人終于成為自己的社會結合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人——自由的人。”恩格斯認為，只有從這時起，“人在一定意義上才最終地脫離了動物界，從動物的生存條件進入真正人的生存條件。”“人們才完全自覺地自己創造自己的歷史。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、757、758頁）也就是說，人成為自然界和自身這個“雙主人”的遠大目標決不是一個早上就能完成的。必須要通過持續不斷的人力資源開發以及由此推動企業和社會歷史的巨大前進，才能使人逐步地成為一個完全發展的“完整的人”、全面占有自己本質的“真正的人”、認識和利用客觀規律、從必然王國進入自由王國的“自由的人”。盡管這個目標很遙遠，但不虛無。不虛無，就總有一天可達到；盡管這個目標是對整個社會、整個人類而言的，但社會包含著企業、人類囊括著你我，相信只要行動，就有收獲；只要堅持，就能成功。英國有句諺語說得好：只要努力，太陽天天都會從東方升起。

構建企業的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業的員工作為企業的主人，使其得到真正的發展，并在素質、生活水平、生命質量、生存價值四個方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現成飯，要吃飯還需轉為“實在的東西”。把企業人格文化這個“觀念的東西”轉化為企業“實在的東西”，就是企業的制度文化、精神文化和物質文化。

所謂企業的制度文化，就是使企業的每一個成員有一個共同遵守的、并按一定程序辦事的規程或行動準則。這種制度文化既包括企業的各項制度、規章，也包括企業的形象標志及企業的組織領導方式，像我們平時在大街上見到的金色拱門標志，一看就知道是麥當勞；見到的慈祥白胡子老人的標志，一看就知道是肯德基。這些實質都屬制度文化的范疇。

要構建企業的制度文化，理念設計非常重要。應該看到，當今企業的員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”。所以，僅靠18世紀泰羅設計的“胡蘿卜加大棒”式的企業管理制度文化就不那么靈光了。——盡管他其中的“科學，不是單憑經驗的方法；協調，不是不和；合作，不是個人主義；最高產量，取代有限的產量；發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕”的科學管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會人”的企業員工，作為企業主人的企業員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會方面、心理方面、精神方面的需求。有一個企業的負責同志很能干，上級也很重視他，任期屆滿后繼續讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻并不開心。原因是領導沒找他談一談；相反，這個企業內的一位員工給他就節約問題寫了一封建議信，由于他主動約這位員工談話并肯定了他的想法，使這位員工大為感動，無形中增加了對企業的忠誠度和責任感、使命感。因此，企業制度文化的構建，不能單從物質或技術的層面考慮問題，必須要從員工的社會需要、精神渴求和心理要求等方面來構思、設計和建立。譬如，企業，特別是國有企業，其重大經營活動要經職工代表大會通過，并要有一定的程序，真正體現出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權大、權小的個人尊嚴原則，使每個人的人格尊嚴都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規則面前人人平等，靠規則辦事，不可“大會解決小問題，小會解決大問題，不開會解決關鍵問題”，使規則成為空文，程序流于形式。

特別是在當前，市場已由“賣方”轉向“買方”、由“國內”轉向“國際”，市場的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動化”到“主動化”甚至“苛刻化”，企業已由一地、一省轉為跨省、跨國，由數量增長轉向價值增長，由注重速度和數量轉向效益和質量，由以“量”取勝轉向以“牌”取勝，企業的目標由“以產品為中心”到“以市場為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對這種種變化，企業的制度文化構建也必須要以變應變，把追求個性、倡導平等、崇尚知識、培養誠信作為制度文化設計的核心，從而實現企業從命令和控制到集中和協調的轉變、從職位權威到知識權威的轉變、從縱向交流到橫向交流的轉變、從不信任和服從到信任和誠實的轉變，進而實現企業組織結構的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術人員，其職責很重要的一點是了解下情、鼓勵士氣；拉近與消費者的距離，畢竟消費者才是企業的衣食父母，企業的“飯”都是從他們的錢包內掏出來的。同時，領導層要由“控制型”轉為“指導型”，企業評選先進的標準要由重“表現型”轉為重“能力型”，獎勵的條件由重“過程型”轉為重“結果型”，從而使企業不僅生動活潑、充滿生機，而且秩序井然、效率提高。

所謂企業的精神文化，就是企業群體在長期生產經營、生活實踐過程中所形成并為廣大員工所認同的共同價值觀。這種企業的精神文化，既包括企業精神，也包括企業的風俗習慣、道德規范、行為方式等。

構建企業的精神文化，核心是要構建、培養、弘揚企業精神。企業精神是一個企業所擁有的相對穩定的群體心理定勢和精神狀態，是一個企業優良傳統的繼承、延伸和對未來的向往、追求，是一個企業整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創造力和生命力的體現，是一個企業自豪感、自信力、自強心的反映。

企業精神離不開傳統。企業的傳統，既是一個企業歷史的積淀，又是一個企業前輩實踐經驗的積累，更是一個企業賴以生存和發展的精神支撐。傳統具有個性。個性決定了“這一個”企業與“那一個”企業的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個企業特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統。對這種傳統，不可輕易改變。改變了，就會受到懲罰。如麥當勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統，結果使快餐不快，午餐高峰時段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價一度縮水70。這個“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對企業的老傳統應更多地關注，而不應冷遇，使之拉上帷幕；更不應隨意廢棄。關注老傳統、繼承老傳統，并不妨礙創新。只是這種創新，是對老傳統的“揚棄”，根基不變，留優棄劣，而非另立爐灶，面目全非。

企業精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對新生活的追求，保持對事業的進取精神，從而不斷實現產品的創新、技術的創新、管理的創新、企業組織形式的創新，不斷實現企業與市場的最適以至最大化，并永葆蓬勃生機、綠樹常青。

企業精神是穩定的。一旦真正形成，便能在企業員工中產生一種相對穩定的心理定勢，起到驅動、凝聚、熏陶、評價和規范的作用，從而使廣大員工激情勵志、調整心態、規范行為、鼓勁爭上。2003年6月，《韋伯斯特大學英語詞典》在最新的版本中添加了1萬個新詞條，其中把“麥當勞工作（McJob）”一詞解釋為“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公布以后，無疑對麥當勞沖擊很大。但麥當勞有自己穩定的企業精神。面對這突如其來的**，麥當勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認為，這是“侮辱麥當勞員工”，并為自己能在麥當勞工作而自豪。他們豪邁地說：“餐館工作是光榮的、體面的、有價值的！”從而把一場**化作了一種動力。麥當勞還是麥當勞，照樣為全美9的美國人提供就業機會，并穩步地在全球各地進行適度擴張，開設連鎖店。當然，這種企業精神的形成也是一個痛苦磨練的過程，是一個付出汗水與淚水、先苦后甜的過程。創業當初，麥當勞曾一度面臨虧損的危機。麥當勞的創始人雷·克洛克在“走動管理”過程中發現，公司各部門的經理都習慣在辦公室辦公，并習慣躺在舒適的椅背上行使職權。這種狀況對服務行業來講是一大忌。于是，他要求所有經理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級干部的深入基層、走動管理，把問題解決在現場，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脫危機、扭虧為盈。正是這種精神傳統，形成了麥當勞員工的一種相對穩定的心理定勢，形成了麥當勞高層經理源于基層、且從站柜臺開始這樣一種穩定的機制。

企業精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場經濟條件下，計劃經濟時期的“生產第一”不靈了，而代之以“訂單經濟”的“市場第一”。企業為了多拿“訂單”，不僅出現了“千人在工廠，萬人拓市場”的局面，而且出現了與消費者互動、共贏的局面。也就是說，并不是僅靠自己的規模尋求發展，而是追求企業規模與市場規模相匹配，以防止資源的閑置與浪費，同時轉變營銷策略，依靠與消費者建立獨特關系的能力來尋求長期穩定的發展。為此，有的企業為顧客提供在產品上留下自己印記的工具，像耐克運動鞋選擇獨特的色彩組合和個性化信息，“白沙”牌卷煙選擇獨特的防偽標志和個性化服務等。還有的企業為有意區別于競爭對手，在營銷活動中實施一系列嚴格的價值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務的隨叫隨到，哈雷-戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發展消費的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業精神的范疇，但又有其相對的獨立性。因為營銷精神是營銷員工在長期的營銷活動中逐漸形成和不斷發展的一種主觀精神，它不僅體現著企業精神，同時又是營銷實際的客觀性、營銷知識的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機結合。這種結合產生的精神充滿著文化品味、文化精神。因為營銷知識、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內涵。構建企業文化，弘揚企業精神，也包括構建營銷精神在內的企業精神。

所謂企業的物質文化，是指承載著企業精神文化成果的物質產品。這種物質產品的實質是精神文化目的和計劃的實在物，是精神觀念的物化“作品”。企業的物質文化不僅包括企業的產品和服務，也包括企業的廠房、設備、商標、專利等一切有形的物質因素。

構建企業物質文化，重要的是要將企業人格文化外化為物質文化，使企業人格文化能通過自己的勞動成果——產品或服務，充分展現出來，放大開去。一個企業，不論你是什么樣的企業，你的人格文化、制度文化、精神文化建設得再好，但拿到社會中去的、為消費者所接受的仍然是自己企業的產品和服務，舍此無二。產品和服務，既是企業的物質文化，也是企業人格文化、制度文化、精神文化的結晶體，是一種物化了的人格文化。

馬克思、恩格斯曾經強調指出過，人通過自己的實踐能將“創造對象”變成“他的作品和他的現實。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第一卷第46、47頁）黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷：“當今世界，文化與經濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。”這就告訴我們，企業的產品和服務也就是自己的“作品”和自己的“現實”。這個“作品”和“現實”，從宏觀層面講，是經濟文化化；從微觀層面看，是產品文化化。

產品文化化，是指在現代社會經濟的發展中，產品這個“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所占的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫學院的研究人員曾測試了67名志愿者，讓他們分別品嘗兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時，幾乎全部的人都說百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標志的情況下再喝，反而有3/4的人認為可口可樂好喝，這充分說明心理所占的因素更具“話事權”。這還說明，產品這個“作品”和“現實”越來越處于一種知識密集狀態，并且這種知識不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發展。如對兩種可樂的測試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內側前額葉皮質層”又比大腦中的“獎勵中樞神經”更有“話事權”、更有決定人們消費行為方式的“決策權”和“指揮權”。所以，產品文化化，從一定意義上又叫產品大腦化、智能化。

產品文化化有載體。這個載體首先表現在產品的“故事”中。這種故事說到底是為了征服消費者，把消費者的心栓住，使其成為忠誠的消費者。如在淮陰卷煙廠，他們講該廠生產的“一品梅”卷煙就有一段動人的故事，說是其商標圖案取自周恩來少年時代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質，耐寒：敢在三九寒天怒放，送給人們艷麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜：不張揚，不稱霸，待到眾花都開時，它在叢中笑。這個故事，符合中國人的傳統思維與行事風格，能在與消費者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個故事，僅看卷煙商標，就會顯得平平而缺味。又如，在20世紀80年代中期，河南新鄭卷煙廠生產的“芒果”牌卷煙曾行銷全國20多個省市，創下了全國2000多個品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個原因也是有一段感人的故事：1968年，這個廠的老工人李快發作為工人階級的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席并把外國客人送給他的芒果又轉送給了各地的工人代表。回廠后，新鄭煙廠的廣大職工懷著對毛主席的深厚感情，用當時最優的原料、最優的配方、最先進的工藝，生產出了這個芒果煙，從而走紅全國。因為，大家在品嘗這種煙時，還寄托著一種對領袖深深的感情。

產品文化化的載體表現在物化上，主要是企業有無或有多少具有自主知識產權的專利。沒有或很少有專利，要說產品的知識密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以說，產品文化化的過程，既是原始創新的過程，也是多種知識組合、集成的過程，還是引進后再創新的過程。我曾經問過煙機公司的一位負責同志：我國的煙機技術與國外能差多少年？為什么問這個問題，主要是看引進后的再創新情況。這是一個很重要的問題。原始性的創新值得唱贊歌，因為它能拓市場、創效益；引進后的再創新也值得唱贊歌，因為它同樣能拓市場、創效益。我們知道，日本是世界上公認的家用電器王國，掌握著家電行業大部分的核心技術，僅專利使用費一項就是一筆相當可觀的收入。但最早發明電視機、家用錄像機及液晶顯示技術的并非日本人，而是日本引進這些基礎技術以后，不斷地學習、消化吸收、再創新，從而擁有了自己的核心技術，并且不斷地儲備著各種各樣的最新技術，使之排隊等候推出市面的最佳時機。數碼相機就是這樣。當市面上剛推出300萬像素數碼相機時，廠家已成功研制出400萬、500萬、甚至600萬像素的新型號。有人形象地將其概括為“1、2、3”模式，即用100元引進技術，用200元來學習消化和創新，再用300元賺回自行研發的專利技術。從這里可以看出，產品文化化，實質上是產品創新化、知識化。

產品文化化的載體表現在營銷方面更為突出。因為營銷本身就是一種普及社會價值觀的系統工程。可以說，每一個生產和銷售的產品都執行著一種社會功能，從而“指示”著消費者為什么會作出這個購買決定而不去作出那個購買決定。同時，作為飽含文化蘊味的營銷又是一條友好、親善的活動紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動，有效地聯結社會需求和產品運作，達到消費者與生產商的共同受益。可以說，營銷，是一項“重要”的腦力加體力、知識加科技的生產活動。它的重要性在于，沒有營銷，產品永遠只是躺在倉庫內睡大覺的“廢物”，而不會變為可賺錢、可吃飯的商品“寶物”，談拉動企業持續健康運轉更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標群體，不能變為海告，更不能云遮霧障，不知所云。一位知名專家在評論國內某一知名卷煙品牌時，說它當初賣得好是靠煙葉好，也就是說賣的是原料、是資源，不像美國的萬寶路，是靠“男人文化”鎖定消費者。所以這位專家說，沒有文化的銷售，一旦其他品牌卷煙的煙葉質量和你一樣好時，你的市場就會被瓜分。當然，產品文化化是要通過文化方式包裝出來的，這包括產品商標的名稱、商標的圖案、商品名稱用何字體、字體的規格大小、拼音的書寫方式等。當前，需要注意的，一是商標的名稱問題。為商標起名要注意到國際化的背景，避免取名掉進文化陷阱。很清楚，我們的產品不僅面對國內消費者，而且也面對國際上的消費者。國內市場國際化已提供了這樣一種現實。這方面的經驗與教訓都不少。一個資料講，日產公司生產的圓圓的綠色小車在首次展示時使不少人驚訝萬分。為什么？因為這款汽車的名字“莫科”（MoCo）在西語中是“鼻涕”的意思。這如何能暢銷呢？二是產品的過度包裝問題。包裝要注意資源節約。現在有的企業的產品，僅包裝就占去了一半的產品成本。包裝豪華到嚇人的地步。勿庸諱言，產品需要包裝。如同人之穿衣。但包裝只是形式。再好的包裝還是包裝，本質的東西不會改變。靠包裝糊弄消費者，只能糊弄一時，糊弄不了永遠，最終受害的還是企業自己。

產品文化化有性格。這個性格是典型環境中的典型性格。要使產品的這個“性格”突出出來、張揚起來，就需要專一務實、不怕吃苦、不怕受難的精神。苦難永遠都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鑒、不模仿的風骨，不能一看別人的那個產品走紅了，就緊跟模仿一番，做“粉絲”式的一族，或者心浮氣躁，走馬燈式地換牌子，這看似高產，實是低產，產品出生之日，就是它的死亡之時，即便能成活幾天，也是來去匆匆，曇花一現，在消費者腦中難以留下任何痕跡和印象。相反，那種“十年磨一劍”式的產品，卻能長期生存在消費者中間，成長為參天大樹。如“中華”牌卷煙，商標底色為中華紅，喜慶、熱烈，是中國老百姓喜聞樂見的一種色彩，加上其響亮的名字和獨特優質的配方，產量一直穩步上升；可口可樂，其商標設計如棕紅色的波浪，加上其動聽的名字和獨特的配方，成為一個名副其實的具有世界性的產品。打個比方，具有文化含量很高、性格獨特的產品有時就像世界文化遺產那樣，獨一無二，無可替代；就像我國的珠峰那樣，在地球上雖僅出現一次，便永恒存在，不可超越。這就是產品文化化的獨特魅力之所在。

《談構建企業文化-構建企業文化的一祖三宗》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀談構建企業文化-構建企業文化的一祖三宗。

第三篇：從亮劍談企業文化

從《亮劍》談企業績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時，無論對手有多么強大，就算對方是天下第一劍客。明知不敵，也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下，也雖敗猶榮，這就是亮劍精神。劍鋒所指，所向披靡。”每當回想起李云龍在軍校畢業論文演講中闡述的這段激昂文字，都使我激動不已。現在處于和平年代，所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏，我們很多的企業奮力在激烈的紅海商戰中拼殺著，但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念，也許正因為此，我們很多的學者、管理學家們紛紛從《亮劍》談到了企業管理，認為《亮劍》中的不少內容都能給企業管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見，各顯高論，那我也來湊個熱鬧，在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業的績效管理，那么這和《亮劍》又有什么關系了？首先我們要理解什么是績效管理以及績效

管理對于企業來說有什么重要意義。

績效是指為了實現企業的全體目標，構成企業的各部門、或個人所必須達成的業務上之成果。業務上的成果和企業的目標是我們所愿景的，為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標。我們就需要引入績效管理的這個概念，績效管理是一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前，我們的先人就已經在運用績效管理了，這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓，暴風驟雨弗迷……”，可見當時堯將帝位禪讓給舜之前，也對其進行了績效評估。這

可能就是最早的績效管理了，但當時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗，一個企業是由企業員工組成的，我們單從企業的“企”字就可以看出“人”對企業的重要性。把“企”拆開，可看到是“人”和“止”兩個字，也就是說，當把“人”字移開，企業就變成“止”了。當然這也許

只是一個巧合，但是企業員工的給企業帶來的影響確實是極大的。

現在我們都在提倡資源整合、優化資源等等，而人力資源就是這些資源當中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念，還是有多么先進的科學技術，或是有多么實用的工藝流程，最終來使用他們，發揮他們作用的主體都只有一個，那就是我們所說的企業員工。同樣的管理理念，同樣的科學技術，同樣的工藝流程，同樣的主體，但是最后出來的效果卻會不同，這就是因為主體自身的變量在起作用。當某個員工在進行一項工作時，當他心情很愉悅，對工作積極性很高的時候，那么他的工作成果一定會很不錯；反之，心情糟糕，抱著應付了事的態度來進行這項工作，只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結果截然不同，反映了一個事實，就是作為主體的企業員工對業務上的成果和企業的目

標的達成的影響是非常之大的。

正是因為如此，績效管理對于企業來說也是非常重要的，為了讓企業員工能達成共識，主觀、能動的去實現業務上的成果和企業的目標，我們就要通過績效管理來對企業員工進行管理和交流，從而提升企業員工的主觀能動性，讓企業員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面，《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯，也正因為如此，他們把曾經的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善

打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

這里我不禁想到了鄭州大學企業研究中心的孫教授曾讓他的學生們將李云龍看成有卓越的眼光，睿智和極強的拍板能力老板，將趙剛看成極強的原則和過硬的本領職業經理人。我們可以把獨立團假想為在紅海中競爭的一個企業，最初這個企業受到過重創，各方面都有所欠缺，李云龍和趙剛臨危受命出任企業掌舵人，讓我們來看他們是怎樣一點點進行改變，從而讓獨立團成功的紅海中殺出來，成為了一個“旗艦企

業了”。“旗艦企業”這個時尚的稱謂也確確實實可以用來描述當時的獨立團，因為獨立團在抗擊日本侵略者

方面已經成為全軍的典范。

在當時打擊日本侵略者就是獨立團的企業目標，而作為老板的李云龍和職業經理人的趙剛能對應這個企業目標能很好的分析自身的優勢和劣勢，并通過績效管理的方法有效的提升了全團的士氣和能力，并重點把獨立團中有各種技能的精英挑選了出來作為骨干，一方面給予這些精英獎勵，讓其他的團員認識到要有獎勵就必須成為精英，從而讓全團士兵刻苦訓練，掌握殺敵絕技；另一方面給予這些通過績效考核挑選出來的精英更大的責任，如訓練全團士兵，組成突擊隊以聚集力量去打擊日本侵略者等，讓精英們體會到自己的價值，從而更加投入的進行著他們的工作。這樣兩方面互相促進、互相影響，整個獨立團就通過

績效管理的思路迅速的成長了起來，變成了讓敵人聞之膽寒的常勝之師。

目前我們很多企業都引入了績效管理，可是我們看到的并不是企業中形成團結一致，良性競爭，共同為實現目標而努力的景象。而是聽到了很多來自員工的抱怨和不滿，其中不乏“考核目的不明確”、“考核走形式”、“考核過程不公正”、“領導帶頭改變考核獎勵辦法”等等聲音，從而很大的打擊了員工的積極性和

主觀能動性，使得本來很好的績效管理成為了一紙漂亮的制度，失去了本來的應起的作用。

在我曾經咨詢過的企業當中，有不少企業就出現過這些抱怨的聲音，印象比較深的是一家國有企業，當時我們在進行績效考核流程的調研，就聽見了來自項目部這樣的抱怨“本來公司的績效考核進行的很不錯，我們干的也很踏實，但后來領導自己把自己當初制定的考核制度給破壞了，沒有按規定給予我們應有的獎勵，現在都沒有當初的積極性了，考核制度漸漸的也沒人執行了，變成了一張廢紙”。后來經過多方查證終于明白了事情的緣由，原來這家公司的項目部本來是實行對項目成本承包的考核，規定對超額完成目標利潤將50%用于對項目部的獎勵，其中50%用于獎勵項目負責人，另50%有項目負責人提出分配方案獎勵給項目部成員。本來這很不錯，很大的刺激了項目部成員，使得項目能夠按時保質保量的完成。可是當領導發現獎勵給項目部的獎金數額較大時，可能就心疼了，于是不按考核制度辦事，把分配給項目部的獎金配額大大的減小。久而久之，員工就失去了當初的認真工作的激情和愿望，隨之而來的就是我們前面

所聽到的抱怨和隨意的工作態度。

由此可見，成功的績效管理首先需要企業高層管理者的以身作則和強有力的支持。任何企業所采用的管理活動想要成功執行，最基本的條件就是企業高層管理者的關注和自身的行為的帶頭作用，當企業高層管理者對績效管理非常重視且能以身作則，那么可以說績效管理就成功了一半。《亮劍》中的李云龍在這方面也做的很不錯，我記得有這樣一幅場景：李云龍為了發現和挑選出獨立團里的精英戰士，特地在全團戰士面前準備了香噴噴的豬肉，這個在極其艱苦的當時可以說是非常昂貴的獎勵了，并且許諾要是誰能夠站出來并戰勝他李云龍，誰就可以得到這個獎勵，去大吃一頓。重獎之下必有勇夫，很快就有一個戰士站了出來，經過一陣激烈的搏擊，李云龍輸了，而且輸得比較難看，被那位戰士一個過肩摔給摔倒在地上。在全團戰士爽朗的笑中爬起來的李云龍不僅沒有尷尬和生氣，而是很欣喜地大聲宣布戰士的勝利，并實現

了他的承諾，讓勝利的戰士去獲得應得獎勵——大吃一頓。

我們已經可以預估到，經過這一次李云龍的以身作則和對精英戰士的獎勵，全團的戰士都會爭先恐后的把自己的才能最大限度的表現出來，并會不斷努力的去刻苦訓練，提高自己的技能。事實也正是如此，經過豬肉時間以后，獨立團的作戰能力有了穩步的提高。我們的企業進行績效管理也是這樣，績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑人力資源部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得企業高層管理者的認同和支持顯得特別重要。首先要與企業高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環節都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，從而使績效管理的每個環節都能落到實處，收到效果。

企業高層管理者對于績效管理始終的關注和支持是成功實施績效管理的基本條件之一，此外，另一個成功實施績效管理的基本條件就是企業必須制定符合戰略發展并能與企業經營實況相符的考核要素、指標及政策。這一點很重要，前面我所談過的那家國有企業，他們的績效考核失敗的原因之一也就是在這方面做的有所欠缺，因為當時績效管理政策制定時考慮不全面深入，企業設置了過高的分配獎金比率，從而導致了后續的領導改變獎勵金額、員工對績效考核失去信心的一系列事件。因此我們在計劃績效管理時就要充分全面地考慮各種假想可能發生的情況，根據行業、規模，應采用適合企業經營實況的績效管理制度，設計績效管理制度時，對部門間或者個人間的管理對象及其相關事項，應特別用心協調，以期使實施人員的努力朝著同一方向進行。

在設計績效管理制度的同時，我們還必須合理的設定的考核要素和考核指標。首先要明確企業的戰略愿景和發展方向，以此為基礎需要我們關注有哪些優勢需要繼續保持甚至變得更好；有哪些方面是我們的軟肋，需要進行改進。同時還要結合我們企業中各部門、崗位的實際狀況和所需能力，經過細致認真的商討后，制定出針對部門、個人的既富有挑戰性，又符合現實的考核要素和指標。

當然不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。所以不同的企業在績效管理方法、程序等方面是有所不同，每個企業所采用的績效管理政策與考核要素、指標應該符合企業的戰略愿景和實際狀況。績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性，我們必須切實的做好上述的成功實施績效管理的兩個基本條件，這樣才能對企業實施績效管理給予了極大的保障。能讓績效管理真正產生對作用，激勵和鼓舞企業員工，使企業員工的主觀能動性得到極大的發揮，穩步的提高整個企業的戰斗力，使我們的企業能迅速成長為“虎狼之

師”，從而在競爭日益激烈的紅海商戰中突出重圍，高舉勝利的旗幟！

第四篇：試談和諧企業文化的構建

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摘要；

和諧的民營企業文化是成功的民營企業做大做強做久的基礎和保證；不和諧的民營企業文化總是和短壽企業聯系在一起。民營企業要做大做強做久，只有重視并不斷建設好企業文化，才能擺脫早期家族式的企業管理，從而把民營企業真正做大做強做久。

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關鍵詞 和諧；企業文化；

目錄

引言..................................................................................................1

一、成功民營企業的和諧企業文化特征.....................................2

二、民營企業短壽現象與民營企業文化缺陷.............................5 2.1目光短視..................................................................................5 2.2獨斷專行..................................................................................6 2.4忽視激勵..................................................................................7 2.5管理粗放..................................................................................7

三、構建民企和諧企業文化的對策建議.....................................8 3.1創立最具激勵機制的企業精神是民營企業文化建設的心平臺......................................................................................................8 3.2樹立良好企業形象是民營企業文化建設的重要舉措.........8 3.3提煉獨具特色的企業價值觀是民營企業文化建設的核心.9 參考文獻........................................................................................10 謝辭................................................................................................11

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引言

企業文化作為企業微觀意識形態和行為方式的總和，主動地作用于經濟。企業重視文化對經濟的促進作用，是企業自身生存發展的內在要求，是經濟基礎變革要求上層建筑與之適應、為之服務的規律在企業里的反映。企業文化本著直接的經濟目的，可以對企業實施文化創新，整合、生成一個充滿生機與活力的局部文化環境、亞文化系統，促進企業生產力與生產關系的同步協調，保持企業發展與社會進步的渾然統一，從而使企業文化成為企業發展的凝聚劑和催化劑。縱觀二十多年我國民營企業發展的歷史，越來越多的民營企業家和從事民營企業發展理論研究的專家學者深深的體會到成功的民營企業都有一個適合自己企業的獨具特色的和諧的企業文化，和諧的民營企業文化是成功的民營企業做大做強做久的基礎和保證；短壽企業或者根本不知道談論什么企業文化，或者企業文化建設生搬硬套，不切實際，不健全，甚至不健康，總之是不和諧，不和諧的民營企業文化總是和短壽企業聯系在一起。民營企業要做大做強做久，只有重視并不斷建設好企業文化，才能擺脫早期家族式的企業管理，擺脫“三四個人、七八條槍打天下”的局面，從而把民營企業真正做大做強做久。

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一、成功民營企業的和諧企業文化特征

近幾年隨著民營經濟的發展，民營企業正逐步發展壯大。一大批民營企業經歷了早期的原始積累后，正在走向二次創業。有些企業注重資深企業的結構調整，有些企業則大量引進優秀人才以增強自身競爭力，而又有些企業則從建立企業文化這個基礎入手，旨在提高整個企業團體的凝聚力，使企業制度慢慢過渡到現代化的企業管理。“如果企業是一個房子，那么—個企業的業務能力，包括產品能力、營銷能力等是屋頂；企業的管理、架構、運作等是墻身；企業的制度、文化、用人機制是基礎。”國內民營企業的皎皎者聯想集團老總的這個比 喻已經享譽于企業界，廣為眾多企業家傳頌。的確，企業文化是基礎，特別是對那些要做大的民營企業。

總結海爾、聯想等成功民營企業的企業文化，具有如下鮮明的和諧企業文化特征：（1）競爭意識是民營企業文化建設的迫切要求。民營企業對市場機制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的動力，民營企業的老板大都為“能人”，在多年的創業生涯中積累了較為豐富的競爭經營藝術，極具競爭經營頭腦和意識。員工對競爭情報的敏感性和搜集處理信息的主動程度與企業文化的關系非常大。從員工情報意識的整體上看，企業文化對員工情報意識具有決定性的影響。企業文化教育中能夠承認每一個人的貢獻，并鼓勵每一個員工都做出自己獨有的或協同的貢獻，結果必然是極大地提高了企業對市場的競爭情報的反應速度的能力。以企業文化的形式加強競爭意識，使競爭意識融入員工的血液之中，促使競爭情報流動成為企業競爭活力的來源。（2）隨著社會主義市場經濟的建立和不斷完善與發展，我國加入世貿組織后，國家經濟很快融入世界經濟的大循環之中，企業參與國際市場的競爭日趨激烈，尤其是生產企業間產品的競爭更為殘酷。江澤民同志在十六大報告中明確提出“在更大程度上發揮市場在資源配置中的基礎性作用，健全統一、開放、競爭、有序的現代市場體系”。市場意識是民營企業文化建設的重要前提。民營企業每時每刻都在觀察市場，尋找空白地帶，一旦發現，就立即調轉船頭，迅速趕到。強烈的市場意識使民營企業成為市場經濟中最活躍的主體。（3）創新意識是民營企業文化建設的動力源泉。做以前沒有做過的事，做別人還沒有做過的事，這往往是民營企業最想做的事，也是民營企業快速發展的重要原因。技術上的不斷追求，是民營企業的生命，也是民營企業成功的保證。企業要持續發展，創新是根本保證，強化創新人才培養，提高創新意識變成企業的首要任務。要創新當然要培養大家的創新性思維，所謂創新性思維是指具有發現性和開拓性的思維，該思維要具有首創性，廣闊性，要善于馳騁聯想，不分點面，不分正反，讓思維打破慣性，發散開來。樹立 2

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創新性思維并非一蹴而就的，這當中需要員工本身一個自我突破的過程，需要克服傳統定向的，線性的思維，且不自卑，敢于說出自己的想法，才能走在別 人的前列。創新有原創和改進兩種：原創即完全是新的技術，這樣的技術很難開發；改進則是把一個現有的技術做的更好一點，比如增加新的特征等。企業要自主創新必然要技術創新，這樣的發展戰略本身就是一種差異化的競爭，充分依托人才，科技，信息等各項資源優勢，自主研發與外部協助相結合，以市場為導向，創造出新的商業化模式，在恰當的時機切入，才能整體化企業的創新建設，加快企業的發展。（4）效率意識是民營企業文化建設的重要目標。產權明晰是效率的基礎。老板對自己的財產負責，職員對自己的飯碗負責也就必須對老板負責，因此從老板到職員都具有較強的事業心和高度的責任感，企業機構精簡，決策機制簡單、靈活、機動、迅速，沒有冗員，工作效率高，較少人浮于事、不負責任、低效內耗等問題。企業生存的法寶之一是效益，也是企業的核心競爭力。提高企業的經營效率就是從根本上提高企業的利益，而企業管理部門也把員工的工作效率作為員工考核的重要指標。提高效率要講實效，不斷改進工作方法，第一次做事情可能需要十分鐘，做完之后提出改進意見，下一次做同樣的事情就可能只需要五分鐘，從節約時間上來達到提高工作效率的目的。也可在規范的制度下工作，企業有健全的管理規章制度，員工在工作中有章可循，避免員工自由散漫的工作態度，從而提高工作效率。（5）所謂人本意識，也就是尊重人和推崇人，弘揚人的生命存在的意義和主體獨立自覺的價值。孔子說“為仁由己”，仁的境界的實現要靠自己的努力；又說“己欲立而立人，己欲達而達人”。孟子說“道惟在自得”，求道沒有別的途徑，全靠自身的修行和體悟。這都是對人的個體主體的獨立性和主動性的肯定。以人為本就是要尊重他人，也要自尊。在企業文化中，“以人為本”是企業成功的一條重要內容。有遠見的民營企業家深深懂得企業文化中的‘人本’思想絕不等于企業員工，它包括股東、管理層、員工、客戶乃至競爭對手，以至人類社會。企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，績效永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效讓顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的成就，也讓員工滿意。（6）風險意識是民營企業文化建設的必要條件。風險，是指可能發生的蝕本。同時，高風險的背后也隱含著超出常規的機遇。因此，每個企業必須謹慎對待風險，同時又要勇于面對風險。風險并不可怕，真正可怕的是不將風險當一回事。以未雨綢繆的態度看待企業，才能避免屋漏偏逢連夜雨的危機。風險即不確定性，既可能為經營者帶來莫大的機會也可能帶來難以想象的損失。企業在生產經營過程中，隨時隨地都會面臨來自外部環境和內部管理的不確定性。據有關人士調查，世界500強中，3

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每過10年就有1/3的企業消失。最近幾年公布國內500強企業，每年淘汰率是20%左右，也就是每年有1/5的企業從人們視野中消失。居安思危，不是危言聳聽。雖然“亡羊補牢，為時不晚”，但“防患于未然”才是解決危機的長久之道。明智的管理者總是能夠建立預警機制，防患于未然。企業風險防范問題已經成為企業運營、發展必須要解決的重大問題。國務院國資委政策法規局副局長于吉撰文指出，“建立和完善企業規章制度是建立企業風險防范的重要內容。如果企業沒有制度，無章可循，就會導致少數人隨意操縱局面，使企業面臨風險。加強風險管理就是要加強制度的建設，加強重大投資項目風險預警和防范等一系列的風險管理制度，強調以制度防范為基礎，形成規范的企業法律風險防范環境。”（7）對于民營企業來講，人才引進工作就是對內對外的同時營銷，要掌握企業的需求，更要了解潛在人才的需求，注重渠道建設，采取差異化的薪酬策略，展示企業優秀的方面，把對人才的培養和發展作為長期的服務內容，必定會壯大企業人才隊伍，推動企業迅速發展。要根據消費者的差異化需要，細分市場，然后根據調研所掌握的客戶信息實施具體的營銷策略，只有這樣才能做到“替客戶著想”，發展成穩定的客戶，建立長期和睦的合作關系。如果民營企業能在人才引進工作中始終堅持“把人才當作客戶的理念”，就會達到吸引大量人才，留住優秀人才的良好效果。人才意識是民營企業文化建設的生命基礎。每一個企業都希望人才濟濟。然而，有人才不等于有人才意識。只有把人看作自己安身立命的基礎，才是真正的人才意識。許多民營企業老總說過一句話：“只有留得住人才，才能留得住公司的技術風格和產品信譽。成功吸引人才，而人才又能維持成功。”還有的民營企業在總結發展經驗時說，成功=人才 機會 機制，三者缺一不可。在這個公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它們都是從內部提拔人才的，獎勵有工作成績的人，盡量使員工滿意。（8）服務意識是民營企業文化建設的內在靈魂。從商品到貨幣，被馬克思稱之為驚險的一跳。如果這一跳不能被用戶需求的雙手接住，那么，接住它的將是堅硬的巖石，這個問題對于民營企業來說，尤為重要。如果第一次跳躍失敗，他們再也沒有第二次試跳的機會。由于這些原因，民營企業更具有強烈的服務意識。他們總是想用戶之想，急用戶之急，千方百計地滿足用戶的需要。許多公司向用戶的承諾是“我們會做得更好。” 優質的服務意識可以樹立企業的品牌，從而獲得更大的經濟效益。“經營企業的最佳方式就是給客戶提供最優質的服務，而客戶的推薦會給企業帶來更多的客戶。”明智的企業知道如何為本企業樹立良好的口碑，帶來更多的客戶，而這種口碑不是廣告做出來的，是人與人之間、客戶與客戶之間信息的傳遞來的。員工服務意識的提升帶動了企業品牌的提升，功不可沒。優質的服務意識除了能給企業帶來好的口碑，樹立企業品牌外，還可以給企業帶來財源滾滾。良好的口碑帶來的結果是顧客信賴、4

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顧客忠誠，而表現在顧客行為上就是不止一次的光顧企業，同時良好的口碑還會將潛在的顧客變成真正的顧客，因為享受到優質服務的顧客會熱心的把自己的經歷說給周圍的人聽，并建議他們去嘗試一下，這樣，越來越多的的潛在顧客就變成了常客，為企業帶來更多的收益。留住企業“生命線”的最佳方式就是給顧客提供優質的服務。當前市場的忠誠度越來越低，其他企業一旦有了什么更好的優惠，顧客都會過去嘗試，如果某些方面超過了原來接受服務的企業，顧客就會轉移目標。要想留住顧客最佳的對策就是提供優質的服務，給顧客帶來雙層享受：一層是物質層面的，即讓顧客買到了他們喜歡的東西；另一層則是精神面的，顧客在買東西的時候也保持了愉悅的心情。面對這樣的服務，顧客當然不會再去選擇其他的公司或產品。所以說，優質服務是留住顧客的最佳方式，留住了顧客，企業的“生命”就得到了延續。服務是一項有著很大彈性空間、感性的工作，它無法用一個具體的標準去界定和衡量，在實際工作中，它總會因時、因地、因人、因事而異，可以說，每個人都對“服務”有著自己的理解和認識，但無論怎樣，有一點是很明確的，那就是只有每一位員工的服務意識提高了，企業整體的服務才能做得更好！

二、民營企業短壽現象與民營企業文化缺陷

《中國民營企業發展報告》藍皮書稱，民營企業在發展過程中還存在著一些問題。據統計，全國每年新生15萬家民營企業，同時每年又能死亡10萬多家，有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內死亡，其平均壽命只有2.9年。從20世紀80年代末以來，中國民營企業創造了世界經濟發展上的一個神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批民營企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“民企巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜。縱觀我國民營企業二十多年發展歷程中的短壽現象，更深層次的原因與企業文化有關，不和諧的企業文化是企業短壽的根本原因。下面我們來分析一下這些企業的短壽原因與他們的企業文化缺陷：

2.1目光短視

許多民營企業家缺乏統一完整的企業經營理念和長期發展戰略。許多企業家的 5

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理念與價值觀卻只限于經濟方面。如只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等。民營企業的價值觀處于低層次、追求單一經濟效益的狀態。

正是企業家的理念和價值觀的局限性，為數不少的民營企業家把賺多少錢定為目標，什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業有多少資產作為目標。目標短視導致企業短壽。目標是一個遠景，比如用友集團的目標就是要成為中國財務軟件行業的龍頭老大；四川希望集團的目標就是成為中國最大的飼料企業；微軟的目標就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟件等等。所以，企業一定要以產業的特征和自身的資源優勢來確定目標，而不能以利潤和資產為目標。

2.2獨斷專行

在中國的民營經濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現實的誘惑與夢想的陷阱。太陽神集團的許多內部人士說：他們的董事長駱輝是個絕對的決策獨裁者，別人任何說服他的嘗試都將是失敗的，哪怕你有充分的理由與論據，在駱輝頑強的性格面前，都會落花流水。駱輝沒有超越自己的英雄色彩，太陽神也就沒有升起來。實際上，在中國民營企業家隊伍中，如同駱輝那樣的專制獨裁、強人政治人物為數不少。在經營環境不穩定的情況下，或在企業初創時期，這種領導風格還具有一定的優勢，它可以降低企業內部的交易成本，提供作出大刀闊斧經營決策的環境，為企業盡早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現代管理科學的專家來從事企業的戰略規劃和目標管理。

2.3缺乏誠信

全國人大代表、萬向集團董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼吁中國企業加強誠信觀念，并建議通過相應的制度解決中國企業誠信問題。易中創業科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結為中國企業道德素質的缺失。這些來自民營企業家們的呼聲并不是空穴來風，而恰恰切中了許多民營企業家的要害部位。不少民營企業家將仿偽制假作為自己的看家本領，正當國有企業大刀闊斧進行內造活力、外樹形象的改革之時，民營企業還在忙著點數靠不正當手段賺來的鈔票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時，民營企業就成為了假冒偽劣的代名詞。當市 6

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場日益成熟起來以后，市場的選擇功能和淘汰功能也強大開來，微利取代暴利，消費者主權取代生產者主權，買方取代賣方，沒有競爭力的企業將會感受到生存的極度艱難，缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。

2.4忽視激勵

在中國的一些民營公司中，技術知識往往被視為第一要素，老板總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境，培養能夠有效支配資源的高管人員。一方面，眾多的民營中小企業招不到人才，另一方面，許多民營公司雇傭了職業化的管理人員后會發生經理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素。企業缺乏在“賄賂”員工上面下工夫。一個民營企業要取得發展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。

2.5管理粗放

從總體上分析，中國企業家的管理理念、風格和方式過于粗放，不夠細膩。在推進公司戰略過程中，往往是具有一流的戰略，三流的實施能力；在履行具體政策中，不少民營企業缺乏細微的監管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導致公司的戰略往往是虎頭蛇尾，無法落實。比如，一些民營企業管理中的一個突出問題就是組織內部往往缺少詳細的職務分工和職務分析體系，新聘的員工對自己的責權利經常是搞不清楚。企業員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細節。還有，一些民營公司鼓勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業績檢查時，并無具體的用數字支持的監督方案可尋，結果績效管理僅僅是走過場。

之所以出現以上情況，與中國民營企業家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關。這種特定傳統文化造就了民營企業家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業家失去學習的內在沖動。全國工商聯在國內21個城市進行的一次抽樣調查顯示，有70%左右的民營企業家竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂 7

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英語和計算機，大多數企業主甚至不看書，不看報，更別提鉆研管理理論，進行知識更新了。結果是，中國民營企業和民營企業家“你方唱罷我登場，各領風騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓是：企業管理是一項系統工程，整個流程的實施必須細化。要在競爭中取勝，一流的細膩的管理風格是不可或缺的一種要素。

三、構建民企和諧企業文化的對策建議

3.1創立最具激勵機制的企業精神是民營企業文化建設的心平臺

企業精神的提煉，實際上就是思想政治工作不斷取得成效的過程，創立和提煉它，也是企業思想政治工作的重要任務。企業精神的形成，不僅需要較長的時間，而且需要我們從事思想政治工作的人員，不斷地利用各種途徑進行企業職工的思想政治教育、個性心理培育，同時要反復地進行審視、分析和總結，并在實踐中及時提煉出其中的優秀部分，幾經反復后，再用最簡單概括的語言，總結出其中的精華，由此形成企業意識中最具激勵的東西——企業精神。不難看到，企業精神的創立，實際上就是思想政治工作在企業生產經營中結出的碩果。因此，要通過多渠道、多形式的教育，促成企業精神的形成和創立。創立企業精神，不是企業文化建設和思想政治工作的最終目標，而是利用企業精神激發員工的熱情，形成更為強大的精神動力和工作合力，繼而又煉出更新的精神成果，不斷推進兩個文明的建設。

3.2樹立良好企業形象是民營企業文化建設的重要舉措

民營企業文化建設要求建立良好的企業形象，企業思想政治工作必須努力為之服務，這是當前企業思想政治工作面臨的一個新課題。企業形象是一個綜合概念，一般認為包括理念識別、行為識別、視覺識別，又稱CI。每個企業都有自己的形象，并把它作為發展企業的戰略措施，卻并非易事。為此，企業必須在激烈的市場競爭中盡力推銷自己，刻意地建立有特色的營銷文化和企業識別系統。社會主義市場經濟所要求的企業形象，在社會中應表現為對社會的真摯熱忱和對自己蓬勃發展的信念，必須通過一系列的道德規范、管理規范、工作標準來實行，為此沒有思想政治工作的緊密配合是不行的。只有通過對職工進行“四德”教育，提高他們全心全意為人民服務的思想水平，加強他們法制觀念和守法意識，讓企業的一切活動都在法律允許的范圍內進行，這樣，企業樹立的形象才會在社會形成“信任感”、“可靠 8

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感”、“美譽感”，良好的形象才更具有持久性。

3.3提煉獨具特色的企業價值觀是民營企業文化建設的核心

一個民營企業在提煉價值觀時，應考慮下列因素：（1）企業性質。民營企業文化因企業性質的差異而有所不同，個體企業與私營企業不一樣，工業企業與商業企業不一樣。因此，一個民營企業首先要根據本身的性質選擇適當的價值標準。（2）企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業成為企業一員以前，大體都已經形成了自己的價值觀，個人的價值觀與企業的價值觀是相容、互補或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。（3）企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面，這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為。如社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度與一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新的價值觀念的能力也有很大的影響。總之，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上才能確立既體現企業特色，又為全體企業成員和社會接受的價值觀。

民營企業要想延長自己的壽命，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素對壽命的影響，同時需要外界力量的幫助，加強法制建設、改革企業治理結構，培育企業文化是延長民營企業壽命的最主要的手段。

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參考文獻

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【5】賴華林:企業文化與和諧社會.企業經濟,2006年10月

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謝辭

首先感謝我的輔導老師李金軒老師對我們的耐心指導。還有班主任楊璐娟老師，是您一次又一次幫助我 對我在校期間的學習耐心的指導，積極地幫助我解決所有問題。在這期間您就想一位大姐姐一樣對我無私的關懷與照顧，幫助我成長使我今后的道路將會變的更加平坦。另外，有多少可敬的師長、同學、朋友給了我莫大的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!謝謝你們!論文就要結束了，同時這也代表著我的大學生活結束了，這一路走來經歷了種種事情，認識了很多的老師，也結交了很多的朋友 這都將會是我一生的財富。謝謝你們！

第五篇：小談從《孫子兵法》到追逐愛情

小談從《孫子兵法》到追逐愛情

有這么一部著作，驚天地，泣鬼神，它不僅僅是一部軍事著作，它更代表著炎黃子孫的智慧、思想、文化，情感，是幾千年華夏文化的結晶，是中華文明的智慧根基、源泉。

有這么一段感情，緣起緣滅，緣濃緣淡。明知它會讓人失去自由，明知它是一生一世的合約，為了得到它，為了追求快樂，我們也甘愿作出承諾。

一部孫子兵法，流芳百世，一種感情故事，動人萬年。《孫子兵法》的魅力在于他是中華5000文明的結晶，他蘊涵了普遍的、樸素的、辨證的真理。其文筆簡約，正因為簡約，可以引申出無限的聯想和解釋，言簡意賅，內涵深厚，高屋建瓴，高瞻遠矚。《孫子兵法》有其長久適用的道理，因此，我們可以用它來解釋、指導現代的實踐，獲得成就。如商業，教育，情感。

要知一部兵法與感情的牽扯，且聽我慢慢道來，可知追逐愛情，其實也是一種戰斗。人生短暫幾十年，不要留下什么遺憾，想笑就笑，想哭就哭，該愛的時候就去愛，無謂壓抑自己。人生的苦悶有二，一是欲望沒有被滿足，二是它得到了滿足。

始計第一 孫子曰：

“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

于情于理，可知要獲得一份真正的感情，不算則敗在先。當自認為在茫茫人海中，發現了夢中的知己，尋找到了愛的真諦。在壯大膽子去勇敢追逐時，我們不難知道，需要一種方法，一種技巧，如何去迎合她的芳心，如何讓不認識成為認識，如何讓不熟悉成為熟悉，如何讓陌生人變為情人，這就需要算。何為算？即要算好一種方式，算好一種技巧，盲目追逐，實則必反！

作戰第二 孫子曰：

“凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。”

追逐即為作戰，如何追逐即為如何作戰。任何事情都要學會方法，掌握戰術，追逐愛情也是如此。要學會表達自己的真心，讓對方在第一時刻感受到你的情意。這時候的自己最重要的莫過于自信，要相信自己，然后要勇敢的去表達，別以為內斂，靦腆是你的資本，長期的如此含糊的表達，會讓對方也對你失去興趣，所以要在開始就抓住對方的心，讓她在你這里找到歸宿的感覺，并且讓這種感覺持續，升華。謀攻第三 孫子曰：

“夫用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。”

故曰：知己知彼，百戰不貽；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。

在追逐自己真愛的時候，謀攻也是必不可少的。很多時候，人們都認為自己是最了解自己的，其實不然，很多時候，我們需要坐下來，靜靜思考，想想這個是不是自己真正內心的想法。在追逐愛情的過程中，我們首先要做的就是靜下心來，捫心自問，是不是真的喜歡她？當得到自己內心的正確回答后，再去了解對方，了解全面，看看到底是不是自己喜歡的類型。然后方能開展追逐，否則，就算追逐成功，這段愛情也不會持久。

軍形第四 孫子曰：

“之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。不可勝者，守也；可勝者，攻也。”

“眼色”一詞已經被眾人知曉，做事要多看眼色行事，已成為共識。追逐愛情也需要看眼色行事！如果自顧自己的感受，強烈的控制不住，很容易將事情搞砸。常說一失足就成千古恨，為什么會失足，即為沒有察言觀色。在討好她的同時，要觀察她的感受，發現她不喜歡要另謀途徑。不能拘泥于某種方式，要懂得變換，觀察她喜歡的，她欣賞的，然后在這個方向去發展，只有兩個人發現了共同點，共同愛好，才會走到一起。

兵勢第五 孫子曰：

“善戰者，求之于勢，不責于人故能擇人而任勢。” 眾所周知，愛情是自私的。那么追逐自己的真愛的同時，就要讓對方感受到你的專一，你的氣勢。尤其當有眾多追求者時，你更要顯示出自己的氣勢，這樣才能脫穎而出。這個時候不能謙讓，必須很自信的表現出自己，讓對方在眾多人中感受到你的攻勢，她才會更多的去關注你。這就是為什么很多人覺得自己其實很優秀，卻沒有被認可的原因，因為他輸在了氣勢。

虛實第六 孫子曰：

“先處戰地而待敵者佚，后處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致于人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之。出其所必趨，趨其所不意。” 故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。變幻莫測的愛情才會讓人產生興趣，拘泥于陳舊的追逐方式，沒有新意的追逐，會讓對方感到乏味，沒有激情。所謂“吊胃口”就是一種追逐方式，讓對方琢磨不透，對你的興趣就會大增。當然這個要適可而止，要有度，還要掌握技巧。

不要輕易說愛，許下的承諾就是欠下的債！所以說追逐愛情的我們，要拿的出，放的下。發現自己的愛，就要學會用方法去爭取它！

經歷過愛情的人生是不完整的，沒有經歷過痛苦的愛情是不深刻的。愛情使人生豐富，痛苦使愛情升華

愛從一個微笑開始，愛一個不愛你的人是痛苦的，愛一個人卻沒有勇氣讓她明了你的心是更痛苦的。

也許上天故意讓我們在遇到生命中的愛情之前，遇到幾個有緣無份的人，這樣我們才能學會去珍惜這份遲來的禮物。隨著一切沖動，浪漫的消失，你對那個人的關心及牽掛仍然絲毫未減。那便是愛了。

生命中最悲哀的事莫過于放棄追逐你所愛的人，看著她遠離。她對于你的重要并不能使她回饋給你什么。無論你追逐多久，你還是要讓她走。

我們容易沉浸在現有的快樂中，久久陶醉而不能自拔，當這快樂突然消失，我們茫然不知所措，為失去的快樂陷入苦悶的深淵，卻沒有發現在生命中的其他地方還有太多快樂等待著我們去感受。最好的朋友不需要任何語言的溝通，當她走過時，你只需坐在回廊上，輕輕的揮揮手，卻覺得是你曾經有過的最美妙的溝通。

我們在失去的時候才懂得曾經擁有過，可我們也在得到時發現我們曾經缺少的。