第一篇：企業文化、組織學習對創新績效的影響

企業文化、組織學習對創新績效的影響

摘要:在借鑒前人的研究基礎上,用182家企業層面的數據來對企業文化、組織學習和創新績效進行實證研究。結果表明:支持型企業文化不但對企業創新績效有直接的顯著影響,而且還通過利用式學習和探索式學習分別對企業創新績效產生顯著的正向影響;創新型企業文化對企業創新績效有直接的顯著影響,同時還通過探索式學習對企業創新績效產生顯著的正向間接影響。

關鍵詞:企業文化;利用式學習;探索式學習;創新績效

一、引言

文化作為維持競爭優勢的一個源泉,對企業創新有著重要的影響作用。眾多學者對影響企業創新的因素進行了研究。研究者們研究較多的是R&D投入[1]、企業家精神[2]、創新作用的認同、文化[3]、企業的創新基礎、企業學習行為[4]、企業內部交流等。

在組織學習與創新績效研究方面,已經有不少學者進行了研究,表明組織學習和創新績效之間存在顯著的正相關關系[5]。在企業文化對創新績效的影響研究方面,也表明學習型組織文化對組織學習有顯著的正向影響[6,7]。

但是很少有文獻將組織學習當作企業文化對創新績效的中介變量,來考察變量之間關系的綜合性實證研究。有的文獻[5]只是考慮企業文化和組織學習對創新的共同作用,并沒有對文化進行深入的剖析,沒有反映出不同文化對創新的作用;有的文獻[8]把企業文化當作調節變量對創新進行研究。基于此,本文選擇了組織學習作為中介變量,用企業層面的數據來對企業文化、組織學習和創新績效進行實證研究。按照Wal-lach[9]的研究,將文化分為官僚型文化、支持型文化、創新型文化,根據March(1991)[10]的研究把組織學習劃分為探索式學習、利用式學習。考察不同文化是否對創新有直接影響,以及企業文化是否通過不同過程的組織學習對創新產生間接影響。為企業有效地進行創新提供一個新的方向,并彌補相關研究的不足。

二、理論與研究假設

1.組織學習基于組織學習的研究,組織的持續創新和發展依賴于利用式學習和探索式學習之間的平衡[11],本文選取了與本研究有關的維度對組織學習方式進行劃分,即從組織學習的知識存量變化的角度,將組織學習方式劃分為利用式學習和探索式學習。

探索式學習是指那些可以用“探索、變化、承擔風險、試驗、嘗試、應變、發現、創新”等術語來描寫的學習行為;而利用式學習是指那些可以用“提煉、篩選、生產、效率、選擇、實施、執行”等術語來描寫的學習行為。

探索式學習和利用式學習是兩類具有不同目的的學習。利用式學習的目的是提煉和深化現有的技術、能力和范式;探索式學習是對新技術和創業機會的搜索和試驗[12]。在知識的獲得過程中,如果只有利用式學習,往往會導致技術的惰性;如果只有探索式學習,需要較高的試驗成本,可能會導致過多沒有深入開發的創意和能力。

探索式學習可以促進創新。首先,探索式學習就是“追求新的知識”[13]。而新知識是企業進行創新的基礎[14]。這些新的知識可以幫助組織用新的方法或者新舊結合的方法來處理現有的問題;支持、互補或者增加他們內部的研發能力,促使組織進入新的市場或者比那些缺少新知識的競爭者更早地向市場引入新產品,以及通過增加新的特征或者功能來改善現有的產品。其次,接近新的知識還可以改善吸收能力,為以后對外部知識的吸收提供基礎。探索式學習通過對新的技術和市場空間的探索,獲得可能的新技術和創業機會,并由此可能改變組織能力的特征,增加其長期創新的績效,獲得更多可能的長期收益。

創新也需要利用式學習。利用式學習是對已有的知識和能力精煉和挖掘,涉及對現有的技術組件的改進[15],對新的方法在具體情景下的復制,以及將新方法吸收到現有的流程中以實施具體的任務[16],而帶來的漸進式的增量創新。利用式學習通過對現有技術更好的深化和提煉,增強了組織的市場機會;并且由于組織已經擁有相關技術領域的豐富經驗和知識,所以往往更具有明確的回報,直接改善即時的績效。

基于以上分析,本研究有如下假設:H1:探索式學習對創新績效有正向影響。

H2:利用式學習對創新績效有正向影響。

2.企業文化企業文化是植根于組織之內的特定的價值觀和基本信念,這種價值觀和信念為組織提供行為準則,并指導組織的活動和行為[17]。

企業文化對企業影響深遠,許多學者進行了相當廣泛的研究。從企業文化的類型來看,Wallach根據企業的氛圍和工作環境,把企業文化分為三種類型:官僚型文化、創新型文化、支持型文化。Cameron則在此基礎上,增加了效率型文化(effi-cient culture)。Bass和Avolio(1993)提出的變革型領導文化與交易型領導文化,并認為兩種文化不排斥,純粹的一種文化類型都不可能獲得成功。Parry和Proc-tor(2001)甚至發現,最好的組織文化形式可能表現為高度的變革型特質和中度的交易型特質。Mannlx(1995)以企業在分配過程中的行為特征為標準,將企業文化分為經濟導向、關系導向和發展導向的企業文化。并通過實證方法,找出文化與利益分配的相關關系。Quinn等人在競爭價值模型(CVF)的基礎上進行分類,用兩個維度劃分出四類組織文化:團隊文化(clan),強調靈活,關注內部;靈活文化(adhocracy),強調靈活,關注外部;市場文化(market),強調控制,關注外部;層級文化(hierarchy),強調控制,關注內部[18]。組織文化會影響員工對知識及學習的價值和態度,因此是促進組織學習和發展的重要動力。但是,企業常常會面臨一個重要的挑戰:組織文化是一把雙刃劍,一方面為企業進行高度協調的創新和有效的技術學習提供良好的基礎,另一方面又可能成為創新和學習的阻力。

所以本文借鑒Wallach的研究,將企業文化分為官僚型、支持型、創新型文化,來進行企業文化、組織學習和創新績效之間的關系研究。這三種文化是獨立的、可以測量的組織文化,隨后的經驗主義研究證明了這種分類方法的效能。

官僚型企業文化有利于利用式學習,促進企業創新。在這種文化中由于組織之間層級性以及組織之間的溝通較少,組織內部主要依賴命令或指令來進行信息的傳遞和溝通。因此,這種組織方式在信息的溝通和傳遞方面將有助于降低企業內部的交易成本。高層管理者做出決策之后,通過嚴格的上下級關系,可以迅速將決策傳遞到組織的各個層級,所以在決策信息傳遞的速度上,官僚型組織有著很大的優勢[19]。官僚型企業文化這種特征有利于利用式學習,促進企業創新。

因為利用式學習的目的就是提煉和深化現有的技術、能力和范式,提高企業的效率。因此,本研究有如下假設:H3:官僚型企業文化對創新績效有顯著的正向影響。H4:官僚型企業文化對利用式學習有顯著的正向影響。

支持型的組織文化是建立在頻繁的正面交流、相互支持、以及工作者之間、工作者和其上級之間的基本信任的基礎上的。Kivmi aki[20]認為組織內部交流情況的好壞直接決定了創新績效。而支持型的組織文化主要特征正是組織學習和內部交流,這對組織的創新具有至關重要的作用。

支持型組織文化特征有利于企業進行探索式學習。支持型的組織文化強調學習和交流,這種學習和交流特征有利于企業與外部進行知識交流,及時了解用戶的需求與其他外界信息。此外,每個員工都有權參與決策和管理,有利于員工自我實現的需要,激發員工個人學習的積極性、主動性和創造性。這與探索式學習獲取知識有緊密的關系,有助于企業設計新產品、開辟新的細分市場、發展新的分銷渠道、為新的消費者群體提供服務。

此外,支持型組織文化的特征為利用式學習提供了很好的環境。支持型組織文化特征促

進組織內部的知識交流,提升了組織個體與整體的學習能力,增加了組織整體知識的存量和價值。組織內部人員對于原有資源的認識逐漸加深,原來已經掌握的功能可以隨著組織學習和交流的進行而提高效率,原來沒有掌握的功能也有可能成為現實,從而更好的綜合配置組織擁有的各類資源以更好地進行組織創新。

基于以上分析,本研究有如下假設:H5:支持型企業文化對創新績效有顯著的正向影響。H6:支持型企業文化對利用式學習有顯著的正向影響。

H7:支持型企業文化對探索式學習有顯著的正向影響。

創新型企業文化是營造一種以挑戰、冒險和創造性為價值觀的、以結果為導向勇于承擔風險的環境。

Dass等人認為所謂創新是指企業具有這樣一種意識,總是傾向于支持能產生新產品、新服務和新技術工藝的想法、實驗和行為。在風險傾向的創新型文化環境中,在決策之前即使沒有足夠多的確保創新成功的事例,也能較為容易地說服相關人員做出這些創新決策;此外,創新工作也不依賴于比如計劃等較為正規的決策機制,即使在成功不能確保的情況下也會力求創新。

因此創新型企業文化有利于企業創新績效的提高。

在創新型文化的企業中,員工認為勇于挑戰、承擔風險、有創造力才是有價值的。創新型文化氛圍激勵組織成員持續不斷地創新和變革。與組織內部因素對創新有著重要影響一樣,外部環境也極大地影響著組織的創新。創新型組織文化中的員工通常熱衷于不斷挑戰,所以企業員工會對變化的外部環境不斷去嘗試學習新知識

本論文轉載于易起論文網：。這些特點與探索式學習獲取知識緊密聯系:開發新產品會促使企業去探索各種有關技術和市場的新信息和知識;開拓全新市場促使企業探索學習全新市場上的顧客需求和競爭對手的種種情況,因為這些信息和知識是企業所缺乏的,必須進行探索式學習。

基于以上分析,本研究有如下假設:H8:創新型企業文化對創新績效有顯著的正向影響H9:創新型企業文化對探索式學習有顯著的正向影響。

三、研究設計

1.研究框架結合前人的研究成果,本文的研究框架如圖1所示

.研究樣本本研究以江蘇、浙江、安徽三省的高科技企業作為研究母體,采用隨機抽樣并輔助判斷抽樣的方法。郵寄問卷調查來進行數據收集,共發出600份問卷,共回收221份,其中完整填答者182份,有效回收率為30%。樣本企業來自多種行業,大多數為制造業、計算機軟件與網絡、金融服務,少數為建筑業和采掘業及其他服務等行業。

3.變量的測量本研究為確保測量工具的效度及信度,在企業文化、組織學習和創新績效等概念的操作以及衡量方法上,主要采用現有文獻已經使用過的量表,再根據本研究的目的加以適當修改作為搜集實證資料的工具。

衡量企業文化的量表主要參考了Wallach的研究來設計問卷,包含“具有清楚的責任線和權力線;工作被高度地組織、劃分和系統化;信息流和權力流是層級的;有創新性的工作環境;員工具有冒險的精神”等9個問題。

探索式/利用式學習的量表主要參考了Atuahene-Gmi和蔣春燕(2006)[21]設計的量表,它包含“不斷尋求新的產品/市場信息;尋求使企業脫離當前產品/市場信息;強調積累學習當前有效解決產品/市場問題的方法;重視搜尋企業現有產品/當前市場的信息”等6個指標。衡量企業創新績效的量表主要參考了H Yli-Renko等(2001)[22]、謝洪明等(2007)[23]關于知識利用和技術創新的量表。主要包括“企業的新產品和服務得到客戶認可;企業的競爭優勢建立在技術之上;與競爭對手相比,企業盈利水平很好”3個指標。

所有題項以Likert七級量表來衡量,要求答題者根據本企業的實際情況來回答, 1代表完全不同意,而7代表完全同意。

四、研究結果1.信度與效度首先,用SPSS軟件對表1中的18個題項進行探索性因子分析(EFA),采用主成分分析和方差最大法旋轉,抽取出6個特征值大于1的因子,共解釋總變異的70·2%。各題項都清晰地負載在所預期的因子上,且載荷都超過0·6。各變量的Cronbach’sα系數都大于有關研究建議的可接受水平0·7,顯示了較好的內部一致性信度。

通過AMOS軟件進行驗證性因子分析(CFA)。將表1中的18個題項按6個因子擬合模型,擬合結果可以接受,標準化因子載荷在0·63~0·85之間,都達到較高的顯著性水平(P<0·01),顯示了較好的內斂效度。

2·總體擬合情況驗證結果表明修正模型具有較好的擬合優度,模型擬合的卡方和自由度為χ2=193·

3、df=125,模型中GF I=0·82,AGFI=0·75,RFI=0·91,NF I=0·97,CF I=0·96,RF I及CF I均大于0·90, RMR小于0·05,RMSEA=0·075小于0·08。標準卡方值χ2/df=1·54,位于1·0到2·0之間,由此可見各個指標均達到可接受的范圍,理論模型具有良好的整體模型適配度。

3·路徑系數和假設檢驗通過SEM結構模型分析方法,對結構模型進行路徑分析。由結構方程模型路徑分析結果,結合路徑系數與顯著性(P值),假設驗證的結果可歸納為表2所示。由理論模型的路徑系數及顯著性可以看到,本文的假設H1、H2、H5、H6、H7、H8、H9都獲得了支持,而假設H3、H4則沒有獲得支持。即:探索式學習對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·001);利用式學習對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·001);官僚型企業文化對創新績效沒有顯著的正向影響(P >0·05);官僚型企業文化對利用式學習沒有顯著的正向影響(P > 0·05);支持型企業文化對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·05);支持型企業文化對利用式學習有顯著的正向影響(P < 0·01);支持型企業文化對探索式學習有顯著的正向影響(P < 0·05);創新型文化對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·01);創新型文化對探索式學習有顯著的正向影響(P < 0·05)。

本文通過文獻探討構建理論模型,選擇江蘇、安徽、浙江三省182家高新科技企業作為實證研究對象研究企業文化、組織學習與創新績效的影響關系,結果表明:

(1)官僚型企業文化對企業創新績效沒有直接的顯著影響,也不通過利用式學習間接對創新績效產生顯著影響。

(2)支持型企業文化不但對企業創新績效有直接的顯著影響,而且還通過利用式學習和探索式學習分別對企業創新績效產生顯著的正向影響

(3)創新型企業文化對企業創新績效有直接的顯著影響,同時還通過探索式學習對企業創新績效產生顯著的正向間接影響;

(4)組織學習包含的利用式學習和探索式學習均對企業創新績效產生顯著的正向直接影響。

本文的研究結果對企業文化、組織學習以及企業創新績效的相關理論和實踐都有重要的意義。從研究結果可以發現:

(1)組織學習對企業創新績效的重要性。探索式學習和利用式學習兩者對創新績效都有積極的促進作用,而且探索式學習和利用式學習之間存在一定的相互依賴性和互補性。持續的創新需要探索式學習和利用式學習的協同。我國目前許多企業技術創新戰略和創新目標偏低,普遍存在忽視探索式學習的現象[24],需要加強旨在提升企業未來競爭潛力的探索式學習。

(2)支持型企業文化、創新型企業文化對于企業創新的重要性。這兩種組織文化對組織學習導向與創新起著推動作用,鼓勵組織以及成員積極學習,進行技術創新與管理創新,增強企業對環境的適應能力,體現出其價值性。

因此,高新科技企業要想獲得理想的創新績效,必須在企業內部建立起相應的企業文化和相應的考核保障措施,激勵員工勇于創新和勇于試驗。同時建立良好的交流溝通途徑和保障措施,使員工在企業內部以及與知識提供企業人員團隊形成良好互動交流。

最后,本研究的樣本主要取自蘇、浙、皖,因而獲得的調研數據可能存在一定的局限性,今后應嘗試在更大范圍內進行調研以對本模型進行進一步的檢驗。未來的研究可以基于不同的產業特征加以考慮,同時也可以考慮將其他外部因素如環境變動等納入模型中以進一步對本模型進行擴展和深化。

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第二篇：企業文化的形成及其對組織內部創新的影響

內容提要：企業文化的核心是價值觀的選擇。本文初步解釋了為什么企業主總是成為企業文化的選擇者，并且深入分析了企業文化的形成的內在機制。企業文化的選擇通常會影響到企業利益相關者的創新努力程度，對企業文化的選擇決定了企業能否實現組織內部的創新。這種創新能力正是企業核心競爭力的本質所在。關鍵詞：企業文化創新核心競爭力

一、企業文化選擇者的決定企業文化是如何形成的呢？或者說，企業文化是由誰來作出選擇的呢？雖然從理論上來說，企業組織中的每一位成員都擁有自己獨特的價值觀取向并且可以將這一價值觀取向作為企業文化的基本內容。然而，在現實中，企業文化通常是出自企業的創始人特別是企業的出資者。正如一些研究所表明的，“這些融入企業文化的價值觀念或特定問題的解決方法可以從企業不同層次的人員中產生：它們可以是個人的或群體的，也可能源于企業基層或企業的最高管理者。但是在企業文化力量雄厚的公司企業中，這些價值觀念出自公司發起人或企業初創時期的其他領導人士（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8頁）。”為什么企業文化不是來自一名基層的員工而是通常來自出資者為代表的企業主呢？在此，我們構建一個簡單的模型加以分析。假設：

1、在企業建立之初，企業中尚未形成廣泛接受的誠信原則、保護設備、遵守勞動紀律等價值觀念。在企業中存在著兩類人，一類是人數較少的企業主或出資者E，他們擁有企業中絕大部分的設備和資金；另一類是人數眾多的員工W，他們主要提供人力而不擁有企業的物質財富。每一個企業的成員都試圖將自己關于企業目標、行為方式和分配方式的價值觀念讓對方接受，或者說“灌輸”到對方的偏好中。

2、企業成員在組織中引入自己價值觀念的努力程度與自己財富能夠受到保護和增長的程度正相關。

3、群體人數越多，就越容易產生搭便車的行為；群體人數越少，就越容易減少搭便車的行為。從上述假設出發，我們可以列出一個表格：人數與搭便車行為 資產數量與保護努力程度E 人數少，不容易搭便車 投入資產多，保護努力程度高W 人數多，容易搭便車 投入資產少，保護努力程度低從表中可以看出，企業主E由于人數少，而不容易出現“搭便車”的行為，同時他在企業中投入資產數量多，自己保護資產的努力程度也較高。而員工W則因人數較多且保護資產的努力程度較低。因此，根據“智豬博弈”的分析結果，企業主E更有動力和條件將自己的價值觀確定為企業文化的核心價值觀，而企業中的員工則更愿意采取“搭便車”的策略，成為企業文化特定價值觀的接受者。從而可以推導出：企業主群體能夠采取有效的合作行為，建立起保護財產和遵守勞動紀律的價值取向。這一結論可以說是雙方實現博弈均衡的一種最優選擇。

二、企業文化形成的模型分析下面將分析企業主群體是如何將自己偏好的有利于其利益的價值觀取向反復灌輸到組織中其他成員的偏好中去。這一過程被描述為：“企業文化一經形成，自身就可以通過多種途徑生存和發展。企業總是根據應聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業的文化相吻合來決定是否聘用的。而新招牌的員工會得到直接的教育，了解本公司人員的行為風格。人們會不厭其煩，一遍又一遍地向他們講述公司發展中的軼事和傳說，提醒新成員記住企業的基本價值觀念和它們的內容。經理們會對他們言傳身教，做出企業文化和企業經營思想上的表率榜樣。企業的高級成員會通過日常的談話，通過企業特殊慶典、儀式反復講述企業自身的重要價值觀念。那些成功地實現這些文化經營思想的員工會受到贊揚，被視為企業的楷模。企業新成員自然而然相互交往和熟悉的過程也就是提倡青年人接受年紀大的企業員工的價值觀念和行為方式的過程。最基本的過程是凡順應企業文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8-9頁）。”[!--empirenews.page--]對于上述現象和行為我們可以借助一個簡單的模型進行分析。假設企業主E提倡的價值觀念會影響員工W的偏好，員工W的效用函數可以用下式所示：U=U（X，V，Y）（1.1）式中，U為員工W的效用函數；X為接受特定企業文化所獲得的獎勵物品；V為員工所接受的特定價值觀念，假定dU/dV<0,即企業主所提倡的價值觀念一般會使企業員工的效用下降；Y則為員工所獲得的別的商品。為什么員工會自愿接受增加價值觀念V并因而降低他們自身的效用呢？作為一個利益最大化者，只有當他所獲得的X物品足夠多時，他才會接受使自己效用降低的價值觀念V。這與觀眾在觀看補貼性的電視節目時，不能夠完全回避觀看電視廣告的道理是相似的（加里·貝克爾，2000，第296-298頁）。如果企業員工能夠得到足夠多的X物品以補貼自己因接受V的效用損失，則企業全部成員都可能從企業主所提倡的企業文化中獲得處境的改善。假如員工通過企業文化活動中得到的商品X的補貼等于S元，并且如果他們從接受V價值觀念（企業文化）中所遭受損失的貨幣等價物等于C元，如果S（V）-C（V）≥0（1.2）則員工參加企業文化活動將不會使他們的處境惡化。而作為X的提供者企業主E則會將S降低到最低水平,即:S（V）=C（V）(1.3)企業主提供S的數量還取決于他從所提倡的價值觀念中所獲得利益的多少。如果G（V）表示他從V價值觀念所導致的行為中所獲取的收益，K（N）表示向每一位員工生產和宣傳V價值觀念的成本，L表示員工的人數。那么，當G（V）≥[S（V）+K（V）]L（1.4）企業主的收益就會超過他付出的成本。結合式(1.3)、（1.4），可以寫為：G（V）≥[C（V）+K（V）]L（1.5）（1.5）式表明，企業主們從建立企業文化中所獲得的收益必須足夠地大于其他成員（員工W）的損失，以便彌補形成價值觀念V的成本K。上述分析表明企業文化的形成與“灌輸”本身就是一個經濟行為，其行為決策也遵循了成本收益分析。這一認識改變了將企業文化視為“非理性”、“無效率”的看法，相反，可以將企業文化與企業內部的其他投資決策相統一，共同構成企業的戰略選擇。

三、企業文化選擇與組織內部創新盡管許多研究都強調了核心競爭力對于企業的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從大量的分析中可以發現，企業的核心競爭力實際上是與企業的持續創新聯系在一起的，創新是維持競爭優勢的基礎。這里所說的創新是指組織內部的日常改進和工藝、制度革新。常規化創新可以分為兩類，一類是市場上的創新，表現為投資的回報；另一類是組織內部創新，表現為持續的工藝與管理革新。組織內部創新并不完全是人們所談論的那些大發明、科技大突破。事實上，創新始于“小玩意兒浪潮（waveofgadgets）”根據阿什頓1948年關于工業革命的經典小冊子，正是學徒們發明的“小玩意兒”決定了這場革命（威廉·鮑莫爾，2004，第14頁）。研究者也提出：“熊彼特腦中的創新很少是巨大的突破，而是存在于新的生產工藝或產品中的小的進步和改良，這些新的生產工藝和產品中蘊含著真正的新鮮事物，以及不易覺察的相互之間略有差異的模仿（威廉·鮑莫爾，2004，第21頁）。”阿羅則區分了兩種不同性質的技術進步，所謂“跳躍性技術進步”，是指重大的技術發明，而把每一次由重大技術發明帶來的“溢出效應”視為一種“連續性技術進步”（所謂的“日本式”的不斷改進）。跳躍性技術進步具有隨機性和不可預測性，它的發生取決于大量的偶然因素；而連續性技術進步也取決于“邊干邊學”的狀況（汪丁丁，2002，第85頁）。[!--empirenews.page--]組織內的連續性創新從何而來呢？深入分析表明，創新特別是組織內部創新則是企業文化選擇的結果。具體來說，企業文化的核心是價值觀的選擇。企業文化的選擇不僅會導致企業[1][2][3]下一頁 的利益相關者對所投入資源數量的減少或者拒絕合作，而且企業文化的價值取向通常還會影響到企業利益相關者的創新努力程度。只有企業的利益相關者感到自己的目標、理想和價值觀通過企業的活動可以得到實現時，他才愿意為企業付出盡可能大的努力，這就表現為價值觀認同和公平感會促使人們進行持續的創新。沒有什么比缺乏價值觀認同更能打消人的自覺性、熱情和創造力的了。認同與創造力之間有直接的聯系，當企業的利益相關者對企業文化產生認同時，他們的創造力開始生成，當認同感增強時，創造力和積極性也會增加。當企業內的認同感低于一定限度時，這種聯系就表現出來。如當員工對企業所提倡的價值觀的認同低于一定限度時，員工就停止了主動創造。管理者可以控制員工的身體，卻不能控制他們的思維，也很難買到認同、創造和主動性。正如美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”普通的胡蘿卜加大棒的物質激勵方式僅能夠強制各類資源所有者在與企業進行合作時，較完全準確地執行合約的內容。但這并不能激發各個利益相關者的創新動力。只有當他們所認同的價值觀得到企業的認同和給予后，他們才在完成工作的基礎上增加創新的動力。具體表現為：員工會想方設法改進生產流程和技術工具，減少浪費，主動創新。股東會關心企業發展，積極出謀劃策，付出更多監督的精力。顧客則會在投出貨幣選票的同時積極向企業提出合理化建議，主動宣傳該企業的產品，甚至維護企業的聲譽。合作商則同樣會在供貨方式和付款方式上作出創新，提供便利，優先供應緊缺產品等。大量的管理學研究表明，“任何提高質量和生產率的努力要想成功，都離不開員工的參與。員工將不再只是執行變革的主要力量，而且會越來越主動地參與變革計劃的制定過程。“一個組織的員工可以是革新和變革的推動力，”也可能成為主要的絆腳石。管理的任務是刺激員工的創造性和對變革的容忍性（斯蒂芬·P·羅賓斯，1997，第13、15頁）。”德魯克發現工人的滿足感和成就感表現在他們創新主動性的極大提高上，“僅1940年一年，通用汽車公司的40萬名雇員就提出了11.5萬多條書面建議。”“建議的數量則表明了工人們渴望學習、渴望參與的熱情（彼得·F·德魯克，2002，第149頁、151-152頁）。”然而，對于管理者而言，企業內部的這種連續性創新卻往往難以獲得。需要指出的是：企業的員工本身是在不斷發展變化的。從早期工廠的以文盲為主的體力勞動者到現在以技術工人以及高科技研發人員為主體，一方面員工的個人價值觀不斷獲得獨立和發展，另一方面，員工的創新能力獲得了極大的提升。這兩個方面的變化進一步增強了員工價值觀取向與企業創新的相關性。[!--empirenews.page--]上述分析表明企業文化選擇的結果不僅包括了資源投入的數量，更重要的是它改變了企業的創新能力。即使在競爭的限制下，各要素主體雖然不會因為價值觀取向的差異而減少資源的投入數量，但是卻可以表現出創新動力的缺乏，企業所損失的不僅包括靜態的資源投入效益，更重要的是動態的創新收益。企業的動態的創新收益來自于那些成功的誠信。“如果一種創新增加了生產者的利潤，我們就把這種創新稱之為成功的創新（從商業角度上）。成功的工藝創新可以增加產出，降低產品價格并且增加福利。因而，如果具有以上三種特征的創新就可以稱為是有益的創新。成功的產品創新也可以增加最終產品，但對產品價格和福利的影響卻是未知的（威廉·鮑莫爾，2004，第164頁）。”如圖1所示，企業在創新之前的邊際成本曲線和邊際收益曲線為MC1、MR1；當企業實現工藝及產品創新后，邊際成本與邊際收益曲線分別移動到MC2、MR2。在一般情況下，工藝創新使得邊際成本曲線向下移動，由于邊際收益曲線MR1的斜率為負，這就會使得均衡點從B移動到A。這一創新的結果是，在生產者剩余不會減少的同時由于價格的下降，消費者剩余一定會增加。當實現產品創新時，邊際收益曲線上移至MR2，這將導致產量的增加，均衡點由B點移動到H點。雖然產品創新有可能導致價格上升或下降，但是在創新成本不高的情況下，產品創新也可以增加福利，特別是可以增加生產者的剩余。HBA圖1企業內部創新的影響從企業成長的角度來看，組織內部創新不僅擴展了有限資源的供給，更重要的是創新的企業通常能夠獲得超額利潤。無論是通過改進生產流程來降低成本，還是通過增加產品的差異化程度來占領市場，持續的成功創新會促進企業收益的增加。根據上述討論，我們集中在企業管理者與企業員工之間，總結出企業文化選擇與企業創新收益之間存在的一般關系。命題1：企業員工的勞動努力程度既包括勞動強度的增加，也包括創新思維的增強，而后者往往并不局限于在合約規定的勞動時間之內發生，創新思維在勞動時間之外依然存在。員工對企業文化價值取向的反應既包括對勞動強度的調整，也包括對創新思維的投入狀況，一般而言，他會根據對企業價值觀的認同感來決定是否（在勞動時間之內和之外）持續促進企業的創新。命題2：企業內部的工藝、產品與經營創新是形成差異化產品和服務的關鍵，持續創新是企業獲得一定時期的壟斷利潤的基本條件，而壟斷利潤是企業在競爭中維持生存和發展的基礎。命題3：基于企業文化取向的員工創新活動不僅增加了企業的收益也提高了員工的福利水平，創新還通常導致產出的增加和產品價格的波動。命題4：企業組織內部的創新是一個正反饋的過程，創新收益的遞增和成就感會進一步激勵員工的創新能動性，從而強化了員工持續創新的努力。從企業經營的實踐可以觀察到，所有的企業管理者都在夢想著能通過工藝、產品和經營方面的持續創新以獲得市場的壟斷地位和超額利潤。然而他們卻總是很難不到，即使采取金錢激勵措施后也是如此。例如，許多國有企業是熱中呼吁創新的，然而創新卻很少見。但是仍然有極個別的企業能夠實現持續的組織創新，甚至連一些基礎條件很差，員工待遇不高，人力資本及技術水平積累不足的小企業，卻總能迸發出大量創新的火花來，企業通過創新實現了收益與競爭力的持續提升。上述分析啟示我們，持續的能動創新并非是物質激勵的結果，通常由于企業文化為利益相關者提供了更強大的精神激勵，才促使他們愿意為自己信仰認同的價值觀而貢獻全部聰明才智。[!--empirenews.page--]

四、基于企業文化的核心競爭力當將企業文化選擇的經濟結果從理論抽象回歸到企業經營的實踐后，我們可以發現大量奇特的企業發展現象可以得到解釋，例如它提供了對于核心競爭力實質的深入認識。核心競爭力理論認為，企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能比對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。核心競爭力的基本條件是：（1）具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。（2）具備獨特性，難以復制。（3）具備一定的延展性，能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用（楊瑞龍，2001，第168-169頁）。盡管許多研究都強調了核心競爭力對于企業的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從本文的分析結論出發，我們可以發現企業的核心競爭力實際上是與企業的持續創新聯系在一起的，創新是維持競爭優勢的基礎。而創新特別是組織內部創新則是企業文化選擇的結果。這表明企業的核心競爭力根植于企業文化，企業的使命、愿景和核心價值觀是企業核心競爭力中最上一頁[1][2][3]下一頁 基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要確立文化核心。上述模型的分析揭示了為何企業文化成為企業核心競爭力，由于企業文化不僅促進了資源的利用與結合，形成了靜態的效率（消除了X低效率）；而且還促進了企業的持續創新，實現了動態的效率。從實質來說，企業的核心競爭力就是這種動態的基于持續創新的生產效率。企業在為建立核心競爭力而作的努力也應該集中到企業文化建設上來。正如Intuit軟件公司的創始人斯考特庫克認為，用正確的價值觀來培育公司的文化是最值得做的。他說：“文化最終成為公司成敗的重要因素。你所建立起來的文化將會指引你的員工貫徹于他們的全部行動（林恩·夏普·配因，2004，第7頁）。”參考資料：[1]彼得·F·德魯克.公司的概念[M]，上海：上海人民出版社，2002。[2]彼得·圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務[M]，上海：上海三聯出版社,1998。[3]道格拉斯·C.諾思.經濟史上的結構和變革[M]，北京：商務印書館，1992。[4]高波、張志鵬.文化與經濟發展：一個文獻評述[J]，江海學刊,2004(1)。[5]高波、張志鵬.文化成本約束與企業文化選擇[J]，南京社會科學,2004(3)。[6]高波、張志鵬.文化資本：經濟增長源泉的一種解釋[J]，南京大學學報（社科版）,2004(5)。[7]加里·貝克爾.口味的經濟學分析[M]，北京：首都經濟貿易大學出版社,2000。[8]林恩·夏普·配因.公司道德——高績效企業的基石[M]，北京：機械工業出版社,2004。[9]威廉·鮑莫爾.資本主義的增長奇跡[M]，北京：中信出版社，2004。[10]汪丁丁.制度分析基礎——一個面向寬帶網時代的講義[M]，北京：社會科學文獻出版社,2002。[11]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M]，北京：中國人民大學出版社,1997。[!--empirenews.page--][12]約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特.企業文化與經營業績[M]，北京：華夏出版社，1997。[13]楊瑞龍.國有企業治理結構創新的經濟學分析[M]，北京：中國人民大學出版社，2001。[14]中國企業家調查系統.企業家價值取向：中國企業家成長與發展報告[M]，北京：機械工業出版社，2004。

第三篇：淺論企業文化對企業績效的影響

淺論企業文化對企業績效的影響

摘要：企業文化通過影響企業氛圍提高員工產出，統一的價值觀降低企業內耗、共同的行為方式產生協同效應從而提高企業績效。大力培育員工的使命感、不斷改進豐富企業文化、重視員工參與性是當前企業文化建設必須重視的問題。

關鍵詞：企業文化 影響方式 企業績效

企業文化是一種具有強大效應和輻射作用的管理要素，具有頑強的生命力和巨大的影響力，它通過對員工價值觀的影響作用于員工的心理狀態和工作行為，從而影響企業的整體效益，最終決定企業未來的命運和長遠前景，是一種成本低廉、潛力巨大、作用廣泛的軟性生產力。當前背景下深入探討企業文化的作用，對于提高企業績效具有深遠的意義。

一、企業文化的內涵

企業文化是組織文化的一種，它是指某一企業內全體成員共同信奉和遵循的價值觀，是促使企業全體員工擁有共同的工作態度和行為的基本信念、認知和一系列規則，是一個隨內外部環境變化而不斷變化的動態過程。從本質上來說，企業文化是發生并作用于企業范圍內的由一定的社會存在決定的某種特定的社會意識，集中反映出某個特定企業在經營管理方面的核心理念。企業績效包括管理效率和經濟效益兩個部分，是企業在特定時期內完成預期目標的程度，包括數量指標、質量指標、效率高低及盈虧情況等，企業文化和企業績效二者之間存在著密切的關系。

二、企業文化對企業績效的影響

(1)通過影響企業氛圍提高員工產出

企業文化會對企業氛圍產生影響，企業氛圍可以分為兩種，一種是惡性的企業氛圍，一種是良性的企業氛圍。在惡性的企業氛圍里，員工會產生強烈的疲倦、孤獨、憤怒等負面情緒，從而影響員工的精神、心理以及生理狀態，一定程度上降低員工勞動生產的積極性。如果負面情緒過多，員工不但不能發揮個人的潛能，而且還會使得個體的產能水平降低到正常水平之下。而良性的企業氛圍有益于在員工中營造出一種舒適、愉悅、積極的輕松氛圍，讓他們懷著一種興奮的心態來工作。在這種輕松而簡單的氛圍內，企業內的員工不需要花費大量的時間和精力去應付和解決各種復雜而不良的人際關系，這種舒心的工作環境會使企業成員時時感受到企業的關懷與鼓勵，在這樣的企業中員工沒有人際壓力，可以全身心的投入到工作中，產生較高的工作績效。

(2)通過統一的價值觀降低企業內耗

從哲學的角度講，企業文化是一種價值觀，但這個價值觀和每個個體所擁有的千差萬別的個體價值觀不同，它是一種共同的價值觀。這種統一的價值觀對每個員工的個人理念及其對事物的判斷、認知，對不同員工看待問題的出發點、理解問題的角度與采用的方法起著根本的、決定性的作用。事實上，由于多種因素的共同影響，不同的價值觀會對員工的心理、行為產生不同的結果。消極、扭曲、自私的價值觀會在員工的內心深處產生陰暗、灰色的心理感受，從而增加員工的無形壓力、加深員工之間以及普通員工和上級之間的誤解、加劇各種矛盾的沖突，最終會造成員工寶貴的時間和精力的消耗。而積極、向上、正確的價值觀可以將員工的正氣、個體潛在的良好人性極大地激發出來，促使員工以客觀、積極的心態看待和處理自己身處的環境和面臨的各種壓力，避免耗費更多的時間、經歷和感情，以便集中精力投身于企業的生產中，從而對提高企業績效產生積極的影響。

(3)通過共同的行為方式產生協同效應

企業文化的出發點是培育企業員工擁有共同的價值觀，落腳點是在正確價值觀的基礎上表現出友善、積極、努力、頑強的人際行為和工作方法。現代心理學證明，員工個體行為與企業整體行為方式之間的差異是員工人際壓力產生的重要原因，換句話說就是，優秀企業文化造就的是員工良好的行為方式，這種良好的行為互動可以大大減弱或消除員工的人際壓力感。相反，不良的企業文化則會使員工具有各種不良的行為方式，使員工之間以及員工和上級之間產生隔閡和沖突，加大員工的人際壓力并給彼此造成不應有的傷害。人際壓力的廣泛存在會在很大程度上給企業的協同效應帶來不利的影響。現代企業理論指出，企業是多種要素的重新組合，其存在的目的是為了充分發揮不同要素整合后產生的“1+1>2”的整合效應，是為了使這種要素“取長補短”耦合共進，如果有人際沖突現象在企業中大量存在，則企業預期的協同效應就會大打折扣，從而降低企業績效。

三、促進企業文化建設的建議

(1)大力培育員工的使命感

企業文化具有多重屬性，而其中企業文化的使命感對企業績效的影響最為突出，因而企業著手進行企業文化建設的過程中要十分注意對企業文化使命感的塑造。構建使命感的關鍵是要充分重視對企業文化一致性的培育，因為文化一致性能夠把員工緊密地凝聚在企業的戰略目標之下，提高企業成員對企業這個整體的認同程度。當企業面臨重大危機和巨大困難的時候，僅靠幾條規章制度是無法使企業擺脫危機的，關鍵時刻只能依靠員工的自覺和對企業的認同感，向心力能夠緊密將員工凝聚在一起，讓員工自覺地為企業付出和奮斗。

(2)不斷改進豐富企業文化

企業文化對企業績效具有巨大的影響，但企業文化并不是一成不變的，當環境發生變化企業文化決不能停滯不前而必須主動應變，否則就會成為阻礙企業績效提升的攔路虎和絆腳石。企業管理的很多案例證明，一部分原本表現優秀的企業最終在激烈的競爭中被淘汰出局，往往是因為這部分企業的管理文化落后于內外部環境的變化，企業文化從績效管理的發動機變成了剎車器。因此，從事企業文化建設必須重視對企業文化適用性的建設，做到與時俱進不斷改進和豐富企業文化建設的內涵。

(3)重視參與性企業文化建設

企業文化是一種行為的結晶，它需要不斷的同化、感化和強化，而參與性正是現代企業文化的一個重要內容，企業要吸引員工主動參與到企業的日常經營管理中來，使企業員工充分了解和參與企業的重大經營管理活動，給予員工更多的知情權和參與權，使其更深刻地感知自己是企業的一員并得到來自企業充分的重視和尊重。在員工積極參與的同時，管理者也能夠及時有效地了解和把握員工的心理狀況和感情需求，采取針對性的措施來增強員工對企業的滿意度和忠誠度。

>參考文獻：

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[2]劉茂娟.企業文化研究綜述[J].科技向導，2014(4)

[3].盧美月，張文賢.企業文化與企業績效關系研究[J].南開管理評論，2006(6)

四、債權人利益的保護

新《公司法》放松資本管制必將激發社會投資熱情，釋放經濟活力，對經濟發展起到極大的推動作用。但此次公司法修改，由于具有倉促性，加上我國相關理論和實踐經驗不足，還存在一些缺陷和不足之處。筆者認為本次公司法的修改，較大的問題就是相關配套制度的缺失或者不完善，而配套制度中一個非常重要的問題就是公司債權人的利益保護問題，此次公司法修改在這一問題上未能有所體現。接下來，筆者就將對新公司法背景下債權人利益保護措施的完善提出一些建議。

(1)盡快修改相關法律、法規的規定

新《公司法》出臺以后，與《公司登記管理條例》《證券法》等法律、法規的相關規定必然會發生一定j中突。只有做到法律法規聯動修改，保持法律的統一性，才能夠確保法律的順利實施，才能真正為新公司法背景下保護債權人利益提供法律基礎。

(2)完善人格否認制度的規定

我國目前規定的人格否認制度即揭開公司面紗制度比較原則化，在實踐中很難操作，未真正達到保護債權人利益的目的。新公司法背景下，公司注冊資本對債權人的保護作用大大降低，那么，人格否認制度對于保護債權人利益就顯得尤為重要了。因此，完善人格否認制度刻不容緩。建議最高人民法院盡快出臺相關司法解釋，明確人格否認制度適用的相關標準，適當擴大其適用范圍，增強人格否認制度的可操作性和可訴性，加大相關股東對債權人的責任承擔。

(3)加大有關主體的責任追究力度

就公司而言，其應該不斷完善公司的財務會計制度等，按時向有關機關報送公司的報告，及時公布公司的相關信息。如果因為公司在這些方面的過錯而造成對公司債權人利益的損害，那么公司就應當對債權人承擔相應責任。

公司董事等高管人員對于公司應當履行忠實勤勉義務，如果其自身濫用職權或者對股東的違法行為疏于監管而造成公司債權人利益的損害，其就應當對債權人承擔相應的責任，我國公司法雖然在這方面已有規定，但懲罰力度還不夠，建議今后修法時能夠加大董事等高管人員對于債權人的責任承擔。

我國目前對于評估、驗資等機構提供虛假證明材料，損害債權人利益，對債權人承擔的責任規定得太輕，不能很好地保護債權人利益，建議今后修法時能夠予以考慮。

(4)引進美國的“衡平居次”原則

實踐中，公司股東常常通過給予公司借款的形式來賺取、轉移公司的財產，損害或者危及債權人的利益。而我國在這方面沒有相關規定，今后修訂相關法律法規過程中，我們有必要引進美國的“衡平居次”制度，即公司破產之際普通債權人對公司之債優先于濫用權力的股東對公司之債的受償，從而保護公司普通債權人的利益。

(5)建立債權人的集體組織，規定債權人介入權

債權人對公司所持債權可能數量大，時間也比較長，但債權人仍然無權參與公司的經營決策及對管理者的決定，面對公司可能侵害自己權益的決定無計可施。我們可以探索建立債權人組織，并賦予其一定的對公司的參與權與知情權，當公司作出的決定可能侵害債權人利益時，由該組織向公司表達債權人的意見，主張權利。此外，筆者認為，面對公司管理者惡意轉移公司財產的行為等，可以賦予債權人介入權即撤銷權，當然這個權利也可以由債權人組織來行使。

(6)建立健全社會信用體系

在新《公司法》取消最低資本限額等后，公司的信用對于保護債權人利益就顯得更加重要了，而我國目前社會信用體系還存在一些不足，亟需我們進行完善。我們應該盡快建立以政府為主導的，以工商部門的經濟戶籍庫為基礎的，全天候全方位低成本的市場主體信用信息公示系統。在具體制度上，應規定所有公司企業組織都要及時公示公司企業信息并規定懲戒機制;實行“黑名單”和“負面清單”制度，使失信者“一處違規，處處受限”，加大其失信成本;借鑒美國等國家的經驗，引入民間信用評級機構等。最后，我們應加大宣傳教育力度，督促公司企業履行公示義務，教育債權人提高自己判斷公司企業信用的能力。新《公司法》在健全社會信用體系方面也做出了一些努力，如改企業年檢制度為公司報告公示制度等。國家工商總局開通的全國企業信用信息公示系統也已投入使用。相信，在今后相關制度的進一步完善和各方的共同努力下，我國一定能夠早日建成完善的市場主體信用信息公示系統，建立起完備的社會信用體系。

第四篇：企業文化對企業經營績效的影響

企業文化對企業經營績效的影響

中國營銷傳播網，2002-03-04，作者: 牛正乾、李慶，訪問人數: 2229

企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著至關重要的影響，而企業經營績效的好壞，又直接或間接地影響著企業文化建設的強度和力度，二者之間是相輔相成，相互促進的關系。優秀的企業文化從以下幾個方面促進企業經營績效的提高。

一是企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，在 企業經營理念的指引下，通過對企業目標的一致認同，從而凝聚成一股巨大的競爭能力，最終達到企業經營目標，實現企業價值最大化。如惠普公司通過確立“企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神”的價值觀，逐步形成了一種注重顧客、股東、公司員工的利益要求，以真誠、公正的態度服務于消費者，企業內部提倡人人平等與人人尊重的企業文化系統，在實際工作中提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。通過對這種企業價值觀的認同，企業的經營業績有了飛速發展，公司在50－60年代純收入增加了107倍，投資回報率高達15%，二是良好的企業文化體現出一種優質的管理，具體表現為企業內部規范的管理制度，領導層的先進管理理念，員工的科學行為方式等

等，從而實現企業運作的最高效率，最大限度地降低企業生產經營成本，實現企業經營效益的最大化。如柯達公司通過推行“柯達建議制度”的新型管理制度，極大地調動了員工的工作積極性，創造出了不凡的經營業績，并通過這種建議制度總結出了企業科學管理的七個要素，即人事、資金、方法、機器、材料、市場、精神，通過這種管理要素的有機組合，可以有效地促進企業的經營業績。

三是良好的企業文化通過多種傳達體系最終塑出優秀的企業品牌，通過企業品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內資源的聚合，企業得以滾動式發展，實現良性循環，取得最佳效益。如戴姆勒－奔馳公司正是通過其品質管理和品質文化的塑造，最終打造出了馳名世界的頂級品牌，為企業蠃來了豐厚的利潤和廣泛的贊譽，也才有了“如果有人發現奔馳汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈您1萬美金”這樣豪邁的廣告語。

四是具有良好企業文化的企業，在其經營過程中體現出一種良好的經營道德和倫理意識，為企業爭得外部公眾的認同，創造出良好的經營環境，為企業贏得寶貴的社會資源，從而大大降低企業的外部運作成本，最終實現企業經營效益和社會效益的雙豐收。如寶鋼公司自1978年建廠以來，積極探索有中國特色的現代化鋼鐵企業生產經營與環境保護同步推進、協調發展的新路子，于1998年1月在全國冶金行業率先通過了ISO14001國際環境管理體系標準的審核認證，并通過其環境保護的“六領先”戰略，即環保目標領先、環保教育領先、環保裝備領先、環保技術領先、環境管理領先、環保成果領先，初步樹立了世界一流鋼鐵企業的良好企業形象，為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

反過來，一個具有優良經營業績的企業，會越發認識到企業文化建設的重要作用，舍得花大力氣加強企業文化建設，實現企業文化與經營業績的互促互動和良性循環。而經營效益差的企業，往往認識不到或者沒有精力顧及企業文化建設，易局限于眼前的經濟利益，認為企業文化的投入得不償失，從而限制了企業經營向更高層次的跨越，愈發難以擺脫困境，出現了企業生產經營的惡性循環。

歡迎您與作者探討您的觀點和看法，作者為湖北九州通醫藥有限公司市場部經理、武漢大學工商管理碩士；作者的電子郵件：

第五篇：淺談企業文化對組織行為的影響

淺析企業文化對組織行為的影響

摘要：隨著經濟全球化的發展，市場競爭不斷加劇。企業的市場競爭能力不僅集中體現在產品的技術含量還集中體現在文化理念上。而在現代企業的競爭中，企業間的競爭已從表面上的產品競爭轉向了更深層次的文化理念的競爭。企業的生存和發展越來越取決于企業文化的競爭。優秀的企業文化成為企業巨大的無形資產，既能向社會大眾展示企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，又能為企業塑造良好的整體形象，企業文化是企業不斷前進并健康發展的強大精神動力。本文通過對企業文化對組織行為的激勵機制的探討，找尋組織提高效率、提升形象的方法建議。

關鍵詞：企業文化 組織行為企業價值觀

一、企業文化與組織行為隨著中國整體經濟的快速發展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業在加速現代企業制度和公司治理結構改善等方面做了很大的努力，在綜合管理、人力資源開發和培養、中國企業文化建設等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強。在現代企業競爭中，文化的競爭越來越重要。

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，即包括企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。其核心是企業的精神和價值觀。

組織行為是指組織的個體、群體或組織本身從組織的角度出發，對內源性或外源性的刺激所作出的反應。就是利用正式群體中的組織結構與分工、權利與責任以及信息溝通等手段，調動群體內部每個成員的積極性以最大的群體合力保證目標的實現。

二、企業文化對組織行為的推動作用

1、引導作用企業文化對企業的領導者和員工起引導作用。企業的經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則又會指導經營者進行正確的決策，指導員工采用科學的方法從事生產經營活動。同時，企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成統一的認識，有著共同的價值目標和價值取向。促使企業的所有領導者和員工為著他們所認定的價值目標去行動。最后，企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標。企業全體員工在這一目標的指導下不斷地提高工作效率，不斷創新與變革。向著這一目標不斷進行生產經營活動。

2、約束與規范作用

企業制度是企業文化的內容之一。企業制度體系是企業全體員工在企業生產經營活動中須共同遵守的規定和準則的總稱，其表現形式或組成包括法律與政策、企業組織結構（部門劃分及職責分工）、崗位工作說明，專業管 理制度、工作流程、管理表單等各類規范文件。企業的規章制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，有效規章制度對企業領導者和員工從而形成約束力，約束并規范企業領導者和職工的行為。

3、凝聚作用

良好的企業文化以人為本，尊重人的感情，能夠在企業中形成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力、向心力和歸屬感，能夠增強員工的責任感。企業的共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。

4、激勵作用

共同的價值觀念使每個職工都有一種歸屬感，能夠感受到自己存在和行為的價值。根據馬斯洛的需求層次理論，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵作用。在良好融洽的文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，會讓職工感到受人尊重，振奮精神，從而更加努力工作，工作效率也越來越高。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是具有良好的企業文化，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。同時還會對社會產生巨大的影響，在社會上塑造來良好的企業形象，贏得公眾的信任與支持。

5、社會影響 企業文化關系到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，它也能通過傳播媒體，公共關系活動等各種渠道對社會產生影響，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。企業文化建設有助于企業成為社會的優秀成員，對社會乃至環境都有積極的影響作用。

企業如何進行文化建設以推動組織的行為

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間要進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。

1、完善企業管理制度

企業管理制度化過程是推動企業文化發展的重要手段。而如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是企業文化建設中的關鍵部分。體現企業

核心理念的企業制度可以強化企業文化，經過長期反復的實踐與完善，成為員工共同認可的思想。企業要健全和完善相關的規章制度。做到制度分明，懲罰分明。

2、塑造企業價值觀

企業價值觀是一種以企業為主體的價值取向，它是指導企業內部的絕大部分人共同認可的價值觀念，是由企業和員工的需要構成的價值體系，是企業文化的基礎、核心和實質。企業價值觀也是企業在追求經營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準則。企業的創新、文化的特征都是以此為源泉的；企業的基本抉擇、行為規范是以此為軸心加以調節、變動的；企業的存續、發展都是以此為核心而維系的。企業價值觀的塑造可以從領導者和員工兩個方面進行。在領導者方面，一是企業領導者必須通過自身的倡導和示范，使員工積極支持和參與企業文化建設，創建獨具特色的企業文化。二是要培養員工的企業意識，即員工對本企業價值觀的理解與認識程度，包括對企業性質和特征的認識，對企業生存、發展、興衰的責任感等。三是要努力營造良好的企業內部環境，優化用人環境、合作環境和競爭環境。營造一種知識分享、員工之間和諧相處的氣氛；為員工提供培訓機會，將其培養為既信奉企業核心價值觀念，又在實際工作中有優秀業績的優秀員工；建立與企業核心價值觀相一致的獎勵制度并嚴格執行。

3、強化企業目標

要講清企業面臨的形勢和任務，講清企業的目標和存在的問題，進一步振奮精神，讓每名員工把思想和行動都統一到企業發展的思路上來。二是加強個人目標教育。通過形式多樣的目標教育，促進員工樹立遠大的人生理想和追求目標。同時要注意分解企業各項任務指標，讓員工在工作中有壓力、有方向，增強員工的責任感、使命感和緊迫感，為員工搭建表現才能、實現自我價值的舞臺，激發員工的創造智慧，有效提高員工的自身素質，提升人生價值。三要引導員工把個人目標同企業發展目標有機地結合起來。要實現企業目標，就要有優秀的企業文化凝聚人心，使員工相互依賴、相互促進，用團結協作、團結奉獻的信念去為企業的發展奉獻自己，實現人生價值，從而實現企業和員工的共同發展。

4、突出以人為本的管理方式

人本管理是現代企業的系統管理方式，基本著眼點是以人為中心，涵義是依靠人、開發人的潛能、尊重每一個人、塑造高素質的員工隊伍、實現人的全面發

展。突出人本管理一要營造企業內外部和諧的氛圍，尊重員工、理解員工，尤其要尊重員工的勞動。二要通過企務公開、召開職代會等民主管理形式，疏通領導與員工之間交流思想的渠道，使員工有知情權、建議權、監督權和質詢權。三要真心實意地為員工辦實事、做好事，解決員工生活工作中的具體困難和問題。四是經營管理者要注重自身建設，以身作則，自覺規范行為，起好示范和表率作用，用自己的理念、行為去影響人、管理人。五要豐富職工文化生活，通過集體活動，如競賽、聯歡等，讓員工意識到團結就是力量、團結能啟迪人的智慧、團結能推動生產力的發展。只有努力營造一個輕松和諧的工作環境，才能更有效地激發人的活力，企業文化建設才更具活力。

企業文化是實現企業可持續發展目標的有力保證。企業文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生產力，增強凝聚力、執行力和創造力，進而提升企業核心競爭力。“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮。”一個成功的企業，必須致力于企業文化的建塑，必須千方百計地提高企業核心競爭力，如此才能在激烈的市場競爭中占有一席之地，才能實現全面、快速、可持續的發展。

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