第一篇：我國企業(yè)分銷渠道的發(fā)展與變革

我國企業(yè)分銷渠道的發(fā)展與變革

分銷渠道對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響。我國地廣人多、市場分散，分銷渠道的建設(shè)和管理對企業(yè)的發(fā)展尤其重要。改革開放以來國內(nèi)一些成功企業(yè)，從其發(fā)展的過程及其成功的經(jīng)驗(yàn)來看，都非常重視渠道的建設(shè)。這些企業(yè)根據(jù)競爭環(huán)境以及產(chǎn)品和地區(qū)的不同特點(diǎn)，探索和建立了適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的分銷網(wǎng)絡(luò)，形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企業(yè)。隨著近年來我國市場競爭的加劇，總結(jié)以往渠道建設(shè)和管理的得失和經(jīng)驗(yàn)，探索新形勢下的企業(yè)分銷渠道模式，建立新型的企業(yè)渠道關(guān)系，對企業(yè)在新形勢下獲取競爭優(yōu)勢有著重要的意義。

企業(yè)分銷渠道的發(fā)展演變

一般來講，分銷渠道是由生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、客戶或消費(fèi)者構(gòu)成的。在這些主體之間，可能存在著三種關(guān)系形式：

1）分銷渠道上的交易主體都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，即廠商、批發(fā)商或零售商都是完全獨(dú)立的，他們有權(quán)決定與哪個(gè)伙伴做交易，屬于完全的市場交易形式。

2）分銷渠道的部分職能內(nèi)部化。如廠商自己設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)或銷售分公司，來取代中間存在的批發(fā)零售組織。這樣的話，產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者那里，基本的分銷活動(dòng)都有生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)自完成，這里進(jìn)行的交易活動(dòng)完全屬于企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)。

3）生產(chǎn)商通過控股、返利、人員派遣等手段和方法，與各種零售組織之間維持著密切的關(guān)系。

90年代中期以后，自建分銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)如雨后春筍，企業(yè)所屬的銷售隊(duì)伍也不斷擴(kuò)大。較為典型的有：

（1）TCL電器銷售有限公司成立于1991年。1994年，TCL開始建設(shè)全國性分銷網(wǎng)絡(luò)，最終形成34個(gè)分公司、198個(gè)經(jīng)營部、8000多家零售終端、12000名銷售員工。1999年TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)開始實(shí)行一縣多戶、一縣多點(diǎn)、一鎮(zhèn)一戶制，建立了密布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。

（2）康佳自建農(nóng)村分銷網(wǎng)絡(luò)。1999年投資1.5億元，在農(nóng)村建立自己的分銷渠

道。2000年又提出了“消滅鄉(xiāng)鎮(zhèn)空白點(diǎn)”的口號，把網(wǎng)絡(luò)鋪到了小城鎮(zhèn)。

（3）波導(dǎo)手機(jī)建立全國銷售網(wǎng)絡(luò)。2001年波導(dǎo)手機(jī)自建“第一銷售服務(wù)網(wǎng)”，除了核心的21個(gè)省級銷售分公司之外，波導(dǎo)的銷售隊(duì)伍還延伸到了市縣，銷售人員發(fā)展到6000名。2003年，由于手機(jī)行業(yè)的利潤降低，許多手機(jī)生產(chǎn)商開始縮小自有渠道規(guī)模，波導(dǎo)卻逆向而行，又新增設(shè)了13家分公司，將原來的28個(gè)分公司的銷售隊(duì)伍擴(kuò)編到41個(gè)分公司，人員發(fā)展到10000名。

（4）美的集團(tuán)建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售網(wǎng)絡(luò)。2005年4月，美的空調(diào)在井岡山召開經(jīng)銷商會(huì)議，宣布投資一億元，在全國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立一萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，全面啟動(dòng)“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”。

多渠道模式的選擇

從我國企業(yè)的渠道建設(shè)的實(shí)踐來看，許多企業(yè)經(jīng)歷了從早期的國有工商企業(yè)的渠道關(guān)系，到自建渠道、或采用多種渠道模式的變化過程。從所有權(quán)管控的角度來看，企業(yè)的渠道關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)行政管控關(guān)系，到企業(yè)內(nèi)部直屬關(guān)系，以及企業(yè)之間尋求合作伙伴關(guān)系的發(fā)展過程。在這樣的渠道管控的變化過程中，出現(xiàn)了許多傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制中沒有的新型渠道組織形態(tài)，如銷售代理制、聯(lián)營公司、特許經(jīng)營制、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、相互持股等模式。這些組織形態(tài)的出現(xiàn)極大地促進(jìn)了渠道組織的變革，推進(jìn)了企業(yè)之間關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)也推進(jìn)了市場機(jī)制的發(fā)展，為顧客提供了便利和價(jià)值。改革開放至今，企業(yè)采用較多的渠道模式有以下類型：

1）代理模式。90年代以前，一般生產(chǎn)商都是利用傳統(tǒng)的分銷渠道。這個(gè)時(shí)期的市場特點(diǎn)是東西只要生產(chǎn)出來就能賣掉，產(chǎn)品供不應(yīng)求，生產(chǎn)廠商處在賣方市場地位，廠商幾乎都不介入分銷環(huán)節(jié)。廠商在這個(gè)時(shí)期的分銷渠道主要是靠國營商業(yè)企業(yè)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)分銷渠道模式是：“廠家——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”，如長虹、茅臺(tái)酒廠等都采用這種渠道模式。

2）企業(yè)自建分銷分公司或分銷機(jī)構(gòu)。生產(chǎn)商自己設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，兼營批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。進(jìn)入90年代，隨著生產(chǎn)廠家業(yè)務(wù)量的增長，市場競爭的加劇，加上傳統(tǒng)的國有分銷商效率低，生產(chǎn)廠商與分銷商之間的矛盾日益突出。一些企業(yè)開始探索自建分銷渠道，如TCL、春蘭等。

3）企業(yè)之間的契約模式。企業(yè)采取特許經(jīng)營或加盟的方式，將各個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售企業(yè)根據(jù)合約組織起來形成的分銷網(wǎng)絡(luò)，如一些企業(yè)采用特許經(jīng)營和專賣店的分銷模式。這樣在投資較少的情況下，吸收了大量的分銷商，迅速擴(kuò)大了自己的分銷能力，如聯(lián)想集團(tuán)。

4）資產(chǎn)紐帶的管理模式：多個(gè)經(jīng)銷商共同入股，設(shè)立銷售分公司；有的企業(yè)將銷售分公司改造成由集團(tuán)控股、數(shù)個(gè)批發(fā)商或經(jīng)銷商入股的獨(dú)立法人公司，形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的利益共同體，如格力。

5）多種渠道并用模式：生產(chǎn)商不局限于采取某一種單純的分銷模式，而是根據(jù)不同的地區(qū)的競爭狀況或產(chǎn)品的特點(diǎn)，采取多種渠道模式。他們可能有自己的分銷渠道，同時(shí)也充分利用外部的渠道資源，與分銷商保持著良好的關(guān)系，如聯(lián)想、娃哈哈等。

表部分中國企業(yè)不同類型的渠道選擇

從一些成功企業(yè)的渠道發(fā)展情況來看，渠道模式并不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的生命周期的變化，不失時(shí)機(jī)地對渠道進(jìn)行變革。還有一些企業(yè)，在渠道變革的過程中，根據(jù)競爭環(huán)境的需要，在采用新的渠道模式的同時(shí)，并不是一刀切全部廢除原有渠道模式，而是根據(jù)不同區(qū)域、不同產(chǎn)品，分別采用不同的渠道模式。正因?yàn)椴捎昧硕喾N不同渠道，在渠道策略中采用了靈活多變、因地制宜的策略，使得這些企業(yè)得到了不斷發(fā)展。

娃哈哈的渠道建設(shè)

娃哈哈的渠道建設(shè)經(jīng)歷了三個(gè)不同時(shí)期：

第一階段，20世紀(jì)80年代，借助于國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站，借用傳統(tǒng)的分銷渠道進(jìn)行推廣。

第二階段，即90年代，隨著改革開放后沿海省份各種農(nóng)貿(mào)市場的興起，個(gè)體私營的批發(fā)商開始出現(xiàn)。這種分銷渠道機(jī)制靈活多變，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這個(gè)變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快建立了一個(gè)靈活多變的分銷網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)入1996年，隨著保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入進(jìn)來，在分銷渠道中紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場滲透，就連一些跨國公司也逐步將營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高低。于是廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來。在分銷渠道方面出現(xiàn)了許多問題：如多頭經(jīng)營，公司無法控制市場，“沖貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)。

第三階段，娃哈哈開始對以往的分銷渠道進(jìn)行改革。開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，擯棄原有的粗放式的分銷路線，開始打造自己的“聯(lián)銷體”分銷網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)銷體的運(yùn)作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小，先給娃哈哈的帳簿上打進(jìn)一筆預(yù)付款，娃哈哈支付相當(dāng)甚至高于銀行的利息，然后，每次提貨之前，結(jié)清上一次貨款。一級批發(fā)商在自己的管轄區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商。一級批發(fā)商對特約二級批發(fā)商的關(guān)系如同娃哈哈對他們的關(guān)系，將一筆預(yù)付款撥給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。這樣，娃哈哈的流動(dòng)資金十分充裕，沒有壞賬，實(shí)現(xiàn)了互利雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。

娃哈哈的聯(lián)銷體的組織結(jié)構(gòu)為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。

在啟用二級批發(fā)商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司沒有運(yùn)貨車，只派理貨員，協(xié)助經(jīng)銷商管理。依靠二級批發(fā)商管轄旗下的200-300家零售店，這樣做，不僅風(fēng)險(xiǎn)低，而且更具滲透性，通過生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的協(xié)作互動(dòng)創(chuàng)造出渠道優(yōu)勢。與可口可樂、康師傅等的渠道模式相比，娃哈哈的優(yōu)勢是顯而易見的。如表所示。

表可口可樂、娃哈哈、康師傅的渠道模式比較

可口可樂、康師傅的人車配備齊全，因此都不設(shè)二級批發(fā)商，而是由公司直接下終端，按規(guī)定，這些銷售員三天巡回全市，進(jìn)行鋪貨、理貨和借款。很明顯這樣做成本和風(fēng)險(xiǎn)都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立與經(jīng)銷商的關(guān)系。娃哈哈會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備情況推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證各層銷售商的利益，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。

通過二十多年的發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)成為目前國內(nèi)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個(gè)省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)66億元。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位。為了適應(yīng)新的競爭形勢，娃哈哈聯(lián)銷體的分銷渠道方式還可能進(jìn)一步變革，通過整合資源，不斷提升渠道的競爭力。

第二篇：我國當(dāng)前分銷渠道問題與發(fā)展趨勢

中國是一個(gè)大市場，人口眾多，地域遼闊，市場經(jīng)濟(jì)起步晚，發(fā)展速度快，二十年基本完成了發(fā)達(dá)國家百年的歷程，市場秩序混亂，商規(guī)不夠健全，在這個(gè)特定的環(huán)境中，渠道顯得尤為重要，它不僅僅是4p之一，還承載著更多的使命和職能。

有人對中國市場的特點(diǎn)做過這樣的概括：“中國市場有四大特點(diǎn)，一是大：市場容量大，市場發(fā)展空間大，區(qū)域差異性大，消費(fèi)者需求變化大；二是亂：市場秩序亂，商業(yè)規(guī)范不健全，假冒商品多；三是躁：短期行為導(dǎo)向嚴(yán)重，大起大落，過度競爭，浮躁心理，短視慣性，銷售唯量論；四是快：市場發(fā)展速度快，城市化進(jìn)程快，消費(fèi)增長快，消費(fèi)者需求變化快，營銷模式和營銷理論變化快。

中國，這個(gè)博大、混亂、高速、持續(xù)的市場是全世界絕無僅有的市場，世界史上以前沒有產(chǎn)生過，以后也不會(huì)再出現(xiàn)。

目前中國營銷渠道的發(fā)展是相對滯后的，主要原因來自于三個(gè)方面：第一方面來自經(jīng)銷商，由于受幾千年小農(nóng)意識的影響，中國的市場經(jīng)濟(jì)，鼓舞個(gè)體經(jīng)營，廣大經(jīng)商戶化整為零，各行其是，寧為雞頭不為牛后，普遍存在經(jīng)營意識落后，管理差，雖然近年來大有進(jìn)步，但總體成分還是參差不齊；第二方面來自終端形勢的變革，大型連鎖、商超占據(jù)了主要終端和市場話語權(quán)，許多新營銷渠道的誕生導(dǎo)致市場競爭加劇，渠道已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代；第三方面來自企業(yè)，由于缺乏對分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力、調(diào)整和把握能力，理論指導(dǎo)和管理控制體系，導(dǎo)致許多企業(yè)的營銷渠道是脆弱的，整個(gè)物流配送體系和管理控制體系處

渠道存在的問題很多，各種表象紛繁復(fù)雜，歸納總結(jié)起來有： 1.企業(yè)缺乏對分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力

企業(yè)身為制造商，卻缺乏對渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力，許多企業(yè)不知如何進(jìn)行合理的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，認(rèn)為作為廠家就應(yīng)該依照經(jīng)銷商——批發(fā)商——銷售終端這樣的傳統(tǒng)渠道，只著重于對經(jīng)銷商的招商即可，可事實(shí)證明這樣做銷售額很難和產(chǎn)品質(zhì)量成正比。不同的產(chǎn)品，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不同的資源投入，不同的目標(biāo)市場，應(yīng)采取不同的渠道營銷模式，實(shí)際上企業(yè)完全可以改變這種傳統(tǒng)的慣性，縮短銷售渠道，直接在銷售終端下功夫，使銷售終端得到更大的利潤，同時(shí)也可直接給消費(fèi)者留下深刻的印象。2.缺乏對分銷渠道的調(diào)整和把握能力

企業(yè)不愿意改變已經(jīng)建成的渠道，因循守舊，該調(diào)整時(shí)不進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果使得經(jīng)營越來越被動(dòng)，問題也日積月累，越積越多。3.缺乏對分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系

企業(yè)缺乏對分銷渠道先進(jìn)有效的理論指導(dǎo)，使分銷渠道過分依靠經(jīng)驗(yàn)而缺乏正確的引導(dǎo)；同時(shí)對分銷渠道的管理缺少系統(tǒng)的控制，過于放任自由，疏于規(guī)劃。

4.經(jīng)銷商普遍經(jīng)營意識落后、管理差 作為影響，普遍存在經(jīng)營意識落后，缺乏先進(jìn)的管理理念的問題，極大地影響了對渠道的控制管理能力，給市場的運(yùn)營也帶來了極大的阻礙。5.各行其是，寧為雞頭不為馬后

經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營。6.由于渠道促銷和返利帶來的竄貨問題

企業(yè)為了長期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會(huì)使用促銷和返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過多時(shí)，就很容易引發(fā)竄貨等相關(guān)問題，常常會(huì)造成市場秩序的混亂，使企業(yè)的利潤受損。7.經(jīng)銷商不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力

許多經(jīng)銷商目光比較短淺，只顧及銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤而不重視在其代理區(qū)域內(nèi)對其經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌進(jìn)行推廣和運(yùn)作，使得渠道建設(shè)不系統(tǒng)和對整個(gè)區(qū)域的控制乏力。

8.經(jīng)銷商開發(fā)市場的運(yùn)營能力不足、推廣新產(chǎn)品缺乏積極性

經(jīng)銷商對產(chǎn)品的運(yùn)營，包括對新產(chǎn)品的推廣往往缺乏積極性。很多企業(yè)的新產(chǎn)品，都是自己組織力量去推廣，經(jīng)銷商在這方面的配合往往是不夠的，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)通過大量廣告和自身的推廣運(yùn)營才愿意花費(fèi)精力去推銷，因?yàn)榇藭r(shí)才能保證贏利。9．渠道成員對廠家的忠誠度下降

許多經(jīng)銷商不能按照廠家的規(guī)范操作，甚至貨銷完了也不還貸款；而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對待經(jīng)銷商，經(jīng)銷商政策由強(qiáng)勢的品牌企業(yè)說了算，經(jīng)銷商沒有話語權(quán)。

10.大型超市、連鎖化發(fā)展帶來復(fù)雜的零售終端管理問題。

有些大型超市、賣場“店大欺人”，產(chǎn)品的進(jìn)店費(fèi)，堆頭費(fèi)高得離譜，交易談判條件不平等，目前還沒有行業(yè)規(guī)范來約束。11.電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購、電視購物等新型的營銷渠道應(yīng)運(yùn)而生，終端業(yè)態(tài)和營銷模式的復(fù)雜性加大了渠道的管理難度。

我們不僅要看見我國營銷渠道現(xiàn)有的主要問題還要把握中國營銷渠道的發(fā)展趨勢，它有助于我們對營銷渠道的系統(tǒng)理解，特別是要做好渠道的合理設(shè)計(jì)，有效管理與創(chuàng)新，就必須高瞻遠(yuǎn)矚。

1.橫向趨寬。即有多少傳播渠道就有多少銷售渠道。比如醫(yī)藥保健品，其渠道就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止醫(yī)院、藥店、商超、美容院、專賣店等，近幾年興起的具有中國特色的會(huì)議營銷（單層次直銷）就把渠道做到了會(huì)場、目標(biāo)消費(fèi)者家中和炕頭；以安利為代表的多層次直銷公司更是把渠道做消費(fèi)者的家中和消費(fèi)中的心中，消費(fèi)者已經(jīng)成為利潤分配中的一份子。

2．縱向趨扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是縮短渠道層次，因?yàn)?，渠道層次越多，渠道費(fèi)用就相對越高，甚至?xí)l(fā)生不該發(fā)生的費(fèi)用。比如，前段時(shí)間，我們在為一家企業(yè)做營銷診斷時(shí)就發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的湖北省分銷商在向襄樊發(fā)貨時(shí)由于托運(yùn)時(shí)的包裝原因，多次造成了商品的破損，給生產(chǎn)企業(yè)造成了不小的損失。

因此，未來的渠道趨勢，近期內(nèi)，一級分銷將會(huì)逐漸淡出，二、三級分銷成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷和多層次直銷替代其他所有中間商，成為“企業(yè)—消費(fèi)者”多對一或一對一式直銷渠道。具體操作手法如：電話營銷、電子商務(wù)、直接郵購、人員直銷、社區(qū)直銷、服務(wù)直銷等。如藥品和保健品企業(yè)的社區(qū)小型健康咨詢活動(dòng)，公園、廣場中型免費(fèi)檢查活動(dòng)，賓館會(huì)議室健康講座，專家全國巡回報(bào)告會(huì)，康復(fù)明星座談會(huì)，康復(fù)明星趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，康復(fù)明星旅游度假活動(dòng)等。這種渠道就是銷售人員與消費(fèi)者的溝通現(xiàn)場，沒有任何的中間通路環(huán)節(jié)，不會(huì)出現(xiàn)貨款積壓和竄貨問題。

3.向著多元化發(fā)展。即不僅采用一種途徑，而是多種渠道并用，多條渠道并行。比如，我們曾服務(wù)的幾家做企業(yè)品牌的制藥企業(yè)就在建立分銷渠道的同時(shí)，已開始開設(shè)自己的專賣店，并且在進(jìn)行招商，有的還開始建立了自己的企業(yè)網(wǎng)站，開辟了網(wǎng)上購物渠道。4.向著細(xì)分化和個(gè)性化發(fā)展。直銷就是一對一式個(gè)性化營銷渠道，如安利、如新、中脈、天年等，通過對消費(fèi)者數(shù)據(jù)細(xì)分，已經(jīng)把渠道做到了不同目標(biāo)消費(fèi)者的炕頭，甚至，銷售人員已經(jīng)成為了目標(biāo)消費(fèi)者家中的一名兼職成員，產(chǎn)品就在消費(fèi)者家中、在會(huì)議現(xiàn)場、在街道、在飯館等場所直接銷售，只要是兩個(gè)人可以交流的地方，都可成為銷售渠道。

第三篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消

費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過的整個(gè)通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的經(jīng)營者。

3、批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營用途的客戶的商業(yè)活

動(dòng)。

4、批發(fā)商是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個(gè)人。

5、零售將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，以供個(gè)人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動(dòng)。

6、零售商以零售為其主營業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。

7、“權(quán)利零售戰(zhàn)略”零售商致力建立其經(jīng)營的商品或“權(quán)利”花色品種的統(tǒng)治地位，以形成獨(dú)特優(yōu)勢的零售經(jīng)營戰(zhàn)略。

8、分銷渠道政策一定時(shí)期內(nèi)和一定的市場背景條件下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的分銷戰(zhàn)略

和業(yè)績目標(biāo)而制定的行為準(zhǔn)則。

9、渠道布局簡單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個(gè)問題可以從銷售地點(diǎn)的空間范圍、分布密度以及相應(yīng)的銷售機(jī)構(gòu)特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關(guān)系，對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識到另一個(gè)渠道成員正在從事會(huì)損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，或是由于觀點(diǎn)不

一、目標(biāo)差異，從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報(bào)復(fù)等行為。

12、渠道權(quán)力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、聲譽(yù)權(quán)或認(rèn)同權(quán)、法定權(quán)等五大類。

13、渠道績效評估廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考核和評價(jià)的活動(dòng)過程。

個(gè)人整理，僅供參考

第四篇：分銷渠道復(fù)習(xí)資料

分銷：就是指企業(yè)將商品上產(chǎn)出來以后，有效地將商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，包括所有權(quán)、產(chǎn)品實(shí)體、資金以及信息的轉(zhuǎn)移。

分銷渠道：簡稱渠道，是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移過程所經(jīng)過的由各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機(jī)構(gòu)。市場營銷渠道包括了分銷渠道沒有的供應(yīng)商環(huán)節(jié)。

分銷渠道功能：便于搜尋，調(diào)節(jié)品種和數(shù)量差異（歸集分裝分級匯總），提供服務(wù)。

中間商存在的經(jīng)濟(jì)意義：減少交易數(shù)量最小化、專業(yè)化、變動(dòng)成本優(yōu)勢、集中準(zhǔn)備。

分銷渠道流程：實(shí)物流，所有權(quán)流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過有效地安排商品的倉儲(chǔ)、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)間到達(dá)需要地點(diǎn)的經(jīng)營活動(dòng)。創(chuàng)造時(shí)間效應(yīng)，地點(diǎn)效用。渠道成員類型：中間商（批發(fā)商、零售商）、輔助機(jī)構(gòu)（運(yùn)輸公司，庫存、訂單處理、廣告代理、金融、保險(xiǎn)、市場研究）分銷渠道的環(huán)境影響因素：政治法律，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，社會(huì)文化，競爭。

分銷渠道戰(zhàn)略：指的是為了實(shí)現(xiàn)分銷渠道目標(biāo)而制定的一整套指導(dǎo)方針。使命—貫徹市場營銷戰(zhàn)略?？偰繕?biāo)—?jiǎng)?chuàng)造渠道價(jià)值鏈競爭優(yōu)勢，為企業(yè)樹立持久的競爭優(yōu)勢。

特征：市場營銷戰(zhàn)略的一部分。寬泛的粗線條的指導(dǎo)性原則。面向未來。

渠道戰(zhàn)的作用：為市場營銷組合策略的其他部分提供配合，實(shí)現(xiàn)最大市場效益。以產(chǎn)品與市場的有效結(jié)合為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，渠道戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營范圍也有反作用。與產(chǎn)品，價(jià)格，促銷相比，分校戰(zhàn)略對企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢具有更大潛力?？墒瞧髽I(yè)在更大范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置。關(guān)系營銷的觀念的流星是企業(yè)重視分銷渠道戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

渠道戰(zhàn)略制定流程：制定企業(yè)總體戰(zhàn)略-制定市場營銷戰(zhàn)略-進(jìn)行SWOT分析-制定分銷渠道目標(biāo)-制定分銷渠道戰(zhàn)略-分析渠道決策經(jīng)濟(jì)性-分析渠道戰(zhàn)略的可行性和適應(yīng)性。

戰(zhàn)略選擇：單一分銷，雙重，非傳統(tǒng)渠道，款渠道成員網(wǎng)絡(luò)，使用新技術(shù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低成本分銷，專業(yè)市場。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價(jià)格，產(chǎn)品線經(jīng)銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷產(chǎn)品。是一種最寬的分銷渠道。密集優(yōu)勢：市場覆蓋面大，拓展市場迅速。顧客接觸率高，提升銷售業(yè)績。分銷支持度強(qiáng)，充分利用中間商。劣勢：廠商控制渠道比較難。費(fèi)用高。分銷商競爭激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。營銷渠道比獨(dú)家分銷寬、比密集性分銷窄，企業(yè)較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競爭較激烈。較難選擇中間商。

獨(dú)家分銷：制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，雙方簽訂獨(dú)家經(jīng)營合同，經(jīng)銷商不能經(jīng)營競爭者的產(chǎn)品。營銷渠道最窄，最極端的策略。

優(yōu)劣：控制渠道容易。分銷商競爭程度低。節(jié)省促銷費(fèi)用。市場覆蓋面小。顧客接觸率低。過分依賴中間商。銷售價(jià)格政策：價(jià)格維持，價(jià)格差異化。產(chǎn)品線經(jīng)銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產(chǎn)成本，加強(qiáng)競爭力，穩(wěn)定價(jià)格，擴(kuò)大銷售，充實(shí)售后服務(wù)。資本投入型，契約型，經(jīng)營指導(dǎo)型。

渠道設(shè)計(jì)：創(chuàng)建全新市場營銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有渠道的過程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場覆蓋，精耕細(xì)作，先期到達(dá)，利益均沾，與經(jīng)銷商合作，注重效益，爭做渠道領(lǐng)袖，變通和創(chuàng)新。設(shè)計(jì)流程：確認(rèn)渠道設(shè)計(jì)決策的必要性-設(shè)立并調(diào)整分銷目標(biāo)-明確分銷任務(wù)-設(shè)立各類可行的渠道結(jié)構(gòu)-評估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素（市場產(chǎn)品公司中間商環(huán)境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長度：企業(yè)分銷渠道中中間商的數(shù)目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場規(guī)模集中度，購買行為量和頻度，產(chǎn)品技術(shù)性耐用性規(guī)格化輕重價(jià)值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業(yè)財(cái)務(wù)渠道管理控制力。

渠道寬度：根據(jù)經(jīng)銷某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量，零售商數(shù)量、代理商數(shù)量確定

類型：密集，選擇，獨(dú)家

因素：市場，購買行為，產(chǎn)品，企業(yè)。

渠道廣度：是寬度的擴(kuò)展、延伸。廠商選擇幾條渠道進(jìn)行某產(chǎn)品的分銷活動(dòng)，而非幾個(gè)批發(fā)商，幾個(gè)零售商的問題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優(yōu)劣：增加市場覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產(chǎn)生沖突，新渠道獨(dú)立性強(qiáng)合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統(tǒng)，垂直，水平，復(fù)合。

傳統(tǒng)的分銷渠道：就是由獨(dú)立的制造商、批發(fā)商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤最大化的一種松散的渠道模式。優(yōu)劣：成員有較強(qiáng)的獨(dú)立性，無需承擔(dān)太多義務(wù)。成員進(jìn)退靈活，完全由各個(gè)成員自主決斷。沒有強(qiáng)有力的外援，企業(yè)不斷挖掘內(nèi)部潛力，不斷創(chuàng)新。比較適合中小企業(yè)。關(guān)系是臨時(shí)的，偶然的不穩(wěn)定的，缺乏長期合作的根基。無法充分利用渠道積累的資源。缺乏對渠道的信任和忠誠度，沒有渠道安全保障機(jī)制。渠道安全系數(shù)小，缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制。缺少投身渠道建設(shè)的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個(gè)渠道成員都把自己看作是分銷系統(tǒng)中的一部分，關(guān)注整個(gè)渠道系統(tǒng)的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務(wù)的水平。提高獲利能力。加強(qiáng)對渠道的控制。實(shí)施途徑-建立or購買。

外包分銷的優(yōu)點(diǎn)：具有更強(qiáng)的做好分銷的動(dòng)機(jī)。更加專業(yè)化。經(jīng)濟(jì)適應(yīng)性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。更大的市場覆蓋。獨(dú)立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無關(guān)聯(lián)的渠道成員，為了充

分利用各自的優(yōu)勢和資源所進(jìn)行的橫向聯(lián)合。

合作動(dòng)機(jī)：希望那個(gè)發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。避免渠道的重復(fù)建設(shè)，節(jié)省成本。分享市場，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。分享市場。小企業(yè)依附大企業(yè)。

形式：生產(chǎn)制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯(lián)盟。

復(fù)合分銷渠道特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)-增加市場覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競爭力。缺-增加了渠道管理難度，易引發(fā)沖突和嚴(yán)重的竄貨等管理問題。

復(fù)合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對照標(biāo)準(zhǔn)作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區(qū)銷售組織，商業(yè)渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業(yè)展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業(yè)服務(wù)網(wǎng)站等）8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場覆蓋范圍，聲譽(yù)，歷史經(jīng)驗(yàn)，合作意愿，產(chǎn)品組合情況，財(cái)務(wù)，區(qū)位優(yōu)勢，促銷能力。方法：評分法

確保成員穩(wěn)定的措施：產(chǎn)品線（品質(zhì)優(yōu)良銷路旺利潤豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運(yùn)動(dòng)購物指南宣傳材料展示會(huì)），管理援助（培訓(xùn)財(cái)務(wù)分析預(yù)算市場分析庫存控制流程促銷手段輸出經(jīng)理人），公平交易和友好合作關(guān)系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵(lì)：通過給予物質(zhì)或金錢獎(jiǎng)勵(lì)來肯定中間商在銷售量和市場規(guī)范操作方面的成績。激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。

方式：返利、價(jià)格折扣、開展促銷、提供市場基金、設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)、補(bǔ)貼。

間接激勵(lì)：通過幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發(fā)中間商的積極性，從而提高銷售績效。形式：幫助經(jīng)銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，座安全庫存和先進(jìn)先出庫存管理。幫助零售商終端管理。幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)來加強(qiáng)經(jīng)銷商的銷售管理工作。庫存保護(hù)。開拓市場。產(chǎn)品及技術(shù)支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情形。簡而言之，所有渠道中相關(guān)成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢和機(jī)會(huì)對另一個(gè)或幾個(gè)成員采取某些敵意行為的情況。表現(xiàn)形式：同質(zhì)性沖突，水平性，垂直性。

我國：水平性沖突（跨區(qū)銷售-經(jīng)銷商主導(dǎo)），垂直性沖突（零售商壯大，網(wǎng)絡(luò)直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競爭。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關(guān)系，損害雙方的利益。降低整個(gè)渠道的銷售業(yè)績。使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞。影響產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點(diǎn)差異，決策權(quán)分歧，期望差異，目標(biāo)錯(cuò)位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價(jià)格，存貨水平，大客戶，爭占對方資金，技術(shù)咨詢和服務(wù)問題，中間商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品。

解決辦法：長遠(yuǎn)戰(zhàn)略-建立產(chǎn)銷聯(lián)盟（會(huì)員制，銷售代理制，聯(lián)營公司）、短期戰(zhàn)術(shù)（目標(biāo)管理，銷售促進(jìn)激勵(lì)，協(xié)商談判藝術(shù)，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關(guān)系的五種力量：聲譽(yù)，專家法定，報(bào)酬，強(qiáng)迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區(qū)銷售。就是由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級代理商，分公司等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，消費(fèi)者對品牌失去信任的一種現(xiàn)象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價(jià)格體系混亂。廠家唯利是圖。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。公開返利導(dǎo)致價(jià)格新空間。經(jīng)銷商防止廠家別擇賢良而違規(guī)操作。推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價(jià)位，造成價(jià)格新空間。銷售人員受利益驅(qū)使鼓動(dòng)經(jīng)銷商違規(guī)操作。

危害：價(jià)格混亂，中間商利潤受損，對廠家不信任，對產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。供應(yīng)商對假貨和竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價(jià)懸殊，使消費(fèi)者怕假貨怕吃虧不敢問津。損害品牌形象，使先期無法得到合理回報(bào)。競爭品牌會(huì)趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤。

控制：外包裝區(qū)域差別化，建立合理的差價(jià)體系，控制促銷過程，加強(qiáng)銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價(jià)協(xié)議，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)與管理。

渠道績效評估：指廠商通過系統(tǒng)化手段或措施對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考評和評價(jià)。渠道績效評估：社會(huì)角度3ES，企業(yè)角度。

成員評估方法：作業(yè)成本法，直接產(chǎn)品利潤法，產(chǎn)出與行為評價(jià)法，重點(diǎn)評價(jià)指標(biāo)，渠道預(yù)警體系。

渠道網(wǎng)絡(luò)隱患：分銷商素質(zhì)低，經(jīng)營意識落后。竄貨問題。分銷商忠誠度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力。分銷渠道的經(jīng)營模式復(fù)雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問題：構(gòu)建復(fù)雜、不適合簡單的周期短的分銷過程、需要得到各渠道成員的配合學(xué)會(huì)放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個(gè)渠道、對各渠道進(jìn)行有效的銜接、分清利益關(guān)系。

渠道整合的作用：有利于實(shí)現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化、利用外部資源、實(shí)現(xiàn)多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機(jī)會(huì)、預(yù)測每一渠道收入、預(yù)測渠道資源、構(gòu)建市場導(dǎo)向成本模型

扁平化優(yōu)點(diǎn)：廠家對分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內(nèi)信息傳播更加準(zhǔn)確及時(shí)、促使廠家的銷售政策得到有效實(shí)施、大大降低與中間商交易所帶來不確定性風(fēng)險(xiǎn)。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動(dòng)編碼，三方協(xié)議登錄制，產(chǎn)品一夫一妻制。

渠道品牌化優(yōu)點(diǎn)：展示中心-分展示自己的產(chǎn)品，提升品牌形象。推廣中心：專業(yè)的熱情的服務(wù)給用戶留下好印象。培訓(xùn)中心：提供專門講解特定公司產(chǎn)品使用方法的場所。銷售中心：客戶可以根據(jù)自己的喜好購買自己滿意的產(chǎn)品。

渠道集成：傳統(tǒng)渠道與新興渠道的結(jié)合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成全新的經(jīng)營模式。

渠道關(guān)系伙伴化：新型廠商關(guān)系由購銷關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運(yùn)共同體，渠道本身就是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（合同式，所有權(quán)式，管理式）

伙伴關(guān)系的特征：目標(biāo)統(tǒng)一、資源共享和相互依存。如何建立關(guān)系型營銷渠道：對分銷商進(jìn)行考評、選擇。為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)。加強(qiáng)與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經(jīng)濟(jì)支持及激勵(lì)。

傳統(tǒng)渠道的弊端：終端市場鋪貨率和滲透度不高；經(jīng)銷商在產(chǎn)品的終端陳列、促銷和補(bǔ)貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執(zhí)行；很難保證廠家有一個(gè)穩(wěn)定的市場。

渠道決勝終端：意味著渠道建設(shè)中重心下沉，特別重視渠道終端環(huán)節(jié)的建設(shè)，具體內(nèi)容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環(huán)節(jié)。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競爭。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權(quán)利。

銷售代理的作用：使企業(yè)產(chǎn)品更快的進(jìn)入某一市場，試探市場需求；減免市場風(fēng)險(xiǎn)，降低銷售成本；減少交易次數(shù)，加強(qiáng)售后服務(wù)。

銷售代理的方式：某一市場上代理商的數(shù)量（獨(dú)家代理、多家代理）。是否承擔(dān)貨物風(fēng)險(xiǎn)以及與原廠的業(yè)務(wù)關(guān)系（傭金代理、買斷代理）?；旌希ù砩膛c原廠互為代理、經(jīng)銷與代理混合、分支機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下的代理方式）。

選擇代理商應(yīng)考慮的因素：代理商品格、營業(yè)規(guī)模、經(jīng)營項(xiàng)目、銷售網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)拓展能力、財(cái)務(wù)能力、營業(yè)地址、國籍、政治社會(huì)影響力、同行業(yè)對代理商的評價(jià)。

代理商行為管理：激勵(lì)代理商（物質(zhì)激勵(lì)、代理權(quán)激勵(lì)、一體化激勵(lì)）；通過代理合同規(guī)范代理商行為；日常業(yè)務(wù)控制代理商。獨(dú)家經(jīng)銷與非獨(dú)家經(jīng)銷是經(jīng)銷中的兩種主要形式。經(jīng)銷商：廠商指定某特定公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)的供給該中間商一定產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)售，這個(gè)中間商就被稱為經(jīng)銷商。與廠家是持續(xù)的，特殊的買賣關(guān)系。選擇經(jīng)銷商考慮的因素：經(jīng)銷商的品德與經(jīng)營管理能力；經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)能力；經(jīng)銷商地點(diǎn)；經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策。

獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)點(diǎn)：可獲得經(jīng)銷商的充分合作；獨(dú)家經(jīng)銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節(jié)省開支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國外顧客的信用風(fēng)險(xiǎn)；彼此間的意見易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發(fā)生爭議時(shí)較容易解決；獨(dú)家經(jīng)銷商售后服務(wù)更為專心，從而使產(chǎn)品獲得良好的聲譽(yù)。非獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)點(diǎn)：廠家由于有較多的經(jīng)銷商，因此，不易被 某一個(gè)經(jīng)銷商控制其銷售；在非獨(dú)家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商數(shù)目眾多，諸多經(jīng)銷商的銷售力量更為強(qiáng)大；在獨(dú)家經(jīng)銷制度下，中間商一旦取得獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，就會(huì)容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經(jīng)營毀于一旦。而在非獨(dú)家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商之間相互競爭，共同開拓市場；獨(dú)家經(jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，買賣之權(quán)系于一身，服務(wù)態(tài)度有可能不如非獨(dú)家經(jīng)銷商好。批發(fā)商：一切將物品或服務(wù)銷售給為了專賣或者商業(yè)用途而進(jìn)行購買的個(gè)人或組織行為。分為務(wù)完全服務(wù)批發(fā)商。有限服務(wù)批發(fā)商（現(xiàn)購自運(yùn)批發(fā)商、承銷、卡車、脫售、郵購）

零售商：將物品或服務(wù)直接銷售給消費(fèi)者而進(jìn)行購買的個(gè)人或組織。專用品商店、百貨商店、超級市場、方便商店、折扣、倉儲(chǔ)、產(chǎn)品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業(yè)態(tài)與產(chǎn)品特性、銷售某產(chǎn)品的專門經(jīng)驗(yàn)、主力產(chǎn)品、市場開發(fā)能力、綜合服務(wù)能力。

連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化階段包括：探索、發(fā)掘最佳的方式方法；新型經(jīng)營技術(shù)規(guī)格化、文明化；按照新型經(jīng)營技術(shù)需要進(jìn)行教育和訓(xùn)練；實(shí)行并不斷提高、改善。

經(jīng)營理念：從消費(fèi)者立場出發(fā)，通過商品開發(fā)經(jīng)營開發(fā)發(fā)展商業(yè)經(jīng)營新形勢，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創(chuàng)造豐裕便利的消費(fèi)生活。

連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)：一個(gè)大型連鎖商在同制造商交易時(shí)有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，由于其強(qiáng)大的購買力，他可以以失去業(yè)務(wù)威脅制造商，迫使制造商提供低于市場價(jià)的折扣價(jià)格；連鎖經(jīng)營可以節(jié)約廣告費(fèi)用；連鎖經(jīng)營可以節(jié)約大量流通費(fèi)用；連鎖經(jīng)營享有研究、開發(fā)、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的規(guī)模優(yōu)勢。

連鎖經(jīng)營的問題：企業(yè)規(guī)模大，要求有較高的管理水平和協(xié)調(diào)能力。擴(kuò)張成本低，誘惑企業(yè)盲目開張。擴(kuò)張速度快，需要有獨(dú)特的管理技術(shù)和雄厚的資金。分布區(qū)域廣，會(huì)導(dǎo)致集中化、標(biāo)準(zhǔn)化出現(xiàn)失誤。形象獨(dú)特，一店失敗會(huì)影響整個(gè)連鎖企業(yè)，應(yīng)極力維護(hù)形象。

類型：生產(chǎn)廠家主導(dǎo)型連鎖商店，批發(fā)商主導(dǎo)，零售商主導(dǎo)。特許經(jīng)營：是指特許權(quán)授予人與被授予人之間通過協(xié)議，授予受許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營技術(shù)、經(jīng)營規(guī)模的權(quán)利。

特許經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)：將經(jīng)營失敗的危險(xiǎn)降至最低、受許者得到全國性品牌形象支持、分享規(guī)模效益，開業(yè)成本最低。

缺點(diǎn)：特許聯(lián)營商遵循特許權(quán)授予者要求，很少創(chuàng)新。特許經(jīng)營總部不擅長業(yè)務(wù)管理，牽連加盟店。投資者加入特許經(jīng)營組織，就與整個(gè)特許系統(tǒng)成為命運(yùn)共同體。轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)移加盟店較困難?？偛康恼邔用说甑睦麧櫽泻艽笥绊憽Ｓ捎诤贤谙薅苤朴诳偛俊?/p>

特許經(jīng)營的主要類型：產(chǎn)品商標(biāo)型、經(jīng)營模式型、制造加工業(yè)。要素：特許權(quán)，特許經(jīng)營合同，特許經(jīng)營費(fèi)用。維護(hù)：經(jīng)濟(jì)控制，法律，管理。

連鎖經(jīng)營的品種選擇：大眾化品種，實(shí)用品種、開發(fā)經(jīng)營發(fā)展性品種。

企業(yè)網(wǎng)站推廣方法：依靠傳統(tǒng)媒體；登錄各大搜索引擎、發(fā)展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關(guān)網(wǎng)站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網(wǎng)絡(luò)分銷：是建立在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)一定分銷目標(biāo)的分銷手段。

企業(yè)網(wǎng)站分銷規(guī)劃：網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)，企業(yè)網(wǎng)站推廣，在線價(jià)格策略，在線銷售促進(jìn)策略，電子郵件營銷，在線會(huì)員營銷。

第五篇：分銷渠道練習(xí)題

網(wǎng)店的運(yùn)輸方案：

首先，湘潭有一本大學(xué)：湘潭大學(xué)，二本:湖南科技大學(xué)、湖南工程學(xué)院，三本:湘潭職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湘潭城建職業(yè)技術(shù)學(xué)院，這五所高校的位置其中三所在河?xùn)|，兩所在河西。

如果以從低成本考慮的話，黎明同學(xué)可以在河?xùn)|或者河西設(shè)立一個(gè)點(diǎn)，來保證河西河?xùn)|各有一個(gè)運(yùn)送的站點(diǎn)，湘潭的面積小，這幾所高校距離也不遠(yuǎn)，用自行車運(yùn)送足以（自行車可為三輪自行車）。

如果從高效服務(wù)考慮的話可以用摩托車，但其成本肯定要比自行車高得多。如果從高效服務(wù)且生意很好量特別大的話可以采用面包車或者小貨車，車上多囤積一點(diǎn)購買量大的商品，網(wǎng)站接受購買信息后聯(lián)系運(yùn)送人員開車直接運(yùn)送，不需要頻繁的跑到倉庫取貨。

個(gè)人認(rèn)為，最好的方法是在每個(gè)學(xué)校設(shè)置一個(gè)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)可以放一部分貨物，當(dāng)網(wǎng)站接受購買信息后通知那個(gè)點(diǎn)進(jìn)行貨物送上門的服務(wù)，然后租一汽車在各個(gè)點(diǎn)與總倉庫之間進(jìn)行貨物的運(yùn)輸。

網(wǎng)店儲(chǔ)存方案：

必須注意：商品自然屬性、性能應(yīng)一致，品的養(yǎng)護(hù)措施應(yīng)一致，商品的作業(yè)手段一致，商品的消防方法應(yīng)一致

首先組一個(gè)倉庫。

然后注意：牙膏所含的許多化學(xué)物質(zhì)如發(fā)泡劑、摩擦劑、黏合劑以及香料、防腐抗菌藥物等，存放一定時(shí)間后會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，不僅引起牙膏變質(zhì)，還會(huì)降低牙膏的去污與保潔作用。一般來說，牙膏的保存期為10個(gè)月，超過了此期限，極易變質(zhì)。所以需保證倉庫的干燥性，而且囤貨不能超過10個(gè)月

像碳酸飲料的話就要保證存儲(chǔ)的倉庫避免陽光直曬，避免陰暗潮濕，對方貨物時(shí)注意不能搖晃或者劇烈擺動(dòng)。

而文具等休閑，日用，文化，學(xué)習(xí)用品僅僅需要輕拿輕放，保證不被壓壞擠壞。