第一篇：家電制造業(yè)對分銷渠道變革的論文

摘要：以專業(yè)連鎖經(jīng)營為代表的新興分銷渠道的出現(xiàn)導致了家電流通領域的巨大變革，為家電制造企業(yè)的產(chǎn)品分銷帶來了壓力，面對挑戰(zhàn)，家電制造企業(yè)必須清醒區(qū)分不同市場，有所側(cè)重，同時進行符合自身情況的渠道模式創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：家電企業(yè)渠道變革對策

現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，市場流通在經(jīng)濟中的地位與作用日益突出，尤其在市場發(fā)育最成熟的家電領域，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，渠道的重要性對制造企業(yè)來說是無與倫比的，建立高效完善的分銷渠道是制造商的生命線，得渠道者得天下。而當前分銷渠道正在經(jīng)歷著巨大的變革，如何面對并適應這一變革，以鞏固擴大市場份額，成為了家電制造企業(yè)不得不面對的挑戰(zhàn)。

當前家電產(chǎn)品分銷渠道透視

新興渠道發(fā)展勢頭迅猛，快速搶占市場份額

家電專業(yè)連鎖經(jīng)營的銷售額與門店數(shù)都有驚人的發(fā)展。據(jù)商務部調(diào)查，2003年銷售額超百億的連鎖企業(yè)有九家，十家連鎖企業(yè)門店數(shù)量增長超過50%。另據(jù)國務院發(fā)展研究中心調(diào)查，國內(nèi)一級市場中，電器連鎖的市場份額已經(jīng)超過60%，在北京、上海等重要城市，甚至已經(jīng)達到家電零售市場80%以上的絕對比例。家電專業(yè)連鎖的最大特點是依托連鎖經(jīng)營這一先進組織形式，通過大規(guī)模、跨區(qū)域的家電零售經(jīng)營，形成低價格、高效率、專業(yè)化的渠道。

家電制造企業(yè)自建渠道扮演重要角色。主要表現(xiàn)為上世紀90年代中后期由家電制造企業(yè)投入輔設的品牌專賣店，其重要功能是通過專賣店全面展示自己的產(chǎn)品，在提升其品牌形象的同時，促進產(chǎn)品的銷售。目前這類品牌專賣店在各級市場中都存在，更多側(cè)重于三、四級市場。

集團采購近幾年發(fā)育較快。目前國內(nèi)已有部分家電制造企業(yè)開始認識到這個市場的巨大空間，設置了專門的隊伍從事集團購買的銷售工作，多數(shù)企業(yè)是依靠當?shù)劁N售分公司或經(jīng)銷商去捕捉集團購買的信息。

電子商務、電視購物等其它新興渠道初露頭角。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速滲透，以及人們消費觀念的不斷更新，越來越多的人們將會選擇網(wǎng)上購物、電視購物方式省時、省力的購買家電，其高效率、低成本的特點符合現(xiàn)代社會快節(jié)奏的需要，具有廣泛的發(fā)展前景。

傳統(tǒng)渠道銷售量下降幅度較大，但仍將長期占據(jù)相當比例的市場

大型商場從全國來看仍是家電產(chǎn)品分銷的主渠道。大商場具備高客流量、高信譽度的特點，歷來是家電品牌推廣和提高知名度的首選場所。近些年來大商場出現(xiàn)了分化的局面，一些商場出于成本收益的綜合考慮，退出了家電產(chǎn)品經(jīng)營，而有些大商場則加大了家電經(jīng)營力度，力圖獲得規(guī)模經(jīng)營效益。專業(yè)連鎖經(jīng)營雖在大城市搶占了較大市場份額，但中小城市及廣大農(nóng)村目前尚無力顧及，所以這一塊占絕對優(yōu)勢的市場仍為大商場牢牢掌握。

家電城在三、四級市場上力量較強，銷售總量值得重視。電器城的經(jīng)營面積大于3000平方米，一般距市中心較遠，批發(fā)零售兼營。目前國內(nèi)的家電城可分為兩類：一類是攤位制的，主辦方以收取場地租金為主，主要負責招租和物業(yè)管理。經(jīng)營戶多且分散，家電城本身不介入經(jīng)營單位的管理，另一類家電城是單一經(jīng)營主體，實際上是專門經(jīng)營家電的單體商場。其特點是經(jīng)營場地大、經(jīng)營品種廣、經(jīng)銷品牌多，一般對較大品牌設有專柜。

家電一條街也是傳統(tǒng)經(jīng)營家電產(chǎn)品的形式之一。由較多的家電零售店鋪集中在一條街上，形成集中優(yōu)勢，與家電城相比，電器一條街沒有統(tǒng)一的對外宣傳，其管理上更為松散。

渠道變革給家電制造企業(yè)帶來壓力

新興連鎖企業(yè)直接擠壓家電廠商

當連鎖店數(shù)量和規(guī)模足夠大時，他們通過良好的購物環(huán)境和令人心動的低價，配合瘋狂的媒體炒作來吸引顧客購買，造成短期內(nèi)銷量激增，然后以此獲得與制造商談判更強的話語權(quán)，并爭取到更低的價格和各種名目的贊助費，以此來進行新的低價促銷，直接擠壓著家電制造企業(yè)。通過實體的經(jīng)營和不斷的炒作，連鎖企業(yè)使自己的企業(yè)品牌影響力超越制造企業(yè)的影響力，而后通過OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己的賣場品牌，直接整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，與其他制造商開始直接競爭。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，從而在競爭中大占優(yōu)勢，吞噬家電制造企業(yè)的原有市場。

新興專業(yè)連鎖經(jīng)營間接破壞廠商原有分銷渠道

傳統(tǒng)分銷渠道本質(zhì)上都是區(qū)域代理模式，分銷通路大抵是“廠家——多重代理——零售商”，零售商最終表現(xiàn)為大型商場、家電城、家電專營店等等。而當前分銷渠道的最大變革便是強勢新興連鎖銷售模式的崛起，分銷通路演變?yōu)椤皬S家——連鎖零售商”。企業(yè)產(chǎn)品到達新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同而使零售價格產(chǎn)生了較大的價格反差，從而導致新舊渠道之間的價格沖突，引致產(chǎn)品銷售的混亂，增加廠家對于分銷渠道的協(xié)調(diào)、掌控壓力。

家電制造企業(yè)的應對之策

區(qū)別市場，各有側(cè)重

在一、二級市場以專業(yè)連鎖渠道為主，而在三、四級市場以傳統(tǒng)渠道為主。新興專業(yè)連鎖盡管代表了現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展方向，具有高成長性，但從中國的現(xiàn)實看，囿于資金、管理水平、經(jīng)營理念、專業(yè)人才，以及條塊分割、地方保護等方面的制約，這種業(yè)態(tài)形式還不能在短期內(nèi)全面擔負起家電產(chǎn)品的分銷重任，其對國內(nèi)遼闊的三、四級市場仍是鞭長莫及。

在一二級市場要適應家電連鎖這種新型營銷渠道模式。認識到它作為一、二級市場主流營銷渠道的必然趨勢：其一，商業(yè)資本已經(jīng)開始崛起。計劃經(jīng)濟時期商業(yè)銷售是附屬于生產(chǎn)制造的，而當市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后，商業(yè)的重要性開始體現(xiàn)出來，尤其在市場發(fā)育最成熟的電器行業(yè)，以電器連鎖為代表的商業(yè)資本已開始把握行業(yè)“話語權(quán)”；其二，家電專業(yè)連鎖的規(guī)模化、品牌化適應了制造企業(yè)的規(guī)模化、品牌化要求。激烈的市場競爭導致了家電制造企業(yè)的高集中度，大制造需要大銷售，好品牌產(chǎn)品需要好品牌經(jīng)銷。其三，其大規(guī)模采購、現(xiàn)款現(xiàn)貨自擔風險等先進的商業(yè)理念深得人心，具有傳統(tǒng)渠道不可比擬的優(yōu)勢。家電制造企業(yè)只有根據(jù)形勢的變化，主動在自己的分銷戰(zhàn)略上做出相應的調(diào)整，有效利用新興專業(yè)連鎖這一渠道來保證和擴大自身的市場占有率。在三四級市場對傳統(tǒng)的分銷渠道仍予以足夠的重視。中國在較長時間內(nèi)將是一個二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)明顯的國家，區(qū)域之間經(jīng)濟發(fā)展不平衡的現(xiàn)象短期內(nèi)不會消除，工業(yè)化和城市化進程還有較長的路要走。在這種情況下，各級別的市場需求和消費水平仍會有較大的差異，客觀上要求不同的銷售渠道來滿足不同市場和消費群體的需求。在一、二級市場上，專業(yè)連鎖會發(fā)展較快，分銷量會越來越大。但在三、四級市場上，百貨店、家電城、電器專營店、專賣店等還是適應當?shù)叵M需求的。即使在一、二級市場上，多種渠道也將在較長時間內(nèi)并存，因為各種渠道都有自己相應的特點和優(yōu)勢，也對應一部份目標客戶群體。所以說，家電產(chǎn)品分銷渠道的變革遠不是在同一時間全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了，而是一個循序漸進的過程，因此對于新興專業(yè)連鎖尚未觸及的三、四級市場，家電廠商切不可盲目忽視傳統(tǒng)分銷渠道的經(jīng)營，一方面要加倍呵護現(xiàn)有渠道，另一方面要以開放的姿態(tài)迎接新興專業(yè)連鎖的到來。

改造傳統(tǒng)銷售渠道

將廠商自有銷售渠道改造成為獨立的、第三方利潤中心，即將傳統(tǒng)銷售渠道改造成為家電連鎖渠道企業(yè)。

在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的分銷商之間展開對同一品牌的價格爭奪。價格、品質(zhì)保證和服務的差異使廠商意識到協(xié)調(diào)和管理這兩條線的重要性，為此，大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷渠道，除了進行產(chǎn)品分銷外，其重要職能就是管理市場。以TCL為例，其自有銷售網(wǎng)絡建設至2000年基本構(gòu)筑完畢，全國銷售分公司達31個，售點達25000個，遍布全國各地的銷售網(wǎng)點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用。TCL彩電由此躋身三強之列。同行企業(yè)紛紛投效，各大廠商銷售網(wǎng)絡迅速膨脹。但不久，家電企業(yè)漸漸感覺到維持一個龐大網(wǎng)絡的運營成本實在太高，隨著連鎖商業(yè)的進一步成長，傳統(tǒng)自有網(wǎng)絡對企業(yè)而言，越來越成為經(jīng)營包袱而不是銷售動力了，困則思變，出路在于創(chuàng)新。既然家電連鎖經(jīng)營可以通過OEM的方式向生產(chǎn)領域滲透，那么家電制造企業(yè)何不將自有分銷渠道改造為家電連鎖企業(yè)呢？

以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售商業(yè)蓬勃興起，對傳統(tǒng)銷售渠道形成極大威脅，其快速發(fā)展的原因在于它代表了先進的流通方向，如果傳統(tǒng)自有渠道不能與時俱進進行變革，顯然會在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。修修補補的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時，卻不能從根本上解決問題。家電企業(yè)銷售網(wǎng)絡要想在未來與連鎖企業(yè)的較量中勝出，掌握市場主動權(quán)只有逐步將自有網(wǎng)絡改造成連鎖企業(yè)。但是，要一下子把傳統(tǒng)銷售網(wǎng)絡脫胎換骨成連鎖企業(yè)，顯然是冒進主義——樂華渠道改革的受挫已經(jīng)證明了這一論斷。怎么辦？最穩(wěn)妥的辦法就是要有一個預演，讓競爭品牌進入網(wǎng)絡，讓不同的品牌之間有一個相互適應的過程。站在這一點上看，TCL讓飛利浦、松下、東芝產(chǎn)品進入網(wǎng)絡，跟著又全面代理樂華品牌的銷售，其用意就是要實現(xiàn)從單一品牌網(wǎng)絡向容納眾多品牌的分銷渠道大鱷的轉(zhuǎn)變，牢牢抓住整條產(chǎn)業(yè)價值鏈。

積極探索其他科學合理的渠道模式

新營銷理論要求企業(yè)的營銷從以價格為競爭導向向以整個價值鏈為激勵體系轉(zhuǎn)變，價格不再是簡單的“成本+利潤”的構(gòu)成方式，而是“廠方利益+經(jīng)銷商利益+消費者利益+其它利益”構(gòu)成的價值鏈所決定的。創(chuàng)新意味著沒有一成不變的模式，不管是白貓還是黑貓，只要能有效結(jié)合自身資源情況合理分配價值鏈的利益，這樣的模式就值得去嘗試。2001、2002兩年，長虹分別在川渝地區(qū)大規(guī)模地開展了空調(diào)“倉儲直銷”實踐，由于這一嶄新的營銷形式降低了經(jīng)銷商的經(jīng)營風險，使消費者得到了更多的實惠，因而長虹空調(diào)的品牌知名度和市場銷量均獲得大幅提升。有關(guān)統(tǒng)計顯示，長虹空調(diào)2002年實現(xiàn)銷售116萬套，在2002年整個空調(diào)行業(yè)十分危困的境地中脫穎而出，成為中國空調(diào)行業(yè)中一匹強勁的黑馬。2003年4月10日，長虹在八省一市的空調(diào)倉儲直銷中心店同時開業(yè)，標志著長虹空調(diào)倉儲直銷全面啟動。倉儲直銷與傳統(tǒng)營銷方式相比優(yōu)勢十分明顯，遍及八省一市的117余個地方、786個縣5000余家長虹空調(diào)倉儲直銷店的成功設立，大大減少了銷售過程中流通環(huán)節(jié)，進一步拉近了生產(chǎn)廠家與消費者之間的距離。

參考文獻：

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第二篇：家電銷售渠道醞釀深度變革

家電銷售渠道醞釀深度變革

未來家電銷售渠道將發(fā)生重大變革。其一是越來越多的跨國家電企業(yè)實施渠道剝離，將銷售業(yè)務轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)具有渠道優(yōu)勢的企業(yè)經(jīng)營，比如2002年飛利浦將五省區(qū)銷售業(yè)務委托給TCL，海爾和三洋、海信和住友也有類似合作；其二是國內(nèi)家電企業(yè)將對現(xiàn)有渠道實施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，換言之，傳統(tǒng)銷售渠道將被改造成家電連鎖銷售企業(yè)。

為什么跨國家電企業(yè)要將銷售業(yè)務轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)企業(yè)呢？這實際上是由跨國家電企業(yè)自身的角色定位決定的。一般而言，跨國家電企業(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面：一個是技術(shù)方面的優(yōu)勢，尤其是原創(chuàng)技術(shù)和核心技術(shù)方面的優(yōu)勢，是國內(nèi)企業(yè)短時間內(nèi)不可能超越的；另一個是品牌優(yōu)勢，跨國家電企業(yè)產(chǎn)品總體上優(yōu)于民族品牌，給國人留下的印象比民族品牌好，與國內(nèi)品牌相比，國人對洋品牌的心理認同度更高。兩大優(yōu)勢對跨國家電企業(yè)具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術(shù)優(yōu)勢直接賺錢，比如向國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、銷售關(guān)鍵零部件等等。由于在關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)方面中國企業(yè)缺失比較多，想在短時間內(nèi)擺脫對跨國企業(yè)的依賴并不現(xiàn)實，看來這個錢還得讓人家賺。另一方面跨國家電品牌號召力強大，對市場具有天然的拉動力，尤其對那些高消費階層更是如此，這就是品牌對于市場的意義。事實上，除了技術(shù)和品牌的優(yōu)勢之外，跨國家電企業(yè)還具有資金、人才乃至國際市場開發(fā)優(yōu)勢等等。但是，具有諸多優(yōu)勢的跨國家電企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)相比，卻一直有兩大短板未能彌補，一是由于渠道支持力不足導致的銷售力不足，二是制造成本不具有強大競爭力。兩大短板是如何成成的呢？第一個短板的形成，究其原因歸結(jié)于跨國企業(yè)利潤觀念與中國企業(yè)不同所致。中國企業(yè)在面對市場與利潤的選擇時，有可能為了市場份額而舍棄利潤，但是跨國企業(yè)不會（不排除也有特殊情況），他們對企業(yè)意義的認知非常清楚，他們認為，到中國來就是賺錢的，不是為人民服務的。正是因為對利潤的極端重視，所以，跨國家電企業(yè)不會象中國企業(yè)那樣，在銷售渠道建設上可以做到不計成本，他們總是試圖在市場和利潤之間尋求最佳平衡。表現(xiàn)在渠道建設上，就是投入人力、物力、財力適可而止。因此，洋品牌家電的銷售，從市場動因上說與國內(nèi)企業(yè)有很大的不同，國內(nèi)企業(yè)基本上是靠渠道覆蓋和促銷活動來實現(xiàn)的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動市場。相反，中國家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷售網(wǎng)，這個網(wǎng)絡在極大地提高產(chǎn)品銷售力的同時，不可否認地讓企業(yè)背上了一個沉重的成本包袱。洋品牌的第二個短板，其實是一個相對的概念，由于中國企業(yè)具有勞動力成本低廉的優(yōu)勢在進行產(chǎn)能建設時，較少顧忌，幾乎所有的家電企業(yè)均具有強大的生產(chǎn)能力（這也是中國“世界制造中心”形成的基礎之一）。目前，幾乎所有的國內(nèi)企業(yè)都存在產(chǎn)能過剩的問題。正是由于銷售與生產(chǎn)兩大短板的制約，跨國家電企業(yè)在中國市場的經(jīng)營，終于未能顛覆國內(nèi)企業(yè)占據(jù)市場主導地位的局面，權(quán)衡之下，越來越多的跨國企業(yè)萌生出將銷售與生產(chǎn)委托給國內(nèi)企業(yè)的念頭。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進一步擴大的可能。據(jù)可靠消息，東芝和松下產(chǎn)品將于今年正式進入TCL的渠道。至于生產(chǎn)合作，也就是由中國企業(yè)為跨國企業(yè)代工生產(chǎn)，這也就是我們所說的OEM，早于幾年前就已開始，應該說渠道及生產(chǎn)的合作，對于合作雙方來說是一個雙贏的選擇。于國內(nèi)企業(yè)而言，使其巨大的銷售與生產(chǎn)潛能獲得一個釋放空間；于跨國企業(yè)而言，是選擇了一條降低生產(chǎn)與銷售成本、同時有效維護市場地位的途徑。騰出手來的跨國企業(yè)可以更好地進行技術(shù)開發(fā)與品牌形象建設。

有人說，國內(nèi)企業(yè)這樣做不是“給狼喂奶”嗎？等有一天把狼喂大了會把你吃掉的。這其實是一種十分狹隘的認識。為什么這樣說呢？因為他只看到了失的一面，沒有看到得的一

面。我們不否認不同企業(yè)產(chǎn)品在同一個渠道銷售會產(chǎn)生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統(tǒng)銷售渠道必定向獨立經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變，而今天吸納不同品牌進入渠道是這個變革的“軍演”的話，我們就會理解，這種變革其實是具有前瞻眼光的。

那么，家電企業(yè)的銷售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越來越多的企業(yè)認識到，如果沒有自己的網(wǎng)絡支持，想進一步開發(fā)市場將受到來自大經(jīng)銷商的極大制約。長痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業(yè)開始了自營銷售網(wǎng)絡建設，至2000年，這個網(wǎng)絡基本構(gòu)筑完畢，全國銷售分公司達到31個，售點達到25000個，遍布全國各地的銷售網(wǎng)點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用，TCL彩電由此躋身三強之列。看到TCL銷售網(wǎng)絡對市場的極大帶動作用，同行企業(yè)紛紛效仿，各大企業(yè)的銷售網(wǎng)絡迅速膨脹。這個時候我們會發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)業(yè)務員的身影甚至已經(jīng)出現(xiàn)在小集鎮(zhèn)上。但是不久，家電企業(yè)漸漸感覺出這個給自己帶來市場愉悅的網(wǎng)絡，也讓自己苦惱起來：維持一個龐大網(wǎng)絡的運營成本實在太高。網(wǎng)絡對于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個銷售力的概念，其成本的感覺越來越強烈。顯然，渠道減負成為不可避免。這就是2001年以后大多數(shù)家電企業(yè)縮減渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身運動”，康佳、創(chuàng)維等企業(yè)的“減員增效”活動。至2002年5月，渠道變革被樂華推向極端，樂華甚至將原來自營渠道一筆勾銷，轉(zhuǎn)而尋求大經(jīng)銷商（如國美、蘇寧這樣的商業(yè)企業(yè)）代理制。和家電企業(yè)銷售渠道同時成長的是大型家電連鎖銷售業(yè)態(tài)，2000年以后，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售商業(yè)蓬勃興起，對傳統(tǒng)銷售渠道形成極大威脅。如果傳統(tǒng)渠不能與時俱進進行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。但修修補補式的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時，卻不能從根本上解決問題。家電企業(yè)銷售網(wǎng)絡要想在未來與連鎖企業(yè)的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業(yè)。但是,想一下子把傳統(tǒng)銷售網(wǎng)絡脫胎換骨成連鎖企業(yè)的做法顯然有點太過冒進，前樂華的渠道改革的受挫已經(jīng)證明了這一論斷。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競爭品牌進入自己的銷售網(wǎng)絡，與飛利浦、松下、東芝展開渠道方面的戰(zhàn)略合作，這其實絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠的用意，是在于為其網(wǎng)絡的未來尋找一個出路。

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第三篇：我國企業(yè)分銷渠道的發(fā)展與變革

我國企業(yè)分銷渠道的發(fā)展與變革

分銷渠道對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響。我國地廣人多、市場分散，分銷渠道的建設和管理對企業(yè)的發(fā)展尤其重要。改革開放以來國內(nèi)一些成功企業(yè)，從其發(fā)展的過程及其成功的經(jīng)驗來看，都非常重視渠道的建設。這些企業(yè)根據(jù)競爭環(huán)境以及產(chǎn)品和地區(qū)的不同特點，探索和建立了適應企業(yè)實際的分銷網(wǎng)絡，形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企業(yè)。隨著近年來我國市場競爭的加劇，總結(jié)以往渠道建設和管理的得失和經(jīng)驗，探索新形勢下的企業(yè)分銷渠道模式，建立新型的企業(yè)渠道關(guān)系，對企業(yè)在新形勢下獲取競爭優(yōu)勢有著重要的意義。

企業(yè)分銷渠道的發(fā)展演變

一般來講，分銷渠道是由生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、客戶或消費者構(gòu)成的。在這些主體之間，可能存在著三種關(guān)系形式：

1）分銷渠道上的交易主體都是獨立的經(jīng)濟實體，即廠商、批發(fā)商或零售商都是完全獨立的，他們有權(quán)決定與哪個伙伴做交易，屬于完全的市場交易形式。

2）分銷渠道的部分職能內(nèi)部化。如廠商自己設立銷售機構(gòu)或銷售分公司，來取代中間存在的批發(fā)零售組織。這樣的話，產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費者那里，基本的分銷活動都有生產(chǎn)企業(yè)獨自完成，這里進行的交易活動完全屬于企業(yè)內(nèi)部的活動。

3）生產(chǎn)商通過控股、返利、人員派遣等手段和方法，與各種零售組織之間維持著密切的關(guān)系。

90年代中期以后，自建分銷網(wǎng)絡的企業(yè)如雨后春筍，企業(yè)所屬的銷售隊伍也不斷擴大。較為典型的有：

（1）TCL電器銷售有限公司成立于1991年。1994年，TCL開始建設全國性分銷網(wǎng)絡，最終形成34個分公司、198個經(jīng)營部、8000多家零售終端、12000名銷售員工。1999年TCL的銷售網(wǎng)絡開始實行一縣多戶、一縣多點、一鎮(zhèn)一戶制，建立了密布全國的分銷網(wǎng)絡。

（2）康佳自建農(nóng)村分銷網(wǎng)絡。1999年投資1.5億元，在農(nóng)村建立自己的分銷渠

道。2000年又提出了“消滅鄉(xiāng)鎮(zhèn)空白點”的口號，把網(wǎng)絡鋪到了小城鎮(zhèn)。

（3）波導手機建立全國銷售網(wǎng)絡。2001年波導手機自建“第一銷售服務網(wǎng)”，除了核心的21個省級銷售分公司之外，波導的銷售隊伍還延伸到了市縣，銷售人員發(fā)展到6000名。2003年，由于手機行業(yè)的利潤降低，許多手機生產(chǎn)商開始縮小自有渠道規(guī)模，波導卻逆向而行，又新增設了13家分公司，將原來的28個分公司的銷售隊伍擴編到41個分公司，人員發(fā)展到10000名。

（4）美的集團建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售網(wǎng)絡。2005年4月，美的空調(diào)在井岡山召開經(jīng)銷商會議，宣布投資一億元，在全國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立一萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡，全面啟動“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”。

多渠道模式的選擇

從我國企業(yè)的渠道建設的實踐來看，許多企業(yè)經(jīng)歷了從早期的國有工商企業(yè)的渠道關(guān)系，到自建渠道、或采用多種渠道模式的變化過程。從所有權(quán)管控的角度來看，企業(yè)的渠道關(guān)系經(jīng)歷了一個行政管控關(guān)系，到企業(yè)內(nèi)部直屬關(guān)系，以及企業(yè)之間尋求合作伙伴關(guān)系的發(fā)展過程。在這樣的渠道管控的變化過程中，出現(xiàn)了許多傳統(tǒng)經(jīng)濟體制中沒有的新型渠道組織形態(tài)，如銷售代理制、聯(lián)營公司、特許經(jīng)營制、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、相互持股等模式。這些組織形態(tài)的出現(xiàn)極大地促進了渠道組織的變革，推進了企業(yè)之間關(guān)系的發(fā)展，同時也推進了市場機制的發(fā)展，為顧客提供了便利和價值。改革開放至今，企業(yè)采用較多的渠道模式有以下類型：

1）代理模式。90年代以前，一般生產(chǎn)商都是利用傳統(tǒng)的分銷渠道。這個時期的市場特點是東西只要生產(chǎn)出來就能賣掉，產(chǎn)品供不應求，生產(chǎn)廠商處在賣方市場地位，廠商幾乎都不介入分銷環(huán)節(jié)。廠商在這個時期的分銷渠道主要是靠國營商業(yè)企業(yè)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)分銷渠道模式是：“廠家——批發(fā)商——零售商——消費者”，如長虹、茅臺酒廠等都采用這種渠道模式。

2）企業(yè)自建分銷分公司或分銷機構(gòu)。生產(chǎn)商自己設立分銷機構(gòu)，兼營批發(fā)和零售業(yè)務。進入90年代，隨著生產(chǎn)廠家業(yè)務量的增長，市場競爭的加劇，加上傳統(tǒng)的國有分銷商效率低，生產(chǎn)廠商與分銷商之間的矛盾日益突出。一些企業(yè)開始探索自建分銷渠道，如TCL、春蘭等。

3）企業(yè)之間的契約模式。企業(yè)采取特許經(jīng)營或加盟的方式，將各個獨立的生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售企業(yè)根據(jù)合約組織起來形成的分銷網(wǎng)絡，如一些企業(yè)采用特許經(jīng)營和專賣店的分銷模式。這樣在投資較少的情況下，吸收了大量的分銷商，迅速擴大了自己的分銷能力，如聯(lián)想集團。

4）資產(chǎn)紐帶的管理模式：多個經(jīng)銷商共同入股，設立銷售分公司；有的企業(yè)將銷售分公司改造成由集團控股、數(shù)個批發(fā)商或經(jīng)銷商入股的獨立法人公司，形成了風險共擔、利益共享的生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的利益共同體，如格力。

5）多種渠道并用模式：生產(chǎn)商不局限于采取某一種單純的分銷模式，而是根據(jù)不同的地區(qū)的競爭狀況或產(chǎn)品的特點，采取多種渠道模式。他們可能有自己的分銷渠道，同時也充分利用外部的渠道資源，與分銷商保持著良好的關(guān)系，如聯(lián)想、娃哈哈等。

表部分中國企業(yè)不同類型的渠道選擇

從一些成功企業(yè)的渠道發(fā)展情況來看，渠道模式并不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的生命周期的變化，不失時機地對渠道進行變革。還有一些企業(yè)，在渠道變革的過程中，根據(jù)競爭環(huán)境的需要，在采用新的渠道模式的同時，并不是一刀切全部廢除原有渠道模式，而是根據(jù)不同區(qū)域、不同產(chǎn)品，分別采用不同的渠道模式。正因為采用了多種不同渠道，在渠道策略中采用了靈活多變、因地制宜的策略，使得這些企業(yè)得到了不斷發(fā)展。

娃哈哈的渠道建設

娃哈哈的渠道建設經(jīng)歷了三個不同時期：

第一階段，20世紀80年代，借助于國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站，借用傳統(tǒng)的分銷渠道進行推廣。

第二階段，即90年代，隨著改革開放后沿海省份各種農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商開始出現(xiàn)。這種分銷渠道機制靈活多變，娃哈哈及時順應這個變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快建立了一個靈活多變的分銷網(wǎng)絡。進入1996年，隨著保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入進來，在分銷渠道中紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場滲透，就連一些跨國公司也逐步將營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高低。于是廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復雜微妙起來。在分銷渠道方面出現(xiàn)了許多問題：如多頭經(jīng)營，公司無法控制市場，“沖貨”現(xiàn)象嚴重，價格戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)。

第三階段，娃哈哈開始對以往的分銷渠道進行改革。開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，擯棄原有的粗放式的分銷路線，開始打造自己的“聯(lián)銷體”分銷網(wǎng)絡。

聯(lián)銷體的運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小，先給娃哈哈的帳簿上打進一筆預付款，娃哈哈支付相當甚至高于銀行的利息，然后，每次提貨之前，結(jié)清上一次貨款。一級批發(fā)商在自己的管轄區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商。一級批發(fā)商對特約二級批發(fā)商的關(guān)系如同娃哈哈對他們的關(guān)系，將一筆預付款撥給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。這樣，娃哈哈的流動資金十分充裕，沒有壞賬，實現(xiàn)了互利雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責任感。

娃哈哈的聯(lián)銷體的組織結(jié)構(gòu)為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。

在啟用二級批發(fā)商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司沒有運貨車，只派理貨員，協(xié)助經(jīng)銷商管理。依靠二級批發(fā)商管轄旗下的200-300家零售店，這樣做，不僅風險低，而且更具滲透性，通過生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的協(xié)作互動創(chuàng)造出渠道優(yōu)勢。與可口可樂、康師傅等的渠道模式相比，娃哈哈的優(yōu)勢是顯而易見的。如表所示。

表可口可樂、娃哈哈、康師傅的渠道模式比較

可口可樂、康師傅的人車配備齊全，因此都不設二級批發(fā)商，而是由公司直接下終端，按規(guī)定，這些銷售員三天巡回全市，進行鋪貨、理貨和借款。很明顯這樣做成本和風險都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立與經(jīng)銷商的關(guān)系。娃哈哈會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備情況推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證各層銷售商的利益，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。

通過二十多年的發(fā)展，娃哈哈集團成為目前國內(nèi)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達66億元。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業(yè)首位。為了適應新的競爭形勢，娃哈哈聯(lián)銷體的分銷渠道方式還可能進一步變革，通過整合資源，不斷提升渠道的競爭力。

第四篇：家電制造業(yè)績效獎金

家電制造業(yè)績效獎金制度

□總則

第一條目的

為加強各部門達成本預定經(jīng)營目標，并充分掌握各職層所分擔的勤務責任，以達到本的營業(yè)利潤為目的，特頒布各部門別獎金核發(fā)辦法。

第二條適用資格

下列各部門人員皆適用本資格規(guī)則：

(一)生產(chǎn)部門

(二)營業(yè)部門

(三)開發(fā)部門

(四)管理部門

第三條計算期間

各部門考核計算期間乃依照會計1月1日起至12月31日為止，并于每年年初計算前各部門考績成績，并依其考績分數(shù)支付獎金。第四條獎金支付方式

各部門獎金支付，按每年分兩次發(fā)放；原則上于每年2月及8月支付。其計算期間如下：

(一)上期(8月)獎金：從1月1日起至6月30日止，并于8月份與薪資合并發(fā)放。

(二)下期(2月)獎金：從7月1日起至12月31日止，并于2月份與農(nóng)歷春節(jié)獎金合并發(fā)放。

第五條計算單位

獎金計算時以元為單位，若計算時有元以下的尾數(shù)產(chǎn)生時，一律以四舍五入計算至元為計算單位。

第六條離職或遭解雇時的處理

員工基于私人理由，而向公司申請離職時或受懲戒解雇時的獎金，一律拒絕支付。

□考績評定方式

第七條考績評定表

各部門考績評核項目及評分比率如表6.5.18：

表6.5.18

第八條基準率

各部門考績分數(shù)如享有30分的基準率，其主要目的乃在于保障員工不論身置任何職務或任何部門，皆可享有全體同仁共同努力的成果，并能與公司的發(fā)展，作為共同努力。

第九條銷售目標達成率

(一)營業(yè)部門：依據(jù)各營業(yè)部門銷售凈所得與預定銷售目標相除后所得的成績，再與對各生產(chǎn)單位預定生產(chǎn)銷售目標所達成比率，按下列方式進行評核：1.銷售目標達成率×80％＝A

2.對生產(chǎn)部門所承諾的生產(chǎn)銷售目標達成率×20％＝B3.A＋B＝營業(yè)部門銷售目標達成率分數(shù)

(二)生產(chǎn)部門：除考慮營業(yè)部門所允諾的生產(chǎn)銷售目標外，各生產(chǎn)部門間的附 加價值亦須一并考慮，其評核規(guī)定如下：1.有附加價值的評核規(guī)定包括下列兩項：

(1)當期附加價值凈值÷外購附加價的成本×95％＝附加價值利益(2)附加價值利益÷附加價值預定目標×加權(quán)平均數(shù)＝附加價值達成率2.無附加價值者，則依照各營業(yè)部門預定銷售比例計算。(三)其他，各部門考績計算則依照營業(yè)部門的評核考績計算。第十條銷售增長率

(一)營業(yè)部門：各部門銷售增長比例，則應就當期實際銷售額與目標銷售額相比較后所得即為銷售增長率，其評核規(guī)定如下：

1.銷售增長率的考核分數(shù)＝10分(考核基準)×達成率2.達成率＝A＋B

(1)A＝1＋(實際值－目標值)(2)B＝該部門占公司實際銷售比例

×部門實際增長率/全公司實際增長率

(3)公司實際增長率若低于10％時，則最低評核標準仍以10％計算。3.當該期的預定目標值呈負成長時，則不論該項評核分數(shù)如何皆不予以計算。(二)生產(chǎn)部門：依照與營業(yè)部門預定的銷售目標評核，但生產(chǎn)部門若有附加價值產(chǎn)生時，則加算附加價值的評核。

(三)其他，各部門考績的計算，則依照營業(yè)部門的評核標準計算。第十一條投資報酬率

公司視前營業(yè)成長比例由董事會議通過后，所制定各部門損益目標及投資報酬率；其標準如下：(一)評分基準

投資報酬率×考核分數(shù)標準＝投資報酬率評定分數(shù)(二)營業(yè)部門投資報酬率

稅前純利/使用資產(chǎn)＝營業(yè)部門投資報酬率(三)管理部門

全公司稅前純益/總資產(chǎn)＝管理部門投資報酬率

(四)其他各部門的投資報酬率則由經(jīng)營企劃部門評核后，設定各部門目標達成標準后，呈報總經(jīng)理評定后實施。第十二條附加價值提取率

本公司所支付的獎金乃由附加價值利益中，提出40％～50％的凈所得(須扣除該項的管銷費用及銷貨成本)作為獎金的分配額，其評定方式如下：

(一)當期附加價值實際產(chǎn)生及銷售額＞預定目標時，則依照原訂的考核分數(shù)10分計算。

(二)當期附加價值實際產(chǎn)生及銷售額＜預定目標時，則依照原訂的基準分數(shù)×達成率。

(三)經(jīng)營企劃部門在計算出各部門目標值后，呈報總經(jīng)理評定后實施。第十三條業(yè)績率

各部門的經(jīng)營可由經(jīng)營企劃部門視各部門所負責的職務分別設定目標及評核項目，以作為該項達成率的考績分數(shù)，則為各部門對公司的貢獻程度(業(yè)績率)，其評核標準如表6.5.19，6.5.20，6.5.21：(一)營業(yè)部門業(yè)績率

表6．5．19

表6．5．20

(三)開發(fā)部門業(yè)績率

1.開發(fā)目標達成率：包括新產(chǎn)品研究、開發(fā)、質(zhì)量、規(guī)格、性能及成本等開發(fā)項目的目標達成率，在經(jīng)由商品科評核后，以業(yè)績率的百分比計算。2.開發(fā)計劃達成率

(1)開發(fā)計劃應于每半年檢視一次，計劃進度經(jīng)核定通過后，應作定期性業(yè)務分析及評核。

(2)計算期間遭命令終止研究時，仍應視開發(fā)前實際達成率評核。(3)原計劃案的外的企劃若因執(zhí)行上較他案達成困難者，可視其達成難易度評核后，乘以1.2為實際評估分數(shù)。(4)開發(fā)計劃達成率占業(yè)績率的40％。

3.經(jīng)費控制

開發(fā)部門所需的經(jīng)費預算，可按編列的預算進行經(jīng)費控制，并對該期間經(jīng)費控制比率予以評核。經(jīng)費控制占業(yè)績率的20％。(四)管理部門業(yè)績率：

表6.5.21

第十四條預留調(diào)整

該項評估系保留給最高主管針對市場變動及社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化時，對各部門職務責任度及管理控制等因素，予以裁定評核。其評核標準則視其需要程度給予0～20分的考績評比。

□附則第十五條修訂

各部門對于本規(guī)則有任何疑義產(chǎn)生時，則由各部門主管匯整后，呈報人事科代為釋疑義；倘若有修訂的必要時，則應由人事科提列改善建議方案后，呈報總經(jīng)理評核。

第十六條施行

本規(guī)則自年月日起實施。

第五篇：分銷渠道總結(jié)

目錄

一、公司概括

二、渠道詳析

三、企業(yè)總體戰(zhàn)略

四、SWOT分析

五、分銷渠道目標

六、順豐速運渠道體系設計

七、順豐渠道擴展激勵計劃

一、公司概況

(一）順豐企業(yè)簡介

順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設在深圳，是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關(guān)業(yè)務的服務性企業(yè)。目前，順豐在國內(nèi)（包括港、澳、臺地區(qū)）建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務機構(gòu)，建立服務客戶的全國性網(wǎng)絡，同時，也積極拓展國際件服務，目前已開通韓國及新加坡等地開通了業(yè)務。

（一）SWOT分析

優(yōu)勢：快捷的時效服務

安全的運輸服務 高效的便捷服務 靈活的支付結(jié)算方式

劣勢：網(wǎng)絡局限

人才缺乏 資金不足

機遇：電子商務的發(fā)展

EMS份額逐年遞減 宏觀環(huán)境及政策

威脅：潛在的新競爭者

替代品 供應商

購買者

二、渠道詳析

（一）順豐渠道一：自營渠道

即所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部客服統(tǒng)一對收派員進行客服分配

1、順豐在早期采取了“自營+加盟”的發(fā)展形式，但是問題很快就暴露出來：工作人員服務不規(guī)范、著裝不統(tǒng)一、很多網(wǎng)點老總（對自身形象極不重視、網(wǎng)點之間推諉現(xiàn)象嚴重為了實現(xiàn)服務效率和質(zhì)量的最優(yōu)化

2、自2000年起，順豐開展了聲勢浩大的收權(quán)運動，將網(wǎng)點全部收歸直營

3、順豐目前擁有3個先進的分撥中心，通過建立兩級中轉(zhuǎn)模式，100余個一、二級中轉(zhuǎn)場，應用大批先進設備，配備自動/半自化分揀系統(tǒng)，全部實現(xiàn)流水線作業(yè)，實現(xiàn)快件分揀數(shù)據(jù)傳輸信息化

4、干線采用的航空，中短途采用中小型車輛發(fā)運，速度快，安全有保障，網(wǎng)點豐富，但價格較高，僅適用于個人的非常零散小件，或高附加值貨品

①優(yōu)勢：

1、相較于加盟商運營的方式，增加了公司對終端網(wǎng)絡的控制能力，保證了派送時效和服務質(zhì)量；

2、充分調(diào)動收派員的工作積極性和主動性，因確立了收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績掛鉤；

3、在服務流程方面，公司從接單-收件-中轉(zhuǎn)-分撥-航空-派件全流程實現(xiàn)上、下流程和系統(tǒng)間的計算機智能交叉驗證和責任人到相關(guān)領導的KPI考核追究制度；

4、建立了三級營運質(zhì)量保證機制，能實時發(fā)現(xiàn)和糾正絕大部分差錯，極大提升了運作質(zhì)量和客戶滿意度；

5、確保對運營網(wǎng)絡的控制，從而保證快遞產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程中的作業(yè)標準化和信息透明化

②劣勢：

1、完全的直營模式不僅加大了投入，而且提高了風險；

2、網(wǎng)點的管理模式均由總部統(tǒng)一，戰(zhàn)略性風險極大，很可能會造成全盤皆輸?shù)膽K局；

3、在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，順豐的考評制度非常苛刻；

4、其最大的劣勢在于網(wǎng)絡的相對不健全，在涉及大多數(shù)3、4線城市，偏遠或較不發(fā)達地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務尚未觸及

（二）順豐渠道二：便利店渠道

1、授權(quán)便利店：2011年10月，順豐在深圳和知名連鎖便利店7-11達成合作協(xié)議，將深圳地區(qū)100多家7-11門店變成順豐授權(quán)代辦點；同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中

2、自營便利店：目前在深圳東莞和廈門三地已經(jīng)開設約30間自營的順豐便利店，這些便利店除了作為順豐快件終端收集點，還提供日用品的零售工作。

①優(yōu)勢：發(fā)件方式、發(fā)件時間都更為靈活，由于便利店是24小時營業(yè)，同時便利店在很多居民小區(qū)都有設點；在擴大收件業(yè)務量的同時降低成本。開通便利店渠道，既可實現(xiàn)人力資源的整合，同時還可以降低成本

②劣勢：便利店面積不大，存放包裹的空間受限，對其收件、配送的周轉(zhuǎn)頻次要求很高；快遞企業(yè)新的渠道模式還需要逐步培養(yǎng)消費者的習慣，同時對合作零售企業(yè)要求較高

三、企業(yè)總體戰(zhàn)略：

（一）順豐速運公司差異化競爭戰(zhàn)略的選擇

順豐公司的企業(yè)使命可以確定為：振興民族快遞產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，成為我國快遞行業(yè)持續(xù)領先的公司，順豐公司可以通過不斷創(chuàng)新，不斷提高員工的素質(zhì)，逐步完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶服務，通過自身的發(fā)展來促進國內(nèi)快遞市場的持續(xù)發(fā)展，保證物流、信息流、資金流的有序流動，給消費者帶來了更方便快捷的服務，同時帶動我國民族快遞產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我國快遞產(chǎn)業(yè)國際化貢獻自己的力量

（二）順豐公司的戰(zhàn)略目標

實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化，建立科學合理的財務預算，業(yè)務流程的調(diào)整優(yōu)化是企業(yè)降低運營成本、提高工作效率的必經(jīng)環(huán)節(jié)，順豐公司的客戶對快遞服務時效和服務質(zhì)量的要求十分嚴格，因此針對這些重要指標，公司必須對業(yè)務流程進行全面分析和調(diào)整，明確責任主體，將各個環(huán)節(jié)的操作安排妥當，實現(xiàn)整個服務流程進行全面分析和調(diào)整。

（三）市場營銷戰(zhàn)略

1、市場細分：通過細分市場，設計差異化產(chǎn)品，可以在很大程度上避免同 質(zhì)服務低價惡性競爭，同時可以產(chǎn)出較高的利潤空間。只要市場細分定位準確，總有一片專屬的天地。

快遞主要是從事國際之間和國內(nèi)城市、城鄉(xiāng)、同城之間的文件與小件包裹的快速派送查詢服務,市場細分可以從經(jīng)營范圍上細分為國際快遞市場和國內(nèi)快遞市場。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結(jié)算部;另一主要客戶群就是外貿(mào)公司和外資公司的出口部門。國內(nèi)快遞市場分為城市間快遞、城鄉(xiāng)之間的快遞和同城之間的快遞。

順豐可以根據(jù)市場需求進一步細分市場，如按物品性質(zhì)可以分為專營藥品運輸、化工品運輸、鮮活類產(chǎn)品運輸、手機類運輸、精密儀器運輸、危險品運輸?shù)龋话绰肪€分，可將部分線路作為精品線路，如上海—北京、北京—廣州業(yè)務,以安全、快速、準確、低價在行業(yè)內(nèi)取得卓越的口碑。通過細分市場做出自己的特色，提高市場競爭力

2、目標市場選擇：目標市場的選擇成為戰(zhàn)略實施首先要考慮的問題,只有合理地選擇目標市場,做到有的放矢,才能利用有限的資源取得最大的效益,而且只有堅持服務目標市場,不盲目多元經(jīng)營,才能做到優(yōu)勢集中。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結(jié)算部;另一主要客戶群就是外貿(mào)公司和外資公司的出口部門。這些大宗客戶的國際快遞由于時間要求緊,尤其是銀行信用證、提單等的派送時效性非常強,所以不僅僅在派送速度上要求高,而且在查詢等方面也需要特別準確及時的信息,民營快遞目前的狀況顯然不能達到他們的要求。同時,由于這些客戶與外資快遞合作時間比較久,且國外收件人更傾向于接收大的國際快遞公司的服務,從而基本成了外資快遞公司的固定客源。

國內(nèi)快遞市場分為城市間快遞、城鄉(xiāng)之間的快遞和同城之間的快遞,由于城市之間的快遞一直是EMS 的強項,它有強大的中國郵政網(wǎng)絡支撐,所以一直經(jīng)營良好,但近年來EMS 的市場占有率日益萎縮,而民營快遞企業(yè)涉足國內(nèi)快遞時間長,與鐵路、公路、民航等都有比較長期的合作,在這一方面具有競爭優(yōu)勢;另外城鄉(xiāng)之間和同城之間的快遞,大的外資公司雖然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍沒有直接的舉措;再就是國內(nèi)市場相對于國際市場來講,利潤比較薄,即使介入,這些大公司也不會把主要精力放在這些業(yè)務上。基于以上的分析, 順豐速運應將自己的目標市場鎖定在國內(nèi)快件市場上,在原來城市間快遞與城鄉(xiāng)之間快遞基礎上,增加同城之間的快遞業(yè)務,堅持服務國內(nèi)市場。

3、市場定位：市場定位有利于建立企業(yè)及產(chǎn)品的市場特色，是參與現(xiàn)代市場競爭的有力武器。為了使自己的服務產(chǎn)品獲得穩(wěn)定銷路，防止被競爭對手的產(chǎn)品所替代，企業(yè)必須從各方面樹立起一定的市場形象，以期在顧客心目中形成一定的偏愛。

4、營銷戰(zhàn)略：

① 產(chǎn)品策略：順豐速運首先在市場細分與市場定位的基礎上，根 據(jù)物流市場需求和本企業(yè)資源，有所為有所不為；其次應分析不同顧客的需求與欲望，設計、開發(fā)個性化的服務項目；第三，正確對產(chǎn)品的品牌與形象定位，注重服務產(chǎn)品的質(zhì)量，進行專業(yè)化經(jīng)營，進行精細化服務，努力通過各種方式提高物流服務的品牌價值；最后，應與客戶需求建立關(guān)聯(lián)，加強物流作業(yè)現(xiàn)場管理，增強“安全、快捷、優(yōu)質(zhì)”，提高客戶的服務滿意度。

② 定價策略：合理的定價和價格策略將影響順豐速運企業(yè)客戶 的訂貨規(guī)模、企業(yè)經(jīng)濟效益、搬運和運輸作業(yè)的效率。在定價方面，應綜合考慮客戶需求，從客戶出發(fā)，制定即符合客戶心理價位，有滿足企業(yè)發(fā)展利潤的價格。定價時企業(yè)還要注意在市場上正確處理與競爭對手之間的關(guān)系，通過正確合理定價實現(xiàn)雙贏乃至多贏。目前，順豐速運的收費標準是50克內(nèi)收不超過20 元的費用，全國聯(lián)網(wǎng)，上門送貨，36小時到達。這個價格既滿足了企業(yè)發(fā)展對利潤的需要，又處理好了與競爭對手之間價格競爭關(guān)系，同時也為廣大客戶所接受。

③ 銷售渠道：我國速運企業(yè)在構(gòu)建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真等。基于此，在渠道構(gòu)建方面，順豐速運首先應過網(wǎng)絡等建立高效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)做到快速回應，對市場變化迅速做出調(diào)整。與此同時，應注重渠道拓展，改變傳統(tǒng)的狹隘的營銷渠道，開展網(wǎng)絡營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

一、堅持直營模式:順豐發(fā)展初期選擇過加盟制擴張，不過問題很快暴露出來，如順豐所經(jīng)營的是高附加值的快件業(yè)務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。2000年起，順豐下定決心直營，經(jīng)過兩年的變革、克服了重重困難完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營的轉(zhuǎn)變。完成直營網(wǎng)點管理后，順豐在服務標準的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。因此，發(fā)展直營是順豐速運實現(xiàn)服務產(chǎn)品一體化的重要制度保障，是一條要堅持走下去的道路。通過直營使得服務質(zhì)量和流程的監(jiān)控得以實現(xiàn)。雖然目前直營的這種優(yōu)勢可能還不是十分明顯，但可預見的是在未來一定會爆發(fā)出巨大的競爭力，乃至關(guān)系到 企業(yè)的存亡

④ 促銷策略:順豐速運除了根據(jù)市場需求設計并提供產(chǎn)品、降低成本制定合理價格、建立合理渠道使“顧客”易于得到所需的物流服務外，還要求其樹立物流企業(yè)在市場上的形象。結(jié)合4Ps的運用，適合第三方物流企業(yè)的促銷方法有：注重與客戶的溝通，與客戶建立長期良好關(guān)系； 對物流服務進行品牌廣告等包裝，擴大產(chǎn)品知名度，樹立產(chǎn)品在客戶心中的形象；開展關(guān)系營銷，對重點客戶、核心客戶，進行重點公關(guān)；由專門的部門或高級別的人員進行跟蹤服務，圍繞核心客戶物流特點和要求，量身定制物流方案、設計物流操作流程、安排物流作業(yè)。

這里重點講一下擴大產(chǎn)品知名度的策略。不同的媒體有不同的特色及功能，善用新的媒體與傳統(tǒng)媒體結(jié)合所產(chǎn)生的驚人的效力。順豐速運在促銷策略方面要做到應該讓營銷的壓迫力留在電視上發(fā)揮，讓報紙廣告繼續(xù)保持高曝光度的優(yōu)勢，把漂亮的產(chǎn)品圖片印在雜志上，然后充分利用網(wǎng)絡媒體，填補長年以來營銷上的漏洞，建立與消費者之間真正貼心、朋友般的互動關(guān)系。借助電視及其他媒體建立起品牌形象，當品牌形象建立，消費者愿意主動了解這個產(chǎn)品的特色時，網(wǎng)絡營銷便可以充分利用其低廉的價格，提供詳盡的資料，充分發(fā)揮它的功能。在網(wǎng)絡時代，由于消費者具有了方便快捷的處理信息的能力和條件，促銷的功能和傳播方式將發(fā)生驚人的變化。因此，網(wǎng)絡促銷策略策劃顯得尤為突出、重要。其手段主要是:

A利用網(wǎng)絡廣告: 網(wǎng)絡廣告“互動式”的運作方式使其完全有別于

報紙、雜志、電視這三類傳統(tǒng)的廣告媒體。它使傳播者與接受者之間的關(guān)系發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，使原來壓迫式的單向訴求變?yōu)殡p向互動的信息交流。正是這個轉(zhuǎn)變，縮短了生產(chǎn)者與消費者之間的距離。網(wǎng)絡廣告再也不是單向的“強制”輸送的形式，而是將商品的特點、性能、功能、規(guī)格、技術(shù)指示和價格、包括售后服務和質(zhì)量承諾等都盡量多地放在網(wǎng)絡上，由消費者在自己愿意或需要時間進行查詢。消費者將在一個信息網(wǎng)絡中的有關(guān)商品專題的“主頁”上，首先看到一個產(chǎn)品信息的廣告界面和信息內(nèi)容的簡要索引，再據(jù)此來決定自己是否要再進一步了解該信息。廣告信息將呈現(xiàn)立體化和多方位化，經(jīng)過計算機多媒體技術(shù)的處理，變得豐富多彩、聲情并茂、引人入勝。

B 進行網(wǎng)絡公關(guān):網(wǎng)絡公關(guān)關(guān)系策劃必須根據(jù)各類公眾對網(wǎng)絡運

用的特點，利用站點宣傳、網(wǎng)上新聞發(fā)布、欄目贊助、參加或主持網(wǎng)上會議、發(fā)送電子推銷信等手段企業(yè)，服務公眾，建立和鞏固關(guān)系，解決有爭議的問題，消除不良影響，為網(wǎng)絡營銷創(chuàng)造良好的生存和發(fā)展環(huán)境

C網(wǎng)絡促銷活動:傳統(tǒng)營銷中的大部分促銷活動，如打折、優(yōu)惠、推行會員制等都可以用于網(wǎng)絡營銷。實際中營銷者經(jīng)常采用一些促銷策略如使用優(yōu)惠卡，建立會員制，一對一行銷，提供免費送貨，無條件更換保證，降低價位等。采用優(yōu)惠措施的商店更可能吸引顧客的惠顧。尤其采用那種隨采購額數(shù)量增多而不斷擴展優(yōu)惠額的措施，更可能拴住一些長久客戶，而建立會員制的措施更是從多方面人手以留住顧客。通過向會員提供電子問卷，一方面可增加商店的價值感，更重要的是借客戶填寫會員資料可建立起一個完整的消費者資料庫。借著會員的資料，可隨時發(fā)送電子郵件，提供最新產(chǎn)品資訊和優(yōu)惠、折扣等以促進消費，或促使其再次光臨，形成一批長期的忠實客戶。

四、SWOT分析：

（一）優(yōu)勢：快捷的時效服務

安全的運輸服務

高效的便捷服務

靈活的支付結(jié)算方式

（二）劣勢：人才缺乏

資金不足

（三）機遇：電子商務的發(fā)展

EMS份額逐年遞減

宏觀環(huán)境及政策

（四）威脅：潛在的新競爭者

替代品

供應商

購買者

五、分銷渠道目標:

（一）渠道決策的經(jīng)濟性: 開設便利店，既可以實現(xiàn)人力資源的整合，同時還可以降低成本。

（二）渠道戰(zhàn)略的適應性和可行性:

對順豐而言2013年是瘋狂擴張的一年。根據(jù)順豐官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)，2013年順豐服務范圍總共擴展了27個地級市、629個縣區(qū)，目前已建有6000多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了中國大陸31個省、自治區(qū)和直轄市，300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區(qū)。短短一年間，順豐的服務網(wǎng)點就從4000多個擴充到6000多個，增加了600多個縣級經(jīng)營區(qū)域，這樣瘋狂的擴張步伐和節(jié)奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至順豐人也不曾預料。按2013年初順豐的內(nèi)部規(guī)劃，本原計劃只新增500個服務網(wǎng)點，但從4月份開始，順豐猛然發(fā)力，實際增長的服務網(wǎng)點是原計劃的4倍還多。與一般快遞公司在擴張過程中采用的松散加盟體系不同，順豐全部采用“直營”模式，其網(wǎng)絡質(zhì)量和服務體系遠遠勝于競爭對手。這一張含金量極高的“超級巨網(wǎng)”一旦建立起來，在打破中郵速遞的規(guī)模壁壘同時，也順勢建立起其他同行競爭對手只能望其項背的新一重規(guī)模壁壘和競爭門檻。

六、順豐速運渠道體系設計

（一）渠道長度

我國速運企業(yè)在構(gòu)建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真等。基于此，在渠道構(gòu)建方面，順豐速運首先應過網(wǎng)絡等建立高效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)做到快速回應。對市場變化迅速做出調(diào)整，與此同時，應注重渠道拓展，改變傳統(tǒng)狹隘的營銷渠道，開展網(wǎng)絡營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

1、堅持直營模式

順豐發(fā)展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經(jīng)營的是高附加值得快件業(yè)務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營的轉(zhuǎn)變。完成直營網(wǎng)點的管理后，順豐在服務標準的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司

2、開展網(wǎng)絡營銷，電子營銷

客戶登錄順豐速運的官網(wǎng)就能實現(xiàn)辦理網(wǎng)上寄件、快件追蹤等業(yè)務，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優(yōu)質(zhì)的物流服務。

順豐速運還應堅持這一發(fā)展方向，把網(wǎng)上營業(yè)廳建設的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應手。以實現(xiàn)網(wǎng)絡營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現(xiàn)銷售渠道拓寬。

（二）渠道寬度

1、自營渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、發(fā)展直營+代理模式：它能夠有效解決服務標準不統(tǒng)一的問題，但是由于直營資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，給急需擴張的順豐快遞帶來一定阻力，所以還應結(jié)合代理模式實行渠道的快速擴張。企業(yè)只需對代理商進行統(tǒng)一管理，由代理商對區(qū)域內(nèi)其他的網(wǎng)點按照企業(yè)的要求，為客戶提供標準化的服務。通過這種渠道發(fā)展模式，可以有效解決企業(yè)資金短缺與迅速擴張的矛盾。

2．拓寬服務種類：中國為何會出現(xiàn)雙匯物流、國美物流，是因為沒有大的物流配送公司為他們提供物流。制造業(yè)為了在競爭中占有優(yōu)勢，集中精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)等核心業(yè)務方面，他們會把占成本較大的物流部分外包給第三方物流；下一步的發(fā)展方式就是將自己的業(yè)務領域拓寬，延伸到為一個企業(yè)承擔第三方物流的領域，并不是僅局限于提供小包裹，信函，文件的速遞服務，尋找到企業(yè)新的利潤增長點，分散經(jīng)營風險，解決服務單一的問題。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全國按照行政區(qū)劃設立省級分公司, 管理各省的配送網(wǎng)點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉(zhuǎn)中心, 運轉(zhuǎn)中心按照配送效率最優(yōu)的原則, 進行管理區(qū)域的劃分、配送線路的規(guī)劃、配送工具的選擇和貨物的調(diào)度, 一個運轉(zhuǎn)中心的業(yè)務管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區(qū)域。快遞企業(yè)的這種管理模式, 有助于企業(yè)兼顧成本和效率, 實現(xiàn)多目標的經(jīng)營。

4．加強快遞企業(yè)的信息化建設：現(xiàn)在的快遞行業(yè)更以效率取勝，要提高效率，提高快遞企業(yè)處理突發(fā)事件的能力，就必須加強企業(yè)的信息化建設。由于人、財、物等資源的稀缺性以及市場或顧客對產(chǎn)品、技術(shù)、服務效果無止境的追求，企業(yè)面臨的壓力越來越大。一般來說，企業(yè)對市場的控制能力是十分有限的，因此，企業(yè)必須更多地在可控的企業(yè)內(nèi)部運營管理上下功夫。為此，企業(yè)必須努力提高資金、人力、設備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運營效果。

5．增加渠道硬件投入：順豐快遞的渠道硬件投入與國外快遞企業(yè)相比相差甚遠，而相較于國內(nèi)的快遞企業(yè)也有一定的差距。良好的硬件設施不僅能過提高企業(yè)服務的效率，使包裹快速安全的到達顧客手中，而且能夠增加企業(yè)的業(yè)務量，提高市場占有率，獲得更多利潤。首先，利用信息技術(shù)建立企業(yè)的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，發(fā)展電子商務，借較為完善的信息系統(tǒng),為客戶提供快遞物品的門到門或桌到桌服務,給客戶帶來很大的便利。同時，為順應電子商務業(yè)務需求,企業(yè)應借助電子商務企業(yè)的信息技術(shù)優(yōu)勢，深化互信、合作共贏伙伴關(guān)系,加快推進網(wǎng)絡建設,加強與電子商務運營商的信息對接,提供包括倉儲、代收貨款等多種增值服務,不斷提高郵件追蹤查詢能力和企業(yè)的服務質(zhì)量。其次，加大對轉(zhuǎn)運中心的投資建設，通過合理的選址，在國內(nèi)形成一個成本高，效率低的轉(zhuǎn)運中心網(wǎng)，提高包裹的集合，分撥效率。再次，增加對運輸設施的投資，合理規(guī)劃運輸網(wǎng)絡，實現(xiàn)包裹定點，定價，定線，定時，定車次到達目的地。

6．強化人才培養(yǎng)注重：對人才的培養(yǎng)過去一些快遞企業(yè)只從成本來考慮，導致從事快遞的人員魚龍混雜，素質(zhì)達不到，所以經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部盜件、扣件的行為。隨著快遞行業(yè)內(nèi)管理水平的提高和技術(shù)的進步，就迫切需要一些高素質(zhì)的專業(yè)人才，這就要求我們必須重視專業(yè)人才的培養(yǎng)。

7、順豐速運冷鏈物流方案優(yōu)化設計：成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業(yè)務核心得獨立出來，并且統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)冷鏈物流業(yè)務，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至合資合作等形式，充分發(fā)揮其現(xiàn)有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務。在業(yè)務逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。在業(yè)務逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監(jiān)控設備及其數(shù)據(jù)綁定。根據(jù)訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

七、順豐渠道拓展激勵計劃

（一）激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績。

1、經(jīng)濟的需求

追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。

2、安全的需求

理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經(jīng)濟損失。同時，在經(jīng)營中力求穩(wěn)健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權(quán)利的需求

力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現(xiàn)雙贏局面，即中間商實現(xiàn)產(chǎn)品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現(xiàn)。換言之，激勵有利于調(diào)動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經(jīng)銷政策的順利執(zhí)行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執(zhí)行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。

（二）順豐渠道拓展激勵計劃

1、在原有渠道維護方面對各級工作人員進行臺階式獎勵，通過考核，分階段、分層次地把豐厚的獎金獎勵給優(yōu)秀的工作人員；同時還將實行周密的價格保障體系，穩(wěn)定價格

2、在新渠道開拓方面：一方面, 在全國按照行政區(qū)劃設立省級分公司, 管理各省的配送網(wǎng)點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉(zhuǎn)中心, 運轉(zhuǎn)中心按照配送效率最優(yōu)的原則, 進行管理區(qū)域的劃分、配送線路的規(guī)劃、配送工具的選擇和貨物的調(diào)度, 一個運轉(zhuǎn)中心的業(yè)務管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區(qū)域。快遞企業(yè)的這種管理模式, 有助于企業(yè)兼顧成本和效率, 實現(xiàn)多目標的經(jīng)營。并向三、四級區(qū)域市場拓展，建立網(wǎng)點

1）店面建設。為了加強對零售終端的管理，激勵銷售并提高順豐的品牌形象、凝聚力，建立直營的網(wǎng)點

2）加強終端。在終端方面，順豐將對終端收派員實行獎懲政策；對于工作號的客服人員及收派員給予補貼和獎勵；

3）加大培訓。針對新入門的客服人員及收派員會進行為期一個月的培訓時間，同時針對各店面的管理人員，順豐都將進行大力度的產(chǎn)品培訓和銷售技巧培訓，并建立良好的培訓體系。

4）行業(yè)拓展。成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業(yè)務核心得獨立出來，并且統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)冷鏈物流業(yè)務，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至合資合作等形式，充分發(fā)揮其現(xiàn)有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務。在業(yè)務逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。在業(yè)務逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監(jiān)控設備及其數(shù)據(jù)綁定。根據(jù)訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

（三）順豐化解渠道沖突的辦法

1、直營模式： 順豐發(fā)展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經(jīng)營的是高附加值得快件業(yè)務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營的轉(zhuǎn)變。完成直營網(wǎng)點的管理后，順豐在服務標準的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。

2、開展網(wǎng)絡營銷，電子營銷：客戶登錄順豐速運的官網(wǎng)就能實現(xiàn)辦理網(wǎng)上寄件、快件追蹤等業(yè)務，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優(yōu)質(zhì)的物流服務。

順豐速運還應堅持這一發(fā)展方向，把網(wǎng)上營業(yè)廳建設的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應手。以實現(xiàn)網(wǎng)絡營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現(xiàn)銷售渠道拓寬。