第一篇：組織行為學重點內容復習

組織行為學重點內容復習

1、個體性格對其行為的影響。包括測量人格的方法以及主要人格特點(天河A)

2、行為塑造理論（天河B）

3、日常生活中常見的知覺偏見（天河C）

4、工作滿意度的內容及測量方法（海珠）

5、激勵的理論與實踐（廣州東）

6、有效團隊的特征（深圳）

7、領導的理論與實踐（程亮）

第二篇：組織行為學復習重點

一、名詞解釋

1、組織：是通過群體努力完成特定目標的社會創造物，它要求人而不是物的和諧。

2、企業：是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。

3、個性：個性一般是指一事物區別于他事物的特殊本質。是個體帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和。

4、性格：指一個人表現在態度和行為方面的較穩定的心理特征。

5、人格：是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。它常常被稱為一個人所擁有的可測量的人格物質

6、人性：人性就是在一定社會制度和一定歷史條件下形成的人的本性。

7、價值觀：價值觀是一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態的一種持久信念。

8、感覺：是事物直接作用于感覺器官時，對事物個別屬性的反映。

9、知覺：對事物各種屬性的各個部分及其相互關系的綜合反應則為知覺。是人對客觀事物的綜合印象和解釋。

10、需要：人對事物的欲望和需求。

11、能力：就是指順利完成某一活動所必需的主觀條件

12、知覺：就是個體選擇、編排、存儲和解釋從五官獲得的信息的過程。

13、注意：指人的心理活動和集中到一定的對象上。

14、編排：對于注意階段保留下來的信息，為了便于大腦的理解和存儲（信息處理局限性），需要進行進一步簡化和組織，即使通過尋找、建立或創造具體信息之間的聯系，將幾條具體的信息組合成一個更大的信息塊。

15、解釋：觀察者超越識別階段，尋找事件或行為之間的聯系，尋求行為背后的原因，即“為什么”

16、激勵：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。（羅賓斯）

17、需要：人對事物的欲望和需求。

18、動機：激勵人們去行動，以達到一定目標的內在原因。

19、程序公平：在事件的處理與決策的過程與程序，對事件利益相關方與當事者都是公平的，這個過程中不存在因為人為偏移與“走后門”而造成這個處理與決策過程產生不公正不合理的結果。

20、群體：為了實現共同的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合

21、群體規范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準則

22、群體思維：是一種心理性癥狀，使群體在不自覺狀態下做出愚蠢決策，導致消極乃至災難性的后果。

23、群體凝聚力：是指群體成員之間互相吸引、接納，同時愿意留在群體中的程度，也就是一個群體對于它的組成成員的內在吸引力。

24、角色：它指個人在特定的社會環境中相應的社會身份和社會地位，并按照一定的社會期望，運用一定權力來履行相應社會職責的行為。（是周圍的人對一個人的要求或一個人在各種不同場合應起的作用）

25、角色同一性：對一種角色的態度與實際角色行為的一致性。

26、心理契約：“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個

人期望收獲而有所提供的一種配合。”

27、社會惰化現象：一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。

28、團隊：是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員高度的互補性、知識技能的跨職能型和信息的差異性為特征。

29、溝通：通過一套公共符號系統進行思想交流的過程。

30、編碼：轉化為信號形式（預先規定的方法將文字、數字或其他對象編成數碼，或將信息、數據轉換成規定的電脈沖信號）

31、譯碼：轉譯回答理解的形式（利用譯碼表把文字譯成一組組數碼或用譯碼表將代表某一項信息的一系列信號譯成文字的過程）

32、聆聽：集中精力認真地聽。指虔誠而認真地聽取，一般表示下級聽取上級的意見、報告等。

33、領導：P297.領導是影響人們自動為實現團體目標而努力的一種行為||是人們促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們的任務的藝術||是對組織內群體或個人實行影響的活動過程||是一種說服他人熱心于一定目標的能力||是關于影響別人來完成某項目標所發生的兩個人或更多人之間的相互關系的過程

34、沖突：是社會生活中普遍存在的各種矛盾的反映，指兩個或兩個以上的社會單元在目標、利益、認識上互不相容或互相排斥，產生心理或行為上的矛盾，從而導致抵觸、爭執或攻擊事件。

35、功能正常的沖突：指群體之間面對的能夠提高組織工作業績的沖突。也稱為建設性沖突

36、功能失調的沖突：指群體之間的對峙或相互作用，它們傷害組織利益或妨礙組織目標的實現。

二、簡答題

1．五大人格因素理論

（一）五大因素人格結構

（1）外向：是自我指向特點，外在的行為表現

（2）愉悅：協同相容：給別人的印象、與人的交往、人際關系的特點（3）責任意識性：對待工作、對待事物的態度

（4）情緒穩定性：平和、熱情、安全VS、緊張、焦慮、不安（5）創造性：是西方人比較獨特的，（開放性）幻想、聰慧及藝術的敏感性 2．馬斯特的需求層次論

馬斯洛把人類的需要按其重要性和產生次序分為五個層次

第一層：生理的需要，包括饑餓、干咳、性和其他身體需要

第二層：安全的需要，保護自己免受生理和心理傷害的需要，包括追求穩定的環境、遠離痛苦威脅和疾病

第三層：社會的需要，包括愛、歸屬、接納和友誼

第四層：尊重的需要，內部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關注

第五層：自我實現的需要，一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長，發揮自我的潛力和自我實現 3．GER理論

（1）生存的需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物質需要（2）相互關系的需要，指人在工作環境中與他人之間的人際關系

（3）成長的需要，指人在事業上。前途方面的法杖。成長需要的滿足，表現為

個人所從事的工作能否充分發揮他的才能，以及通過工作能否培養新的才能 4．公平理論

當一個人做出了成績并取得了酬報以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較結果將直接影響今后工作的積極性。5期望理論

當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出自己達到這個目標的可能性也很大時，那么這個目標對他的激勵作用就大

一種行為傾向的輕度決定與個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力 6．正式群體與非正式群體

（1）正式群體：組織結果正式規定的，具有明確的任務和職責的群體。正式群體成員的行為必須符合組織規定要求或朝向組織目標。

（2）分正式群體：指無正式結構，也不是組織正式規定的群體。在工作環境中，非正式的呈露是為了滿足群體成員的社會需要

7．影響群體凝聚力的因素有哪些？

（1）群體成員在一起的時間（2）加入群體的難度（3）群體規模（4）群體成員的性別構成（5）外部威脅（6）以前成功的經驗（7）有效情緒認同（8）群體內部的獎勵方式（9）群體的領導方式 8．組織溝通的功能有哪些方面？（1）控制：溝通可以控制員工的行為

（2）激勵：溝通可以通過告訴員工做什么，如何做，若沒有達到標準應該如何改進的方式來激勵員工（3）表達情緒（4）提供信息

9．影響溝通的障礙有哪些方面？（1）空間的設計（2）當事人的信度及權利（3）當事人的價值觀及參照視角（4）行話（5）過濾（6）選擇性知覺（7）語言及情緒 10．組織文化的功能

（1）界定了組織與其他組織有別的角色（2）傳遞給組織成員一種身份的感覺

（3）促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求（4）提高社會系統的穩定度與言行標準

（5）發揮引導與塑造員工態度與行為的機制 11．評價企業文化的10個特征是什么？

（1）成員的統一性。雇員與作為一個整體的組織保持一種的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業利于的特征

（2）團體的重要性。工作活動魏濤團隊組織而不是圍繞個人組織的程度（3）對人的關注。管理決策要考慮、結果對組織中的人的影響程度

（4）單位的一體化。鼓勵組織中各單位以協作或相互依存的方式運作的程度（5）控制。用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度（6）風險承受度。鼓勵員工進取、革新及冒風險的程度

（7）報酬標準。同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度

（8）沖突的寬容度。鼓勵員工自由爭辯及公開批評的程度

（9）手段—結果的傾向性。管理更注意結果或成果，而不是缺的這些成果的技術和過程的程度

（10）系統的開放性。組織掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度 12．組織的特點

（1）組織由個人和群體組成（2）組織適用于目標的需要

（3）組織通過專業分工和寫作來實現目標 13．組織行為學的目標

（1）預測：無論是在組織內部還是在組織外部，預測他人行為時我們日常行為的一個基本要求。組織行為的規律性使我們能對這種行為的進一步發展做出某些預測

（2）解釋：組織行為學的另一個目標是解釋組織中所發生的事情

（3）控制：組織行為學的另一個目標是對組織中發生的行為進行控制

（4）分析和行動引導：依靠適當的引導，管理者才能有效的采取行動，控制有關行為，處理所處現的問題 14．管理的功能

（1）計劃：計劃工作包括選擇目標和任務，以及如何達到目標完成任務

（2）組織：明確了組織的目標和任務，就要設立有利于達到阻止目標的組織結構。組織工作包括設立部門，確定具體要求要完成的任務，確定由誰來承擔這些任務，如何將任務分層次，確立內部職能部門的關系，決策如何進行等

（3）領導：管理的領導功能是指影響人們為組織和集體目標做出貢獻的過程，主要涉及人、激勵。領導和信息溝通這四個方面的工作

（4）控制：主要指對業績的衡量與校正，一邊確保組織目標和為達到阻止目標所指定的計劃的實現 15．管理者技能

（1）技術技能：即使用由經驗教育及訓練所得到的知識、方法、技能去完成特定任務的能力

（2）人文技能：即與人共事的能力。這主要是指經營管理者善于通過各種激勵措施，對下屬實施有效領導的能力

（3）概念（觀念）技能：即了解整個組織及自己在組織中地位和作用的能力。這就要求經營管理者對整個組織有戰略眼光和全局觀念，有較高的決策能力。16．管理者的角色

（1）人際角色：包括頭面人物，即象征性的首腦，必須履行法定性或社交性的例行義務。領導者：負責激勵和指導下屬。聯絡者：與外部能夠提供好處和信息的人保持接觸和聯系網絡。（2）信息角色：包括監控者，接受大量的信息，作為組織內外信息的神經中樞。傳播者：把從外部人員或下屬那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員。

（3）決策的橘色：包括創業者，從組織和環境中尋找機會指定能夠帶來變革的計劃。麻煩處理者：當組織面臨重大的意外和混亂時，負責采取正確的行動。資源分配者，做出或批準組織中的重大決策。談判者：在重要的談判中代表組織。17．經紀人假設

這是一種早期管理思想，以享樂主義哲學和利己主義思想為出發點，認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭取最大的經濟利益，工作是為了獲得經濟報酬。18．社會人假設

這一假設認為，人們在工作中的得到的物質利益，對于調動工作積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍人友好相處，良好的人際關系又對于調動人的生產積極性使決定的因素。19．復雜人假設

該假設認為，經紀人、社會人、自我實現人的假設都有一定的道理，但并不適用于一切人，因為人本身是很復雜的，也是在變化的。人的需要的潛力，隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變以及人與人之間關系的變化而各部相同，對人的管理方式也應對著情況而變。

20．價值觀的重要性（價值觀對管理的影響）

（1）對其他群體和個人的看法，從而影響到人與人之間的關系（2）分人對決策和問題解決方法的選擇（3）對個人所面臨的形式和問題的看法（4）關于道德行為的標準的確定

（5）個人結構或抵制組織目標和組織壓力的程度（6）對個人及組織的成功和成就的看法（7）對個人目標和組織目標的選擇

（8）用于管理和控制組織中人力資源的手段和選擇 21．影響知覺（注意）的因素有哪些方面？

影響注意的因素大體可以分為外部因素和內部因素

外部因素包括刺激的強度、與周圍環境的反差、新奇程度等

內部因素是觀察著本身的因素。包括觀察著對觀察對象的期望，觀察著的需要和興趣，人們的個性特征，人們過去的經驗等

22．赫茲伯格的激勵一保健因素理論（雙因素理論）

他發現使職工不滿的因素與使只用感到滿意的因素是不同的，不滿意的因素往往是外界的工作環境所引起的，滿意的因素通常是由工作本身所產生的。雙因素理論認為，調動人的惡積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。

23．麥格雷戈的X理論和Y理論

是兩種完全不同的人性假設，一種基本上時消極的，成為X理論，一種基本上是積極的，成為Y理論

X理論：員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作

由于員工逃避工作，必須對其進行強制，控制或懲罰，迫使他們實現目標

員工逃避責任，并且盡可能的尋求正式的指導

大多數員工認為安全感在工作相關因素中最為重要沒并且沒有什么進取心

Y理論：員工把工作看成是與休息或游戲一樣自然地事情

如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制

普通人能學會接受甚至尋求責任

人們普遍具有創造性據側能力，而不是管理層次的核心人物才具有這種能力

24．與上級、評級和下級溝通時應注意哪些方面？

（1）與上級溝通：永遠不要低估你的上司

理解你的上司的風格，讓他依照他的形式方式發揮

上司也是平凡人

永遠不要讓上司感到意外

讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使他更有績效（2）與下屬溝通：首先取決于有效的授權

適當的告誡和反饋是維持良好溝通的工具

樹立威望

（3）與同事溝通：容忍差異

首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作出什么貢獻，克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領域的專家，更不要因此而輕視他們

樹立內部服務觀念。你的內部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達給你的外部顧客

了解對方需要你做什么，告訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的語言 25．功能正常的沖突

概念：指群體之間面對的能夠提高組織工作業績的沖突，也可稱之為建設性沖突

特點：（1）關心目標，以形成共識為目標（2）對事不對人（3）促進溝通 26．功能失調的沖突

概念：指群體之間的對峙或相互作用，他們傷害組織利益或妨礙組織目標的實現

特點：（1）關心勝負（2）針對人（人身攻擊）（3）阻礙溝通

27、辨析需要與動機的異同

相同點：二者都屬于人的個性范疇，都具有指向性的特點

不同點：需要是人對事物的欲望和要求，除具有指向性外，還具有多樣性、層次性、潛在性和社會制約性的特點。動機是激勵人們去行動，以達到一定目標的內在原因，它除了具有指向性的特點外，還具有始發和強化的特點。

28、知覺如何影響決策

在信息影響決策和行為之前，會經過知覺的四個階段：注意、編排、解釋和判斷。在最開始，我們的五官受到無數信息的刺激，很難作出處理。在注意階段，所有獲得信息被過濾了一遍，只有極少一部分被保留下來進入下面的處理階段。但經過這種過濾的信息仍然相當復雜，于是在編排階段，他們被進一步簡化。許多細小具體的信息被分組歸并成更有意義的信息塊。在解釋階段，知覺者向信息分配意義，確定信息的含義。最后，在判斷階段，信息被用來形成所需的決定。

29、提高有效溝通的技巧有哪些

一、有效反饋的技能（1）強調具體行為（2）使反饋對事不對人（3）使反饋指向接受這和你的共同目標而不是別的（4）把握反饋的良機（5）確保理解（6）使消極反饋指向接受者可以控制的行為

二、有效授權的技能（1）分工明確（2）具體指明授予的權限范圍（3）允許下屬參與（4）通知其他人授權已經發生（5）建立反饋控制機制

三、有效訓導的技能（1）用平靜客觀嚴肅的方式面對員工（2）具體指明問題所在（3）對事不對人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對討論的控制（6）對今后如何規范類似錯誤達成共識 30、沖突觀念發展經歷了那些階段，其特點是什么

一、傳統觀點反對沖突。所有沖突都是不良的、消極的，它常常作為**、破壞、非理性的同義詞

二、人際觀點接納沖突。對于所有群體和組織來說，沖突是與生俱來的，無法避免(沖突的客觀性）。要接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益

三、現代觀點鼓勵沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現出靜止、冷漠和遲鈍。管理者要善于控制沖突的性質。管理者要善于維持一種沖突的恰當水平，才能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷

31、激發沖突的時機和標準是什么 你是否被“點頭稱是的人們”所包圍；

你的下屬害怕向你承認自己的無知與疑問嗎？

決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利； 管理者是否認為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果； 決策者是否過于注重不傷害他人的感情

管理者是否認為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要； 管理者是否過分注重獲得決策意見的一致； 員工是否對變革表現出異乎尋常的抵制； 是否缺乏新思想；

員工的離職率是否異常低。

32、激發沖突的技術有哪些

1、運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平

2、引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體

3、重新建構組織：調整工作群體，改變規章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀

4、刺激競爭，如給突出貢獻者進行獎勵或頒發獎金

5、任命一名吹毛求疵者：任命一名批評究，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致

33、看待組織文化的角度有哪些

1、企業文化的強弱與內涵

2、組織文化的不同內容層次，有觀念層次、行為層次和制度層次

3、組織文化的不同組織層次，有主文化和次文化

4、顯性文化與隱性文化

5、描述文化現象的基本術語，有符號、儀式、英雄和價值觀

34、一個有效的團隊應該具備哪些方面的特質

1、清晰的目標

2、相關的技能

3、相互信任的氛圍

4、良好的溝通

5、不斷的探索和調整

6、恰當的領導

7、內部支持和外部支持

35、群體規范

什么是規范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準則

規范的一般類型

與群體績效有關的規范：如何溝通、如何工作等

與群體成員形像有關的規范。如著裝、如何表現對群體或組織的忠誠、何時可以聊天和忙碌等

非正式的社交約定。交友 與資源分配有關的規范

36、經濟全球化的主要表現是什么

1）生產的全球化，跨國公司越來越成為世界經濟的主導力量；

2）市場的全球化，國際貿易迅速發展，國際貿易成為世界經濟的火車頭； 3）資金的全球化，國際金融迅速發展，巨額資金在各國間自由流動； 4）科技開發和應用的全球化； 5）信息傳播的全球化；

6）國際直接投資迅速增長，并呈現多元化。

37、什么是勞動力的多元化

一般只組織在性別、種族、國籍方面的構成上越來越多元化。

38、管理者的活動 1.傳統的管理：決策、計劃和控制；2.溝通活動：交換日常信息并處理書面資料；3.人力資源管理；4.網絡活動：社交、政治活動與外部交往。

39、霍夫斯塔德文化構架

1）不確定性回避（指人們對一種模糊不清的情況和沒有能力預測的將來可能發生的事件的感受程度，表現出強、弱的差異）

2）陽剛性與陰柔性（陽剛性表明了一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質等方面占優勢的價值觀，即追求生活數量；陰柔性則是在生活質量方面，保持良好的人際關系、服務、施善和團結等）

3）個體傾向與集體傾向（個體傾向指的是一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己或自己直系親屬的利益；每個人都有很強的自我意識，一切以自我為中心；個人獨立于組織或機構之外，個人以算計的方式與組織打交道；個人對集體有較少的感情依附。而集體傾向是以一種緊密結合的社會結構為特征）

4）權力距離（一個權力距離大的社會認可組織內權力的巨大差異，雇員對權威顯示出極大尊敬）

5）短期傾向與長期傾向（具有長期傾向的國家和地區主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考慮；注重節約和儲備，做任何事情均留有余地。具有短期傾向的國家和地區則面向過去和現在，著重眼前的利益，并注重對傳統的尊敬，注重承擔社會責任）40、辨析個性與人性的異同

1.人性就是在一定社會制度和一定歷史條件下形成的人的本性。

故而本性是受所處社會環境影響的。人性是從根本上決定并解釋著人類行為的那些人類天性.人性，就是人的本質。實際上，人的本質不僅包括人與人之間的關系，即個人和他人的關系，即外因，也包括每個單個的人所具有的個性。所以，一切社會關系的總和固然是人性的一個重要方面，但不是全部，還應該加上個人所具有的個性，比如自私、自由等。2.個性一般是指一事物區別于他事物的特殊本質。是個體帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和。

個性包括相互聯系的兩個部分：個性傾向性，即心理過程的傾向性，包括，興趣、愛好、需要、動機、信念、世界觀等；個性心理特征，即心理過程的特征，包括，氣質、能力、性格等。

41、王登峰教授關于中國人人格特點的研究內容

通過對中西方人格結構的比較和分析揭示文化與人格結構的關系，并探尋中國人人格結構的文化意義。根據詞匯學假設進行的中西方人格結構的研究結果表明，人格結構的形成是建立在對行為歸類的基礎之上的，中西方人格結構的差異最直接的原因就在于中西方對行為歸類的差別。中國文化比較強調整體性、聯系性以及評價性是造成中國人與西方人行為歸類差異的原因，而更深層次的原因則是中西方文化中對人性看法的差異。中國人人格量表有著比較理想的預測效度，而且與西方大五人格量表相比更高的預測效度，這些均表明中國人人格結構的合理性。

42、一個人的體力能力和智力能力包括哪幾個方面

智力能力包括：理解、計劃、解決問題, 抽象思維, 表達意念 以及語言和學習的能力。

43、人的心理能力有哪些方面

是從事心理活動所需要的能力，包括算術，語言理解，知覺速度，歸納推理，演藝推理，空間視知覺，記憶力。其總量被成為智力。心理能力的七個維度：

算術：快速而準確的運算能力。

語言理解：理解讀到的和聽到的內容，理解詞匯之間關系的能力。知覺速度：迅速而準確地辨認視覺上異同的能力。

歸納推理：確定一個問題的邏輯后果，以及解決這一問題的能力。演繹推理：運用邏輯來評估某種觀點的價值的能力。

空間視知覺：當物體的空間位置變化時，能想象出物體形狀的能力。記憶力：保持和回憶過去經歷的能力。

44、從眾現象

所謂從眾，就是在群體的影響和壓力下，個體放棄自己的意見而采取與大多數人相一致的行為，即通常所說的“隨大流”。從眾行為的過分普遍，反映了部分人自我意識弱化，獨立性較差，缺乏個體傾向性的世界觀、人生觀、價值觀，這是從眾行為中消極現象抬頭的主要原因，即使從眾行為出現積極效應，但一旦失卻這種從眾氛圍，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社會后的迷憫、失落，實際上這是從眾現象最直接的后遺癥。

45、社會惰化現象

社會惰化也稱為社會惰化作用或社會逍遙，是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

出現社會惰化的原因可能有三個：第一，社會評價的作用。在群體情況下，個體的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的，因為這時測量的結果是整個群體的工作成績，所以，個體在這種情況下就成了可以不對自己行為負責任的人，因而他的被評價意識就必然減弱，使得為工作所付出的努力也就減弱了。第二，社會認知的作用。在群體中的個體，也許會認為其他成員不會太努力，可能會偷懶，所以自己也就開始偷懶了，從而使自己的努力下降。第三，社會作用力的作用。在一個群體作業的情況下，每一個成員都是整個群體的一員，與其他成員一起接受外來的影響，那么，當群體成員增多時，每一個成員所接受的外來影響就必然會被分散，被減弱，因而，個體所付出的努力就降低了。

減少社會惰化的有效途徑是：(1)不僅公布整個群體的工作成績，而且還公布每個成員的工作成績，使大家都感到自己的工作是被監控的，是可評價的。(2)幫助群體成員認識他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。(3)不要將一個群體弄得太大，如果是一個大群體，就可以將它分為幾個小規模的群體，使得更多的成員能夠接受到外在影響力的影響。

46、德爾菲法

德爾菲法，又名專家意見法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。【典型特征】

（1）吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

（3）預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法

47、名義群體法

名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。象召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。名義群體法的步驟

具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：

1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；

2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止。所有的想法都記錄下來之前不進行討論；

3）群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；

4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

名義群體法的主要優點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，但是又不像互動群體那樣限制個體的思維，而傳統的會議方式往

往做不到這一點。

48、如何進行績效溝通

1.溝通前提:關注員工利益。有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內容。績效溝通同樣如此。有效的績效溝通首先有一個前提:對員工利益和成長負責任的理念和態度。

2.溝通目的:反饋、激勵、輔導。在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態度、情緒、業績成為溝通的主要內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分地評價下屬的工作表現 3．溝通的內容要全面 有效的績效溝通包括四個層面的內容:

一、目標任務、標準、工作流程;

二、結果、績效、員工能力;

三、職業生涯設計、潛力發揮;

四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。4.明確溝通的程序

49、非語言溝通的意義和作用

非語言暗示的重要性：單用語言不足以表達意思。能幫助表達我們的感情，能幫助確認他人所說的和他們想表達的意思一致，能告訴我們他人對我們的看法。

對接受者來說，非言語信息非常重要對接受者來說，非言語信息非常重要，非言語溝通是最強大的溝通渠道，非言語溝通與語言溝通有兩個區別，非語言溝通在情緒勞動中起著重要作用，非語言溝通在情緒勞動中起著重要作用，非語言溝通有文化差異

50、沖突過程和水平有哪幾個階段

沖突的過程：前提條件（溝通、結構、個人因素）---認識到的沖突和感覺到的沖突----沖突處理意圖（競爭、協作、遷就、回避、折中）----公開沖突（一方行為、對方反應）----提高群體績效或降低群體績效

51、如何通過有效激發沖突促進組織良性發展

1、運用溝通：利用模棱兩可或有威脅性的信息可以提高沖突水平

2.引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體

3.重新建構組織：調整工作群體、改變規章制度、提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀

4.刺激競爭:給突出貢獻者給予獎勵或獎金

5.任命一名吹毛求疵者：任命一名批評者，他總是與組織中的大多數人觀點不一致

52、如何塑造企業文化 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。

第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。第四，制度管人

53、如何改變和克服病態企業文化

三、論述

1、為什么說人性研究是組織行為學的邏輯起點？（第三章）

從組織行為學的產生看，重視人性研究是當時歷史條件下管理實踐的需要 從組織行為學的研究對象看，重視人性研究是組織行為學對象研究的需要（P76）

2、歸因理論在管理實踐中有何現實意義？（第四章）P110 歸因是觀察者形成的對他人行為的解釋。歸因會影響管理決策，如果失敗被歸結為雇員缺乏能力，管理者應選擇更有能力的雇員或對現有雇員進行培訓。如果失敗被歸結為工作本身太難，管理者就要嘗試重新設計項目。如果歸因和真實的原因不相符合的話，將會極大的影響管理的有效性。

3、知覺的管理學意義是什么？P101 人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的，而知覺并不總能準確的反映客觀現實，而且對于同一知覺對象，不同個體的知覺可能會有差異，對于組織來說，當這兩種差異隨著群體人數的增多而增多時，產生誤會和沖入的可能性也增多。個體對工作環境的知覺比真正的工作環境更能影響他們的效率，管理者能否成功的計劃和組織下屬工作，能否真正幫助他們更有效的工作，都遠不如下屬對該管理者的這種努力知覺那么重要。為了對員工的生產效率產生積極的影響，就需要對員工是如何知覺自己的工作進行了解和評估。

4、為什么說激勵是一種哲學？（第七章）

哲學，是理論化、系統化的世界觀，是自然知識、社會知識、思維知識的概括和總結,是世界觀和方法論的統一。激勵：是一種引起需要，激發動機、指導行為有效實現目標的心理活動過程。通俗理解：調動個體行為積極性。

5、結合實際談提高群體績效的途徑有哪些方面？（第七章）P279 采用團隊的形式： 清晰的目標 相關的技能

相互信任的氛圍 良好的溝通

不斷的探索和調整 恰當的領導

內部支持和外部支持

6、結合實際談對“溝通的責任在自己”這句話的理解？（第九章）P259 溝通是雙方或多方對信息充分理解或一致。在信息編碼和解碼的過程中，會受到人的知識、技能、態度和社會文化系統的影響。溝通的障礙有：空間設計、當事人的信度及權力、當事人的價值觀及參照角度、行話、過濾、選擇性知覺、語言及情緒。

7、領導者是天生的。談一談對這句話的理解和看法？（第十章）

領導者即為一個集體的指揮者。要實現有效的領導者，關鍵是領導者在被領導者心目中有崇高的威望，而威望的高低則取決于領導者自身具備的影響力的大小。領導者的影響力包括權力性影響力和非權力性影響力。領導者應該具備的素質：行業知識和企業知識、在公司和行業中擁有人際關系、信譽和工作記錄基本技能、要擁有個人價值觀、要有進取精神。

8、如何感知和識別組織文化？（第十一章）

個別地，列出你所在企業的文化前提或假設;;與同伴一起，共同討論你所列的內容，運用事實(經驗、實踐和規范)，識別這些前提和假設

第三篇：組織行為學復習重點

組織行為學復習重點(根據1班葉老師的復習整理)第一章 組織行為學的對象與性質

組織：

是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法人；它又是通過分工合作而協調配合人們行為的組織活動過程。行為(2006.04)是有機體的所作所為及其活動，即人這種主體對所處環境做出的反應。組織行為學(2006.07)是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。聯系實際，談談管理者研究和應用組織行為學的意義和作用。(2002.01，2003.04)(1)研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。

(2)研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力 和向心力

(3)研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增 強領導的有效性

(4)研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性 和創造性

(5)研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應環境的變化，進行組 織的改革，增強活力，提高績效。

(6)研究組織行為學還有利于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作效率。

第二章 組織行為學的研究方法

心理測驗法(2005.07)是采用標準化的心理測量表或精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被試者有關智力、能力傾向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法。測驗的信度(2007.04)是測量反映被測特征的真實程度，即可靠性。測驗的效度(2007.07)是指心理測驗的有效性，即測驗得到的是不是所要測定的心理與行為特征，也就是測驗結果是否體現測驗所預期效果的程度。

第三章 個體差異與管理

知覺：

是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯系起來，在人腦中產生的對該事物各種屬性的綜合整體反映。

產生錯誤知覺的思想方法：

主要有知覺防御、首因效應、暈輪效應、投射。暈輪效應(2002.04，2007.04)

暈輪效應是造成錯誤知覺的一種思想方法。它是一種以點概面的思想方法。它以事物的某一個特性為依據，而忽視事物的其他特性就對整個事物全面評價，結果產生了錯覺。知覺防御(2004.04)是指人們保護自己的一種思想方法傾向。首因效應〈成見〉：

是一種先入為主的思想方法。投射：

就是以己度人的思想方法。

簡述“X理論”的內容及相應的管理方式。(2007.04)(1)內容：

A、人的本性是不喜歡工作，沒有抱負，怕負責任。B、自身經濟的、安全的需要最重要，以自我為中心。C、人反對變革，缺乏理性。(2)相應的管理方法： A、制定嚴格的規章制度。

B、把金錢當作主要的激勵手段。C、關心任務而不關心職工。態度(2007.07)是個人對某一對象所持有的評價和行為傾向。組織認同感：

是指員工對其組織認同的程度。

聯系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。(2002.04，2003.04)員工的組織認同感是指員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的 利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。

工作參與度是指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現的重要程度。

組織認同感和工作參與度這兩種工作態度的源頭不同，即一個是組織，一個是工作。管理者可以通過以下五種方法同時改善這兩種工作態度：

第一，表明他們真誠地關心著員工的利益。第二，為員工創造實現個人目標的機會。

第三，改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權。第四，尋找機會及時獎勵員工。

第五，同員工一起設置目標，其中包括對員工有重要意義的個人事業發展目標。個性(2005.07)是個人所具有的各種心理特征和意識傾向的較穩定的有機組合。個性差異原理在管理工作中的運用：

(1)知人善用；(2)配備合理的領導結構；(3)選擇有效的領導方式和管理方法。

第四章 創造性行為的培養與開發

創造性行為(2003.04)是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節客體過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。

第五章 事業生涯的設計、開發與管理

事業生涯(2007.04)是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。事業生涯的設計：

是對個人今后所要從事的職業、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發展道路，作出設想和計劃的過程。

事業生涯的開發(2005.04)是指為達到事業生涯設計所列出的各階段的事業目標，而進行的知識、能力專業和技術的開發性（培訓、教育）活動。

事業生涯管理(2002.04)事業生涯管理指組織和職工本人對事業生涯進行設計、規劃、實施和監控的過程。職業錨(2004.04)是指人們在職業選擇時所執著的一種價值觀或關注焦點。何謂事業生涯，其實質是什么?(2005.07)所謂事業生涯，就是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。其實質是：

(1)事業生涯是一個人一生中工作活動的連續經歷。

(2)事業生涯的成功與失敗，主要取決于本人對終身事業生涯的設想與考慮。(3)事業生涯是由行為和態度兩個方面所組成。

(4)事業生涯是一種過程，是一種與工作有關的連續經歷。簡述事業生涯管理的特點。(2004.04)(1)個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完成對事業生涯的管理。(2)必須有高質量信息管理工作。

(3)事業生涯管理是一種動態管理，因為事業生涯發展道路本身就是一個動態的過程。事業生涯管理的內容：

(一)事業生涯自我管理的內容

1、職工要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力。

2、職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業實踐中不斷提高自身專業水平和素質，更好地適應環境及改變環境，這是事業生涯自我管理的關鍵。

3、職工必須學會與主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力。

4、職工必須學會對事業目標進行調整的能力。(二)組織對職工職業生涯管理的內容

1、鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃。

2、監督職工事業計劃的執行，并及時向職工反饋信息。

3、在招聘和選擇的過程中，要考慮到現有職工的事業計劃情況，也要考慮到新員工的職業期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑。

4、人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來。

5、定期的績效考核和評價是對員工事業計劃的監控。

6、組織必須為員工提供廣泛的培訓和開發活動，幫助他們獲得和提高其事業生涯發展所需的工作知識和工作技能，以便在事業生涯道路上順利發展并實現職業生涯目標。

第六章 群體心理與行為基礎

簡述群體發展的五階段模型。(2005.04)第一階段：形成。其特點是群體的目的、結構、領導都不確定。第二階段：震蕩。是群體內部沖突階段。

第三階段：規范化。群體內部成員之間開始形成親密的關系，群體表現出一定的凝聚力。第四階段：有所作為。群體結構已經開始充分地發揮作用。第五階段：中止階段。準備解散。

簡述群體間斷—平衡模型的特點。(2007.04)群體在其長期的依賴性運行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務的時間期限和緊迫感而引發的。試述制約群體有效性的因素。(2006.07)制約群體有效性的因素主要有以下四點：

(1)群體的外部環境條件：包括組織戰略、權力結構、正式規范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系、組織文化、物理工作環境。

(2)群體成員資源：包括群體成員的能力和性格特點。

(3)群體結構(2006.04)：是群體成員的組成成分，包括正式領導、群體規模、群體構成等因素。(4)群體任務：群體任務復雜與否對群體有效性也會有影響。群體規范：

就是群體成員共同接受的一些行為標準。簡述群體規范的基本功能。(2004.04)(1)群體行為的標準功能。(2)群體行為的導向功能。(3)群體行為的評價功能。(4)群體行為的動力功能。角色知覺(2005.07)是指一個人對于自己在某種環境中應該有什么樣的行為反應的認識。角色期待(2004.04)是指別人認為你在一個特定的情境中應該做出什么樣的行為反應。角色沖突(2006.07)是指個體如果服從一種角色的要求就很難服從另一種角色的要求的狀況。群體凝聚力(2002.04, 2003.04)群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。簡述影響群體凝聚力的因素。(2005.07)(1)群體成員在一起的時間。

(2)加入群體的難度。(3)群體規模。

(4)群體成員的性別構成。(5)外部威脅。

(6)以前的成功經驗。

第七章 群體內部互動行為

群體助長（群體促進作用）：

一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高，這種現象就叫群體助長或群體促進作用。社會惰化(2005.04)是指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的一種傾向。協同效應：

是指由兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于每個物質作用的總和。聯系實際分析影響從眾行為的因素。(2002.01)從眾行為是指在群體壓力的作用下，個體就會產生與群體行為保持一致的傾向。影響從眾行為的因素：(一)個人因素。

1.智力因素。一般而言，智力優秀的人不輕易從眾。

2.情緒的穩定性。情緒比較穩定、能夠自我控制的人，不太容易從眾。3.自信心。自信心強的人不容易從眾。

4.個性特點。服從性強和受暗示性強的人容易從眾。5.人際關系。人際關系比較好的人容易從眾。(二)環境因素。

1.群體的氣氛。鼓勵和支持群體成員行為一致性的群體，比較容易引發從眾行為。2.群體競爭性。群體內部競爭程度越低，群體成員越容易表現出共同的行為。3.群體凝聚力。群體凝聚力越高，越容易導致從眾行為。4.群體成員共同性。成員共同性越多越容易出現從眾行為。

5.群體目標。群體目標越是明確和一致，群體成員越容易表現出從眾行為。

6.群體的規模。群體規模的大小、人數多少對于個體是否從眾，是一個重要制約因素。溝通過程：

信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋。影響有效溝通的主要障礙有哪些？(2007.07)(1)失真源。(2)溝通焦慮。(3)過濾。(4)選擇性知覺。(5)情緒。(6)語言。試比較分析個體決策與群體決策的利弊。(2003.04，2005.07)與個體決策相比，群體決策有下面一些主要的優點：

(1)更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。

(2)增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會。

(3)提高了決策的可接受性。如果那些會受到決策影響的人和將要執行決策的人能夠參與到決策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵別人也接受決策。這樣決策就能夠獲得更多支持，執行決策的員工的滿意度也會提高。

(4)增加合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此被認為比個人決策更合乎法律要求。群體決策的缺點是：

(1)浪費時間。群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時作出快速反應的能力。

(2)從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統一。

(3)少數人控制。群體討論可能會被一兩個人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響。(4)責任不清。群體成員對于決策結果共同承擔責任，所以群體決策會導致任何一個成員的負責都會降低。綜上所述，就準確性而言，群體決策更準確，群體決策比個人決策質量更優。但就速度而言，個體決策速度優勢更大。在效率上群體決策總是劣于個體決策。

第八章 群體的人際關系

聯系實際談談人際關系在組織中的作用。(2002.04，2003.04，2006.04)組織中的人際關系，對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。首先，良好的人際關系是群體凝聚力的基礎。一個部門或組織的人際關系協調，必然使這個單位的凝聚力提高，從而增強群體士氣，提高勞動積極性。反之，如果一個群體的人際關系差，關系緊張，就會削弱群體凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件。第三它還影響員工的自我發展。具體表現以下三點：

(1)人際關系影響工作績效和員工的滿意度。(2)人際關系影響員工的身心健康。

(3)人際關系影響員工的自我發展和自我完善。簡要說明人際反應特質的內容。(2006.07)(1)包容的需求。具有這種需求的人希望與別人交往，想與別人建立并維持和諧的人際關系。(2)控制的需求。在權力上有與別人建立并維持良好關系的欲望。(3)感情的需求。在感情上有與他人建立并維持良好關系的愿望。影響合作與競爭的因素有：

(1)動機；(2)威脅；(3)信息溝通；(4)個性特征；(5)組織文化。

第九章 群體間互動行為

沖突：

定義為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。激發沖突的技術：

(1)運用溝通；(2)引進外人；(3)重新建構組織；(4)任命批評家；(5)獎勵不同意見的人。處理沖突的主要行為意向：

競爭、協作、回避、遷就、折衷。簡要說明處理沖突的策略。(2003.04)(1)運用競爭。競爭策略也叫強制策略，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。(2)運用合作。合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。

(3)運用回避。回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。(4)運用遷就。遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。(4)運用折衷。折衷是雙方都作出一定程度的讓步，尋找一種權宜的可接受的方法。

第十章 領導行為與領導過程模式

領導(2006.04)是影響和指引他人或組織在一定條件下實現其目標的行動過程。領導者：

是發揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。正式領導(2007.04)是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的活動過程。領導的特點有哪些?(2005.07)(1)示范性：領導者的行為對被領導者起示范作用，是下屬行為的楷模。(2)激勵性：可以激發每個人的積極性和創造性，實現組織目標。(3)互動性：領導作用具有“互惠效應”，即領導者在影響下屬行為的同時也會受到下屬的某些方面的影響。(4)環境適應性：領導的行為在于適應市場和外部環境的要求，并盡可能地改變組織內部的環境。領導的功能：

(1)創新功能；(2)激勵功能；(3)組織功能；(4)溝通協調功能；(5)服務功能。領導威信(2006.07)是指領導者在被領導者心目中的威望和信譽，表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情 愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。領導威信的特點：

(1)內在性；(2)持久性。

試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。(2001.10，2002.04)領導威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。

領導的有效性表現為領導的行為能適應既定的環境，并根據各種特定的情景，做出正確的決定的有效領導行為以及由此而產生的良好的領導績效(主要表現為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。

威信是領導者有效地實施領導的重要的影響因素，它對于領導的有效領導行為的產生以及良好的領導績效的產生有著重要的意義與作用。主要體現在以下幾個方面：

1.威信決定領導者影響力的強弱； 2.威信是提高領導效能的重要條件； 3.威信有利于推進組織變革；

4.威信有助于融洽領導者與被領導者的關系； 5.威信有利于吸引人才等。

通過提高領導者品質中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領導者的威信，從而有利于領導 者有效地實施領導。提高領導威信的方法：

有威信可以提高一個領導者的權威，有助于其權力的使用效力，但是，有權力并不能說明一個領導者有威信。威信的形成主要不取決于職位權力的影響力，而在很大程度上依賴于形成非權力性影響力中的諸要數：品格、感情、知識、能力等。因此，可以通過提高領導者品質中的這些因素建立領導者的威信。這是因為：

1、優秀品質是領導者建立威信的第一要素。

2、淵博的知識和專業特長是領導者建立威信的基礎。

3、工作實績。

4、以身作則。

評價領導績效的標準有哪些?(2002.01)領導績效不僅取決于領導者本人，還與被領導者和環境因素有著密切關系。領導績效雖然很難評價，但可以 從以下幾個方面來加以衡量：

(1)工作的效率。(2)工作的效益。(3)人員的滿意度。(4)人員的流向。(5)出勤率。

第十一章 領導理論

什么是領導二元四分圖模式？(2006.07)領導二元四分圖模式是從關心工作和關心人兩個維度，用四分圖的形式把領導行為分成四個區域，以鑒別領導方式的模式。

領導行為二元四分論：

任何領導在工作中都有其慣常的行為傾向，研究表明，這種工作行為傾向通常是在兩個維度上展開的，即以工作為導向和以人為導向。

以工作為導向的領導方式是指，領導的行為核心是工作，領導者努力使自己和下屬的角色都服從于完成組織的工作目標。

以人際關系為導向的領導方式是指，領導的行為核心是關心人，關心他們工作中的滿意度，激勵他們，以建立良好的人際關系和合作關系為基點激發員工的工作動機，從而提高工作績效。

領導行為方式可以分為四種類型：

(1)低規章低協商；(2)低規章高協商；(3)高規章高協商；(4)高規章低協商。

四種領導行為哪種最好，哪種最差，不能一概而論，要根據具體情況而定。研究表明，高工作績效群體的領導要把管理的中心轉向員工，盡可能減少對工作的指導；而工作績效不理想群體的領導則應該更多地關心人的工作和生產。對于不同的部門，管理方式也要有所不同。因此，領導方式要根據實際工作的要求來選擇。當我們只能選擇一種相對的有效的管理方式時，在同一組織或群體中，不同類型領導的搭配是十分重要的。簡述制約領導行為的權變因素。(2006.04)制約領導行為的權變因素主要有以下三類：(1)領導者自身的特點。領導者是實施有效領導行為的關鍵力量，其特點構成了領導者實施管理的個人基礎 和出發點。

(2)被領導者的特點。被領導者是領導活動的客體，是實現領導目標的基本力量，研究被領導者的特點對領導有效性的影響是權變理論的核心內容。

(3)領導的情景。領導的情景是領導有效性中最重要的權變因素，權變理論指出，沒有任何一種管理方式是絕對有效的，在不同的情景里，選擇適宜的管理方式才是最有效的領導。費德勒權變領導論的內容：

權變領導論認為，領導者的領導是否有效是在領導者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的。領導的效果取決于三個條件：(1)領導者與被領導者的關系。(2)任務的結構。(3)職位的權力。領導方式的選擇要考慮到各種變量間的影響和可能產生的效果，要提高領導有效性，或者改變領導者的領導方式，或者改變領導者所處的環境。所以，領導者的選擇要視環境因素而定。如果一個單位的環境因素最好或最壞，就要選擇以關心工作任務為中心的領導者；反之，應選擇以關心人為中心的領導者。簡要說明途徑-目標理論的基本內容。(2003.04，第十一章)途徑--目標理論的基本含義是：領導的管理行為應該以關心下屬和組織指引為基本出發點，并以此幫助下屬建立起明確的工作目標和實現目標的途徑，其中還要考慮到諸多因素的影響。簡言之，即領導應指明達成目標的途徑。

途徑--目標理論要求領導者闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬排除實現目標的障礙，使之順利達成目標。當下屬目標明確時，達成目標的激勵程度則成為重要因素。為此，領導者應該做到：(1)闡明對下屬工作任務的要求；(2)用抓組織、關心生產的方法幫助職工掃清達到目標的通路。

第十二章 領導的決策行為

決策(2006.07)是在一定的環境條件下，從若干可行的備選方案中選取實現既定目標的最佳方案。領導決策的原則：

(1)信息健全原則；(2)可行性原則；(3)系統分析原則；(4)對比擇優原則；(5)時效原則；(6)集體決策原則。決策程序(2002.04，2006.04)是根據模式、模型的特征編制出的實施決策的步驟順序，它是科學決策的一個重要組成部分。領導決策的程序主要包括以下八個階段：

(1)發現問題；(2)確定目標；(3)核定價值準則；(4)擬定方案；(5)方案評估；(6)方案選擇；(7)實驗實證；(8)組織實施。

決策民主化的主要內容(特征)：

①決策觀念民主化。②決策體制的合理化。③決策研究的公開化。④決策的法制化。

決策科學化的主要特征有：

①決策思想科學化，包括合理的決策標準，有效的信息系統和系統的決策觀念。②決策程序科學化，主要是指決策程序是一個科學系統，有一整套科學技術做保障，使每個步驟達到科學化。③決策方法科學化，決策方法科學化涉及到兩類相互區別、相互補充的“軟”技術和“硬”技術。提高領導者決策水平的方法：

1、選準決策目標。

2、提高執行者對決策的認可水平。

3、發揮外腦的作用。

4、善于運用逆反意見。

第十三章 激勵過程諸要數的研究

簡述人類行為的共同特征。(2006.04)(1)自發性。(2)因果性。(3)目的性。(4)持久性。(5)可變性。動機(2002.04)

動機是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導向一定目標的心理過程。優勢動機(2005.07)是指在整個動機結構中最強烈且成為決定行為的主要因素的動機。在人的心理過程中，需要、動機行為、目標等要素的動態關系是怎樣的(2003.04)或稱為行為的基本心理過程：

心理學認為，當人產生某種需要而又未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安心理就轉化為動機，并在動機的推動下，進行滿足需要的活動(行為)，向著目標前進。當他達到了目標，需要得到滿足，緊張不安心理就會消除。這時，又會產生新的需要，產生新的動機，引起新的行為，這樣周而復始，直至人的生命的終結。

第十四章 激勵理論研究

聯系實際談談需要層次理論對于搞好實際管理工作的意義。(2005.07)馬斯洛的需求層次理論把人的需求歸納為生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實現五大類，并由低到高形成階梯。其論點是：

(1)強調需要對激勵的重要關系即需要的普遍性原理。(2)強調需要分為層次，成階梯式上升，即層次性原理。

(3)高層次需要不僅內容比低層次需要廣泛，而且實現的難度愈益增大，激勵力量增強。從馬斯洛需要層次理論我們知道，需求對人的激勵作用具有普遍性，我們要激勵員工就一定要充分了解員工的需要，才能夠找到激勵員工的正確途徑，同時要根據員工在不同層次上的需要，掌握和自覺運用需要層次理論的原理，把激勵水平逐步提高，最終實現鼓勵員工為了自我實現需要的滿足，孜孜以求，終身奮斗的管理目標。試述赫茲伯格的雙因素理論及其現實意義。(2006.07)赫茲伯格認為人類有兩種不同類型的需要，或者對激勵而言，存在著兩類不同類型的因素，它們是彼此獨立，且能以不同的方式影響人們的行為。赫茲伯格稱能夠使人們產生工作滿意感的這一類因素為激勵因素，相應地稱另一類促使人們產生不滿意的因素為保健因素，這就是雙因素理論。

赫茲伯格的雙因素理論的主要內容有：

(1)雙因素理論修正了傳統的滿意與不滿意的觀點。

(2)不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調動。

(3)激勵因素是以工作為核心的，也就是說，激勵因素是在工作進行時發生的，由于工作本身就有報酬，所以在進行工作時也就有可能調動內在的積極因素。得之于工作本身的報酬稱為內酬，發自于員工內心的激勵稱為內激，這一發現啟發人們認識到從員工心理上培養產生內激力的意義，從而使管理工作發生了很大的變化。ERG理論：

ERG理論把人的需要分為生存、相互關系、成長三種，其基本觀點是：

第一，各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。第二，較低層的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要。

第三，如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層需要的滿足。ERG理論不僅提出了需要層次的“滿足-上升”趨勢，而且也指出了“挫折-倒退”的趨勢。期望理論：

期望理論認為，若想有效地激發職工的工作動機，必須處理好期望、工具和效價三者的關系。

第一，努力與績效的關系，在企業組織中，人們必須作出一定的工作成績才有可能換取所向往的報酬。管理者的作用體現在兩方面：一是用人之長，二是創造良好的環境。

第二，工作績效與報酬的關系。管理者的作用也體現在兩個方面：一是按勞分配；二是一諾千金。

第三，報酬與滿足需要的關系。任何報酬只有對人產生足夠大的吸引力時才會激發積極性；同時報酬要因人而異。

結合綜合型激勵理論談談管理者應該如何對員工實施有效的激勵。(2007.04)綜合型激勵理論在很大程度上彌補了期望理論的不足，它不僅強調了績效的工具性與手段性，而且重視績效本身所包含的激勵作用。

綜合型激勵理論認為：工作激勵水平=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵。這表明，除任務內在激勵外，任務完成激勵和任務結果激勵都與完成任務的期望有關，所以，要提高激勵水平，對員工實行有效的激勵，管理人員必須在提高任務內在激勵水平的同時，注意提高完成任務的期望值，個人對任務完成獲得某種外在激勵的期望值以及該項任務的外在報酬的效價。

具體而言，結合綜合型激勵理論，管理者為了有效地激勵員工，在管理實踐中可以從下列方法入手：(1)有計劃地對員工加以培訓，提高員工完成工作任務的能力。

(2)為員工創造完成任務的良好條件，幫助他們克服工作中遇到的困難。(3)重視對工作效果的及時反饋，并迅速采取糾正措施。

(4)為了提高員工對任務完成能否獲得某種外在激勵的期望值，管理者應堅持執行按績效付獎酬的原則，做到獎罰分明、處事公正、建立信譽。

(5)鑒于每個員工的需要、愛好、價值觀念的不同，針對各人不同需要安排切合實際的獎酬，真正做到獎人之所需。

(6)為了提高員工來源于工作本身及任務完成所直接帶來的滿足感，一方面，管理者應適當改變工作的某些特征，擴大和豐富工作內容，使員工的工作內容多樣化，賦予他們更多的責任、權限和挑戰性，另一方面應盡量減少和避免工作的不明確性，使員工清楚任務的性質、內容和責任，以發揮員工的主觀能動性。公平理論的基本觀點：

員工的工作態度和積極性不因其所得報酬的絕對值而是受其所得的相對值(收入與投入的比值)之影響。職工在將自己付出的勞動(或貢獻)和所得的報酬之比值與他人付出的(或貢獻)和所得的報酬之比值進行橫向的社會比較，或現在與過去的縱向歷史比較。比較的結果，如兩種比值是相等的，就會產生公平感。反之，就會產生不公平感。

職工的不公平感又分為主觀不公平感和客觀不公平感兩種。公平感(2004.04)是指人們通過自身與他人、或現狀與歷史的“收支比率”對照，產生的公平知覺和相關的情感體驗，是一種主觀的現象。行為改造理論：

行為改造理論認為：人們作用于環境的結果，如果使他的需要滿足，這種行為的頻率就會增加，這就稱為強化刺激。凡能增強反應強度的刺激物，即稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。運用強化以改造行為一般有四種方式：正強化、負強化、自然消退、懲罰。

在應用強化手段改造行為時，應遵循以下幾項原則：

第一，要設立一個目標體系把國家、企業和個人的目標結合起來。第二，要及時反饋和及時強化。

第三，要使獎酬真正成為強化的因素。第四，要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。第五，獎懲結合以獎為主。

第十六章 組織結構

組織結構：

是在組織理論的指導下，經過組織設計，由組織要素相互聯結而成的相對穩定的結構模式。組織的管理幅度(2007.07)就是指組織中的一個管理者能夠直接指揮和監督的下屬數目。管理層次：

是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結構的等級層次。組織體制(2005.07)是組織結構中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現形式。組織結構合理化：

是從靜態標準的角度來衡量組織行為科學化的，是指組織內部各運行要素的有效配置及其相關機制的 有效發揮。

現代組織結構理論：

1、組織是開放系統和整體系統。

2、組織的權變觀念。

3、強調人是組織的中心。

4、強調領導者個人的影響力，領導者的任務是搞好組織戰略，培養和塑造組織成員的共同價值觀。組織運行有效化：

1、領導素質的有效性。

2、組織決策的合理性：(1)組織決策體制的科學性；(2)組織決策者的素質；(3)組織決策民主化；(4)決策手段科學化。

3、激勵措施的有效性。

4、控制行為的有效性。

第十七章 組織變革與組織發展

聯系實際論述組織變革的壓力。(2001.10，2002.04)在當今世界，各種組織面對著不斷變化的外部環境和內部條件，承受著極大的壓力，這些壓力有可能變為推動組織進行變革的強大動力。組織變革的壓力主要包括八個方面：

①技術進步對組織的壓力。②知識爆炸對組織的壓力。③產品迅速老化對組織的壓力。④價值觀的改變對組織的壓力。⑤新法令、新政策對組織的壓力。⑥勞動力素質改變對組織的壓力。⑦工作生活質量的提高對組織的壓力。

⑧新的管理原理與方法的出現對組織的壓力。

聯系實際談談組織管理者如何應對組織的老化問題。(2004.04)克服組織老化是組織變革的重要問題。通常的對策有：

(1)定期審議。把對組織的精簡或調整納入議事日程，并且定期審查和評議。(2)破格行為。破格行為的目的是煥發活力，增強效率。

(3)走動管理。即規定管理者不得只靠會議和文件辦公，必須深入一線調查研究，了解真實情況，并據此修改和完善各項政策和規章制度，同時還能及時給予現場指導。

(4)越級建議。

(5)人員平移。管理人員和經理人員的平調制度是提高組織效率和克服組織老化的一項可取之策。(6)靈活用工。多種用工方式的組合也是增加組織彈性的必要方法。

(7)組建團隊。根據工作需要組建一些精干的團隊，也是一種煥發組織活力、激發創新意識、提高組織應變能力的有效方法。

第十八章 組織文化

組織文化(2002.04, 2003.04)

組織文化是指在狹義的組織管理領域內產生的一種特殊的文化傾向，實質上是一個組織在長期發展過程中，把組織成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規范的總和。簡述組織文化的基本內容。(2005.07)(1)組織目標或宗旨。(2)共同的價值觀。(3)作風及傳統習慣。

(4)行為規范和規章制度。

組織文化的功能有哪些?(2002.01，2006.07)組織文化的積極作用有：

(1)目標導向功能。(2)凝聚功能。(3)激勵功能。(4)創新功能。(5)約束功能。(6)效率功能。組織文化的消極作用有：

(1)阻礙組織的變革；(2)削減個體優勢；(3)組織合并的障礙。

第四篇：組織行為學重點復習

1.我國組學術界安組織的分類：1.經濟組織，2.政治組織，14.有效激勵的手段和方法：

（一）目標激勵制。制定目標3.文化組織.4.群眾組織.5.宗教組織

不僅僅是組織發展和管理本身的需要，而且是員工的需要，2.組織行為學概念：組織行為學是綜合運用與人有關的各員工參與目標制定，可以看到自己的價值和責任，感到工種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為作的樂趣，從而在實現目標中獲得滿足感。使個人利益與規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導力，組織目標得到統一。

（二）工作激勵。工作激勵是一種外在以便更有效地實現組織目標的一門科學。

激勵。自我實現的人是那些力求將自己的潛能極大限度地3.科學的研究方法應遵循的基本原則：1.研究程序的公開發揮出來的人。只有在工作中表現出自己才能，才能感到性.2.收集資料的客觀性.3.觀察與實驗條件的可控性。4.分極大地滿足。工作激勵的關鍵就是使工作豐富化。

（三）持析方法的系統性.5.所的結論的再現性.6.對未來的預見性.股激勵。持股激勵就是通過讓組織管理者，員工持有組織4.組織管理活動中個體行為特征有哪些：1.行為的自發性、的股票，來激勵管理者和員工的積極性，把個人利益和組2.行為的因果性.3.行為的主動性.4.行為的持久性.5.行為的織利益聯合一起，形成利益共同體。

（四）榜樣激勵。榜樣可變性

激勵具有可感性，說服力強，號召力大，激勵斗志，鼓舞5.氣質：被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我士氣，起到潛移默化的作用。

（五）榮譽激勵。通過表揚、們日程生活中提到的“脾氣”“秉性”有很相似的內容。所獎勵集體來激發人們的集體意識，激發責任感和歸屬感。謂動力性特點，說明氣質只是一種反應個體行為的方式，（六）組織文化激勵。形成自身發的發展機制，并產生效強度等特點的心里品質。

應動力，形成一種激勵。

（七）危機激勵。面臨競爭激烈，6.能力：是明確能力為個體完成某種活動所必備的基本心挑戰環境，喚起員工危機意識，把這種意識化為動力。理因素，他是基本心里特征之一。這種素質是一種整體的、15.群體內聚力有什么作用：領導運用與人有關的知識，達潛在的。決定與個體先天遺傳的特性。

到有效地實現組織目標。內聚力是成員被群體吸引并愿意7.能力差異應用原則：1.能力閾限原則.2.能力合理安排原留在群體內的程度。顧名思義，內聚力指的是群體成員彼則。3.能力互補原則

此之間的“黏合力：。沒有內聚力，一群人不能被稱作是一8情緒：情緒和情感是人對客觀事物是否符合其需要所產個群體。

（二）影響群體內聚力的因素。1.群體的領導方式 生的態度體驗。情緒和情感認識過程一樣，也是客觀對事2.外部的影響 3.群體規模 4.群體內部的獎勵方式和目標物在人腦中的反應過程。

結構 5.班組的組合 6.與外界的隔離。7.群體的績效 8.其他9.如何進行情緒的調試與情感的培養：P190 1.情緒的調節因素

（三）內聚力的作用 1.滿意感 2.溝通 3.敵意 4.生產與控制。（1）保持適宜的情緒狀態。控制情緒甚至化解自率 5.對改革的阻礙 6.群體的意識

己一些不良情緒，首先要了解自己的情緒臺的特點，進而16.人際交往的基本原則：以及人際交往的途徑：人際適應調節情緒的緊張度，學會按自己的意愿形成適宜的情交往的原則：1平等原則是2互利原則3倍用原則4擁容緒狀態。每個人都有自己的個性，比如：個體愛好，興趣，原則。在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩方面理想，世界觀等，甚至個體的能力，氣質，性格等，都會入手。組織的領導者，管理者應主動引導群眾內的人際關存在一種活動過中，帶有一定穩定性的活動傾向。在情緒系朝積極方向發展，包括創造有利的環境和氣氛，促進群緊張的時候，我們可以利用各種適合自己的方式達到平衡體成員之間相互交往，樹立合理的組織結構，制定必要的而得到緩和。培養高尚的積極的人生觀和世界觀。是要樹措施！搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系！立正確的人生觀和世界觀，才能培養人們高尚德情操。深運用行為科學的理論和方法，培養和訓練群體成員正確處刻鮮明的情感。學習和工作的熱忱和樂觀主義精神。理人際關系的能力，通過細致的思想工作理順人們之間各2.豐富并端正人們的情緒經驗。不適宜的情緒的產生，往種關系等

往是由于缺乏一定的情緒經驗引起的。通過人與人之間的17.工作團隊的建設過程一般要經過哪些步驟：

（一）團隊信息溝通交流，進行關于事實，思想，意見和情感方面的建設的過程。1.準備工作階段。2.創造條件階段 3.形成團交流，來取得相互之間的了解，建立良好的人際關系 從而隊階段 4.提供繼續支持階段

改善不良情緒的發生。可以通過多種途徑，豐富人們的情18.弱勢群體的保護與管理：對弱勢群體的關注，可能會處感體驗。首先，通過提高人們思想認識和覺悟，不斷豐富于不同考慮。一種考慮是基于社會穩定。因為弱勢群體的人們情感觀念；其次，利用文藝作品和各種豐富多彩的的問題如果處理的不好，就會對社會穩定造成威脅。就目前活動，激發情感上的共鳴。最后，努力引導人們學習和個而言，要解決以下三個方面的問題：1.社會的公正，公平人成長上獲得滿足，增加愉快的情緒體驗。3.引導人們從和正義問題 2.社會保障制度 3.建立政府與弱勢群體的溝多角度看待問題，使情感向正確的方向發展。人們對事物通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表的觀察和體驗，倘若從一個角度來看，可能引起不安，造達。

成終日煩惱、如果從另外一個角度看待問題極可能發現它19影響個體決策的因素：影響個體創造性解決問題的因素有積極的意義，使消極的情緒或情感轉化為積極的情緒或包括原型啟發，克服功能固著、克服心理定勢，發散思維情感。、培養幽默感，養成積極的人生態度。幽默可以使本與聚合思維等。

來緊張的情緒變得輕松，在，笑聲中發現其輕松一面。增20.如何理解決策的民主化：決策的民主化，就是吸收下級添自己生活的樂趣。在困境中不改其歡樂，從不悲觀，永參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速不喪氣，充滿信心奮力向前的一代新人。（僅供參考）度得到改善。所謂的參與乃是讓個人將其精神與感情注入10.激勵：激勵知指的是鼓舞，引導和維持個體努力指向目到工作環境中，使其為達成群體目標而貢獻才智并分擔責標行為的驅動力。他對行為起著激發，加強和推動的作用。任。由此可見，參與包含了三個重要概念：第一，參與是11.綜合激勵模式：美國的羅伯特·豪斯（Robert House）職工精神與情感的灌注，是參與精力與智慧的投入，而不和迪爾（Dell）教授于1981年在大連國際科技管理培訓中僅是體力的技術的投入，是心理的投入而不僅是心理的投心講課時，提出了以數學公式表述的綜合激勵模式：入；第二，參與就是激勵職工對工作環境做出貢獻，潤須臾鼓勵職工表現其創造能力；第三，參與是鼓勵下下級用于接受責任。

21.參與作用與方法：1.參與的含義及作用。2.實行參與的公式中Ｍ：代表某項工作任務的激勵水平的高低，即先決條件(1)時間上允許（2）經濟上合理（3）參與者動力的大小；

與決策有關（4）參與者應有必要的興趣，能力和知識（6）Ｖit：代表工作本身所提供的效價，它所引起的內激勵參與者應擺脫偏見與私利的影響（3.鼓勵職工參與決策的不計任務完成與否及其結果如何，故不包括期望值大小的方法。（1）民主討論（2）聽取意見（3）合理化建議（4）因素，即期望值為１；

越級參與（5）職工代表大會

Ｅia ：代表完成任務內在的期望值，也就是主觀上對22.提高領導工作的有效性：1.組織對領導工作的要求 2.領完成任務可能性的估計;

導者自身素質的提高 3.領導者選聘 4.領導班子結構 5.領Ｖia ：代表完成任務的效價；

導藝術

Ｅej ：代表完成工作任務能否導致獲得某項外在獎酬23.領導者自身素質的提高：提高領導的素質不外乎兩個基的期望值；

本的途徑，即理論學習和親身實踐。理論學習和親身實踐Ｖej ：代表某項外在獎酬的效價。

這兩條提勁必須辯證結合，不可偏廢。具體來說，要做好（i ：內在的；e ：外在的；t ：任務本身的；a ：完以下工作：第一，要善于搜素書記和快速閱讀。第二，要成；j ：外在的獎酬項目）

與有知識的人交朋友。第三，要善于以人為鏡，提高自我上述展開的公式中包括了三項內容：

意識水平。第四，要自覺地做好思想和工作總結。Ｖit 表示工作任務本身的效價，即某項工作對工作者24領導者選聘：一個組織領導班子的素質對組織興衰存亡本人有用性的大小，也就是這項工作本身的內激勵力的大具有決定性作用，而要造就一個高素質，強有力的領導班小。

子，就必須抓好選聘這個關鍵環節。

（一）選聘的標準。1.Ｅia Ｖia 表示工作任務的完成所引起的內激勵作用。領導者應具備的素質和能力 2.職位的要求

（二）選聘的Ｅia ∑Ｅej Ｖej 表示各種外在獎酬所起的激勵效果途徑1.從組織內部選聘。2.從組織外招聘

（三）選聘方法 之和。其中引入兩項期望值，Ｅia 是對完成工作任務可能1.工作模擬法（情景模擬法）2.實績考核法 3.分解協調法 4.性的估計，Ｅej 是對完成工作任務與獲得獎酬的可能性的面試

估計。

25.領導藝術：所謂領導藝術，是指領導者在行使領導者在12.如何讓提高人的積極性：提高人的積極性，必須從內，行使職能時所表現出來的技能。領導藝術具有隨機性，經外激勵兩個方面入手。1.提高內在激勵，內激勵來源于工驗性，多樣性和創造性的特點。只要包括：1.待人藝術 2.作本身及工作任務完成所直接帶來的滿足感，對提高激勵提高工作效率藝術的政策來說，提高內激勵更為重要。2.提高外激勵。外激26組織設計應遵循的原則：

勵來源于工作任務完成之后導致的種種外在酬勞，外在酬建立一個開放體系組織機構，必須遵徐以下基本原則：1.勞種類繁多，而對每個人對各種外酬勞的需要‘愛好，重目標明確，功能齊全。2.組織內部必須實行統一領導。分視程度不同，應對個人不同需要安排切合實際的獎酬。級管理。3.有利于實現組織目標，力求精干，高效，節約。13.有效激勵應遵循的原則：（1）按需激勵的原則。激勵員任何組織一定要因事調職。因職設人，這樣才有可能達到工的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在這個體差上述要求。4.有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會異的動態性，管理者的任務就在于找準員工的需要，采取效益。5.既要有合理的分工，又要注意相互協作和配合。相應的激勵措施，滿足員工的各種不同需要，以調動他們6.明確落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規的積極性，有效地實現組織目標。為此要做到以下三點：章制度。

1.依據內容激勵理論，開發測試員工需要的有效方法。2.27壓力：壓力是指人在對付那些自己認為很難對付的情況在組織內建立多種滿足員工不同需求的方法。3.滿足不同時，所產生情緒上和身體的異常反應。它是人和環境相互人的需要。（2）組織目標與個人目標相結合的原則。（3）作用的結果，是機體內部狀態，最焦慮，強烈的情緒和生獎懲相結合的原則。（4）物質激勵與精神激勵相結合原則。理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。（5）內在激勵與外在激勵相結合的原則。（6）嚴格管理與 思想工作相結合原則。

28影響個人能否體驗到工作壓力的因素：

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺，經歷，壓力與工作績效關系‘人際關系等因素。這是因為每個人做具備有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

情感反應因人而異，受性別，文化背景，遺傳，環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

29.什么事組織文化，組織文化的構成：組織文化是組織成員在較長時期的生產經營實踐中形成的共有價值觀，信念，行為準則及具有相應特色的行為方式，物質表現的總稱。組織文化構成一般分為三個層次：物質層，制度層，和精神層。

30組織變革的基本動因：

（一）組織變革的內在基本動因 1.組織目標的選擇與修正 2.組織結構的改變 3.組織職能的轉變 4.組織成員內在動機與需要的變化

（二）組織變革的外部驅動因素1.科學技術的不斷進步2.組織環境的變動 3.管理現代化的需要

31.個性的概念：個性，在心理學的研究中，被定義為是一種個體特有的，經常性的，穩定性的心理特征的總和。32.雙因素理論：赫茲伯格提出的雙因素理論。是指保健因素和激勵因素

33.性格概念：性格完全是受到后天環境因素的影響形成的。是個性心理特征中的核心部分。通過性格整合，使個體的心理特征成為一個整體。

34.社會知覺：社會知覺是知覺主體的一種特殊社會意識，它影響著主題心理活動，調解主體的社會行為

35.五項修煉：第一項修煉自我超越 第二項修煉；改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景 第四項修煉：團隊學習第五項修煉：系統思考

案例題到中央電大網看13個案例

答案不詳之處，望請同學見諒，供參考！

第五篇：組織行為學(第14版-最新)重點內容整理

組織行為學

第一章 什么是組織行為學

1、從管理者的職能、角色和技能角度，如何理解組織行為學這一概念？

答：管理者的職能包括計劃、組織、領導和控制；管理者的角色分為人際角色、信息傳遞者角色以及決策角色；管理者的技能有技術技能、人際技能和概念技能。其中對人的管理是管理者的職能、角色、技能中的一條共同的主線，不管它被稱為管理者的“領導技能”、“人際交往的角色”，還是“人際技能”，顯而易見，管理者要想在工作中有效，就必須開發自己的人際交往技能。對于“人際技能”這一概念，普遍用的學科術語就是——組織行為學。

組織行為學（Organizational behavior，OB）是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。組織行為學的研究涉及到以下領域：①對領導行為的研究，即對領導人個性、行為方式及領導效能等方面的研究，從而形成了豐富的領導理論，有利于實現管理者的領導職能；②對個體行為的研究，包括對人性的認識、對個體心理因素的認識，對人的需要的認識及有關激勵理論的研究；對群體行為的研究，主要對群體的功能、分類、壓力、規范、沖突、競爭、交流等方面的研究。這些都有利于實現管理者的人際交往角色和人際技能。

概言之，組織行為學就是把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲的知識加以運用，使管理者的職能、角色和技能更為有實踐意義。

組織行為學：組織中是研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。

2、識別并對比三種基本的管理角色。

答：明茨伯格的企業管理者的角色理論表明，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

（1）人際角色。人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。管理者扮演的三種人際角色分別是代表個人角色、領導者角色和聯絡者角色。

（2）信息角色。管理者要負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結構和管理者獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分別是監督者角色、傳播者角色和發言人角色。

（3）決策角色。在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于組織決策，這種信息就喪失其應有的價值。管理者負責做出組織的決策，讓工作小組按照既定的路線行事，井分配資源以保證小組計劃的實施。管理者所扮演的決策角色包括企業家角色、干擾對付者角色、資源分配者角色和談判者角色。

第二章 組織的多元化

1、明確主要的人口特征（表面層次的多元化）并描述它們如何與組織行為學相關

答：（1）年齡。勞動力市場正在走向老齡化。許多雇主認識到年長員工代表了一個高素質求職者的巨大潛在群體；年齡與離職率有關。（一方面，當組織在積極尋求可以接納和認可變革的個體時，與年齡有關的一些消極信息明顯阻礙了年長員工的受聘計劃，并且被裁員的機會大；另一方面，員工年齡越大，可供選擇的其他工作機會就會越少，其任職時間長因而加薪的可能性越多。）；年齡與生產率有關（研究表明，在速度、力量、敏捷性和協調性方面會隨時間推移不斷增長）；年齡與工作滿意度有關，但結論不統一。（2）性別。女性和男性之間在工作生產率方面沒有顯著差異但在男性領域表現出色的女性不受歡迎；在工作時間安排上存在差異，女性傾向于工作于生活平衡的工作；離職率和缺勤率方面，女性比男性高出許多；

（3）種族和族群。在雇傭環境中，面臨績效、晉升、加薪等問題時，員工傾向于幫助同種族的同事；不同種族對待平權行動不同；在雇傭決策上，總體上美國黑人的狀況不如美國白人；

（4）殘疾。影響其就業能力的認知；

2、深層次的多元化：人格和價值觀

3、描述組織如何有效地管理多元化

答：（1）能力，這一因素會之間影響員工的績效水平。首先，有效的選拔程序能提高這種員工和工作要求之間的匹配性；其次，組織中影響現有員工的晉升和調職決策要反映出候選人的能力水平；最后，管理者可以對工作進行微調，使其與在職者的能力更為匹配，從而改善這種適應性；（2）個人特征。我們需要認識到我們或其他管理者可能有的隱含偏見；應提供平等的就業機會，平等對待所有人；利用擁有不同技術專長和不同教育背景的團隊成員的差異達到更好的業績；

（3）多元化管理。我們可以設計團隊管理、招聘、雇傭、保留和發展實踐活動，以充分利用多元化，提高組織的競爭優勢。針對多層級的多元化環境而設計的全面性項目，比一次性的多元化培訓更有效；積極的多元化氛圍與更高的組織承諾和更低的離職率相關聯

（4）群體中的多元化也有助于群體業績，組織也可以做出多種努力來利用多元化的價值，針對多層級的多元化環境而設計的全面性項目，比一次性的多元化培訓更有效。

第三章 態度與工作滿意度

1、態度的類型

（1）工作滿意度：描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極態度；（2）工作參與：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度（心理授權：員工認為自己能對工作環境、能力、意義以及自主性產生影響的程度）

（3）組織承諾：界定了員工對特定組織及其目標的認同并希望保持組織成員的身份 ①情感承諾：對組織的情緒依賴以及對組織價值觀的認同 ②持續承諾：是指與離開組織相比感受到的留在組織中的經濟價值 ③規范承諾：基于道德及倫理而產生的留在組織中的責任感

2、態度實在決定行為嗎？為什么？討論哪些因素會影響態度與行為的關系。

答：（1）態度是關于物體、人物和事件的評價性陳述，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個人對于某一對象的內心感受。態度的三個組成成分是：認知、情感和意向。但態度并不實在決定行為。

（2）認知失調的效用，即個體可以察覺到的兩個或更多態度之間，或者行為和態度之間的任何不一致。他們將會尋求一種能把失調降到最低程度的穩定狀態。行為決定態度；（3）調節變量（人們發現態度方面最有力的調節變量是：態度的重要性、態度的具體性、態度的可提取性、是否存在社會壓力以及個體對于這種態度是否具有直接經驗。）重要的態度是基本價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于自己看重的個體或群體的認同。那些被個體認為很重要的態度，傾向于與行為表現出高度的相關性。具體的態度易于預測具體的行為，然而，一般的態度傾向于最好地預示一般的行為。當社會壓力在某種程度上非常強大時，態度與行為之間更可能出現差異。

組織行為學對態度的研究主要集中在三種類型上：工作滿意度、工作參與和組織承諾。另一些重要態度包括感知到的組織支持和員工敬業度。工作滿意度描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極的態度，當員工工作滿意度低時或會采取退出、建議、忠誠、怠工中的某種方式。工作滿意度還會影響員工的工作績效、組織公民行為、所負責客戶的滿意度、缺勤率、流動率等，過低的工作滿意度還會導致工作場所中的偏常行為。工作參與用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及他的工作績效水平對自我價值的重要程度，工作參與與組織公民行為和工作績效正相關，與缺勤率和離職率負相關。組織承諾包括情感承諾、持續承諾、規范承諾，與工作績效似乎正相關，但聯系并不強。而根據一些研究來看，組織承諾與績效聯系還與加入組織的時間有負相關性，不同形式的承諾對行為也有不同的影響。此外，感知到組織的支持以及高員工敬業度也會使員工產生較高程度的組織公民行為。

第四章 情緒與心境

1、情緒和心境

情緒：是一種強烈的情感，直接指向某個人或某個物，具體事件引起，持續時間短，具有具體性和多樣化的特點，通常伴隨明顯的面部表情，本質上是行動導向的； 心境：是一種比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感，原因寬泛不清晰，持續時間長，更具一般性，通常無明顯的表情顯露，本質上具有認知性；

2、情緒和心境對不同的組織行為問題有什么影響？你打算如何改善員工的心境？

答：情緒，是一種強烈的情感，它直接指向某個人或某個物。心境，則是一種比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感。情緒和心境被證明幾乎與所有的組織行為學主題相關。組織越來越多地選擇它們認為具有高情緒智力的員工。積極的情緒和心境能夠促進有效的決策，能夠找到更好的解決問題的方法。心境好的人更富創造性，更靈活變通，思想開放。最近的研究表明，心境與動機有關，特別是通過反饋，領導者依靠情緒提升他們的管理效率。情緒展示對談判和客戶服務都很重要，而且情緒體驗和工作態度以及與工作態度相關的行為有緊密的關系。

從實踐和道德的角度來說，當然是有限制的。情緒和心境是構成個體的一個自然組成部分。如果管理者了解情緒和心境的作用，則會增強對于個體行為的解釋和預測能力。

3、員工情緒的管理方法

工作中情緒的管理不是簡單的控制與改變，情緒管理體現的是關懷。員工積極的情緒可以有效的提高效率，消極的情緒會產生一些惡性循環。但是，對于情緒的管理應著重體現在了解員工不良情緒的來源，通過一些方法消除這些情緒。

因此，對于員工情緒的管理方法有：（1）要善于發現員工的情緒狀態。員工的性格不同，學歷不同，家庭背景不同，都可能產生不同的情緒變化，管理人員要結合這些方面，善于觀察員工的思想情緒，特別對于實習生、新員工，管理人員更應當主動地去了解、掌握員工的思想動態，以便對癥下藥，幫助員工調節情緒。（2）組織員工多參加集體活動，員工之間互相關愛，互相幫助，同時，管理人員在日常工作生活中，要公開贊賞，私下批評，員工今天做得好，或者這件事情是剛剛學的，應該多鼓勵，肯定，如果發現員工違規違紀、有錯誤的地方，就要悄悄地提醒，這樣員工會感動。

第五章 人格與價值觀

1、什么是人格與價值觀及其與員工行為的關系

人格通常被視為個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現出來的可以測量的人格特質進行描述。當前研究認為人格受遺傳因素影響的重要性超過了環境。價值觀代表了人們最基本的信念：“從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態比與之相反的行為模式或存在狀態更可取”，包括內容（什么是重要的）和強度（有多重要）兩種屬性。

關于人格、價值觀與員工行為的關系主要從“人格—工作的匹配”和“個體—組織的匹配”方面進行研究。“人格—工作適應理論”解釋了有關工作要求與工作特點之間的匹配性。該理論指出，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于個體的人格特點與職業環境的匹配程度，當人格類型與職業相匹配時，會產生最高的滿意度和最低的流動率。個體—組織的匹配主要討論的是個體會受到與他們的價值觀相匹配的組織的吸引和遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們會離開工作崗位。這一研究同樣關注個人的價值觀與組織文化的匹配。這二者的匹配可以預測工作滿意度、組織忠誠度，同時還會降低組織的流動率。

2、價值觀因文化而不同嗎？為什么？ 答：價值觀因文化而不同。價值觀，代表了人們最基本的信念：“從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態比與之相反的行為模式或存在狀態更可取。”價值觀是相對穩定和持久的，很大一部分內容在我們早年生活中就已經形成。根據霍夫斯泰德的各文化維度上，不同國家或地區的調查數據表明價值觀因文化不同。

第六章 知覺與個體決策

1、人們在判斷他人時常走的捷徑有哪些？

答：判斷他人時使用的捷徑主要有：（1）選擇性知覺，指觀察者依據自己的興趣、背景、經驗和態度進行的主動選擇；（2）暈輪效應，指根據個體的某一種特征（如智力、社會活動理、外貌），從而形成總體印象；（3）對比效應，指對一個人地評價并不是孤立進行的，它常常受到最近接觸到的其他人的影響；（4）投射作用，指將自己的特點歸因到其他人身上；（5）刻板印象，指根據某人所在的團隊知覺為基礎判斷某人。

使用捷徑帶來的積極結果：（1）能迅速地做出正確的決策；（2）為預測提供有價值的資料。

2、常見的決策偏見和錯誤有哪些？

答：決策偏見：（1）過度自信的偏見。多數人遇到實際問題時會對自己給出的答案過于樂觀，那些智力和人際能力最弱的人最有可能高估自己的績效和能力。部分企業家存在對自己的想法過度自信的傾向，這可能會阻礙他們制定計劃以避免問題出現；（2）錨定偏見。指把信息固定在初始階段。一旦固定，我們就無法對接下來的信息做出全面的判斷。之所以會產生這種偏見，是因為我們的大腦給予最先接收到的信息過多的關注。只要有談判就會有錨定。（3）驗證偏見。理性決策過程中假設我們會客觀地收集信息，但實際上我們是有選擇地收集信息。我們收集到的信息一般會偏重于支持我們己有的觀點，過多關注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易獲性偏見。指人們傾向基于容易獲得的信息做出判斷。錯誤：（1）承諾升級。指的是人們固守著某項決策，盡管有明顯證據表明該決策時錯誤的。管理者常常為了證明自己最初的決策時正確的，投入大量資源給一開始就注定失敗的決策，很多公司因此而蒙受了損失；（2）隨機錯誤。人們傾向于認為自己能夠預測隨機事件的結果；（3）風險厭惡。大部分的人都想獲得確定的東西而不愿面對一個有風險的前景；（4）后視偏見。指當結果已知時，傾向于錯誤地認為自己能夠作出準確的預測。

3、什么是知覺，知覺受什么因素影響。在組織中進行決策的三個決策模型，影響決策的因素 知覺指的是個體為了給自己所處的環境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程，但一個人所感知的東西可能與客觀現實有所差距。影響知覺的因素主要可以歸納為知覺者（個人因素）、知覺目標或對象、知覺情境（背景）三個方面。影響知覺的個人因素包括態度、人格、動機、興趣、經驗和期望。知覺目標的新奇、運動、聲音、大小、背景、類似、鄰近等特點也會影響到我們的知覺內容，并且，我們傾向于把聯系密切或相似的內容組合在一起看待。

在組織中進行決策通常有三個模型：理性決策模型、有限理性模型和直覺模型。理性決策指決策者在具體的限定條件下做出穩定的、價值最大化的選擇。（這種決策會依賴許多的假設，包括決策者擁有完全信息、決策者無偏見等）。有限理性決策指由于人類信息加工能力的有限性以及許多問題的復雜性，決策者常把問題的難度降到易于理解的水平，尋求符合要求的和充分的解決方案，盡管這個方案并不是最全面或最優的解決方案。直覺決策指從經驗中提取精華的無意識的過程，受情感控制，這可能是最不理性的決策方法，但它不一定是錯誤的。

影響決策的因素主要有個體差異和組織限制。個體差異主要表現在人格（責任感：追求成功的人容易受后視偏見的影響，他們討厭失敗，因此會升級承諾；而工作投入的人更容易做對組織有利的行為，對承諾的升級具有相反的影響。自尊：高自尊的人利用自我服務偏見維持自尊）、性別（女性沉思的時間比男性長，因此失望的可能性更大）和智力（智力水平高的人能夠更快捷的處理信息，更準確的解決問題，更迅速的學習）方面，組織限制主要受組織的績效評估（管理者在做決策時，強烈的受到評估他們的標準的影響）、獎勵體系（通過個人的收入狀況向管理者表明什么樣的選擇是有利的）、正式規則（限制了決策者的選擇權）、系統強加的時間限制（很難使決策者在最終決策之前收集到所需要的所有信息）、傳統慣例（過去的決策影響者當前的決策）影響。

第七章 基本的動機概念

1、定義動機。動機的關鍵要素是什么？

答：動機是一種過程，指個體為了實現目標而付出的努力強度、方向和持續性。（其不僅來自個體的內部而且還有情境作用的結果，是個人與環境相互作用的產物。）關鍵因素有：強度，指個體試圖付出多大的努力；方向，那些指向組織目標并與組織目標始終一致的努力才是我們所追求的；持續性，個體的努力可能維持多長時間，受到刺激的個體可以長時間從事某項任務以實現自己的目標。

2、當代動機理論的內容與不同

當代動機理論主要包含自我決定理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論、期望理論。它們擁有一個共同的特點：每個理論都有大量的有效證據支持其結論。

自我決定理論指出，人們喜歡感覺到他們能控制自己的行動，因而任何事情，當它使自己以前享受的任務變得更像是一種義務而非自主選擇的活動時，都會破壞動機。

目標設置理論揭示了目標的具體性、挑戰和反饋對員工績效的影響。具體表示為：明確而具體的目標能夠提高工作績效；困難的目標一旦被人們所接受，會比容易的目標帶來更高的工作績效；有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。

自我效能理論是指個體對自己能完成某項任務的一種信念。自我效能水平越高，個體對自己成功完成任務就越有信心。

強化理論是一種行為主義的觀點，認為強化塑造行為。該理論認為行為是由環境導致的，聲稱人們不必考慮內在的認知活動，控制行為的因素是強化物----如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則該行為被重復的可能性會提高。

公平理論指員工會把自己的投入（如努力、經歷、教育背景、能力）和產出（如薪水、晉升、認可）與相關人員的投入—產出進行比較。當這種比率相同時，員工會認為自己所處的環境是公平的；當比率不同時，員工會感到不公平，因而會采取改變自己的投入、改變自己的產出、歪曲對自我的認知、歪曲對他人的認知、選擇其他參照對象、離開該領域這六種方式的一種。

期望理論認為，我們想以某種特定的方式行事的意愿強度取決于我們對某種特定結果及其吸引力的期望程度。這有助于解釋為什么許多工人對工作缺乏積極性而只求得過且過。

第八章 動機：從概念到應用

略

第九章 群體行為的基礎

1、群體是什么，群體屬性

群體：指的是為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。有正式群體和非正式群體之分。群體屬性：角色、規范、地位、規模和內聚力。角色是指人們對于在某個社會單元中占據特定位置的個體所期望的一套行為模式；規范是群體成員共同接受的一些行為標準；地位指的是他人對于群體或群體成員的位置或層級進行的一種社會界定；與規模相關的一項重要發現是社會惰化，個體在群體中工作時不如單獨工作時那么努力的傾向；內聚力指的是成員之間相互吸引以及愿意留在該群體中的程度。

2、簡要說明一下群體決策

群體決策具有獲取信息和知識更完整、更全面，容易獲取群體成員支持等優點，但也存在耗費時間、從眾壓力大、責任不明確等缺點，而且還會產生群體思維（群體中的從眾壓力使得群體難以批判性地評估那些不同尋常的由少數派提出的或者不受歡迎的觀點）和群體偏移（群體做出的決策會放大群體的最初觀點，但多數情況下更傾向于冒險）這兩種副產品。常用的群體決策技術有互動群體、頭腦風暴、名義小組技術、電子會議。互動群體：成員之間明對面交流，但是會對成員施加壓力；頭腦風暴：會產生很多創意但不見得很有效；名義小組技術：成員正式參加會議，但不會限制個人的獨立思維；電子會議：充分表達態度，決策迅速，不會打斷別人。

第十章 理解工作團隊

1、什么是團隊，如何構建高效團隊

答：團隊的定義為“由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。”工作團隊指成員通過共同努力產生積極的協同作用，使得團隊績效遠大于個體績效之和。團隊可以分為問題解決團隊，自我管理型團隊，跨職能團隊，虛擬團隊。我們可以把有效團隊的關鍵成分分為三大類，第一類：資源和其他外界條件，需要盡可能獲得充分資源，領導合理授權，構建合理組織結構，營造成員之間彼此信任的氛圍，構造合理的績效評估與獎勵體系；第二類：團隊的構成，團隊成員必須具備技術技能、解決問題和制定決策的技能和人際技能，在外傾性、隨和性、責任心、和情緒穩定性等人格特質中得分較高，最好由不超過10人的不同背景的人組成，同時他們完成任務時更有靈活性；第三類：過程變量，成員們認同共同的目的和計劃，相信本團隊的能力，對將要完成什么任務能夠共享一種準確的心智模型，致力于具體的團隊目標，沖突水平處于可控范圍內，社會惰化現象降到最低程度。

第十一章 溝通

1、溝通的障礙有哪些，如何進行有效溝通

溝通的障礙包括過濾（發送者有意操縱信息，以使接收者更順眼地看待該信息）、選擇性知覺（接收者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特征有選擇的觀察或傾聽）、信息超載（個體處理信息的能力有限）、情緒（極端情緒體驗最有可能阻礙有效溝通）、語言（即使同樣的詞匯對不同的人來說意義也不同）、沉默（員工沉默意味著管理者缺乏相關的信息發現工作中存在的問題）、溝通恐懼（有這種傾向的員工會抑制其工作所需的溝通）、性別差異（男性往往利用交談來強調地位，女性則通常通過交談建立關系）和“政治正確”的溝通（過于強調不冒犯別人，以至于溝通失去了原本的含義和簡潔性，自由的表達也可能受到限制）。

進行有效的溝通必須：

1、發送者和接收者之間具有充分信任的氛圍；

2、發送者要進行準確的表達；

3、接收者要有互動的意愿；

4、需要被管理層接納；

5、上行信息具有充分性；

6、選擇正確的渠道；

7、做一個有效的聽眾；

8、運用反饋；

9、注重非言語溝通。

第十二章 領導

1、領導是影響一個群體實現愿景或目標的能力。

2、各種理論

特質理論：強調的是個人品質和特征；圍繞大五人格模型發現外傾性是有效領導者的最重要的特質，責任心、開放性和情緒智力與領導也呈較強相關關系。它可以預測領導者和領導能力的出現，但不是區分有效和無效的領導者。

行為理論：認為領導可通過培養而成；可分為兩個維度：結構維度（對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度，與員工導向相似）和關懷維度（領導者與下屬的工作關系以相互信任，尊重下屬意見和重視下屬情感為特征的程度，與生產導向相似）。關懷維度與下屬工作滿意度和積極性相關，結構維度和生產率和績效評估相關。

權變理論：費德勒權變模型：有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領導者的風格以及領導者對情境的控制程度。他相信影響領導成功與否的關鍵因素是個體的基本領導風格，而這是固定不變的，他設計了最難共事者問卷，用以測量個體的領導風格是任務導向型（在非常有利和非常不利的情境下表現更好）還是關系導向型（在中等有利的情境下表現更好）。

情境領導理論：主要關注下屬，該理論認為成功的領導是通過選擇與下屬的成熟度相一致的恰當的領導風格實現的，它承認下屬的重要性。

路徑—目標理論：意味著有效的領導者應當為下屬指明通向他們工作目標的路徑，并且為下屬清理前進途中的各種障礙以使該路徑更為順暢。

領導者—參與模型：領導者的決策方式與決策內容同樣重要，與路徑目標理論相似，該理論認為領導者必須加以調整以適應任務結構。

領導者—成員交換理論：它指出，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系，這些個體成為了圈內人，他們受到信任，得到更多關注，更有可能享有特權，其他下屬則成為了圈外人。領導者更容易將態度、性格、和人口統計特征與自己相似的或者比圈外人擁有更高能力的歸為圈內人。如果領導者和下屬具有相同的性別，往往具有更密切的關系。

3、對組織選拔培訓領導有什么意義

選拔：首先考察有效完成這項工作所必須的知識、技能和能力；人格測試可以用來確定與領導有關的特質——外傾性、責任心以及經驗開放性，并預測領導者；確定候選人的自我監控維度，高自我監控者更擅長閱讀情境線索，相應調整自己的行為；考慮到社會技能對管理效果的重要性，情緒智力高的候選人更具有優勢；經驗并不是預測領導者的好的指標，但是對具體情境的經驗卻很重要。

培訓：高自我監控者在改變行為方面具有靈活性，所以在任何類型的領導培訓上都更有可能成功；組織應該教授執行技能而不是愿景創造；開發員工“對有效愿景的理解”，指導提升信任建設和導師輔導方面的技能；學會對情境的分析技能，評估情境，確認最有效的領導行為。

第十三章 權力與政治

1、權力與政治是什么，對組織會有什么樣的影響 權力：指的是A對B的行為產生影響從而使B按照A的意愿行事的能力，它是關于依賴性的函數。政治：可以影響或試圖影響組織內部的利益分配，但并不是組織成員的正式角色必須實施的那些活動。

如果想在組織中有所作為，擁有權力會有很大幫助，作為管理者，使自己權力最大化需要增強別人的依賴性，沒有人甘于在工作和組織中處于無權狀態，組織對個體的績效期望要在他擁有的資源和能力范圍之內，人們更有可能接受和認可自己敬佩或尊敬的人，因此，對專家權力和參照權力的有效使用能夠導致更高的員工動機、績效、承諾和工作滿意度。在決定你的工作滿意度方面，上司的權力也起著重要作用。有效的管理者會接受組織的政治性，預測他人行動，制定自己的政治策略。政治技能高超的人會獲得更高的績效評估，具有政治敏感性的人會表現出更高的工作滿意度，更好的化解工作壓力，欠缺政治技能或者不愿意采取政治行為的人，感知到組織政治時會表現出更低的工作滿意度，更多的焦慮，更高的離職率。

第十四章 沖突與談判

1、什么是沖突，怎么化解沖突

沖突是當一方感覺對方對自己關心的事情產生或將要產生不利影響時隨之會產生的一個過程。處理沖突的5種策略

競爭：只尋求滿足自身的利益，為達到目標而無視他人的利益：常含有權力因素。協作：希望充分滿足雙方利益，尋求共同受益的雙贏的結果。回避：一方意識到沖突的存在，但是希望退出或抑制該沖突。遷就：為了維持相互關系，一方愿意做出犧牲。

折中：雙方都打算放棄一些東西，共同面對沖突，接受一種無法徹底解決的方案。解決沖突的技術

解決問題：面對面交流，坦率真誠的討論解決

目標升級：雙方提出一個只能經過協作努力才能達到的目標 拓寬資源：沖突是由于資源稀缺造成的 回避：逃避或抑制沖突

緩和：弱化彼此間的分歧，強調沖突雙方的共同利益 折中：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西

權威命令：管理層用正式職權解決沖突，并且向沖突雙方傳達自己的要求 改變人的因素：通過行為改變技術改變引起沖突的態度和行為

改變結構因素：通過工作的再設計、工作調動、創建協調性職位等方式改變正式的組織結構以及沖突雙方的互動模式。

激發沖突的技術：溝通、引進外人、重組組織、引進一名吹毛求疵者