第一篇：組織行為學課程重點

1、目標管理(management by objective, MBO)

特別強調員工與上司共同參與，一起設定具體、確實又能客觀衡量成果的目標。

目標管理針對個別員工提出特定的個人績效目標，代表每個員工對工作單位預期的績效貢獻；

目標管理方案可以歸納出四項共通要素，分別是：目標具體化、決策參與、限期完成以及績效回饋。

目標管理與目標設定理論，兩者不同的是，員工參與決策的程度不同。

2、按件計酬、工作獎金、利潤分享、淨額紅利，以及目標獎金都屬於變動薪酬制(variable-pay programs)的給酬方法。

變動薪酬制排除了過去傳統一貫依據年資給薪的方式，改以考量員工個人或組織整體的表現來計酬，其中最大的不同，在於變動薪酬制沒有固定的年薪。

3、技能計酬制(skill-based pay plans)或稱能力計酬制(competency-based pay)，主要是以個人能力或可勝任工作項目的多寡作為計酬的考量，而不是純粹僅依工作職銜來給薪而已。如中國勞工流動率極大，臺達電東莞廠為節省人力成本與提升生產效率，改變其生產作業的流程。

4、團體(group)指兩個或兩個以上的人，彼此互相影響、相互 依賴，為了共同達成特定的目標而結合。

正式團體(formal group)指在組織結構的界定下，有清楚明確任務指派的工作團體。非正式團體(informal group)則指既沒有正式結構，也不 由組織決定的各種聯盟，而是自然形成於工作環境中，基於滿足社會接觸的需求而結合。

5、團體行為解釋

外在環境：工作團體無法孤立存在，它們是組織的一部分。

團體成員形成的資源：KSAs，性格特質

6、角色(role)一詞，是指人們在社會單位中擔任某一職位，所 得到的一組預期的行為型態。若每個人一生只有一種角色，那麼對角色行為的瞭解會出奇地簡單；然而，我們每個人無時無刻都必須扮演各種不同的角色。想要瞭解行為，就要先掌握一個人目前所扮演的角色。

7角色知覺：一個人對自己在特定場合中應該如何表現的看法，透過這種知覺，我們就會

表現出相對應的行為。

角色期望(role expectations)可定義為，外界認為你在特定場合中應有的行為表現。

8、規範：亦即團體所能接受，以及團體成員所應共同遵守的行為標準。

常見的規范：①最常見的規範，為績效規範（工作團體通常會向成員明示：他們應努力工作的程度、完成工作的方法、產出量的水準、適當的溝通管道等，這些規範對個別員工的績效來說，有極大的影響力）

②第二類規範，則涵蓋外表因素

包括得體的穿著、對組織或團體的忠誠表現，甚至一些外在可見的行為表現，比方說在什麼樣的時機需要顯得特別忙碌，或是什麼時候稍微打混摸魚也沒有關係等等。

③第三類規範與社交安排有關，這些規範來自非正式的工作團體，主要用來控管團體內的社交互動。

④最後一類規範，是關於資源的分配，主要來自於團體或組織中，涵蓋薪資、高難度工作的指派，和新工具與設備的分配等事項。

9、從眾行為(conformity)

團體對個別成員判斷力和行為態度的影響，將促使個人調整自己的行為以符合團體規範。

被個體視為較重要的團體稱之為參考團體

10、團體規模大小的研究，得出了兩項結論：

(1)一般人對團體成員的人數，多偏好奇數的數字；

(2)五或七人的團體，融合大、小團體的優點，能有相當好的績效，而成員數目為偶數者，無法解決投票時的瓶頸。

小型團體完成任務的速度比大型團體來得快。

11、社會賦閑(social loafing)力付出，卻比自己單獨工作時要少的傾向，隨著團體規模的逐漸擴大，個人的付出或努力將急遽遞減(3人個人出力的2.5倍；8人小于4倍)。

12、團體決策優缺點

優點：獲取更完整的資訊和知識；結果更準確

缺點：浪費時間；從眾壓力；團體討論為少數人支配；責任界定不清

13、影響團體決策的兩種現象

團體迷思(groupthink)，指在團體從眾的壓力之下，團體所會遭受到的一些不尋常、少數或少見的阻礙觀點。

團體偏移(groupshift)，指團體在討論各種替代方案時，到最后會膨脹原本預期的設定，影響到進行決策時的判斷。

14、溝通的過程

溝通來源經由訊息發送者經由編碼(encoding)而產生訊息，這一道手續會受到技巧、態度、知識和社會文化系統等四項條件的影響。

訊息(message)是資訊傳送者編碼後的具體產物。

管道(channel)是訊息流通的媒介，經由資訊傳送者選定正式或非正式的管道來傳送。接收者是訊息傳達的對象。但訊息被接收之前，訊息符號必須轉換成接收者能瞭解的形式，這叫做訊息的解碼(decoding)。

溝通過程的最後一環，就是回饋環路 feedback loop15、溝通的基本原理

向上（由下至上）、水平（同級）、向下

16、非語言溝通

非口語溝通包括身體語言與附屬語言。身體語言是指透過身體情感以及臉部表情來傳達的，在面對面溝通裡特別重要。

17、正式溝通：書面溝通---優點：比較周延、明確與富邏輯性；缺點：浪費時間

18、正式的小團體網路

三種常見的小團體網路，分別為鏈狀、輪狀和網狀。

19、傳言(grapevine)是一種非正式的溝通管道，而且有以下三個主要的特徵：

第一、不受管理當局所控制；

第二、大多數員工認為，傳言要比高階管理當局所發佈的正式公報更為可信；

第三、其大部分是用來謀求相關人員的私利

管理當局能夠完全消除傳言或阻止其流通嗎？不可能！不過管理當局倒是可以儘量限制負面性傳言流通的範圍和影響，以使其負面結果降至最低。

20、溝通管道的選擇

從傳遞資訊的效力不同來看，傳遞效力越高代表溝通管道豐富性越高。這些效力主要是指：

(1)同時處理多重的線索；（2）促進快速的回饋；（3）非常個人化。

如圖表，面對面談話在管道豐富性(channel richness)上得分最高，因其在溝通情節中所傳達的資訊量最多，不只提供了多重資訊線索(話語、姿勢、臉部表情、手勢、音調)、立即的回饋(口語和非口語的)，還有「現場」的個人接觸。

21、高背景脈絡的文化：此文化代表溝通中相當依賴非口語及複雜情境的提示。低背景脈絡的文化：此文化代表溝通中主要依賴文字來傳達意念。

22、領導(leadership)是一種影響團體達成目標的能力。這種影響力的來源可能是正式的，像是位居組織之管理階級而取得的影響力；既然管理職位會伴隨某種程度的正式權威，所以 一個人可能只因他(她)在組織中握有某個職位，就能擔任一項領導的角色。

23、領導特質理論：領導能力天生

行為理論：領導能力可訓練出來

24、大學的研究

（1）俄亥俄州立大學的研究：為了確認領導行為的獨立向度，得出：

①倡導結構(initiating structure)是指領導者在尋求目標達成當中，為定義和建構自己與部屬的角色所做出的行為，包括組織工作任務、工作關係及工作目標等。

②體恤(consideration)是指領導者願意和部屬建立互相信任的工作關係，不只尊重部屬的意見，並且注重部屬感受。領導者會表現出關心部屬的舒適感、福利、地位和工作滿足感的 態度。高體恤領導者會主動幫助部屬解決個人問題，友善、容易親近，而且對部屬一視同仁。

（2）密西根大學心的領導研究，也提出兩個領導行為向度，①員工導向的領導者(employee-oriented leader)比較注重人際關係的發展，他們會試圖去瞭 解部屬的需求，並且接受成員間的個別差異。

②生產導向的領導者(production-oriented leader)則比較傾向於強調工作的技術或作業層面，他們關心的重點是如何達成團體任務，團體成員只是達成目標的工具之一而已。

25、管理方格理論

布拉克(Blake)和莫頓(Mouton)利用領導風格的觀點發展了一個以關心員工(concern for people)和關心生產(concern for production)為主軸的二向度座標圖，命名為管理方格(managerial grid)，以建構出領導的風格。

1,1 貧乏型；

1,9 鄉村俱樂部；

5,5 中庸（小市民型）；

9,1 權威/專制/任務型；

9,9理想/團隊型

26、費德勒權變模式(Fiedler contingency model)團體績效有賴於領導者與其部屬的互動模式，以及情境給予領導者之控制權或影響力的適當配合。

①確認領導風格

影響領導成敗的主要因素在於個人的基本領導風格。所以他先著手於基本領導風格的確認，發展出最不喜歡同事問卷 LPC

②情境的界定

透過LPC 衡量出個人基本的領導風格之後，接著必須與情境相互搭配。費德勒認為影響領導效能的情境因素可由三個權變向度來界定，分別為：領導者與部屬的關係、工作結構，以

及職位權力。

③領導者與情境的配合費德勒權變模式計畫將個人LPC 分數和三個權變變數相互搭配，以期達到最大的領導效能。

27、領導者-成員交換理論(leader-member exchange theory, LMX)

由於時間的壓力，領導者會和部屬中的某個小團體建立特別的關係，團體(in-group)，受到領導者更多的信任和關注，並且擁有不少特權。而那些落在外團體(out-group)的部屬和領導者的互動關係則是建立在正式權威上

在領導者與部屬之間的互動初期，領導者會暗中將部屬歸類為「自己人」或「外人」，這些關係一旦確立，則不太容易變動。

28、組織關係中的信任有三種類型：以嚇阻為基礎、以瞭解為基礎、以認同為基礎的信任。①以嚇阻為基礎的信任(deterrence-based trust)是最脆弱的一種信任關係，任何違背的行為或前後不一致都會摧毀這種關係。

②以瞭解為基礎的信任(knowledge-based trust)。這種信任是以行為的預測性作為基礎，而預測行為的可能性則來自於彼此互動的經歷。

③以認同為基礎的信任(identification-based trust)，這種信任的存在是因為雙方互相瞭解對方的意圖，並能體察對方的需求與渴望。

第二篇：組織行為學重點

組織行為學重點：

第一章

組織行為學是什么（三個層次基本內容）

第二章

第一節 西方人性觀及其管理

第二節 需要、動機的含義；需求與動機、與行為的關系

第四節 知覺含義 影響因素

第五節 第六節態度、人格、氣質簡單看

第七節 能力差異性表現，如何進行差異性管理

第三章（容易出案例分析）

第一節什么是組織承諾

第四章

第一節 群體、團隊的概念、團隊群體的特征

第三節 群體的特征、群體角色、凝聚力作用

第四節 群體內行為

第五節 沖突解決策略、手段、管理方法（內部因素、外部因素、個人因素、組織因素要說全了~）

第六節 高績效團隊特征、影響組織績效因素

第五章

如何對待非正式組織

組織中政治行為如何有效管理

第六章

赫茲伯格的雙因素理論

麥克利蘭的需要理論

第八章要結合第九章第六節領導者與組織文化一起看、組織文化作用、領導性影響力

第十章

第二節

組織變革、組織發展內容、影響因素

如何進行有效管理

第三篇：組織行為學重點

1、知覺是個體為了對自己所在環境賦予意義而解釋感覺印象的過程或是人腦對直接作用與感覺器官的的當前客觀事物的整體反應。

2、知覺的特性：選擇性、整體性、理解性、恒常性

3、社會知覺是個體與他人交往過程中，觀察，了解他人并形成判斷的過程的一種心理活動。

4、社會知覺的類型：他人知覺、自我知覺、人際知覺、角色知覺以及因果關系知覺

5、社會知覺中的偏差：選擇性知覺、首因效應、近因效應、刻板效應、暈輪效應、對比效應、投射、皮革馬利翁效應（心理暗示）

6、歸因是指人們從可能導致行為發生的各種因素中，認定行為的原因并判斷其性質的過程。

7、歸隱中常見的偏差：基本歸因偏差、行為者與觀察者偏差、自我服務偏差

8、塑造行為的方法：積極強化、消極強化、懲罰和忽略

1、態度是指個體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應時所持的評價性的、比較穩定的內部心理傾向。

2、態度的構成成分：認知成分、情感成分、意向成分

3、態度的特性：社會性、針對性、協調性、相對穩定性、內隱性

4、態度的功能：認知功能、情緒功能、動機功能

5、態度的類型：工作滿意度、工作參與、組織承諾

6、態度對人的行為的影響：社會認知、工作績效、學習效果

7、工作滿意度是指個體對他所從事的工作的態度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿意感。

8、影響工作滿意度的因素：心理挑戰性的工作、公平報酬、支持性的工作環境、融洽的同事關系、人格與工作匹配

9、工作滿意對員工行為的影響：生產率、缺勤率、流動率

1、激勵是指利用某種手段和方法調動人的積極性的過程；激勵的過程：需要、動機、行為、目標、反饋

2、馬斯洛需要層次理論：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要

3、雙因素理論：激勵因素、保健因素

4、ERG理論：生存、相互關系、成長

5、內容性激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、成就需要理論

6、過程性激勵理論：期望理論、公平理論

7、期望理論：M-動機、E-期望值、V-效價M=EV9、公平理論對管理者的啟示：重視了解員工的公平感；建立懲罰分明制度；實行量化管理，增加透明度；戰略為主，平衡為輔，加強對員工的教育

10、強化理論改造行為的方式：正強化、負強化或回避、自然消退、懲罰

11、激勵的一般原則：按需激勵的原則、物質激勵與精神激勵相結合、內在激勵與外在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、組織目標與個人目標相結合、嚴格管理與思想工作相結合1、群體是指為了實現目標，由兩個或兩個以上相互依賴、相互作用的個體組合的集合體

2、群體決策是指多個成員一起作出的決策

3、群體決策的優點：集思廣益、增加備選方案的的多樣性、有利于決策的執行 缺點：決策速度慢、責任不明確、少數人控制、從眾壓力

4、群體決策方法：頭腦風暴、名義小組、德菲爾法、電子會議法

5、群體凝聚力指的是群體成員之間的相互吸引、接納、并愿意留在群體中的程度，也就是一個群體對他的組成成員的內在吸引力

6、群體凝聚力與生產率的關系:

首先，首先凝聚力高既是高生產率的起因，又是其結果；其次，兩者的關系還受到群體目標和組織目標一致性的影響

7、影響群體士氣的因素：群體的領導風格、合理的報酬、和諧的人際關系、良好的意見溝通、獎勵方式得當、對工作的滿意度、良好的工作環境

1、溝通也稱“信息溝通”，是指人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間傳達思想，交流情報、傳遞信息的過程

2、溝通的方式：按溝通的方式分，可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通等；按溝通渠道可以分為正式溝通和非正式溝通；根據信息溝通是否得到反饋，可分為單向溝通和雙向溝通；根據溝通的方向，可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通

3、如何實現有效溝通：保障信息的有效發送；接收信息是要準確，并進行及時反饋；改善溝通情景

4、人際關系在組織中的作用：影響到群體成員的身心健康；影響群體的工作效率；影響群體的凝聚力和群體士氣；影響群體文化和組織文化

領導者的三要素：領導者、被領導者、環境。領導者的有效性取決于領導者的素質和領導藝術，也取決于被領導者的素質和接受領導的程度，同時還取決于領導與環境條件相互制約和相互適應的狀況

領導者與管理者的區別：對于組織目標，管理者更多的是為了完成任務而被動進行，領導者卻是主動設置目標，并以極大的熱情去實現目標；對于決策，管理者注重如何利用管理功能作出決策，領導者則關注做什么樣的決策；在面對機遇和挑戰時，領導者會主動冒險，管理者則較為保守；管理者比領導者更注重理性和控制；在解決問題上，管理者傾向于授權，而領導者會創造性的給人們描繪遠景，在制定解決方案；在人際關系上，管理者不愿投入過多的感情，而領導者通過個人影響力喚起人們強烈的感情呼應；在溝通上，管理者更多的依照組織程序進行，領導者則會利用追隨者的感情需求進行溝通

組織結構的類型：直線制組織結構；職能制組織結構；事業部制組織結構矩陣制組織結構；網絡式組織結構

組織設計的基本原則：目標原則；適應創新原則；效率原則；對象專業化原則；職能專業化原則；控制幅度原則；有效控制原則；邊界緩沖與跨越原則；系統運作原則；分工協調原則

組織文化是組織在長期的生存和發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標，價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映

組織文化的影響因素：工作群體；管理者的領導風格；組織特征；管理過程

組織文化的類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型

組織變革實施應考慮的關鍵因素：組織戰略；組織成長；社會發展；技術創新；組織文化

第四篇：組織行為學復習重點

一、名詞解釋

1、組織：是通過群體努力完成特定目標的社會創造物，它要求人而不是物的和諧。

2、企業：是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。

3、個性：個性一般是指一事物區別于他事物的特殊本質。是個體帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和。

4、性格：指一個人表現在態度和行為方面的較穩定的心理特征。

5、人格：是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。它常常被稱為一個人所擁有的可測量的人格物質

6、人性：人性就是在一定社會制度和一定歷史條件下形成的人的本性。

7、價值觀：價值觀是一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態的一種持久信念。

8、感覺：是事物直接作用于感覺器官時，對事物個別屬性的反映。

9、知覺：對事物各種屬性的各個部分及其相互關系的綜合反應則為知覺。是人對客觀事物的綜合印象和解釋。

10、需要：人對事物的欲望和需求。

11、能力：就是指順利完成某一活動所必需的主觀條件

12、知覺：就是個體選擇、編排、存儲和解釋從五官獲得的信息的過程。

13、注意：指人的心理活動和集中到一定的對象上。

14、編排：對于注意階段保留下來的信息，為了便于大腦的理解和存儲（信息處理局限性），需要進行進一步簡化和組織，即使通過尋找、建立或創造具體信息之間的聯系，將幾條具體的信息組合成一個更大的信息塊。

15、解釋：觀察者超越識別階段，尋找事件或行為之間的聯系，尋求行為背后的原因，即“為什么”

16、激勵：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。（羅賓斯）

17、需要：人對事物的欲望和需求。

18、動機：激勵人們去行動，以達到一定目標的內在原因。

19、程序公平：在事件的處理與決策的過程與程序，對事件利益相關方與當事者都是公平的，這個過程中不存在因為人為偏移與“走后門”而造成這個處理與決策過程產生不公正不合理的結果。

20、群體：為了實現共同的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合

21、群體規范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準則

22、群體思維：是一種心理性癥狀，使群體在不自覺狀態下做出愚蠢決策，導致消極乃至災難性的后果。

23、群體凝聚力：是指群體成員之間互相吸引、接納，同時愿意留在群體中的程度，也就是一個群體對于它的組成成員的內在吸引力。

24、角色：它指個人在特定的社會環境中相應的社會身份和社會地位，并按照一定的社會期望，運用一定權力來履行相應社會職責的行為。（是周圍的人對一個人的要求或一個人在各種不同場合應起的作用）

25、角色同一性：對一種角色的態度與實際角色行為的一致性。

26、心理契約：“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個

人期望收獲而有所提供的一種配合。”

27、社會惰化現象：一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。

28、團隊：是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員高度的互補性、知識技能的跨職能型和信息的差異性為特征。

29、溝通：通過一套公共符號系統進行思想交流的過程。

30、編碼：轉化為信號形式（預先規定的方法將文字、數字或其他對象編成數碼，或將信息、數據轉換成規定的電脈沖信號）

31、譯碼：轉譯回答理解的形式（利用譯碼表把文字譯成一組組數碼或用譯碼表將代表某一項信息的一系列信號譯成文字的過程）

32、聆聽：集中精力認真地聽。指虔誠而認真地聽取，一般表示下級聽取上級的意見、報告等。

33、領導：P297.領導是影響人們自動為實現團體目標而努力的一種行為||是人們促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們的任務的藝術||是對組織內群體或個人實行影響的活動過程||是一種說服他人熱心于一定目標的能力||是關于影響別人來完成某項目標所發生的兩個人或更多人之間的相互關系的過程

34、沖突：是社會生活中普遍存在的各種矛盾的反映，指兩個或兩個以上的社會單元在目標、利益、認識上互不相容或互相排斥，產生心理或行為上的矛盾，從而導致抵觸、爭執或攻擊事件。

35、功能正常的沖突：指群體之間面對的能夠提高組織工作業績的沖突。也稱為建設性沖突

36、功能失調的沖突：指群體之間的對峙或相互作用，它們傷害組織利益或妨礙組織目標的實現。

二、簡答題

1．五大人格因素理論

（一）五大因素人格結構

（1）外向：是自我指向特點，外在的行為表現

（2）愉悅：協同相容：給別人的印象、與人的交往、人際關系的特點（3）責任意識性：對待工作、對待事物的態度

（4）情緒穩定性：平和、熱情、安全VS、緊張、焦慮、不安（5）創造性：是西方人比較獨特的，（開放性）幻想、聰慧及藝術的敏感性 2．馬斯特的需求層次論

馬斯洛把人類的需要按其重要性和產生次序分為五個層次

第一層：生理的需要，包括饑餓、干咳、性和其他身體需要

第二層：安全的需要，保護自己免受生理和心理傷害的需要，包括追求穩定的環境、遠離痛苦威脅和疾病

第三層：社會的需要，包括愛、歸屬、接納和友誼

第四層：尊重的需要，內部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關注

第五層：自我實現的需要，一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長，發揮自我的潛力和自我實現 3．GER理論

（1）生存的需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物質需要（2）相互關系的需要，指人在工作環境中與他人之間的人際關系

（3）成長的需要，指人在事業上。前途方面的法杖。成長需要的滿足，表現為

個人所從事的工作能否充分發揮他的才能，以及通過工作能否培養新的才能 4．公平理論

當一個人做出了成績并取得了酬報以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較結果將直接影響今后工作的積極性。5期望理論

當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出自己達到這個目標的可能性也很大時，那么這個目標對他的激勵作用就大

一種行為傾向的輕度決定與個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力 6．正式群體與非正式群體

（1）正式群體：組織結果正式規定的，具有明確的任務和職責的群體。正式群體成員的行為必須符合組織規定要求或朝向組織目標。

（2）分正式群體：指無正式結構，也不是組織正式規定的群體。在工作環境中，非正式的呈露是為了滿足群體成員的社會需要

7．影響群體凝聚力的因素有哪些？

（1）群體成員在一起的時間（2）加入群體的難度（3）群體規模（4）群體成員的性別構成（5）外部威脅（6）以前成功的經驗（7）有效情緒認同（8）群體內部的獎勵方式（9）群體的領導方式 8．組織溝通的功能有哪些方面？（1）控制：溝通可以控制員工的行為

（2）激勵：溝通可以通過告訴員工做什么，如何做，若沒有達到標準應該如何改進的方式來激勵員工（3）表達情緒（4）提供信息

9．影響溝通的障礙有哪些方面？（1）空間的設計（2）當事人的信度及權利（3）當事人的價值觀及參照視角（4）行話（5）過濾（6）選擇性知覺（7）語言及情緒 10．組織文化的功能

（1）界定了組織與其他組織有別的角色（2）傳遞給組織成員一種身份的感覺

（3）促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求（4）提高社會系統的穩定度與言行標準

（5）發揮引導與塑造員工態度與行為的機制 11．評價企業文化的10個特征是什么？

（1）成員的統一性。雇員與作為一個整體的組織保持一種的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業利于的特征

（2）團體的重要性。工作活動魏濤團隊組織而不是圍繞個人組織的程度（3）對人的關注。管理決策要考慮、結果對組織中的人的影響程度

（4）單位的一體化。鼓勵組織中各單位以協作或相互依存的方式運作的程度（5）控制。用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度（6）風險承受度。鼓勵員工進取、革新及冒風險的程度

（7）報酬標準。同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度

（8）沖突的寬容度。鼓勵員工自由爭辯及公開批評的程度

（9）手段—結果的傾向性。管理更注意結果或成果，而不是缺的這些成果的技術和過程的程度

（10）系統的開放性。組織掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度 12．組織的特點

（1）組織由個人和群體組成（2）組織適用于目標的需要

（3）組織通過專業分工和寫作來實現目標 13．組織行為學的目標

（1）預測：無論是在組織內部還是在組織外部，預測他人行為時我們日常行為的一個基本要求。組織行為的規律性使我們能對這種行為的進一步發展做出某些預測

（2）解釋：組織行為學的另一個目標是解釋組織中所發生的事情

（3）控制：組織行為學的另一個目標是對組織中發生的行為進行控制

（4）分析和行動引導：依靠適當的引導，管理者才能有效的采取行動，控制有關行為，處理所處現的問題 14．管理的功能

（1）計劃：計劃工作包括選擇目標和任務，以及如何達到目標完成任務

（2）組織：明確了組織的目標和任務，就要設立有利于達到阻止目標的組織結構。組織工作包括設立部門，確定具體要求要完成的任務，確定由誰來承擔這些任務，如何將任務分層次，確立內部職能部門的關系，決策如何進行等

（3）領導：管理的領導功能是指影響人們為組織和集體目標做出貢獻的過程，主要涉及人、激勵。領導和信息溝通這四個方面的工作

（4）控制：主要指對業績的衡量與校正，一邊確保組織目標和為達到阻止目標所指定的計劃的實現 15．管理者技能

（1）技術技能：即使用由經驗教育及訓練所得到的知識、方法、技能去完成特定任務的能力

（2）人文技能：即與人共事的能力。這主要是指經營管理者善于通過各種激勵措施，對下屬實施有效領導的能力

（3）概念（觀念）技能：即了解整個組織及自己在組織中地位和作用的能力。這就要求經營管理者對整個組織有戰略眼光和全局觀念，有較高的決策能力。16．管理者的角色

（1）人際角色：包括頭面人物，即象征性的首腦，必須履行法定性或社交性的例行義務。領導者：負責激勵和指導下屬。聯絡者：與外部能夠提供好處和信息的人保持接觸和聯系網絡。（2）信息角色：包括監控者，接受大量的信息，作為組織內外信息的神經中樞。傳播者：把從外部人員或下屬那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員。

（3）決策的橘色：包括創業者，從組織和環境中尋找機會指定能夠帶來變革的計劃。麻煩處理者：當組織面臨重大的意外和混亂時，負責采取正確的行動。資源分配者，做出或批準組織中的重大決策。談判者：在重要的談判中代表組織。17．經紀人假設

這是一種早期管理思想，以享樂主義哲學和利己主義思想為出發點，認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭取最大的經濟利益，工作是為了獲得經濟報酬。18．社會人假設

這一假設認為，人們在工作中的得到的物質利益，對于調動工作積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍人友好相處，良好的人際關系又對于調動人的生產積極性使決定的因素。19．復雜人假設

該假設認為，經紀人、社會人、自我實現人的假設都有一定的道理，但并不適用于一切人，因為人本身是很復雜的，也是在變化的。人的需要的潛力，隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變以及人與人之間關系的變化而各部相同，對人的管理方式也應對著情況而變。

20．價值觀的重要性（價值觀對管理的影響）

（1）對其他群體和個人的看法，從而影響到人與人之間的關系（2）分人對決策和問題解決方法的選擇（3）對個人所面臨的形式和問題的看法（4）關于道德行為的標準的確定

（5）個人結構或抵制組織目標和組織壓力的程度（6）對個人及組織的成功和成就的看法（7）對個人目標和組織目標的選擇

（8）用于管理和控制組織中人力資源的手段和選擇 21．影響知覺（注意）的因素有哪些方面？

影響注意的因素大體可以分為外部因素和內部因素

外部因素包括刺激的強度、與周圍環境的反差、新奇程度等

內部因素是觀察著本身的因素。包括觀察著對觀察對象的期望，觀察著的需要和興趣，人們的個性特征，人們過去的經驗等

22．赫茲伯格的激勵一保健因素理論（雙因素理論）

他發現使職工不滿的因素與使只用感到滿意的因素是不同的，不滿意的因素往往是外界的工作環境所引起的，滿意的因素通常是由工作本身所產生的。雙因素理論認為，調動人的惡積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。

23．麥格雷戈的X理論和Y理論

是兩種完全不同的人性假設，一種基本上時消極的，成為X理論，一種基本上是積極的，成為Y理論

X理論：員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作

由于員工逃避工作，必須對其進行強制，控制或懲罰，迫使他們實現目標

員工逃避責任，并且盡可能的尋求正式的指導

大多數員工認為安全感在工作相關因素中最為重要沒并且沒有什么進取心

Y理論：員工把工作看成是與休息或游戲一樣自然地事情

如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制

普通人能學會接受甚至尋求責任

人們普遍具有創造性據側能力，而不是管理層次的核心人物才具有這種能力

24．與上級、評級和下級溝通時應注意哪些方面？

（1）與上級溝通：永遠不要低估你的上司

理解你的上司的風格，讓他依照他的形式方式發揮

上司也是平凡人

永遠不要讓上司感到意外

讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使他更有績效（2）與下屬溝通：首先取決于有效的授權

適當的告誡和反饋是維持良好溝通的工具

樹立威望

（3）與同事溝通：容忍差異

首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作出什么貢獻，克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領域的專家，更不要因此而輕視他們

樹立內部服務觀念。你的內部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達給你的外部顧客

了解對方需要你做什么，告訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的語言 25．功能正常的沖突

概念：指群體之間面對的能夠提高組織工作業績的沖突，也可稱之為建設性沖突

特點：（1）關心目標，以形成共識為目標（2）對事不對人（3）促進溝通 26．功能失調的沖突

概念：指群體之間的對峙或相互作用，他們傷害組織利益或妨礙組織目標的實現

特點：（1）關心勝負（2）針對人（人身攻擊）（3）阻礙溝通

27、辨析需要與動機的異同

相同點：二者都屬于人的個性范疇，都具有指向性的特點

不同點：需要是人對事物的欲望和要求，除具有指向性外，還具有多樣性、層次性、潛在性和社會制約性的特點。動機是激勵人們去行動，以達到一定目標的內在原因，它除了具有指向性的特點外，還具有始發和強化的特點。

28、知覺如何影響決策

在信息影響決策和行為之前，會經過知覺的四個階段：注意、編排、解釋和判斷。在最開始，我們的五官受到無數信息的刺激，很難作出處理。在注意階段，所有獲得信息被過濾了一遍，只有極少一部分被保留下來進入下面的處理階段。但經過這種過濾的信息仍然相當復雜，于是在編排階段，他們被進一步簡化。許多細小具體的信息被分組歸并成更有意義的信息塊。在解釋階段，知覺者向信息分配意義，確定信息的含義。最后，在判斷階段，信息被用來形成所需的決定。

29、提高有效溝通的技巧有哪些

一、有效反饋的技能（1）強調具體行為（2）使反饋對事不對人（3）使反饋指向接受這和你的共同目標而不是別的（4）把握反饋的良機（5）確保理解（6）使消極反饋指向接受者可以控制的行為

二、有效授權的技能（1）分工明確（2）具體指明授予的權限范圍（3）允許下屬參與（4）通知其他人授權已經發生（5）建立反饋控制機制

三、有效訓導的技能（1）用平靜客觀嚴肅的方式面對員工（2）具體指明問題所在（3）對事不對人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對討論的控制（6）對今后如何規范類似錯誤達成共識 30、沖突觀念發展經歷了那些階段，其特點是什么

一、傳統觀點反對沖突。所有沖突都是不良的、消極的，它常常作為**、破壞、非理性的同義詞

二、人際觀點接納沖突。對于所有群體和組織來說，沖突是與生俱來的，無法避免(沖突的客觀性）。要接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益

三、現代觀點鼓勵沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現出靜止、冷漠和遲鈍。管理者要善于控制沖突的性質。管理者要善于維持一種沖突的恰當水平，才能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷

31、激發沖突的時機和標準是什么 你是否被“點頭稱是的人們”所包圍；

你的下屬害怕向你承認自己的無知與疑問嗎？

決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利； 管理者是否認為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果； 決策者是否過于注重不傷害他人的感情

管理者是否認為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要； 管理者是否過分注重獲得決策意見的一致； 員工是否對變革表現出異乎尋常的抵制； 是否缺乏新思想；

員工的離職率是否異常低。

32、激發沖突的技術有哪些

1、運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平

2、引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體

3、重新建構組織：調整工作群體，改變規章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀

4、刺激競爭，如給突出貢獻者進行獎勵或頒發獎金

5、任命一名吹毛求疵者：任命一名批評究，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致

33、看待組織文化的角度有哪些

1、企業文化的強弱與內涵

2、組織文化的不同內容層次，有觀念層次、行為層次和制度層次

3、組織文化的不同組織層次，有主文化和次文化

4、顯性文化與隱性文化

5、描述文化現象的基本術語，有符號、儀式、英雄和價值觀

34、一個有效的團隊應該具備哪些方面的特質

1、清晰的目標

2、相關的技能

3、相互信任的氛圍

4、良好的溝通

5、不斷的探索和調整

6、恰當的領導

7、內部支持和外部支持

35、群體規范

什么是規范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準則

規范的一般類型

與群體績效有關的規范：如何溝通、如何工作等

與群體成員形像有關的規范。如著裝、如何表現對群體或組織的忠誠、何時可以聊天和忙碌等

非正式的社交約定。交友 與資源分配有關的規范

36、經濟全球化的主要表現是什么

1）生產的全球化，跨國公司越來越成為世界經濟的主導力量；

2）市場的全球化，國際貿易迅速發展，國際貿易成為世界經濟的火車頭； 3）資金的全球化，國際金融迅速發展，巨額資金在各國間自由流動； 4）科技開發和應用的全球化； 5）信息傳播的全球化；

6）國際直接投資迅速增長，并呈現多元化。

37、什么是勞動力的多元化

一般只組織在性別、種族、國籍方面的構成上越來越多元化。

38、管理者的活動 1.傳統的管理：決策、計劃和控制；2.溝通活動：交換日常信息并處理書面資料；3.人力資源管理；4.網絡活動：社交、政治活動與外部交往。

39、霍夫斯塔德文化構架

1）不確定性回避（指人們對一種模糊不清的情況和沒有能力預測的將來可能發生的事件的感受程度，表現出強、弱的差異）

2）陽剛性與陰柔性（陽剛性表明了一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質等方面占優勢的價值觀，即追求生活數量；陰柔性則是在生活質量方面，保持良好的人際關系、服務、施善和團結等）

3）個體傾向與集體傾向（個體傾向指的是一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己或自己直系親屬的利益；每個人都有很強的自我意識，一切以自我為中心；個人獨立于組織或機構之外，個人以算計的方式與組織打交道；個人對集體有較少的感情依附。而集體傾向是以一種緊密結合的社會結構為特征）

4）權力距離（一個權力距離大的社會認可組織內權力的巨大差異，雇員對權威顯示出極大尊敬）

5）短期傾向與長期傾向（具有長期傾向的國家和地區主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考慮；注重節約和儲備，做任何事情均留有余地。具有短期傾向的國家和地區則面向過去和現在，著重眼前的利益，并注重對傳統的尊敬，注重承擔社會責任）40、辨析個性與人性的異同

1.人性就是在一定社會制度和一定歷史條件下形成的人的本性。

故而本性是受所處社會環境影響的。人性是從根本上決定并解釋著人類行為的那些人類天性.人性，就是人的本質。實際上，人的本質不僅包括人與人之間的關系，即個人和他人的關系，即外因，也包括每個單個的人所具有的個性。所以，一切社會關系的總和固然是人性的一個重要方面，但不是全部，還應該加上個人所具有的個性，比如自私、自由等。2.個性一般是指一事物區別于他事物的特殊本質。是個體帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和。

個性包括相互聯系的兩個部分：個性傾向性，即心理過程的傾向性，包括，興趣、愛好、需要、動機、信念、世界觀等；個性心理特征，即心理過程的特征，包括，氣質、能力、性格等。

41、王登峰教授關于中國人人格特點的研究內容

通過對中西方人格結構的比較和分析揭示文化與人格結構的關系，并探尋中國人人格結構的文化意義。根據詞匯學假設進行的中西方人格結構的研究結果表明，人格結構的形成是建立在對行為歸類的基礎之上的，中西方人格結構的差異最直接的原因就在于中西方對行為歸類的差別。中國文化比較強調整體性、聯系性以及評價性是造成中國人與西方人行為歸類差異的原因，而更深層次的原因則是中西方文化中對人性看法的差異。中國人人格量表有著比較理想的預測效度，而且與西方大五人格量表相比更高的預測效度，這些均表明中國人人格結構的合理性。

42、一個人的體力能力和智力能力包括哪幾個方面

智力能力包括：理解、計劃、解決問題, 抽象思維, 表達意念 以及語言和學習的能力。

43、人的心理能力有哪些方面

是從事心理活動所需要的能力，包括算術，語言理解，知覺速度，歸納推理，演藝推理，空間視知覺，記憶力。其總量被成為智力。心理能力的七個維度：

算術：快速而準確的運算能力。

語言理解：理解讀到的和聽到的內容，理解詞匯之間關系的能力。知覺速度：迅速而準確地辨認視覺上異同的能力。

歸納推理：確定一個問題的邏輯后果，以及解決這一問題的能力。演繹推理：運用邏輯來評估某種觀點的價值的能力。

空間視知覺：當物體的空間位置變化時，能想象出物體形狀的能力。記憶力：保持和回憶過去經歷的能力。

44、從眾現象

所謂從眾，就是在群體的影響和壓力下，個體放棄自己的意見而采取與大多數人相一致的行為，即通常所說的“隨大流”。從眾行為的過分普遍，反映了部分人自我意識弱化，獨立性較差，缺乏個體傾向性的世界觀、人生觀、價值觀，這是從眾行為中消極現象抬頭的主要原因，即使從眾行為出現積極效應，但一旦失卻這種從眾氛圍，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社會后的迷憫、失落，實際上這是從眾現象最直接的后遺癥。

45、社會惰化現象

社會惰化也稱為社會惰化作用或社會逍遙，是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

出現社會惰化的原因可能有三個：第一，社會評價的作用。在群體情況下，個體的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的，因為這時測量的結果是整個群體的工作成績，所以，個體在這種情況下就成了可以不對自己行為負責任的人，因而他的被評價意識就必然減弱，使得為工作所付出的努力也就減弱了。第二，社會認知的作用。在群體中的個體，也許會認為其他成員不會太努力，可能會偷懶，所以自己也就開始偷懶了，從而使自己的努力下降。第三，社會作用力的作用。在一個群體作業的情況下，每一個成員都是整個群體的一員，與其他成員一起接受外來的影響，那么，當群體成員增多時，每一個成員所接受的外來影響就必然會被分散，被減弱，因而，個體所付出的努力就降低了。

減少社會惰化的有效途徑是：(1)不僅公布整個群體的工作成績，而且還公布每個成員的工作成績，使大家都感到自己的工作是被監控的，是可評價的。(2)幫助群體成員認識他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。(3)不要將一個群體弄得太大，如果是一個大群體，就可以將它分為幾個小規模的群體，使得更多的成員能夠接受到外在影響力的影響。

46、德爾菲法

德爾菲法，又名專家意見法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。【典型特征】

（1）吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

（3）預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法

47、名義群體法

名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。象召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。名義群體法的步驟

具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：

1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；

2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止。所有的想法都記錄下來之前不進行討論；

3）群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；

4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

名義群體法的主要優點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，但是又不像互動群體那樣限制個體的思維，而傳統的會議方式往

往做不到這一點。

48、如何進行績效溝通

1.溝通前提:關注員工利益。有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內容。績效溝通同樣如此。有效的績效溝通首先有一個前提:對員工利益和成長負責任的理念和態度。

2.溝通目的:反饋、激勵、輔導。在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態度、情緒、業績成為溝通的主要內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分地評價下屬的工作表現 3．溝通的內容要全面 有效的績效溝通包括四個層面的內容:

一、目標任務、標準、工作流程;

二、結果、績效、員工能力;

三、職業生涯設計、潛力發揮;

四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。4.明確溝通的程序

49、非語言溝通的意義和作用

非語言暗示的重要性：單用語言不足以表達意思。能幫助表達我們的感情，能幫助確認他人所說的和他們想表達的意思一致，能告訴我們他人對我們的看法。

對接受者來說，非言語信息非常重要對接受者來說，非言語信息非常重要，非言語溝通是最強大的溝通渠道，非言語溝通與語言溝通有兩個區別，非語言溝通在情緒勞動中起著重要作用，非語言溝通在情緒勞動中起著重要作用，非語言溝通有文化差異

50、沖突過程和水平有哪幾個階段

沖突的過程：前提條件（溝通、結構、個人因素）---認識到的沖突和感覺到的沖突----沖突處理意圖（競爭、協作、遷就、回避、折中）----公開沖突（一方行為、對方反應）----提高群體績效或降低群體績效

51、如何通過有效激發沖突促進組織良性發展

1、運用溝通：利用模棱兩可或有威脅性的信息可以提高沖突水平

2.引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體

3.重新建構組織：調整工作群體、改變規章制度、提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀

4.刺激競爭:給突出貢獻者給予獎勵或獎金

5.任命一名吹毛求疵者：任命一名批評者，他總是與組織中的大多數人觀點不一致

52、如何塑造企業文化 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。

第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。第四，制度管人

53、如何改變和克服病態企業文化

三、論述

1、為什么說人性研究是組織行為學的邏輯起點？（第三章）

從組織行為學的產生看，重視人性研究是當時歷史條件下管理實踐的需要 從組織行為學的研究對象看，重視人性研究是組織行為學對象研究的需要（P76）

2、歸因理論在管理實踐中有何現實意義？（第四章）P110 歸因是觀察者形成的對他人行為的解釋。歸因會影響管理決策，如果失敗被歸結為雇員缺乏能力，管理者應選擇更有能力的雇員或對現有雇員進行培訓。如果失敗被歸結為工作本身太難，管理者就要嘗試重新設計項目。如果歸因和真實的原因不相符合的話，將會極大的影響管理的有效性。

3、知覺的管理學意義是什么？P101 人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的，而知覺并不總能準確的反映客觀現實，而且對于同一知覺對象，不同個體的知覺可能會有差異，對于組織來說，當這兩種差異隨著群體人數的增多而增多時，產生誤會和沖入的可能性也增多。個體對工作環境的知覺比真正的工作環境更能影響他們的效率，管理者能否成功的計劃和組織下屬工作，能否真正幫助他們更有效的工作，都遠不如下屬對該管理者的這種努力知覺那么重要。為了對員工的生產效率產生積極的影響，就需要對員工是如何知覺自己的工作進行了解和評估。

4、為什么說激勵是一種哲學？（第七章）

哲學，是理論化、系統化的世界觀，是自然知識、社會知識、思維知識的概括和總結,是世界觀和方法論的統一。激勵：是一種引起需要，激發動機、指導行為有效實現目標的心理活動過程。通俗理解：調動個體行為積極性。

5、結合實際談提高群體績效的途徑有哪些方面？（第七章）P279 采用團隊的形式： 清晰的目標 相關的技能

相互信任的氛圍 良好的溝通

不斷的探索和調整 恰當的領導

內部支持和外部支持

6、結合實際談對“溝通的責任在自己”這句話的理解？（第九章）P259 溝通是雙方或多方對信息充分理解或一致。在信息編碼和解碼的過程中，會受到人的知識、技能、態度和社會文化系統的影響。溝通的障礙有：空間設計、當事人的信度及權力、當事人的價值觀及參照角度、行話、過濾、選擇性知覺、語言及情緒。

7、領導者是天生的。談一談對這句話的理解和看法？（第十章）

領導者即為一個集體的指揮者。要實現有效的領導者，關鍵是領導者在被領導者心目中有崇高的威望，而威望的高低則取決于領導者自身具備的影響力的大小。領導者的影響力包括權力性影響力和非權力性影響力。領導者應該具備的素質：行業知識和企業知識、在公司和行業中擁有人際關系、信譽和工作記錄基本技能、要擁有個人價值觀、要有進取精神。

8、如何感知和識別組織文化？（第十一章）

個別地，列出你所在企業的文化前提或假設;;與同伴一起，共同討論你所列的內容，運用事實(經驗、實踐和規范)，識別這些前提和假設

第五篇：組織行為學考試重點

第一章：導論

組織的含義、組織行為的內涵（三個層次：個體、群體、組織）、組織行為學研究中常用的技術方法

第二章：個體心理與個體行為

凡是課堂上講過的皆是考試重點

第三章：個體與組織的心理聯系

組織承諾的結構（情感、連續、規范）、組織承諾對離職的影響、組織承諾對工作績效的影響

第四章：群體心理與群體行為

群體的概念、群體心理形態、群體角色類型、群體凝聚力和生產效率的關系、群體決策的方法（尤其是頭腦風暴法、德爾菲法）、如何管理群體沖突（尤其是托馬斯處理沖突的二維模式）、團隊的類型。

第五章：非正式組織及其行為

權力的基礎以及影響力大小的評價、正式溝通的類型（上行、下行、平行）、小道消息的特點、如何處理謠言。

第六章：群體動力與激勵理論

課件上全部激勵理論、激勵原則

第八章：組織文化與組織行為

組織文化的內涵和結構內容（物質層、制度層、精神層）

第九章：領導者與組織行為

領導特質理論、領導行為四分圖理論、管理方格理論、領導生命周期理論

注：第七章（組織結構）、第十章（組織行為學新進展）課堂上沒有講，不考。