第一篇：案例分析1——萬科的客戶關(guān)系管理

萬科的客戶關(guān)系管理

這是發(fā)表在萬科周刊上一個帖子，全文如下：

半夜被痛醒上吐下瀉時，送我去醫(yī)院的是年幼的兒子和老人。因為，所謂的伴侶被萬科派駐到了另一個城市。坐在出租車上，開始痛恨城市的悲哀：為錢所趨，為利所圖，中國人一向崇尚的家庭觀念已被瓦解的支離破碎，有多少人能按時下班與家人圍爐而聚，有多少人周末可以一家人盡享天倫之樂----太多太多的理由和原因停留在工作中，駐留在生活的壓力下，總是以為以后有時間、有機(jī)會。建立家庭原本是為了在這個地球上抵御疾病和災(zāi)難相攜一生，所謂的夫妻是為了互相照應(yīng)人間冷暖，可是，城市的冷漠卻使初衷漸行漸遠(yuǎn)。911災(zāi)難使美國人重新審視親情，回歸家庭，難道必須到災(zāi)難發(fā)生后人類才能真正認(rèn)識到自己？原本不希望這樣的異地分居，為了能在一起，10年前曾經(jīng)放棄了很多。可是在要開始自認(rèn)為平穩(wěn)的日子時，伴侶又開始了這樣的行程：派駐異地。可以有很多種理由理解最后的結(jié)果：為了事業(yè)，為了自身的發(fā)展，甚至為了公司的發(fā)展----但是對于家庭呢？更多的責(zé)任要有一人承擔(dān)，孩子、老人-----如果對方在異地發(fā)生變化，如對情感和家庭的變異導(dǎo)致現(xiàn)有家庭破裂，萬科是否應(yīng)有一定的經(jīng)濟(jì)賠償或是否有這樣的保險機(jī)會？

當(dāng)企業(yè)漠視情感，將員工更多地當(dāng)成機(jī)器，我不知道這是公司的無情，還是城市的無情？只是當(dāng)見面的機(jī)會越來越少，孩子對其越來越陌生，我知道這個家庭多了一個多余的人，也許，萬科在外派的時候就應(yīng)該讓其員工離婚，在派駐當(dāng)?shù)刂匦陆M建家庭，這樣的經(jīng)濟(jì)成本小且能穩(wěn)定軍心，企業(yè)可持久發(fā)展。

這個帖子出來第二天的時候，萬科董事長王石正好參加“北大管理案例中心”和《經(jīng)濟(jì)觀察報》在上海辦的一個活動，就是中國最受尊敬企業(yè)的頒獎大會，王石在會場回了這個帖子。

下面是當(dāng)時王石的回帖：

帖子上獲悉：您十年前不愿意兩地分居，放棄了許多，選擇了深圳，希望過上平穩(wěn)的日子，由于先生外派，打破了平衡。做為萬科的董事長深表歉意！萬科做為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標(biāo)格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會小于接受外派的職員。

判斷您先生是位中層管理人員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；3）對調(diào)動的經(jīng)理給以搬家安置費……萬科一貫倡導(dǎo)的“健康豐盛”理念理所當(dāng)然包括了對職員家庭生活的健康豐盛，夫妻的和諧、獨生子女的教育、老人的敬仰、鄰居的融洽、朋友的交往等等，否則健康豐盛就是不成立的，或者是不完整的。

對于不愿意隨先生/女士外調(diào)的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。

萬科人力資源部門會就你提的問題反思檢討。

再次表示歉意！

（上海最受尊敬企業(yè)頒獎會議茶歇回復(fù)）

從這個帖子上，大家可以真實地看到，作為一個最受尊敬的企業(yè)，它怎么來對待它的員工，王石的回帖就說明什么問題。我曾經(jīng)對萬科做過一些研究，寫過一個系列的文章，也是先發(fā)表在萬科周刊網(wǎng)站上，叫《小處看萬科》共計有7篇，大約有一萬多字。有人說有兩篇寫萬科的文章比較好，一篇是《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，是萬通老總馮侖寫的，另一篇就是我寫的《小處看萬科》。記得當(dāng)時萬科人力資源總監(jiān)解凍曾講過，如果萬科員工接受外派工作的話，你今后得到的培訓(xùn)和升職機(jī)會就多。比如、職員升成主管、主管升成總助，總助升成副總，一定要有一線工作經(jīng)歷。員工只有異地調(diào)動之后，晉升的速度才會快。萬科目前在中

國16個城市有它的房地產(chǎn)開發(fā)項目，外派員工和交流調(diào)換已經(jīng)成了很平常的事情。

那么去年年底的時候，萬科通過一個調(diào)查公司對萬科員工滿意度做了一個調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示2002年萬科全集團(tuán)員工，萬科有六千多人，全集團(tuán)員工的滿意度為72％，比2001年提高了6.6個百分點。

剛才我們講得就是企業(yè)和員工之間的關(guān)系。

也是去年年底的時候，萬科對它在全國10個城市42000個客戶進(jìn)行了調(diào)查，萬科老業(yè)主整體滿意度為78％，忠誠度為56％，新業(yè)主滿意度77％，忠誠度為50％。

除了這些數(shù)字之外，更多的客戶滿意體現(xiàn)在點滴的生活細(xì)節(jié)中。請大家看一下我從網(wǎng)上下載的一些片斷：“有時候自己睡覺，衣服晾在外面，下雨了也不知道。萬科物業(yè)的工作人員會敲門說，下雨了，你們家的衣服沒有收進(jìn)來。能做到這樣細(xì)，我覺得蠻好的。”

“去年國慶節(jié)我自己粗心大意，把車停在停車場，車窗都沒有關(guān)就去了上海。第二天就有管理處的人通知我說車窗沒有關(guān)，我也沒辦法，就請他們關(guān)照一下。沒想到他們真的把閉路鏡頭對著我的車，還派了個保安守在車旁。非常讓我感動！”

“客戶是萬科存在的全部理由”，“衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度”，已經(jīng)成為萬科企業(yè)核心價值觀的重要組成部分。

談過企業(yè)與客戶的關(guān)系之后，我們再來看看萬科的合作伙伴。

這是發(fā)表在《萬科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章，題目是“2003：生活無限”。

2001年3月，在內(nèi)部論壇“董事長online”上，一位職員就王石的“三個善待，缺一不可”帖子提出建議：“建議再加上?善待合作單位?--廣義客戶的概念就齊了。”

王石的回復(fù)非常積極：“善待合作單位，說得好！相對于金融，我們還沒有認(rèn)真討論過如何處理好和建筑商、材料供應(yīng)商、中介代理商、廣告商的關(guān)系。”實際上，這一話題當(dāng)時已經(jīng)在討論之中。就在同一個月，萬科出臺了《材料設(shè)備采購規(guī)定》，推出新的統(tǒng)一采購模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念。3月7日，萬科聯(lián)動網(wǎng)站（a-housing.com）上發(fā)出了第一份統(tǒng)一采購招標(biāo)書；5月底，賓士發(fā)電機(jī)（深圳）公司、美標(biāo)（中國）公司、廣日電梯以及卜內(nèi)門太古漆油公司等四家企業(yè)成為萬科第一批集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商。

2002年，萬科提出要構(gòu)建全面均衡的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)里，既包括客戶、投資者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒體。這些關(guān)系元素對萬科的意義是重大的：客戶是企業(yè)利潤的本源，提升客戶關(guān)系將成為萬科在未來競爭中持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵；房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型行業(yè)，企業(yè)離不開資本市場的持續(xù)支持；材料供應(yīng)、設(shè)計、施工、監(jiān)理、中介等產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位的支持與合作，直接影響到項目運作的質(zhì)量；與同行的交流和相互學(xué)習(xí)，以及行業(yè)協(xié)會的推動和約束，都是營造健康、規(guī)范的行業(yè)環(huán)境的動力；房地產(chǎn)開發(fā)是城市運營的一部分，每一環(huán)節(jié)都和政府政策密不可分；身處信息時代，媒體則必然成為企業(yè)提升形象、擴(kuò)大正面影響力的不二助力。

剛才，我們談到了萬科和員工的關(guān)系，談到了萬科和客戶的關(guān)系，又談到了萬科和合作伙伴的關(guān)系。那么這些東西是什么呢？其實就是客戶關(guān)系管理。今天的客戶關(guān)系管理的概念已經(jīng)在不斷地擴(kuò)展。十幾年前，客戶關(guān)系管理這個概念剛剛問世的時候，僅僅研究的是企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，今天不同了，客戶關(guān)系管理也是需要不斷發(fā)展的。

無論是營銷理論界，還是IT界，對客戶關(guān)系管理的認(rèn)識都在深化，都在“與時俱進(jìn)”。現(xiàn)在的客戶關(guān)系管理，增加了了伙伴關(guān)系管理，增加了員工關(guān)系管理。我認(rèn)為，作為一個最受尊敬的企業(yè)，萬科自己本身就是一個客戶關(guān)系管理的實踐者，也是一個客戶關(guān)系管理的倡導(dǎo)者。

有一次我應(yīng)邀在一家房地產(chǎn)企業(yè)講課，說到萬科是客戶關(guān)系管理的實踐者的時候，有人說，萬科并沒有上CRM軟件，你怎么說他在做客戶關(guān)系管理呢？由于宣傳方面的誤導(dǎo)，很多人認(rèn)為做客戶關(guān)系管理就是商一套軟件，這真是大錯特錯

了。芬蘭學(xué)者格羅魯斯就曾經(jīng)說過，IT常常從狹義角度來討論這個問題。今天萬科做的客戶關(guān)系管理就是廣義的客戶關(guān)系管理，它的內(nèi)容包含著客戶管理、員工管理、合作伙伴管理，甚至還有品牌管理等等內(nèi)容。

1、請分析萬科的客戶有哪些？

2、請判斷并說明理由：客戶是指產(chǎn)品或服務(wù)的最終接受者。

3、請判斷并說明理由：客戶不一定在公司之外。

4、請闡述廣義客戶的概念。

第二篇：萬科的客戶關(guān)系管理案例分析

萬科的客戶關(guān)系管理案例分析

在地產(chǎn)界流傳這樣一個現(xiàn)象：每逢萬科新樓盤開盤，老業(yè)主都會前來捧場，并且老業(yè)主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達(dá)到50%。據(jù)悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經(jīng)入住的業(yè)主介紹的；在深圳，萬科地產(chǎn)每開發(fā)一個新樓盤，就有不少客戶跟進(jìn)買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業(yè)主是老業(yè)主介紹的。而據(jù)萬客會的調(diào)查顯示：萬科地產(chǎn)現(xiàn)有業(yè)主中，萬客會會員重復(fù)購買率達(dá)65.3%，56.9％業(yè)主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產(chǎn)。這在業(yè)主重復(fù)購買率一直比較低的房地產(chǎn)行業(yè)，不能不說是一個奇跡。

（一）萬科的第五專業(yè)

在設(shè)計、工程、營銷、物管的基礎(chǔ)上，萬科經(jīng)過多年的實踐和反思，提出了“房地產(chǎn)第五專業(yè)”的理念，即客戶關(guān)系管理，企業(yè)也從原來的項目導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶價值導(dǎo)向。為適應(yīng)企業(yè)對客戶關(guān)系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術(shù)，探索實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化。他們建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應(yīng)，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā)，提供了指引。萬科的第五專業(yè)，成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要動力。

（二）關(guān)注客戶體驗

萬科素以注重現(xiàn)場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術(shù)也好，材料也好，設(shè)計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細(xì)到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術(shù)品位的、溫馨的居家氛圍和某些細(xì)節(jié)所打動，他們會發(fā)現(xiàn)那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產(chǎn)品為道具、以服務(wù)為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產(chǎn)生美好想象和審美愉悅的空間環(huán)境與人文環(huán)境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務(wù)”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環(huán)境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的“6+2”服務(wù)法

萬科有一個稱為“6+2”的服務(wù)法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強(qiáng)調(diào)溫馨牽手過程中發(fā)展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內(nèi)容，也要公示不利于客戶（銷售）的內(nèi)容。其中包括一公里以內(nèi)的不利因素，第二步：喜結(jié)連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業(yè)主簽約的注意事項，降低業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業(yè)主保持親密接觸，從簽約結(jié)束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發(fā)出短信、郵件，組織業(yè)主參觀樓盤，了解樓盤建設(shè)進(jìn)展情況，及時將其進(jìn)展情況告訴業(yè)主。

第四步：喬遷。業(yè)主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達(dá)對業(yè)主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業(yè)主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經(jīng)理制，跟

1蹤到底，通過溝通平臺及時發(fā)現(xiàn)、研究、解決出現(xiàn)的問題。

第六步：承擔(dān)責(zé)任。問題總會發(fā)生，當(dāng)問題出現(xiàn)時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責(zé)任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道關(guān)注客戶問題

傾聽是企業(yè)客戶關(guān)系管理中的重要一環(huán)，萬科專門設(shè)立了一個職能部門──萬科客戶關(guān)系中心。客戶關(guān)系部門的主要職責(zé)除了處理投訴外，還肩負(fù)客戶滿意度調(diào)查、員工滿意度調(diào)查、各種風(fēng)險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1．協(xié)調(diào)處理客戶投訴：各地客戶關(guān)系中心得到公司的充分授權(quán)，遵循集團(tuán)投訴處理原則，負(fù)責(zé)與客戶的交流，并對相關(guān)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2．監(jiān)控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團(tuán)客戶關(guān)系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。規(guī)定業(yè)主和準(zhǔn)業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內(nèi)給予答復(fù)。

3．組織客戶滿意度調(diào)查：由萬科聘請第三方公司進(jìn)行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產(chǎn)品服務(wù)的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

4．解答咨詢：圍繞萬科和服務(wù)的所有咨詢或意見，集團(tuán)客戶關(guān)系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業(yè)與客戶的互動形式

隨著企業(yè)的發(fā)展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經(jīng)不只是房子的買主，客戶與企業(yè)的關(guān)系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創(chuàng)立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優(yōu)惠等措施，為購房者提供系統(tǒng)性的細(xì)致服務(wù)。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務(wù)，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關(guān)系越來越親密，從最初的開發(fā)商與客戶、產(chǎn)品提供方與購買方、服務(wù)者與使用者，轉(zhuǎn)變?yōu)橛H人般的相互信任，朋友般的相互關(guān)照。

萬科沒有刻意強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關(guān)照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導(dǎo)下屬企業(yè)及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經(jīng)有許多房企開始意識到具有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能占領(lǐng)或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導(dǎo)以服務(wù)為主題。業(yè)內(nèi)專家表示，從以產(chǎn)品營造為中心到以客戶服務(wù)為中心，這將是房地產(chǎn)發(fā)展的必然途徑，與此同時，服務(wù)營銷的觀念也將推動房地產(chǎn)市場走向更加成熟和理性。請根據(jù)所給的案例回答以下問題：

1． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關(guān)系營銷的？

2． 從上述案例看，房地產(chǎn)的客戶價值是什么？

3． 借鑒萬科的經(jīng)驗，簡述房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何實施客戶關(guān)系管理？

參考答案：

1．①建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)；②重視客戶的體驗；

③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關(guān)懷；④開辟多種渠道關(guān)注客戶所反映的問題；⑤加強(qiáng)與客戶的交流和互動，了解客戶需求。

2．全面衡量房地產(chǎn)業(yè)的客戶價值，必須包括以下一些內(nèi)容：

①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進(jìn)行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉(zhuǎn)化成業(yè)主，客戶的價值就轉(zhuǎn)化成利潤了。

②客戶的“鏈?zhǔn)戒N售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業(yè)的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現(xiàn)客戶的租售業(yè)務(wù)互動。

④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產(chǎn)開發(fā)商在客戶一次置業(yè)時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業(yè)的豐厚利潤就事半功倍了。

⑤特殊客戶的價值。從企業(yè)“品牌經(jīng)營”的角度，一個業(yè)主，非常熱愛文娛活動，能夠?qū)I(yè)主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當(dāng)?shù)卣谋頁P，即使可能他不會再買房子了，他體現(xiàn)的卻是另外一種更重要的價值。

3．CRM的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的成功不是僅靠購買一套先進(jìn)的軟件就能夠?qū)崿F(xiàn)的，必須伴隨著流程、組織結(jié)構(gòu)、人和文化的變化。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：

1、明確企業(yè)實施CRM的目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計劃。在實施CRM之前，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)該確定利用這一新系統(tǒng)所要實現(xiàn)的目標(biāo)。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機(jī)，縮短產(chǎn)品銷售周期等。然后將每個目標(biāo)進(jìn)行量化，制定階段目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)制定戰(zhàn)略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規(guī)劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據(jù)。

2、建立以客戶為中心的企業(yè)文化。房地產(chǎn)企業(yè)要想成功地實施CRM，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，必須建立以客戶為中心的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部為實施CRM創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業(yè)文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產(chǎn)項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業(yè)管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業(yè)主活動等，建立了企業(yè)的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務(wù)，還可以擴(kuò)大公司對新客戶的影響，鞏固公司現(xiàn)有客戶資本，增加外來客戶潛量。

3、定義CRM 業(yè)務(wù)過程，重組企業(yè)工作流程。房地產(chǎn)企業(yè)在CRM 實施之前，應(yīng)該進(jìn)行全面分析，對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，從相關(guān)需求、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)范、實施動因等方面進(jìn)行必要的咨詢。為了使客戶處在企業(yè)商業(yè)周期的中心。企業(yè)需要改變部門的角色和職責(zé)。對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說重組企業(yè)工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。

4、選擇適當(dāng)?shù)能浖Ｄ壳笆袌錾咸峁┑膰鴥?nèi)CRM軟件產(chǎn)品很多，相對而言，國外大公司的CRM產(chǎn)品規(guī)模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內(nèi)CRM產(chǎn)品規(guī)模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇CRM產(chǎn)品時，要結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)實力、企業(yè)所設(shè)計的CRM的功能結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特色、與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成以及可擴(kuò)展性等問題，選擇實施風(fēng)險小，性能價格比高的CRM軟件。

5、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)。對項目的參與者和使用者進(jìn)行培訓(xùn)是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓(xùn)，企業(yè)才能確保介入的人員知道對他們特殊任務(wù)的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統(tǒng)可帶來切實的好處，系統(tǒng)的實施才會遇到少一些的阻力。

6、引入有效的評估及監(jiān)督機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)。CRM方案進(jìn)入運行階段之后工作并沒有結(jié)束，在CRM的運行過程中，肯定會出現(xiàn)一些問題，會暴露出CRM系統(tǒng)功能設(shè)計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進(jìn)行評估，檢查哪些功能沒有實現(xiàn)或是沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還需要增加哪些功能，以此為據(jù)對CRM方案進(jìn)行改進(jìn)。

第三篇：萬科的客戶關(guān)系管理案例分析

萬科的客戶關(guān)系管理案例分析

在地產(chǎn)界流傳這樣一個現(xiàn)象：每逢萬科新樓盤開盤，老業(yè)主都會前來捧場，并且老業(yè)主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達(dá)到50%。據(jù)悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經(jīng)入住的業(yè)主介紹的；在深圳，萬科地產(chǎn)每開發(fā)一個新樓盤，就有不少客戶跟進(jìn)買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業(yè)主是老業(yè)主介紹的。而據(jù)萬客會的調(diào)查顯示：萬科地產(chǎn)現(xiàn)有業(yè)主中，萬客會會員重復(fù)購買率達(dá)65.3%，56.9％業(yè)主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產(chǎn)。這在業(yè)主重復(fù)購買率一直比較低的房地產(chǎn)行業(yè)，不能不說是一個奇跡。

（一）萬科的第五專業(yè)

在設(shè)計、工程、營銷、物管的基礎(chǔ)上，萬科經(jīng)過多年的實踐和反思，提出了“房地產(chǎn)第五專業(yè)”的理念，即客戶關(guān)系管理，企業(yè)也從原來的項目導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶價值導(dǎo)向。為適應(yīng)企業(yè)對客戶關(guān)系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術(shù)，探索實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化。他們建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應(yīng)，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā)，提供了指引。萬科的第五專業(yè)，成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要動力。

（二）關(guān)注客戶體驗

萬科素以注重現(xiàn)場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術(shù)也好，材料也好，設(shè)計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細(xì)到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術(shù)品位的、溫馨的居家氛圍和某些細(xì)節(jié)所打動，他們會發(fā)現(xiàn)那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產(chǎn)品為道具、以服務(wù)為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產(chǎn)生美好想象和審美愉悅的空間環(huán)境與人文環(huán)境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務(wù)”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環(huán)境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的“6+2”服務(wù)法

萬科有一個稱為“6+2”的服務(wù)法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強(qiáng)調(diào)溫馨牽手過程中發(fā)展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內(nèi)容，也要公示不利于客戶（銷售）的內(nèi)容。其中包括一公里以內(nèi)的不利因素，第二步：喜結(jié)連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業(yè)主簽約的注意事項，降低業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業(yè)主保持親密接觸，從簽約結(jié)束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發(fā)出短信、郵件，組織業(yè)主參觀樓盤，了解樓盤建設(shè)進(jìn)展情況，及時將其進(jìn)展情況告訴業(yè)主。

第四步：喬遷。業(yè)主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達(dá)對業(yè)主的敬意與祝福。第五步：噓寒問暖。業(yè)主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經(jīng)理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發(fā)現(xiàn)、研究、解決出現(xiàn)的問題。

第六步：承擔(dān)責(zé)任。問題總會發(fā)生，當(dāng)問題出現(xiàn)時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責(zé)任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道關(guān)注客戶問題

傾聽是企業(yè)客戶關(guān)系管理中的重要一環(huán)，萬科專門設(shè)立了一個職能部門──萬科客戶關(guān)系中心。客戶關(guān)系部門的主要職責(zé)除了處理投訴外，還肩負(fù)客戶滿意度調(diào)查、員工滿意度調(diào)查、各種風(fēng)險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1．協(xié)調(diào)處理客戶投訴：各地客戶關(guān)系中心得到公司的充分授權(quán)，遵循集團(tuán)投訴處理原則，負(fù)責(zé)與客戶的交流，并對相關(guān)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2．監(jiān)控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團(tuán)客戶關(guān)系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。規(guī)定業(yè)主和準(zhǔn)業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內(nèi)給予答復(fù)。

3．組織客戶滿意度調(diào)查：由萬科聘請第三方公司進(jìn)行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產(chǎn)品服務(wù)的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

4．解答咨詢：圍繞萬科和服務(wù)的所有咨詢或意見，集團(tuán)客戶關(guān)系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業(yè)與客戶的互動形式

隨著企業(yè)的發(fā)展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經(jīng)不只是房子的買主，客戶與企業(yè)的關(guān)系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創(chuàng)立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優(yōu)惠等措施，為購房者提供系統(tǒng)性的細(xì)致服務(wù)。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務(wù)，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關(guān)系越來越親密，從最初的開發(fā)商與客戶、產(chǎn)品提供方與購買方、服務(wù)者與使用者，轉(zhuǎn)變?yōu)橛H人般的相互信任，朋友般的相互關(guān)照。

萬科沒有刻意強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關(guān)照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導(dǎo)下屬企業(yè)及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經(jīng)有許多房企開始意識到具有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能占領(lǐng)或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導(dǎo)以服務(wù)為主題。業(yè)內(nèi)專家表示，從以產(chǎn)品營造為中心到以客戶服務(wù)為中心，這將是房地產(chǎn)發(fā)展的必然途徑，與此同時，服務(wù)營銷的觀念也將推動房地產(chǎn)市場走向更加成熟和理性。請根據(jù)所給的案例回答以下問題：

1． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關(guān)系營銷的？ 2． 從上述案例看，房地產(chǎn)的客戶價值是什么？

3． 借鑒萬科的經(jīng)驗，簡述房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何實施客戶關(guān)系管理？ 參考答案：

1．①建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)；②重視客戶的體驗；

③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關(guān)懷；④開辟多種渠道關(guān)注客戶所反映的問題；⑤加強(qiáng)與客戶的交流和互動，了解客戶需求。2．全面衡量房地產(chǎn)業(yè)的客戶價值，必須包括以下一些內(nèi)容：

①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進(jìn)行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉(zhuǎn)化成業(yè)主，客戶的價值就轉(zhuǎn)化成利潤了。

②客戶的“鏈?zhǔn)戒N售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業(yè)的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現(xiàn)客戶的租售業(yè)務(wù)互動。

④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產(chǎn)開發(fā)商在客戶一次置業(yè)時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業(yè)的豐厚利潤就事半功倍了。⑤特殊客戶的價值。從企業(yè)“品牌經(jīng)營”的角度，一個業(yè)主，非常熱愛文娛活動，能夠?qū)I(yè)主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當(dāng)?shù)卣谋頁P，即使可能他不會再買房子了，他體現(xiàn)的卻是另外一種更重要的價值。

3．CRM的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的成功不是僅靠購買一套先進(jìn)的軟件就能夠?qū)崿F(xiàn)的，必須伴隨著流程、組織結(jié)構(gòu)、人和文化的變化。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：

1、明確企業(yè)實施CRM的目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計劃。在實施CRM之前，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)該確定利用這一新系統(tǒng)所要實現(xiàn)的目標(biāo)。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機(jī)，縮短產(chǎn)品銷售周期等。然后將每個目標(biāo)進(jìn)行量化，制定階段目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)制定戰(zhàn)略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規(guī)劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據(jù)。

2、建立以客戶為中心的企業(yè)文化。房地產(chǎn)企業(yè)要想成功地實施CRM，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，必須建立以客戶為中心的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部為實施CRM創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業(yè)文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產(chǎn)項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業(yè)管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業(yè)主活動等，建立了企業(yè)的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務(wù)，還可以擴(kuò)大公司對新客戶的影響，鞏固公司現(xiàn)有客戶資本，增加外來客戶潛量。

3、定義CRM 業(yè)務(wù)過程，重組企業(yè)工作流程。房地產(chǎn)企業(yè)在CRM 實施之前，應(yīng)該進(jìn)行全面分析，對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，從相關(guān)需求、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)范、實施動因等方面進(jìn)行必要的咨詢。為了使客戶處在企業(yè)商業(yè)周期的中心。企業(yè)需要改變部門的角色和職責(zé)。對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說重組企業(yè)工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。

4、選擇適當(dāng)?shù)能浖Ｄ壳笆袌錾咸峁┑膰鴥?nèi)CRM軟件產(chǎn)品很多，相對而言，國外大公司的CRM產(chǎn)品規(guī)模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內(nèi)CRM產(chǎn)品規(guī)模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇CRM產(chǎn)品時，要結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)實力、企業(yè)所設(shè)計的CRM的功能結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特色、與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成以及可擴(kuò)展性等問題，選擇實施風(fēng)險小，性能價格比高的CRM軟件。

5、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)。對項目的參與者和使用者進(jìn)行培訓(xùn)是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓(xùn)，企業(yè)才能確保介入的人員知道對他們特殊任務(wù)的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統(tǒng)可帶來切實的好處，系統(tǒng)的實施才會遇到少一些的阻力。

6、引入有效的評估及監(jiān)督機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)。CRM方案進(jìn)入運行階段之后工作并沒有結(jié)束，在CRM的運行過程中，肯定會出現(xiàn)一些問題，會暴露出CRM系統(tǒng)功能設(shè)計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進(jìn)行評估，檢查哪些功能沒有實現(xiàn)或是沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還需要增加哪些功能，以此為據(jù)對CRM方案進(jìn)行改進(jìn)。參考文獻(xiàn)：

1、《萬科之道》中信出版社

2008.4

2、《王石管理日志》陸新之中信出版社 2009.1 3,、《客戶關(guān)系管理》馬剛李洪心楊興凱東北財經(jīng)大學(xué)出版社 2008.6 萬科地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理

萬科堪稱中國房地產(chǎn)業(yè)客戶關(guān)系管理的成功典范，但萬科并沒有全面導(dǎo)入以

CRM系統(tǒng)軟件為主體的CRM系統(tǒng)。究其原因，正是萬科的客戶關(guān)系管理的內(nèi)功深厚。而且，萬科突破了傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理的局限性，把員工關(guān)系管理和合作伙伴關(guān)系管理也導(dǎo)入了企業(yè)的客戶關(guān)系管理范疇。

1、萬科地產(chǎn)的客戶服務(wù)體系

（1）客戶服務(wù)理念

從某種意義上說，萬科已經(jīng)樹立了“以客戶為中心”的經(jīng)營管理思想，萬科的客戶服務(wù)理念——“建筑無限生活”、“客戶是萬科存在的全部理由”、“衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度”……，已經(jīng)成為萬科企業(yè)核心價值觀的重要組成部分。萬科的服務(wù)質(zhì)量有口皆碑，處處體現(xiàn)“以客戶為中心”的服務(wù)理念，而服務(wù)理念在應(yīng)對危機(jī)和細(xì)節(jié)中能夠得到更全面的體現(xiàn)。

面對突如其來的SARS，萬科各地公司分別針對客戶制訂了全方位SARS應(yīng)急方案，通過告示欄、宣傳資料、網(wǎng)上多種渠道對業(yè)主進(jìn)行廣泛的SARS預(yù)防普及教育，并且對所管理的物業(yè)定期進(jìn)行徹底地消毒和嚴(yán)密的門禁管理。為保護(hù)廣大客戶的身體健康，確保公司銷售認(rèn)購工作的順利進(jìn)行，萬科還在銷售現(xiàn)場針對SARS采取了大量的防護(hù)措施。北京萬科各樓盤工作人員對待消毒工作一絲不茍，加強(qiáng)對售樓中心的現(xiàn)場消毒、清洗接待桌、加強(qiáng)通風(fēng)……甚至細(xì)致到屋頂、死角、模型，此外還擺放了多種花卉綠植，打消了看房人對購房環(huán)境的顧慮。深圳公司制訂了嚴(yán)格的SARS防止措施，并為客戶準(zhǔn)備了單人、雙人、多人等游海專業(yè)自行車，讓大家沐浴著陽光和海風(fēng)，享受一回自行車自駕游的滋味。在這個非常時期，萬科用實際行動證明了對業(yè)主和客戶的關(guān)懷。

除了消費者，對員工，萬科也采取了一系列的安保舉措。對合作伙伴，萬科同樣沒有絲毫怠慢，各地公司與合作方進(jìn)行了積極友好的溝通，分別加強(qiáng)了對合作伙伴的預(yù)防措施并普及預(yù)防知識，并和合作方一起對施工、銷售等現(xiàn)場進(jìn)行全面消毒清潔工作，同時制定了系列衛(wèi)生措施，確保所有人的安全。面對SARS，萬科的舉措體現(xiàn)了一種敢于面對危機(jī)，對員工和他的家庭、對客戶、對伙伴們等方面的尊重與負(fù)責(zé)的精神。

（2）客戶服務(wù)中心

在2003年9月以前，萬科的客戶服務(wù)中心只是萬科物業(yè)的一個職能部門，不與萬科地產(chǎn)發(fā)生直接聯(lián)系。不過，很多與客戶有關(guān)的事務(wù)和萬科地產(chǎn)公司都要直接發(fā)生關(guān)聯(lián)，但這些事務(wù)必須經(jīng)過物業(yè)公司后再與上一級的萬科地產(chǎn)溝通，由此造成了客戶服務(wù)效率低下的問題。為了縮短客戶與萬科地產(chǎn)的距離，提高客服務(wù)質(zhì)量，萬科把客戶服務(wù)中心從物業(yè)公司剝離出來，并入萬科地產(chǎn)。客戶服務(wù)中心直接接受萬科地產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)之后，部門職能得到進(jìn)一步完善，客戶與萬科的距離被縮短。萬科認(rèn)為，“以人為本”的概念提多了也就虛了，萬科的一個中心就是“客戶”，所以萬科地產(chǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)每天都會看萬科的4個公開網(wǎng)站和客戶服務(wù)中心呈報的資料，看的就是客戶的投訴；所以客戶服務(wù)中心會配備20多人的力量，而整個深圳公司只有170多人。

2、萬科地產(chǎn)的銷售管理系統(tǒng)

萬科沒有全面導(dǎo)入CRM軟件，并不是萬科沉醉于自身內(nèi)功的深厚，也不是萬科輕視CRM軟件作為CRM工具的重要作用，而是因為萬科采取的是穩(wěn)步發(fā)展的策略。房地產(chǎn)銷售流程復(fù)雜、管理難度大。銷售管理水平不僅影響著銷售效率和銷售業(yè)績，而且能否為客戶提供方便快捷的服務(wù)直接影響著客戶的滿意度。因此，萬科首先引入銷售管理系統(tǒng)。

深圳萬科地產(chǎn)于1999年初引入了明源企業(yè)版售樓管理系統(tǒng)，同時在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現(xiàn)場售樓部中使用，并通過ISDN通訊線路將三個現(xiàn)場售樓部和深圳地產(chǎn)總部組成了廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)現(xiàn)場售樓部和公司總部的實時數(shù)據(jù)交換，使公司各與售樓業(yè)務(wù)相關(guān)的工作人員（包括銷售部、財務(wù)部、按揭組、管理層等）全部可以通過明源企業(yè)版售樓管理系統(tǒng)進(jìn)行實時的數(shù)據(jù)錄入、修改、查詢和統(tǒng)計分析工作。至今，萬科集團(tuán)內(nèi)共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企業(yè)版售樓管理系統(tǒng)。

3、會員管理信息系統(tǒng)——萬客會

萬科地產(chǎn)率先建立了自己的會員俱樂部——“萬客會”，倡導(dǎo)在“讓萬科理解客戶、讓客戶了解萬科”的基礎(chǔ)上建立理性、對等、雙贏的供求交流方式。中海、華僑城、萬通、招商和建業(yè)等知名房地產(chǎn)開發(fā)商也相繼成立了自己的客戶俱樂部。

（1）萬客會概況

1998年8月15日，萬客會招募會員廣告于《深圳特區(qū)報》刊出，規(guī)定只需年滿18周歲，無論性別國籍，在有效填寫一張包含姓名、性別、年齡、工作單位、教育程度等內(nèi)容的個人資料表格后即可入會。目前，在深圳、上海、北京、武漢、南京、南昌等幾大城市，萬客會的會員已達(dá)6萬余人。

（2）萬客會的服務(wù)內(nèi)容

萬客會的服務(wù)內(nèi)容包括提前獲得萬科地產(chǎn)推出的樓盤資料和最新銷售信息、在購置萬科房產(chǎn)時可以享受會員優(yōu)惠、參加各類由“萬客會”組織的聯(lián)誼活動和社會活動、定期收到會刊等等，而得到這一切的服務(wù)都是免費的。

（3）萬客會的核心作用

萬客會的服務(wù)內(nèi)容讓人感覺萬科是在做賠本買賣，而萬科卻認(rèn)為，通過萬客會，萬科得到的是和消費者建立起來的良好關(guān)系以及大量的消費者最直接資料，這是金錢難以買到的。據(jù)最近相關(guān)法規(guī)規(guī)定，房地產(chǎn)商在沒有拿到預(yù)售許可證前不能打廣告，萬科在上海“假日風(fēng)景”的銷售，通過萬客會這一平臺，讓2000多名有意向買房的上海人了解到“假日風(fēng)景”的設(shè)計規(guī)劃，其中400余人填寫了購房意向登記表，而這一切是在沒有花一分廣告費的情況下進(jìn)行的。

萬科認(rèn)為，CRM是以客戶為核心的市場策略，要真正能夠一對一地了解到消費者的行為習(xí)慣、居住模式、審美傾向，這一切僅僅通過技術(shù)是不可能實現(xiàn)的，它必須通過傳統(tǒng)的人與人之間的交往來實現(xiàn)。實際上，“萬客會”已經(jīng)成為一個天然的實驗室。在萬科開發(fā)“優(yōu)詩美地”的前期，曾對萬客會的會員做過問卷調(diào)查，通過調(diào)查掌握到戶型、價格等方面客戶最為關(guān)心的信息，為該項目的開發(fā)起到了相當(dāng)有價值的參考作用。

（4）解析“萬客會”

在消費者導(dǎo)向的營銷時代，企業(yè)一般采用三種建立顧客價值的營銷方式。第一種是通過減少財務(wù)利益來加強(qiáng)與顧客的關(guān)系，比如贈送獎品、提供各種優(yōu)惠。這些措施容易被競爭對手模仿，因此，常常很難保持產(chǎn)品與手法的差異性。第二種方法是制定個性化營銷策略，通過了解各種客戶個人需求和愛好，將公司的服務(wù)差異化，和消費者建立良好的關(guān)系，這是通常所說的品牌建設(shè)。第三種方法是增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系，通過和消費者建立互動的客戶關(guān)系管理，這就是“萬客會”模式所帶來的新鮮理念。萬科通過“萬客會”正是和消費者建立后面兩個層次的關(guān)系。在“優(yōu)詩美地”的銷售中，有60%為“萬客會”資深會員重復(fù)購買或推薦購買，而在其它項目里，這個比例也在40%至70%之間。

CRM改變了企業(yè)與客戶交流的傳統(tǒng)方式，為企業(yè)與客戶的有機(jī)聯(lián)系注入了新的內(nèi)涵，在“不經(jīng)意間”增加了客戶對企業(yè)的忠誠度，同時也擴(kuò)大了企業(yè)的影響、增加了額外的利潤。

4、萬科地產(chǎn)的員工關(guān)系管理

（1）為員工創(chuàng)造“健康豐盛”的職業(yè)生涯

萬科認(rèn)為“人才是萬科的資本”，注重對員工方方面面的關(guān)愛。萬科一貫倡導(dǎo)的“健康豐盛”理念包括了職員事業(yè)發(fā)展和家庭生活的健康豐盛。萬科最早一版的《職員手冊》里就提出為員工提供一種“健康、豐盛”的職業(yè)生涯。萬科現(xiàn)的最新版《職員手冊》是2000年版，更加規(guī)范化，新《手冊》突出了“學(xué)習(xí)”和“創(chuàng)新”兩方面內(nèi)容。“為了保持領(lǐng)跑者地位，萬科自身需要致力于成為學(xué)習(xí)型組織，這就要求萬科人要不斷去學(xué)習(xí)、汲取、突破”。萬科提倡員工能為公司長期服務(wù)，但必然以與公司共同成長為前提。所以，新《手冊》最重要也最敏感的一項改動是，將原來的“公司鼓勵長期服務(wù)，以為職員提供理想之終生職業(yè)為己任”，改為“公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會和空間”。

萬科做為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標(biāo)格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：（1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；（2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；（3）對調(diào)動的經(jīng)理給以搬家安置費……。對于不愿意隨先生/女士外調(diào)的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。SARS來臨時，萬科給每位員工派發(fā)藥物、口罩，頻頻發(fā)布各種針對病毒的通知和內(nèi)部應(yīng)急預(yù)案；迅速成立各地的“SARS應(yīng)急工作小組”；針對專家的指引，各地公司加大了清潔環(huán)境、設(shè)備通風(fēng)和消殺的力度……，充分體現(xiàn)了萬科對員工的關(guān)愛。

（2）傾聽員工的聲音

在萬科掌門人王石的力促下，萬科在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了名為“董事長ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平臺，王石把這種信息交流平臺稱為“信息扁平化”，把這種信息控制與運作模式稱為“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企業(yè)高層在論壇上的親力親為下，“董事長online”成為了一個非常成功的員工投訴和提出合理化建議的平臺。

5、萬科地產(chǎn)的合作伙伴關(guān)系管理

2001年3月，在內(nèi)部論壇“董事長online”上，一位職員就王石的“三個善待，缺一不可”帖子提出建議：“建議再加上?善待合作單位?——廣義客戶的概念就齊了。”王石的回復(fù)非常積極：“善待合作單位，說得好！相對于金融，我們還沒有認(rèn)真討論過如何處理好和建筑商、材料供應(yīng)商、中介代理商、廣告商的關(guān)系。”實際上，這一話題當(dāng)時已經(jīng)在討論之中。就在同一個月，萬科出臺了《材料設(shè)備采購規(guī)定》，推出新的統(tǒng)一采購模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念。3月7日，萬科聯(lián)動網(wǎng)站（a-housing.com）上發(fā)出了第一份統(tǒng)一采購招標(biāo)書；5月底，賓士發(fā)電機(jī)（深圳）公司、美標(biāo)（中國）公司、廣日電梯以及卜內(nèi)門太古漆油公司等四家企業(yè)成為萬科第一批集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商。

萬科講整合，講聯(lián)盟。“在聯(lián)合模式中，企業(yè)的目標(biāo)是一致的，就是聯(lián)合作戰(zhàn)，協(xié)同進(jìn)退，實現(xiàn)共贏。”萬科也在著手進(jìn)行品牌整合。“眾多知名品牌的加盟，將使萬科房子的品牌得到更大的提升。”

2002年，萬科提出要構(gòu)建全面均衡的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)里，既包括客戶、投資者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒體。萬科認(rèn)為這些關(guān)系元素對萬科的意義是重大的：客戶是企業(yè)利潤的本源，提升客戶關(guān)系將成為萬科在未來競爭中持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵；房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型行業(yè)，企業(yè)離不開資本市場的持續(xù)支持；材料供應(yīng)、設(shè)計、施工、監(jiān)理、中介等產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位的支持與合作，直接影響到項目運作的質(zhì)量；與同行的交流和相互學(xué)習(xí)，以及行業(yè)協(xié)會的推動和約束，都是營造健康、規(guī)范的行業(yè)環(huán)境的動力；房地產(chǎn)開發(fā)是城市運營的一部分，每一環(huán)節(jié)都和政府政策密不可分；身處信息時代，媒體則必然成為企業(yè)提升形象、擴(kuò)大正面影響力的不二助力。萬科認(rèn)為所有“關(guān)系”都是雙向的，而所有“合作”都應(yīng)該是共贏的。萬科對發(fā)展與成功的向往，也同樣是客戶、投資者、合作伙伴、同行、政府、媒體的向往。了解和尊重他們的利益，誠摯地與他們一起“成就夢想，共享無限精彩”，是萬科“建筑無限生活”不可或缺的一部分。

6、萬科地產(chǎn)提升客戶忠誠度的具體措施

“衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度。”這句話，是萬科核心價值觀的重要組成部分。萬科充分認(rèn)識到了客戶滿意度、忠誠度的重要性，萬科是如何提升客戶忠誠度的呢？

（1）了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步 了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步

2002年底萬科委托蓋洛普調(diào)查公司對萬科所在城市的42000多客戶進(jìn)行了一次滿意度調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，老業(yè)主的整體滿意度為78%，新業(yè)主的整體滿意度為77%，這同2001年9月中國質(zhì)量協(xié)會在全國15個城市開展的“百萬用戶評住宅”活動的調(diào)查結(jié)果——消費者對住宅的綜合滿意度為45.5%相比要高出許多。萬科進(jìn)行客戶滿意度的調(diào)查，更為重要的是為了了解客戶存在哪些方面的不滿意，哪些因素影響客戶的滿意度，從而據(jù)此改善產(chǎn)品與服務(wù)。例如，本次客戶滿意度調(diào)查的結(jié)果顯示，管線端口位置、戶型設(shè)計是否充分考慮了擺放家具的便利等細(xì)節(jié)性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。除了客戶滿意度調(diào)查這一途徑外，萬客會也日趨成為萬科了解客戶需求的一個重要途徑。

（2）堅持透明原則，提供全面準(zhǔn)確的信息

客戶變?yōu)橹艺\或不忠誠的過程，其實就是客戶將他實際得到的和他所付出的東西進(jìn)行比較的過程。只有當(dāng)客戶認(rèn)為他的實際所得達(dá)到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。當(dāng)向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導(dǎo)”，從長遠(yuǎn)來看，就埋下了一個引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。

為保證和幫助客戶做出正確的購買決定，萬科堅持透明原則，加強(qiáng)與客戶的溝通，將客戶應(yīng)該知道的信息盡可能全面、完整地傳遞給客戶。萬科充分認(rèn)識到誤解的代價，意識到一言一行的后果，從而以謹(jǐn)慎、負(fù)責(zé)的態(tài)度，向客戶傳遞這些信息。

（3）點滴積累，不斷進(jìn)步

為了進(jìn)一步挖掘造成業(yè)主忠誠與不忠誠的潛在驅(qū)動因素和情感因素，萬科曾在定量分析報告的基礎(chǔ)上，又委托調(diào)查公司進(jìn)行了基于深度訪談的定性研究。通過引導(dǎo)客戶回憶從認(rèn)知萬科到購買萬科產(chǎn)品的全過程，對忠誠客戶和非忠誠客戶在不同階段的感受特征進(jìn)行對比分析，得出了初步結(jié)論。即：無論非忠誠客戶還是忠誠客戶，都不會在一夜之間發(fā)生突變，而是存在著一個逐步演變的過程。

（4）應(yīng)對投訴的策略

如何面對和解決客戶投訴是影響客戶滿意度和忠誠度的重要一環(huán)。目前，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在處理客戶投訴問題仍停留在比較初級的方式，沒有規(guī)范的處理投訴的流程。在危機(jī)事件發(fā)生前沒有預(yù)警，沒有針對性的解決方案，這樣房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在處理危機(jī)事件時不能游刃有余，往往在危機(jī)事件處理中消耗比較大的成本和管理費用。

為了更好地解決客戶投訴問題，萬科在網(wǎng)站上設(shè)立了“投訴萬科”的論壇。萬科認(rèn)為：“投訴有可能會暫時令部分想買房的人猶豫，但最終它會改進(jìn)我們的工作，從而使我們贏得更多的客戶。”萬科提供的數(shù)據(jù)是，99％的客戶投訴都能得到妥善處理。當(dāng)然，一些特殊的問題會有一個處理的過程。但客戶服務(wù)中心的工作要求是：24小時內(nèi)必須對客戶有直接的反饋。當(dāng)許多開發(fā)商頭疼于用戶的投訴時，萬科每年收到3萬多條客戶投訴，但萬科也發(fā)現(xiàn)，投訴越多的客戶其忠誠度也越高。萬科每年提取5000多條客戶意見進(jìn)行改變，于是有了今天，在細(xì)節(jié)上日臻完美的產(chǎn)品。

對于客戶投訴，萬科認(rèn)為：“作為一個規(guī)范經(jīng)營、信守承諾的上市公司，萬科尊重自己的客戶，亦從不回避客戶提出的問題，希望在客戶的促進(jìn)下努力改進(jìn)自身的不足。客戶可以通過多種方式提出問題，亦有多種渠道溝通解決；溝通不成，還可以通過法律手段維護(hù)自己的權(quán)益。萬科無意將消費者告上法庭。但，當(dāng)有人侵犯萬科的名譽(yù)與權(quán)益時，他首先是一個侵權(quán)者而非消費者。”

王石也在多種場合闡明了萬科對待客戶投訴的態(tài)度：“勝訴不是萬科的目的。最終被迫采取這一方式，只是希望表明我們通過合理合法途徑解決問題的立場和誠意。目前，中國房地產(chǎn)市場正經(jīng)歷著從不規(guī)范向規(guī)范轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，作為大宗復(fù)雜交易，房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)牽涉市場不確定因素的方方面面，出現(xiàn)問題在所難免。作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)，依法經(jīng)營、規(guī)范誠信一直是萬科堅持的原則。對于發(fā)展中產(chǎn)生的問題，萬科從不回避，亦愿意承擔(dān)。作為一個心態(tài)開放的企業(yè)，長期以來，任何來自公司內(nèi)部、外部的批評都是鞭策我們進(jìn)步的動力。對于萬科而言，解決問題的根本之道，除了做得更好，我們別無選擇。當(dāng)問題發(fā)生之后，我們愿意勇于面對、溝通解決。至于溝通不成產(chǎn)生的爭議，我們愿意以理性和客觀的態(tài)度予以對待，并且遵循合法的途徑積極解決。在企業(yè)內(nèi)部，必須進(jìn)一步樹立規(guī)范經(jīng)營的意識，強(qiáng)調(diào)法律風(fēng)險，減少經(jīng)營漏洞；當(dāng)企業(yè)權(quán)益受到侵害，我們也將運用法律手段，保護(hù)企業(yè)的利益和商譽(yù)。”

萬科：我們不叫CRM 萬科不喜歡用“CRM”這個詞來稱呼其CRM，因為這個詞的意思是“客戶關(guān)系管理”。萬科的理由是，“管理”有一層居高臨下的含義，但“對于客戶沒有管理，只有服務(wù)”。因為同樣的理由，萬科在2005年把“物業(yè)管理中心”改成了“物業(yè)服務(wù)中心”。

萬科的客戶信息化之所以能取得不錯的成效，正是因為有這樣清晰的客戶理念，并能不斷貫徹到實際業(yè)務(wù)當(dāng)中。業(yè)務(wù)理念是信息系統(tǒng)的靈魂，信息化始終是一種工具，是輔助、固化這些理念并拓展具體業(yè)務(wù)的手段。

萬科在業(yè)界正是因為物業(yè)服務(wù)而成名。在1991年那個中國人只知道宿舍樓的年代，萬科便在小區(qū)的物業(yè)管理方面引入索尼式的服務(wù)理念：客戶不僅僅買到房產(chǎn)，也享受周到的居住服務(wù)。1998年，萬科學(xué)習(xí)香港新鴻基地產(chǎn)，成立了內(nèi)地首家房企客戶俱樂部——萬客會。2004年，萬科成立客戶關(guān)系中心，并將其列為與設(shè)計、工程、營銷、物管同等級別的第五大部門，全面協(xié)調(diào)萬科與客戶的所有互動關(guān)系。

但萬科早期的客戶管理流程與今日相比也略顯粗糙，主要表現(xiàn)在其客戶服務(wù)只涉及到部分部門，缺乏連貫性。直到2005年，萬科開始向美國帕爾迪學(xué)習(xí)客戶生命周期理念，客戶關(guān)系部門全面介入項目發(fā)展過程，從客戶角度對產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供過程進(jìn)行監(jiān)控。萬科集團(tuán)董事會主席王石當(dāng)時提出要對客戶進(jìn)行“終身鎖定”：“從他大學(xué)剛畢業(yè)開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成的獨立別墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做。”

正是在這樣清晰的客戶服務(wù)理念的支持下，萬科的信息化才沒有墜入軟件商的迷魂陣，自始至終“以我為主”，讓軟件為管理服務(wù)。

1999年，萬科便在深圳萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個項目的售樓部現(xiàn)場應(yīng)用售樓管理系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)場售樓部和公司總部實時數(shù)據(jù)交換，使公司與售樓業(yè)務(wù)相關(guān)的工作人員全部可以通過系統(tǒng)進(jìn)行實時數(shù)據(jù)錄入、修改、查詢和統(tǒng)計分析工作。

2000年，萬科在網(wǎng)站上開辟了完全對外開放的“投訴萬科”論壇，任何人可以自由瀏覽、訪問，并提出對萬科的批評和要求。

2003年，萬科全面引進(jìn)集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng)，打造覆蓋整個萬科在全國十幾個城市、數(shù)十個開發(fā)項目的集中式集團(tuán)架構(gòu)的售樓管理系統(tǒng)，真正實現(xiàn)了全國銷售業(yè)務(wù)的一體化管理。2004年，萬科又引入了用于整個集團(tuán)“萬客會”管理的會員管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)建了基于客戶價值的信息化集團(tuán)管理平臺。如今，萬科的客戶服務(wù)體系與客服系統(tǒng)已經(jīng)密不可分。現(xiàn)在，萬科對其未來十年發(fā)展提出了“客戶細(xì)分策略”，CRM系統(tǒng)也隨之面臨升級。據(jù)了解，此次升級將為萬科轉(zhuǎn)向“以客戶價值為中心”的運營模式提供良好的信息化管理平臺，以推動萬科“客戶細(xì)分策略”的貫徹執(zhí)行。

萬科地產(chǎn)的CRM平臺典型應(yīng)用

走進(jìn)深圳萬科四季花城的現(xiàn)場售樓部，筆者立即發(fā)現(xiàn)已置身于現(xiàn)代信息技術(shù)的包圍之中。半空懸掛的大屏幕電視，不斷更新各樓棟銷售狀態(tài)圖，售樓人員在嵌入精巧電腦顯示器的工作臺前緊張地忙碌著，現(xiàn)場認(rèn)購書全部采用電腦系統(tǒng)自動套打，定金收據(jù)也是直接打印……感受這一切，不禁暗自感嘆：萬科果然不僅是中國房地產(chǎn)業(yè)的翹楚，還是應(yīng)用IT技術(shù)于房地產(chǎn)管理的領(lǐng)跑者。

深圳萬科地產(chǎn)從1999年初就開始應(yīng)用明源售樓管理系統(tǒng)，在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現(xiàn)場售樓部中同時使用，并通過ISDN 通訊線路將三個現(xiàn)場售樓部和深圳地產(chǎn)總部組成廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)現(xiàn)場售樓部和公司總部的實時數(shù)據(jù)交換，使公司各與售樓業(yè)務(wù)相關(guān)的工作人員（包括銷售部、財務(wù)部、按揭組、管理層等）全部可以通過明源系統(tǒng)進(jìn)行實時的數(shù)據(jù)錄入、修改、查詢和統(tǒng)計分析工作。

2000年至2001年，明源軟件與深圳萬科地產(chǎn)在良好合作基礎(chǔ)上，相繼簽約上海萬科、北京萬科、天津萬科，隨萬科集團(tuán)全國市場的擴(kuò)張步伐，與萬科共同規(guī)劃整合全國的銷售業(yè)務(wù)信息化管理。2003年1月，在經(jīng)過對國內(nèi)外多家軟件供應(yīng)商進(jìn)行為期近半年的深度考察后，萬科集團(tuán)與明源再度攜手，全面引進(jìn)明源.NET集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng)，打造覆蓋整個萬科集團(tuán)全國十幾個城市、數(shù)十個開發(fā)項目的集中式集團(tuán)架構(gòu)的售樓管理系統(tǒng)，真正實現(xiàn)全國銷售業(yè)務(wù)的集團(tuán)一體化管理。經(jīng)過雙方半年多的共同努力，系統(tǒng)得以成功實施，并從集團(tuán)總部逐漸向各地順利推進(jìn)！

萬科CRM系統(tǒng)成為被微軟評定認(rèn)可的中國第一個地產(chǎn)CRM經(jīng)典案例

萬科客戶管理系統(tǒng)在國內(nèi)眾多優(yōu)秀的CRM應(yīng)用中脫穎而出，經(jīng)過綜合考察評定后被MSDN（微軟）的中文網(wǎng)站精選收藏成為國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)第一個被該機(jī)構(gòu)認(rèn)可的CRM應(yīng)用經(jīng)典案例，這無疑為近年因系列失敗的CRM應(yīng)用而一直徘徊觀望的中國地產(chǎn)行業(yè)注入了一針強(qiáng)心劑！并為地產(chǎn)行業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)提供一個重要的行業(yè)參考標(biāo)準(zhǔn)！

??萬科地產(chǎn)從1999年初引入信息化管理以來，陸續(xù)在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園等3個現(xiàn)場售樓部中同時使用，并通過ISDN 通訊線路將這3個現(xiàn)場售樓部與深圳地產(chǎn)總部組成了廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。2000年，上海、北京、天津的萬科地產(chǎn)也先后引入了售樓信息化管理系統(tǒng)，全面啟動集團(tuán)信息化進(jìn)程。從2001年開始，萬科集團(tuán)明顯加快了在全國市場的擴(kuò)張步伐，開始有意識的規(guī)劃整合全國的銷售業(yè)務(wù)信息化管理，在經(jīng)過對國內(nèi)外多家軟件供應(yīng)商進(jìn)行為期近半年的深度考察后，萬科集團(tuán)與明源再度攜手，于2003年1月全面引進(jìn)明源.NET集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng)，打造覆蓋整個萬科集團(tuán)全國十幾個城市、數(shù)十個開發(fā)項目的集中式集團(tuán)架構(gòu)的售樓管理系統(tǒng)，真正實現(xiàn)全國銷售業(yè)務(wù)的集團(tuán)一體化管理。經(jīng)過雙方半年多的共同努力，系統(tǒng)得以成功實施，并從集團(tuán)總部逐漸向各地順利推進(jìn)。

??作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者，萬科的品牌一直受到廣大消費者的高度認(rèn)同，集團(tuán)上下非常重視客戶關(guān)系的管理，并強(qiáng)調(diào)由客戶關(guān)系的維護(hù)帶來良好的口碑和效應(yīng)。正如萬科副總經(jīng)理劉榮先在“深圳房地產(chǎn)CRM論壇”上所提到的觀點，萬科做客戶服務(wù)不能只是急功近利把房子賣出去，對客戶的聲音及需求不可默視，應(yīng)該持續(xù)保持與客戶溝通的激情！但是對于萬科來講，如果仍然采取舊的管理模式，在客戶資源的經(jīng)營水平方面很難有大的突破。于是，2003年初，集團(tuán)IT中心提出了建立整個集團(tuán)客戶管理系統(tǒng)（CRM）的設(shè)想和建議，并很快得到了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。

??萬科在對包括一些上市軟件企業(yè)在內(nèi)的軟件商經(jīng)過半年多時間的需求調(diào)研、方案設(shè)計和招投標(biāo)后，終于在10月份再次選擇了在房地產(chǎn)行業(yè)以腳踏實地專業(yè)服務(wù)著稱的明源軟件。此次合作，明源為萬科集團(tuán)開發(fā)基于微軟.NET平臺、覆蓋萬科集團(tuán)總部、各地公司和所有開發(fā)項目并與集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng)全面集成的客戶管理系統(tǒng)，為全面提升其客戶資源經(jīng)營水平搭建了良好的信息化平臺。

??萬科CRM解決的不是“如何讓IT發(fā)揮作用”即IT效率問題，而是“如何讓IT融入市場營銷、銷售和服務(wù)之中”即IT有效性的問題，此次應(yīng)用開發(fā)課題避免了近年來地產(chǎn)行業(yè)CRM曾盲目追求的理念誤區(qū)，基于成熟的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如售樓業(yè)務(wù)等）的成功應(yīng)用基礎(chǔ)上再綜合考慮整個客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)的實際需求而開發(fā)，充分奉行了科技服務(wù)于應(yīng)用的原則，不僅贏得了微軟網(wǎng)站的青睞，也贏得了業(yè)界專家的一片喝彩。

??萬科CRM的成功實施無疑是我國地產(chǎn)界在信息化實踐過程中一個新的里程碑！無論從信息化角度，或是從地產(chǎn)CRM的業(yè)務(wù)運作模式角度都為整個行業(yè)樹立了一個成功典范，這必將對中國地產(chǎn)行業(yè)在新的市場環(huán)境下營銷管理水平的提升產(chǎn)生積極的推動作用！

??作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者，萬科的優(yōu)質(zhì)服務(wù)一直受到廣大消費者的高度認(rèn)同，近一兩年隨著客戶服務(wù)意識的日益提高，萬科集團(tuán)認(rèn)識到必須持續(xù)提高自身的客戶服務(wù)水平才能保持并不斷擴(kuò)大在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，但是如果仍然采取一直以來的管理模式，在服務(wù)水平方面很難有大的突破，所以2003年初，集團(tuán)IT中心又提出了建立整個集團(tuán)客戶服務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)想和建議，并很快得到了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。萬科在對包括一些上市軟件企業(yè)在內(nèi)的軟件商經(jīng)過半年多時間的需求調(diào)研、方案設(shè)計和招投標(biāo)后，終于在10月份再次選擇了腳踏實地，專業(yè)服務(wù)于房地產(chǎn)行業(yè)的明源軟件。此次合作，明源為萬科集團(tuán)開發(fā)基于微軟.NET平臺、覆蓋了萬科集團(tuán)總部、各地公司和所有開發(fā)項目并與集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng)全面集成的客戶服務(wù)管理系統(tǒng)。系統(tǒng)正式上線后，整個萬科集團(tuán)的所有客戶服務(wù)業(yè)務(wù)都將運行在此系統(tǒng)上，對未來整個萬科集團(tuán)持續(xù)提升客戶服務(wù)水平將發(fā)揮非常重要的作用。

??從1999年初萬科與明源的首次合作開始，至今已經(jīng)有7年時間。目前，17英里、第五園等最新項目都在應(yīng)用明源信息化管理系統(tǒng)。由于管理上的嚴(yán)肅性和對信息化行業(yè)本身不斷發(fā)展的考慮，萬科對于信息化合作伙伴的選擇每次都會以歸零的方式重新考察、甄別。明源軟件之所以能夠不斷取得與萬科之間的合作，一方面在于明源軟件的專注精神的恒久不變和專業(yè)能力的不斷提升，另一方面還關(guān)鍵在于雙方在房地產(chǎn)信息化管理理念和對最新趨勢的把握上都保持著高度的默契！目前，明源開發(fā)的軟件系統(tǒng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于萬科集團(tuán)的各地公司和在開發(fā)項目，在萬科集團(tuán)全國范圍跨地域的快速擴(kuò)張和發(fā)展中起到了重要作用。相信未來雙方在房地產(chǎn)業(yè)信息化領(lǐng)域還將進(jìn)行更加深入和廣泛的合作，共同為提高國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)信息化水平而努力！

開放客戶網(wǎng)絡(luò)投訴學(xué)習(xí)萬科好榜樣

在萬科集團(tuán)的網(wǎng)站上有一個非常重要的欄目，內(nèi)容豐富、隨時更新，覆蓋萬科項目開發(fā)所至的16個城市，這個欄目就是“批評與建議”，這里有來自客戶的2～3萬條投訴信息。從2001年至今，隨著開發(fā)量的增加，客戶的投訴也隨之增加，萬科的忠誠客戶也跟著增加，出現(xiàn)了投訴越多，忠誠客戶越多的現(xiàn)象。

萬科從眾多的客戶投訴中選擇了四五千條非常有價值的信息，對所開發(fā)的住宅產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)，例如曬衣架、內(nèi)排管等等，這些改進(jìn)逐漸演變成為整個房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而推動了全行業(yè)整體水平的提高。由此，萬科還喊出了“解讀生活真諦，成就客戶價值”的口號。

走了型的學(xué)習(xí)

一些有愿景、有追求的房地產(chǎn)企業(yè)對于萬科利用網(wǎng)絡(luò)接受客戶投訴信息，與客戶進(jìn)行及時溝通，從而實現(xiàn)客戶價值的做法表示出極大的認(rèn)同，并且躍躍欲試，紛紛在自己企業(yè)的網(wǎng)站上開設(shè)了受理客戶投訴和業(yè)主論壇之類的欄目。例如，深圳中海就曾經(jīng)在網(wǎng)上開設(shè)了“海闊天空”欄目，提供了一個客戶投訴，客戶與地產(chǎn)商進(jìn)行溝通的平臺。當(dāng)年這個壇子很有生機(jī)，我也曾經(jīng)將壇子里的客戶投訴內(nèi)容拷貝下來。

網(wǎng)絡(luò)是把雙刃劍，在以往的情況下，假設(shè)某個樓盤有10個問題，即便是有1000個人知道也沒有關(guān)系，因為并不是每一個人統(tǒng)統(tǒng)都知道所有的10個問題，而是有人知道這個問題，有人知道那個問題，在網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)之下，這1000個人就會在很短的時間之內(nèi)知道這10個問題，而且還會發(fā)表自己的意見，這些信息量會成倍增長，力量非常巨大，優(yōu)秀的地產(chǎn)商要有勇氣敢于面對客戶提出的問題，回避是不現(xiàn)實的。由于網(wǎng)絡(luò)的存在，地產(chǎn)商對這個問題也是回避不了。可是，如果你現(xiàn)在打開深圳中海的網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)“海闊天空”已經(jīng)形同虛設(shè)，里面所有的客戶投訴內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)被刪除了，只剩下四條帖子孤零零地趴在那里。

2004年底，看到中海地產(chǎn)成為“2004中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌”的報道，稱中海地產(chǎn)的品牌價值是26億元，位列中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌第一名。房地產(chǎn)品牌的背后是什么?是客戶關(guān)系，是忠誠的客戶關(guān)系，失去了客戶關(guān)系的品牌無疑將是沙漠上建立起來的大廈，一個不敢面對來自網(wǎng)絡(luò)上的客戶投訴的中海，其客戶關(guān)系能夠繼續(xù)保持原有的忠誠率嗎?沒有了客戶忠誠的領(lǐng)導(dǎo)品牌第一名又能夠維持多久呢? CRM理念在萬科企業(yè)品牌管理中的應(yīng)用

摘要:萬科房地產(chǎn)企業(yè)堅持以客戶為導(dǎo)向的管理理念,始終將客戶關(guān)系放在最重要的位置。通過提供高品質(zhì)的物業(yè)管理、成立萬科客戶俱樂部、建立客戶關(guān)系中心、設(shè)立投訴論壇等方法,保持暢通的溝通渠道和投訴渠道,加強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)對客戶理念的深入理解和有效執(zhí)行,很好的提升了品牌的忠誠度。

關(guān)鍵詞:CRM理念萬科企業(yè)品牌管理

隨著人們對于住宅品質(zhì)要求的提高,房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、價格競爭、服務(wù)競爭,逐漸過渡到現(xiàn)在的品牌競爭階段。企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張的需求和市場競爭殘酷性的加劇,又加深了房地產(chǎn)企業(yè)對“資金和土地逐漸聚焦向強(qiáng)勢品牌”的市場規(guī)律的認(rèn)識。不過目前房地產(chǎn)行業(yè)僅僅處于品牌競爭的初級階段,真正的地產(chǎn)企業(yè)品牌屈指可數(shù)。在這樣的背景下,只有真正成功實施品牌戰(zhàn)略管理的房地產(chǎn)企業(yè),才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。客戶關(guān)系管理(CRM)與房地產(chǎn)品牌

客戶關(guān)系管理思想是在上個世紀(jì)末伴隨著電子商務(wù)的大潮進(jìn)入中國的,目前在我國仍處于初步發(fā)展階段。目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界比較認(rèn)可的定義是:“一種倡導(dǎo)以客戶為中心的企業(yè)管理思想和方法。具體含義包括三個層面,即管理理念的宏觀層面、企業(yè)管理模式的中觀層面、應(yīng)用系統(tǒng)的微觀層面”[1]。

從管理理念角度看,客戶關(guān)系管理是企業(yè)為提升品牌忠誠度和滿意度而樹立的以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營指導(dǎo)思想;從管理模式角度看,客戶關(guān)系管理是改善產(chǎn)品-品牌-客戶三者之間關(guān)系的新型管理機(jī)制;從應(yīng)用系統(tǒng)層面看,客戶關(guān)系管理是企業(yè)在不斷優(yōu)化客戶關(guān)系中所使用的信息技術(shù)解決方案的總和。

“CRM為任何希望建立公司品牌的人提供了極好的機(jī)會,因為它幫助人們迅速建立品牌資產(chǎn)和品牌價值。品牌管理的關(guān)鍵在于客戶的維護(hù),CRM在促進(jìn)品牌策略創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢和盈利能力方面具有巨大的潛力。由于CRM關(guān)注個體和客戶化,它理所當(dāng)然對感受質(zhì)量、品牌知名度、品牌滿意度、品牌忠誠度、品牌個性等產(chǎn)生巨大影響”[2]。

房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在這樣的形象說法:一個好的房地產(chǎn)品牌,其后面一定有龐大的客戶關(guān)系在支撐著,如果品牌后面沒有客戶關(guān)系的支撐,那么這個品牌就是建立在沙灘的大廈,很快就是倒掉。

對于逐步跨入品牌時代的房地產(chǎn)企業(yè)而言,支撐品牌核心要素最重要的就是房地產(chǎn)和客戶之間建立起來的品牌關(guān)系,建設(shè)品牌的努力與客戶關(guān)系的管理相關(guān)密切。通過2005年的一組數(shù)據(jù)我們可以看到,客戶關(guān)系管理對房地產(chǎn)品牌的忠誠度形成具有直接的影響力,“上海、北京、深圳三大城市業(yè)主推薦的可能性達(dá)到82%,體現(xiàn)了業(yè)主對萬科提供的產(chǎn)品和服務(wù)的廣泛認(rèn)同;潛在客戶推薦的可能性達(dá)85%,顯示潛在客戶對萬科品牌有著相當(dāng)高的評價。而目前萬科在全國的樓盤中有33%的客戶是再購人群,每個業(yè)主平均會向2·3個人推薦萬科樓盤,在大本營深圳,這兩個數(shù)據(jù)還要高很多”[3]。

無論是品牌專家,還是房地產(chǎn)實業(yè)家,都認(rèn)識到客戶關(guān)系與房地產(chǎn)品牌維護(hù)之間的關(guān)系。隨著房地產(chǎn)業(yè)市場競爭激烈程度的加劇,行業(yè)集中度逐步提高,客戶關(guān)系管理越來越成為房地產(chǎn)品牌維護(hù)的關(guān)鍵。

萬科企業(yè)品牌的客戶關(guān)系管理

作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者,萬科品牌一直受到廣大消費者的高度認(rèn)同,集團(tuán)上下非常重視客戶關(guān)系的管理,并強(qiáng)調(diào)由科學(xué)的客戶關(guān)系管理帶來良好的口碑和效應(yīng)。萬科客戶管理系統(tǒng)經(jīng)過綜合考察評定后被MSDN(微軟)的中文網(wǎng)站精選收藏成為國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)第一個被該機(jī)構(gòu)認(rèn)可的CRM應(yīng)用經(jīng)典案例,這無疑為近年因CRM應(yīng)用失敗而一直徘徊觀望的中國地產(chǎn)行業(yè)注入了一針強(qiáng)心劑,并為地產(chǎn)行業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)提供一個重要的行業(yè)參考標(biāo)準(zhǔn)。

萬科的客戶關(guān)系發(fā)展歷程

萬科客戶關(guān)系管理之所以取得不錯的成效,除了系統(tǒng)的引進(jìn)與不斷升級、更新之外,關(guān)鍵在于有統(tǒng)一的客戶理念并能不斷有效地貫徹到實際業(yè)務(wù)中,業(yè)務(wù)理念是信息系統(tǒng)的靈魂,信息化系統(tǒng)作為方式和手段輔助,固化這些理念并拓展具體業(yè)務(wù)的開展。

萬科的客戶信息化構(gòu)建之路：時間內(nèi)容1999深圳萬科地產(chǎn)就率先應(yīng)用明源售樓管理系統(tǒng)。2001上海、北京、天津和沈陽等萬科子公司相繼采用明源售樓管理系統(tǒng)。2002年形成了萬科集團(tuán)銷售網(wǎng)(系統(tǒng))。2003配合集團(tuán)跨區(qū)域集中管理需要,萬科將各地系統(tǒng)全面升級為明源NET集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng),真正實現(xiàn)全國銷售業(yè)務(wù)的集團(tuán)一體化管理。2004導(dǎo)入“萬客會”管理的會員管理及客戶服務(wù)系統(tǒng),構(gòu)建了整個集團(tuán)比較完整的基于客戶價值的信息化平臺。2005率先啟用明源新一代的地產(chǎn)CRM系統(tǒng),全面推動國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)客戶關(guān)系管理理念的普及和發(fā)展。2006萬科將明源售樓管理系統(tǒng)、“萬客會”管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)全面升級為明源地產(chǎn)CRM系統(tǒng)。2007萬科CRM系統(tǒng)華東區(qū)全面上線培訓(xùn)會議在上海盛大召開,全力配合上海CRM系統(tǒng)的全面升級。2008設(shè)立CIO(首席信息官)職位。2009萬科的信息化部門改為流程與信息管理部并由集團(tuán)副總裁專職管理。

萬科的客戶理念發(fā)展軌跡：時間內(nèi)容1991引入索尼服務(wù),在國內(nèi)首創(chuàng)“物業(yè)管理”服務(wù)。1997主題年確認(rèn)為“客戶年”。1998仿照新鴻基,成立國內(nèi)首家客戶俱樂部———萬客會,構(gòu)筑價值客戶網(wǎng)絡(luò),加強(qiáng)品牌傳播,促進(jìn)產(chǎn)品銷售。2000開通網(wǎng)上投訴論壇,該論壇完全對外公開,任何人可以自由瀏覽、訪問,并提出對萬科的批評和要求。2002主題年確認(rèn)為“客戶微笑年”。2004成立萬科客戶關(guān)系中心,客戶關(guān)系管理是與設(shè)計、工程、營銷同等級別的第五個部門,全面協(xié)調(diào)客戶關(guān)系,從而率先建立中國房地產(chǎn)行業(yè)客戶關(guān)系管理的專業(yè)體系,并使之成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2005提出客戶細(xì)分策略;成立產(chǎn)品品類部。2006將“萬客會”并入客戶關(guān)系中心管理,實現(xiàn)客戶資源的共享。2007萬科客戶體驗中心,塑造一種人文環(huán)境,增強(qiáng)客戶的品牌體驗感,體現(xiàn)了萬科對客戶需求的不斷追求。2009對其未來十年發(fā)展提出了“客戶細(xì)分策略”,CRM系統(tǒng)也隨之升級。

CRM理念在萬科品牌管理中的實施與應(yīng)用

客戶理念是客戶關(guān)系管理的靈魂。萬科堅持以客戶為導(dǎo)向的管理理念,始終將客戶關(guān)系放在最重要的位置,暢通溝通渠道和投訴渠道,加強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)對客戶理念的深入理解和有效執(zhí)行,不斷保持了品牌的活力,有效提升了品牌的忠誠度。

物業(yè)管理客戶至上。談到萬科的客戶關(guān)系管理,人們印象最深的估計就是萬科的物業(yè)管理。早在1991年,萬科集團(tuán)引進(jìn)SONY優(yōu)良的售后服務(wù)經(jīng)驗,在國內(nèi)首創(chuàng)物業(yè)管理部門。經(jīng)過16年的不斷努力與創(chuàng)新,萬科物業(yè)已發(fā)展成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。回顧萬科物業(yè)品牌發(fā)展歷程,從作為萬科早期最關(guān)注客戶的部門,到在全國導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng),形成鮮明的萬科物業(yè)品牌形象,再到萬科深圳、上海、北京等地物業(yè)公司相繼通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證,服務(wù)水平進(jìn)一步提升,萬科物業(yè)品牌經(jīng)歷了初創(chuàng)、發(fā)展和不斷深化的三個階段,其發(fā)展歷程見證了萬科“尊重客戶,讓客戶滿意”服務(wù)理念貫徹執(zhí)行的力度。

暢通的溝通渠道:在萬科物業(yè)管理的任何一個小區(qū)里,業(yè)主都可以通過24小時值班熱線電話、網(wǎng)絡(luò)、意見箱,或是直接找客戶服務(wù)主管表達(dá)他的意見和想法。同時通過業(yè)主訪談、“業(yè)主顧問團(tuán)”、業(yè)務(wù)回訪等形式,萬科主動去了解客戶真實的想法。

個性化的服務(wù)措施:萬科物業(yè)深入了解業(yè)主差異化的服務(wù)需求,通過提供個性化服務(wù),使業(yè)主獲得滿意的感受。以上海公司的“同心圓系列活動”為例,萬科人推出“四點半學(xué)校”解除了年輕父母對孩子放學(xué)后無人照料的擔(dān)憂;推出“溫馨夕陽紅”解決了單身老人的部分生活困難;推出“花園無憂”滿足了人們對美好大自然的追求。細(xì)微之處見真情:萬科物業(yè)對于細(xì)節(jié)問題的關(guān)注一直保持著近乎于“挑剔”的認(rèn)真。時任萬科地產(chǎn)總經(jīng)理的姚牧民喝游泳池水,第一任物業(yè)管理處經(jīng)理陳之平走在小區(qū)里懷揣抹布,隨時清潔小區(qū)等等,體現(xiàn)了萬科物業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

萬科特色的社區(qū)文化:高品質(zhì)的社區(qū)離不開社區(qū)文化的建設(shè)。萬科自2003年起設(shè)立了專門的社區(qū)文化經(jīng)費,近年來在社區(qū)文化上的投入超過千萬。組織策劃如社區(qū)嘉年華、荔枝節(jié)、社區(qū)業(yè)主運動會,舉辦親子論壇、專家講座等,打造融洽和諧的鄰里關(guān)系。萬科為營造社區(qū)文化而進(jìn)行的持續(xù)、積極行動也獲得了業(yè)主的認(rèn)同,獲得了積極的回應(yīng),60%以上的業(yè)主愿意推薦自己的親友到萬科社區(qū)居住。萬科高品質(zhì)的社區(qū)文化建設(shè)努力為客戶的居住增值,為客戶的生活創(chuàng)造價值,逐漸形成萬科企業(yè)品牌的核心競爭力之一。

萬科客戶俱樂部實現(xiàn)銷售品牌雙贏。萬科客戶俱樂部成立于1998年,簡稱萬客會,其宗旨是:了解會員需求和建議,改善小區(qū)規(guī)劃和住宅設(shè)計;加強(qiáng)和促進(jìn)萬科品牌與會員之間的溝通,增強(qiáng)萬科品牌的體驗感;幫助會員更好了解萬科產(chǎn)品,及時向會員提供萬科最新資料。同時會員享有以下優(yōu)惠:提前收到萬科最新樓盤資料,了解萬科品牌與產(chǎn)品的基本情況;優(yōu)先選購房產(chǎn)、選擇朝向、挑選樓層;可自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動,享用萬客會精選商號所提供的購物折扣和優(yōu)惠價格;免費收到由萬科集團(tuán)總部出版的《萬科周刊》;會員滿一年以上或曾經(jīng)購買過萬科房產(chǎn)的資深會員,還可以再享受1~5%的購房優(yōu)惠。

萬客會實現(xiàn)了與老客戶、新客戶及潛在客戶的交流溝通,使萬科品牌能深入客戶并傾聽他們的聲音,讓客戶了解并直接感受萬科品牌,使品牌達(dá)到與客戶進(jìn)行長期有效的接觸,體現(xiàn)了萬科企業(yè)品牌的實力、理念以及服務(wù)精神。[4](3)以客戶為導(dǎo)向的流程再造。萬科改變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的管理流程,堅持以客戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行流程的再造,以客戶的需求作為流程的起點和終點,通過對流程的管理,更好地為客戶服務(wù)。如在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段,即進(jìn)行基于客戶的需求的客戶細(xì)分,為每種不同的客戶進(jìn)行有針對性的產(chǎn)品設(shè)計;在生產(chǎn)過程也充分研究本地客戶的需求進(jìn)行工藝和材料的選擇;及至銷售時,則以客戶體驗為出發(fā)點,針對客戶與萬科接觸的各個環(huán)節(jié)引入服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。讓客戶在產(chǎn)品和服務(wù)兩大方面均得到全面尊重。

(4)客戶關(guān)系中心整合有效客戶資源。地產(chǎn)界素有設(shè)計、營銷、工程、物業(yè)四大專業(yè)之說,2004年,萬科率先提出了“房地產(chǎn)第五專業(yè)”的概念,成立客戶關(guān)系中心,在集團(tuán)內(nèi)與設(shè)計、物業(yè)等處于同等級別的位置,全面協(xié)調(diào)客戶關(guān)系,進(jìn)而從組織架構(gòu)上保證萬科客戶理念的貫徹與執(zhí)行。此時的萬科“客戶關(guān)系管理”已經(jīng)超出了物業(yè)管理的范圍和層面。它與項目的前期定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理以及營銷都產(chǎn)生了緊密的聯(lián)系,成了萬科最重要的核心競爭力。2005年集團(tuán)又將萬客會納入客戶關(guān)系中心,實現(xiàn)了客戶資源的全面有效整合。

萬科建立的客戶中心網(wǎng)站和CRM售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、投資分析系統(tǒng)、項目計劃管理系統(tǒng)、采購招投標(biāo)系統(tǒng)等,從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道,系統(tǒng)性收集客戶的意見建議,及時做出研究和響應(yīng),這些意見和建議,還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā),提供了指引,實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化。

(5)體驗報告客戶價值驅(qū)動原則的堅持。萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)、每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。這項活動始于2002年,其調(diào)查結(jié)果定于年底公布,它被成為萬科的“體驗報告”,包括員工滿意度和客戶滿意度概況。通過每年的“體驗報告”進(jìn)行品牌忠誠度診斷,檢查品牌定位的市場反映情況,從而獲得客戶真實的關(guān)注點,作為品牌維護(hù)相關(guān)工作的著眼點。比如2001年萬科委托蓋洛普開展客戶滿意度調(diào)研,及時診斷出萬科品牌存在的問題:個性不夠鮮明,在競爭者與客戶之間的形象存在較大差異,各個子品牌之間沒有形成有效整合。為此萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協(xié)議,正式啟動品牌整合。“2006年蓋洛普在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題的業(yè)主滿意度和忠誠度分別是91%和64%,對質(zhì)量問題處理不滿意的業(yè)主,其滿意度和忠誠度分別是77%和46%,而出現(xiàn)了質(zhì)量問題,對質(zhì)量問題處理滿意的業(yè)主,其滿意度和忠誠度高達(dá)93%和69%。這讓萬科明白,有效的事后補(bǔ)救反而可以獲得客戶更高的滿意和忠誠”[5]。

(6)投訴論壇主動贏取客戶的滿意。2000年,萬科開辟了“網(wǎng)絡(luò)投訴萬科”論壇,覆蓋萬科項目開發(fā)所至的十幾個城市。該論壇完全對外公開,任何人可以自由瀏覽、訪問,并提出對萬科的批評和要求。“投訴論壇”的目的是拓展客戶信息反饋渠道,更快捷、更方便地獲得客戶的投訴和建議,變被動應(yīng)付客戶為主動服務(wù)客戶。萬科CRM的成功實施無疑是我國地產(chǎn)界在信息化實踐過程中一個新的里程碑,無論從地產(chǎn)CRM的業(yè)務(wù)運作模式角度,還是品牌忠誠度和滿意度的維護(hù)方面,都為整個行業(yè)樹立了一個成功典范,這必將對中國地產(chǎn)行業(yè)在新的市場環(huán)境下品牌營銷管理水平的提升產(chǎn)生積極的推動作用。

參考文獻(xiàn): [1]李志宏,王學(xué)東.客戶關(guān)系管理[M].廣州:華南理工大學(xué)出版社.2004.42 [2]保羅·唐波拉爾,馬丁·特魯特.汪開虎譯.與客戶親密接觸———通過客戶關(guān)系管理實現(xiàn)品牌價值最大化[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2002.5 [3]王永飚.客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴.白領(lǐng)2003[M].北京:學(xué)苑出版社,2003.10 [4]朱雪芬.風(fēng)雨同路萬客會.白領(lǐng)2005 [M].廣州:花城出版社.2005.45-47 [5]邵崢怡.你的滿意度可能影響萬科員工的獎金.杭州日報[N],2007-1-19(42)

第四篇：萬科的客戶關(guān)系管理案例分析

萬科的客戶關(guān)系管理案例分析

在地產(chǎn)界流傳這樣一個現(xiàn)象：每逢萬科新樓盤開盤，老業(yè)主都會前來捧場，并且老業(yè)主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達(dá)到50%。據(jù)悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經(jīng)入住的業(yè)主介紹的；在深圳，萬科地產(chǎn)每開發(fā)一個新樓盤，就有不少客戶跟進(jìn)買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業(yè)主是老業(yè)主介紹的。而據(jù)萬客會的調(diào)查顯示：萬科地產(chǎn)現(xiàn)有業(yè)主中，萬客會會員重復(fù)購買率達(dá)65.3%，56.9％業(yè)主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產(chǎn)。這在業(yè)主重復(fù)購買率一直比較低的房地產(chǎn)行業(yè)，不能不說是一個奇跡。

（一）萬科的第五專業(yè)

在設(shè)計、工程、營銷、物管的基礎(chǔ)上，萬科經(jīng)過多年的實踐和反思，提出了“房地產(chǎn)第五專業(yè)”的理念，即客戶關(guān)系管理，企業(yè)也從原來的項目導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶價值導(dǎo)向。為適應(yīng)企業(yè)對客戶關(guān)系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術(shù)，探索實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化。他們建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應(yīng)，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā)，提供了指引。萬科的第五專業(yè)，成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要動力。

（二）關(guān)注客戶體驗

萬科素以注重現(xiàn)場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術(shù)也好，材料也好，設(shè)計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細(xì)到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術(shù)品位的、溫馨的居家氛圍和某些細(xì)節(jié)所打動，他們會發(fā)現(xiàn)那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產(chǎn)品為道具、以服務(wù)為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產(chǎn)生美好想象和審美愉悅的空間環(huán)境與人文環(huán)境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務(wù)”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環(huán)境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的“6+2”服務(wù)法 萬科有一個稱為“6+2”的服務(wù)法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強(qiáng)調(diào)溫馨牽手過程中發(fā)展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內(nèi)容，也要公示不利于客戶（銷售）的內(nèi)容。其中包括一公里以內(nèi)的不利因素，第二步：喜結(jié)連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業(yè)主簽約的注意事項，降低業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業(yè)主保持親密接觸，從簽約結(jié)束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發(fā)出短信、郵件，組織業(yè)主參觀樓盤，了解樓盤建設(shè)進(jìn)展情況，及時將其進(jìn)展情況告訴業(yè)主。

第四步：喬遷。業(yè)主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達(dá)對業(yè)主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業(yè)主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經(jīng)理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發(fā)現(xiàn)、研究、解決出現(xiàn)的問題。

第六步：承擔(dān)責(zé)任。問題總會發(fā)生，當(dāng)問題出現(xiàn)時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責(zé)任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道關(guān)注客戶問題

傾聽是企業(yè)客戶關(guān)系管理中的重要一環(huán)，萬科專門設(shè)立了一個職能部門──萬科客戶關(guān)系中心。客戶關(guān)系部門的主要職責(zé)除了處理投訴外，還肩負(fù)客戶滿意度調(diào)查、員工滿意度調(diào)查、各種風(fēng)險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1．協(xié)調(diào)處理客戶投訴：各地客戶關(guān)系中心得到公司的充分授權(quán)，遵循集團(tuán)投訴處理原則，負(fù)責(zé)與客戶的交流，并對相關(guān)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2．監(jiān)控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團(tuán)客戶關(guān)系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。規(guī)定業(yè)主和準(zhǔn)業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內(nèi)給予答復(fù)。

3．組織客戶滿意度調(diào)查：由萬科聘請第三方公司進(jìn)行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產(chǎn)品服務(wù)的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

4．解答咨詢：圍繞萬科和服務(wù)的所有咨詢或意見，集團(tuán)客戶關(guān)系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業(yè)與客戶的互動形式

隨著企業(yè)的發(fā)展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經(jīng)不只是房子的買主，客戶與企業(yè)的關(guān)系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創(chuàng)立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優(yōu)惠等措施，為購房者提供系統(tǒng)性的細(xì)致服務(wù)。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務(wù)，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關(guān)系越來越親密，從最初的開發(fā)商與客戶、產(chǎn)品提供方與購買方、服務(wù)者與使用者，轉(zhuǎn)變?yōu)橛H人般的相互信任，朋友般的相互關(guān)照。

萬科沒有刻意強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關(guān)照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導(dǎo)下屬企業(yè)及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經(jīng)有許多房企開始意識到具有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能占領(lǐng)或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導(dǎo)以服務(wù)為主題。業(yè)內(nèi)專家表示，從以產(chǎn)品營造為中心到以客戶服務(wù)為中心，這將是房地產(chǎn)發(fā)展的必然途徑，與此同時，服務(wù)營銷的觀念也將推動房地產(chǎn)市場走向更加成熟和理性。請根據(jù)所給的案例回答以下問題： 1． 2． 3． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關(guān)系營銷的？ 從上述案例看，房地產(chǎn)的客戶價值是什么？

借鑒萬科的經(jīng)驗，簡述房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何實施客戶關(guān)系管理？

參考答案：

1．①建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)；②重視客戶的體驗；

③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關(guān)懷；④開辟多種渠道關(guān)注客戶所反映的問題；⑤加強(qiáng)與客戶的交流和互動，了解客戶需求。2．全面衡量房地產(chǎn)業(yè)的客戶價值，必須包括以下一些內(nèi)容：

①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進(jìn)行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉(zhuǎn)化成業(yè)主，客戶的價值就轉(zhuǎn)化成利潤了。

②客戶的“鏈?zhǔn)戒N售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業(yè)的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現(xiàn)客戶的租售業(yè)務(wù)互動。

④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產(chǎn)開發(fā)商在客戶一次置業(yè)時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業(yè)的豐厚利潤就事半功倍了。

⑤特殊客戶的價值。從企業(yè)“品牌經(jīng)營”的角度，一個業(yè)主，非常熱愛文娛活動，能夠?qū)I(yè)主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當(dāng)?shù)卣谋頁P，即使可能他不會再買房子了，他體現(xiàn)的卻是另外一種更重要的價值。

3．CRM的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的成功不是僅靠購買一套先進(jìn)的軟件就能夠?qū)崿F(xiàn)的，必須伴隨著流程、組織結(jié)構(gòu)、人和文化的變化。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：

1、明確企業(yè)實施CRM的目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計劃。在實施CRM之前，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)該確定利用這一新系統(tǒng)所要實現(xiàn)的目標(biāo)。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機(jī)，縮短產(chǎn)品銷售周期等。然后將每個目標(biāo)進(jìn)行量化，制定階段目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)制定戰(zhàn)略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規(guī)劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據(jù)。

2、建立以客戶為中心的企業(yè)文化。房地產(chǎn)企業(yè)要想成功地實施CRM，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，必須建立以客戶為中心的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部為實施CRM創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業(yè)文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產(chǎn)項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業(yè)管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業(yè)主活動等，建立了企業(yè)的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務(wù)，還可以擴(kuò)大公司對新客戶的影響，鞏固公司現(xiàn)有客戶資本，增加外來客戶潛量。

3、定義CRM 業(yè)務(wù)過程，重組企業(yè)工作流程。房地產(chǎn)企業(yè)在CRM 實施之前，應(yīng)該進(jìn)行全面分析，對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，從相關(guān)需求、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)范、實施動因等方面進(jìn)行必要的咨詢。為了使客戶處在企業(yè)商業(yè)周期的中心。企業(yè)需要改變部門的角色和職責(zé)。對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說重組企業(yè)工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。

4、選擇適當(dāng)?shù)能浖Ｄ壳笆袌錾咸峁┑膰鴥?nèi)CRM軟件產(chǎn)品很多，相對而言，國外大公司的CRM產(chǎn)品規(guī)模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內(nèi)CRM產(chǎn)品規(guī)模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇CRM產(chǎn)品時，要結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)實力、企業(yè)所設(shè)計的CRM的功能結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特色、與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成以及可擴(kuò)展性等問題，選擇實施風(fēng)險小，性能價格比高的CRM軟件。

5、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)。對項目的參與者和使用者進(jìn)行培訓(xùn)是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓(xùn)，企業(yè)才能確保介入的人員知道對他們特殊任務(wù)的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統(tǒng)可帶來切實的好處，系統(tǒng)的實施才會遇到少一些的阻力。

6、引入有效的評估及監(jiān)督機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)。CRM方案進(jìn)入運行階段之后工作并沒有結(jié)束，在CRM的運行過程中，肯定會出現(xiàn)一些問題，會暴露出CRM系統(tǒng)功能設(shè)計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進(jìn)行評估，檢查哪些功能沒有實現(xiàn)或是沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還需要增加哪些功能，以此為據(jù)對CRM方案進(jìn)行改進(jìn)。參考文獻(xiàn)：

1、《萬科之道》中信出版社

2008.4

2、《王石管理日志》陸新之 中信出版社 2009.1 3,、《客戶關(guān)系管理》馬剛 李洪心 楊興凱 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 2008.6

第五篇：客戶關(guān)系管理案例分析

客

戶

關(guān)

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美國航空業(yè)流傳著這樣一個故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機(jī)的乘客，而該乘客要去參加本最重要的商務(wù)會議。于是，他們專門調(diào)撥了一

架輕型飛機(jī)，將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力“討好”乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身于美國前四大航空公司之列。

航空業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，用在飛機(jī)上的費用數(shù)量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的服務(wù)。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工等情況都會使乘客迅速疏遠(yuǎn)某個航空公司。對有些企業(yè)來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標(biāo)。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應(yīng)是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機(jī)通勤到外州醫(yī)學(xué)院上學(xué)的學(xué)生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的是那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。于是，為了適應(yīng)這些學(xué)生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

案例二

2000年8月，海爾在全球開展的“我的冰箱我設(shè)計” 海爾冰箱B2C產(chǎn)品個性化定制活動。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺左開門冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網(wǎng)站一看,果然有用戶定制服務(wù)，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需求下訂單后，海爾冰箱公司立即組織技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。為了滿足用戶的個性化需求，海爾冰箱事業(yè)部經(jīng)過緊張的現(xiàn)場研制和技術(shù)改造，克服了一系列技術(shù)方面的難題，4天后終于生產(chǎn)出了完全符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的左開門海爾冰箱。

目前海爾的國外客戶只要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂颉㈦妷簵l件及風(fēng)俗習(xí)慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內(nèi)拿出樣機(jī)，一月內(nèi)組織批量生產(chǎn)。海爾電子商務(wù)的推出，解決了家電產(chǎn)品在新經(jīng)濟(jì)時代如何滿足消費者個性化需求這一難題，真正實現(xiàn)了生產(chǎn)廠商與消費者之間的零距離。“假如你想要一臺三角形的冰箱，你只需打開互聯(lián)網(wǎng)上的海爾網(wǎng)站，根據(jù)網(wǎng)上提供的模塊，設(shè)計你所需要的產(chǎn)品，那么7天之后這臺冰箱就可以送到您的家中。”海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子來說明海爾以定單生產(chǎn)為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機(jī)、能打酥油的洗衣機(jī)、三角形的冰箱等個性化產(chǎn)品，成為海爾發(fā)展的活力源。

案例三

泰國東方酒店的成功秘密，從一個經(jīng)典的故事說起。

企業(yè)家張先生到泰國出差，下榻于東方酒店，這是他第二次入住該酒店。次日早上，張先生走出房門準(zhǔn)備去餐廳，樓層服務(wù)生恭敬地問道：“張先生，您是要用早餐嗎？”張先生很奇怪，反問：“你怎么知道我姓張？”服務(wù)生回答：“我們酒店規(guī)定，晚上要背熟所有客人的姓名。”這令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過無數(shù)高級酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務(wù)生忙迎上前：“張先生，里面請”。張先生十分疑惑，又問道“你怎么知道我姓張？”服務(wù)生微笑答道：“我剛剛接到樓層服務(wù)電話，說您已經(jīng)下樓了。” 張先生回到臺灣后，收到東方酒店在他生日時寄來的一張賀卡，上面寫道：“張先生，你有三年沒有到我們東方酒店下榻了，我們?nèi)w員工都在想念您。”結(jié)果，張先生感動萬分，發(fā)誓以后到泰國一定要住到東方酒店。

正是因為這些服務(wù)，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集團(tuán)是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門，這項計劃單單在2001年就為公司節(jié)省了17億美元。彼得·福斯，通用塑料集團(tuán)的老總，每天早晨7點來到他的辦公室時，在他辦公桌的電腦上是最新的關(guān)于公司的報告、工程樹脂等產(chǎn)品的銷售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷售數(shù)據(jù)，或者挑選某些地區(qū)和項目。“在過去，這些工作需要一組人工作3—4個小時才能完成。現(xiàn)在，這些信息都是實時更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作。”福斯開玩笑說。

塑料集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是在1997年引進(jìn)的，旨在對產(chǎn)品和定價進(jìn)行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務(wù)的內(nèi)容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個星期，但是現(xiàn)在，有60%的訂單是通過網(wǎng)絡(luò)得到的，每個星期創(chuàng)造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網(wǎng)上銷售而節(jié)約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務(wù)中心每年減少20萬到30萬的客戶來電，僅僅這一項就為公司減少了35%的日常開支。

這既是高科技運用的結(jié)果，更是成功的企業(yè)文化的體現(xiàn)。通用塑料的流程再造是個組織管理嚴(yán)密的系統(tǒng)，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理方法應(yīng)用到服務(wù)性行業(yè)上去。因此，他鼓勵福斯引入以流程為導(dǎo)向的管理人員來激發(fā)公司內(nèi)的變革。討論導(dǎo)致了一個結(jié)果：福斯創(chuàng)建了一個9人團(tuán)隊在全國宣傳網(wǎng)上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個非常有效的策略。

通用塑料成功后，各個公司紛紛效仿，希望復(fù)制它的模式。但是，最近美林證券對公司的首席信息執(zhí)行官(CIO)的一項調(diào)查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計劃是由于糟糕的管理模式導(dǎo)致的。“我們不能說GE在技術(shù)實施上是一流的，但是他們的組織結(jié)構(gòu)可以迅速地接收變化。”AMR的分析師鮑勃?帕克說道。

案例五

施樂公司是全球第四大數(shù)字與信息技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。為扭轉(zhuǎn)施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質(zhì)取勝”的大型營銷計劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務(wù)，努力關(guān)注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規(guī)定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門會受到企業(yè)的特別獎勵。然而，當(dāng)施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調(diào)查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區(qū)別時，結(jié)果他的發(fā)現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌，給出5分的客戶再購買施樂產(chǎn)品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂公司意識到客戶滿意度與忠誠度之間的關(guān)系并非直線，而是帶有明顯的轉(zhuǎn)折特征的曲線。可以看出，4分對于公司的目標(biāo)可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認(rèn)可。公司總體目標(biāo)也轉(zhuǎn)變?yōu)榈玫?00％的5分上來了。在施樂公司努力達(dá)到全面客戶滿意的行為實施幾年之后，學(xué)術(shù)界提出了關(guān)于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的問題。這一關(guān)系問題產(chǎn)生出了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)更加清楚地說明了施樂管理層決定達(dá)到全面客戶滿意的關(guān)鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的真正本質(zhì)。

案例六

前些年，海爾集團(tuán)推出一款“小小神童”洗衣機(jī)，推出時，它的設(shè)計存在著一些問題，當(dāng)時這款洗衣機(jī)的返修率是相當(dāng)高的。海爾調(diào)集了大量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后，24小時之內(nèi)上門維修”，很多客戶的洗衣機(jī)都是經(jīng)過海爾連續(xù)三四次甚至5次的上門維修才解決問題的，如此高的返修率，客戶是否會非常不滿呢？很多客戶反映說：“任何新的產(chǎn)品都會存在這樣或那樣的問題，但對海爾的服務(wù)，我們是滿意的。”因為他們看到了一家企業(yè)對客戶的尊重和重視。

海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費者繼續(xù)保持了對海爾品牌的信任，這也是海爾在今天能成為一家國際性大企業(yè)的重要原因。

案例七

最近，張冬升職了。半個月之內(nèi)，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項目主管。但是，張冬卻一點也高興不起來。自從原CRM項目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨：“公司可千萬別讓我補(bǔ)缺”，可是最后，“救場”的任務(wù)還是落在了他頭上。

張冬要救的自然是CRM項目的場。自從CRM風(fēng)風(fēng)火火地上了線之后，公司領(lǐng)導(dǎo)對實施一直不太滿意，這套CRM系統(tǒng)的硬傷顯而易見。首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統(tǒng)計。IT部門接到需求后，從長遠(yuǎn)考慮出發(fā)，推薦了CRM系統(tǒng)，希望第一期實現(xiàn)市場部信息需求，接著是客戶管理??而不想簡單地上一個數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設(shè)。想法本身很好，但是項目實施完之后，結(jié)果卻是：CRM系統(tǒng)并不擅長實現(xiàn)市場信息的收集和處理，需要大量的二次開發(fā)。勉強(qiáng)實現(xiàn)的功能擴(kuò)展性不好，不能適應(yīng)公司不斷增長中的需求變化。

更讓張冬憤怒的是系統(tǒng)的開發(fā)，客觀地說，公司選擇的CRM平臺很好，據(jù)說在國際上排名前列，但負(fù)責(zé)開發(fā)的人員實在有些令人失望，技術(shù)和態(tài)度都差，一點也不從操作者的角度考慮。他們設(shè)計的數(shù)據(jù)錄入介面十分繁瑣，舉個例子，輸入銷量時，要從每個零售店的界面中選擇彈出一個窗口，再一個機(jī)型一個機(jī)型地錄入，假設(shè)一個分公司管理二百個零售店、十個機(jī)型，意味著要進(jìn)入二千次界面。再如，報表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機(jī)型、網(wǎng)型、分公司、零售店、促銷員等多個角度來查詢，開發(fā)人員說要開發(fā)數(shù)千個表，最后，原CRM項目組主管找到一個解決方法：找一個編程高手另外編一個報表形成程序，這樣，CRM系統(tǒng)分成了兩部分，一部分是由原供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)錄入、原始數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。另一部分是高手開發(fā)的報表查詢系統(tǒng)。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。

在系統(tǒng)實施上，也存在著令人煩惱的問題，一個就是供應(yīng)商不配合，簽單時什么都可以，開發(fā)時就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計算上斤斤計較。再者就是公司處于一個快速發(fā)展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應(yīng)商的一個借口)。

本來關(guān)系融洽的IT部和市場部也因為這個系統(tǒng)產(chǎn)生了一些沖突，IT部門責(zé)怪市場部門需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應(yīng)付來自全國的大量的很簡單的操作問題。市場部門責(zé)怪IT部門不了解需求，不能耐心地提

供服務(wù)，對新需求的開發(fā)進(jìn)度太慢??一位參與實施的員工在多次申請，終于“脫離苦海”后拋下一句話：“以后再也不跟IT人員打交道了！” 這一切讓張冬陷入了深深的焦慮。