第一篇：組織理論與設計復習要點

一、概述：

（一）“組織理論與設計”管理專業基礎課程，選用中國人民大學吳培良等主編的《組織理論與設計》教材。為幫助大家搞好期末復習，復習指導給出了每章重點掌握的內容，供大家參考。希望同學們按教材進行全面、系統的復習，切勿猜題、壓題，也不要大段大段地死記硬背，要采用在理解的基礎上適當地記憶要點的方法，希望大家取得優良的成績。

（二）期末考試采用開卷形式，考核知識點以理解為主。

（三）題型有：

1.名詞解釋（以理解為主，一般專業名詞要能理解其意思）

2.簡答簡述題（簡答：條款式回答；簡述：按理解編寫。）

3.畫圖與識圖（組織結構示意圖、流程圖）

4.案例分析。

案例分析比例約占近50%。

二、各章主要內容：

組織理論與設計復習要點

第一章 學科研究對象★理解基礎上記憶

1.組織結構設計P3；

2.直線制、直線職能制組織結構示意圖（P139圖5-1）示意圖★記憶

3.組織運行所需制度與方法設計

第二章 組織理論

1.泰羅的組織理論要點——職能分工、職能管理專業化、例外原則；

★理解基礎上記憶

2.韋伯組織理論要點——理想行政組織的基礎是理性和法律的權力；

★理解基礎上記憶

3.行為科學組織理論——組織設計應考慮人的特性；★理解基礎上記

憶

4.組織理論歸納了組織設計的九項原則P48★理解基礎上記憶

第三章 職能設計

1.名詞——職能、基本職能、關鍵職能、職能設計；

2.職能設計內涵；★理解基礎上記憶

3.關鍵職能與組織中心的關系；

第四章 管理幅度與層次設計

1.名詞——管理幅度、管理層次、高層結構、扁平結構；

2.管理幅度與管理層次的關系，為什么管理幅度是主導因素？★理解

基礎上記憶

第五章 集權與分權設計

1.名詞——集權、分權；

2.集權與分權程度不同的標志。P123★理解基礎上記憶

部門設計

1、管理業務組合五大原則的內涵P164—P173★理解其內涵

第七章 橫向協調設計

1.理解三種協調方式的內涵，能舉例說明標準化協調方式的三種情況；

P196—199

2.職位說明書內容構成與作用。

第八章 高層結構與基層結構設計

1.名詞——三權分立、用手投票、用腳投票；

2.股份公司組織結構示意圖；★理解基礎上記憶

3.股東會、董事會、監事會、經理職權分工；

第九章 管理規范設計

1.制度對組織的意義與作用；

2.管理業務標準——流程圖；★理解基礎上記憶

3.管理方法標準——如“一張紙管理法”

綜合案例：★（在看懂的基礎上結合所學自由發揮，做到言之有理）

1.要求文中涉及名詞能看懂；

2.能根據文中內容分析存在的問題及其產生的原因；

3.針對問題與原因制定對策。

第二篇：組織理論與設計復習

一、單項選擇題（每小題3分，共5個小題，共15分）1.有關職能制的說法，不正確的是（）。

A組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。如將所有的工程師被安排在工程部

B促進職能部門內的規模經濟 C促進深層次知識和技能提 D部門間橫向協調通暢

2.組織面臨的一般環境通常不涉及（）。A政治環境 B經濟環境 C社會環境 D軍事環境

3.組織間關系很少通過（）方式聯接 A所有權 B戰略聯盟 C獵頭公司

D經理人員的聘用

4.有關組織在創業階段的說法錯誤的是（）

A在這個階段的組織，通常由掌握某種技術的創業者創立，同時承擔技術專家及管理者的角色。

B組織的主要精力放在單一產品的生產和服務上，主要目標是生存。C這個階段中的組織人數少，規模小，但管理已經規范化，具有正式的組織結構。

D對企業內部活動的控制，往往由創業者個人決策和監督。5.戰略與組織結構的關系，說法錯誤的是（）A企業戰略決定組織結構 B組織結構反作用于企業戰略

C企業戰略具有前導性，而組織結構具有滯后性。D組織結構不存在交易成本。

1.有關組織的分類，說法錯誤的是（）。

A按規模程度：小型組織、中型組織、大型組織

B按形成方式：正式組織、非正式組織

C按目標 ：營利組織、國企組織

D按性質 ：經濟組織、政治組織、軍事組織、文化組織、宗教組織

2.（）是兩個或兩個以上的行為主體，由于在管理問題上的目標、看法、處理辦法或意見的不同而產生的排斥、對抗的一種態勢。

A沖突

B合作

C分工

D溝通

3.（）是指個體、團隊或部門采取未經組織認同的行動來影響他人去實現自身目標的行為總稱。A組織政治行為 B組織公民行為 C組織社會行為 D組織流程再造

4.組織風險形成的內部原因不包括（）A路徑依賴 B利益分配不公 C國家推行的政策 D信息不對稱

5.關于組織學習的說法，錯誤的是（）

A組織學習是組織通過知識和信息的綜合處理來改變組織及其成員認知與行為的綜合學習過程。

B是使組織能力得到循環提升、最終實現組織愿景的過程。

C在組織學習中，個體成員對學習過程和結果都產生著一定的影響。D組織學是個體學習效果累加，1.有關企業組織的分類，說法錯誤的是（）。A按生產資料所有制形式 ：全民所有制企業、集體所有制企業、私營企業、外資企業

B按生產要素密集程度：勞動密集型企業、資金密集型企業、知識密集型企業

C按所屬經濟部門：工業企業、農業企業、商業企業、交通運輸企業、郵電企業

D按企業的法律形式：私有制企業、合伙制企業、公司制企業 2.組織風險形成的內外部原因不包括（）A信任

B行業的生命周期 C金融市場的變化 D激烈的市場競爭

3.有關組織學習的障礙，說法錯誤的是（）組織結構障礙 組織學習方法障礙 組織學習文化障礙

組織機制不會對組織學習形成障礙

4.（）是指組織通過對員工培訓、教育、引導，使他們能夠在觀念、態度

和行為方面與組織保持一致。A戰略性變革 B結構性變革

C以流程為主導的變革 D以人為中心的變革

5.有關組織變革的說法錯誤的是（）

A激進式組織變革有利于維持組織的穩定性。

B漸進式變革調整規模小、波動次數多、變革持續時間長等特點，C漸進式變革依靠持續的、小規模的變革來達到目標狀態，D漸進式變革是對組織進行小規模的局部調整，以實現組織目標的漸進式轉變。

1.（）是指對組織結構進行適當的調整，并對組織資源、權力和責任進行重新分配，從而增強組織的靈活性和柔性，使組織易于合作。A戰略性變革 B結構性變革

C以流程為主導的變革 D以人為中心的變革

2.有關組織變革的說法錯誤的是（）

A激進式組織變革力求在短時間內，對組織進行大規模的全面調整，以徹底打破組織現狀并迅速建立新的組織目標。

B激進式組織變革是對組織進行大規模、全面的調整，以較快的速度達到目標狀態。

C激進式變革會降低組織的穩定性，嚴重時甚至導致組織混亂，使組織受到較大的影響。

D激進式組織變革是對組織進行小規模的局部調整，以實現組織目標的漸進式轉變。

3.組織面臨的任務環境通常不包括（）A消費者 B供應商 C政府

D新聞媒體

4.組織間關系很少通過（）方式聯接 A所有權 B戰略聯盟 C獵頭公司

D經理人員的聘用

5.有關組織在創業階段的說法錯誤的是（）

A在這個階段的組織，通常由掌握某種技術的創業者創立，同時承擔技術專家及管理者的角色。

B組織的主要精力放在單一產品的生產和服務上，主要目標是生存。C這個階段中的組織人數少，規模小，但管理已經規范化，具有正式的組織結構。

D對企業內部活動的控制，往往由創業者個人決策和監督。1.有關直線制的說法，不正確的是（）。A是最早、最簡單的組織形式。

B是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。

C組織需要另設職能機構。D結構簡單命令統一。

2.組織面臨的任務環境通常不包括（）A消費者 B供應商 C政府

D新聞媒體

3.電子商務對組織結構演化的影響不包括（）。A組織結構扁平化

B組織結構剛性化 C組織運行電子化 D組織邊界模糊化

4.有關組織學習的障礙，說法錯誤的是（）組織結構障礙 組織學習方法障礙 組織學習文化障礙

組織機制不會對組織學習形成障礙

5.組織風險形成的內部原因不包括（）A路徑依賴 B利益分配不公 C國家推行的政策 D信息不對稱

二、判斷題（每小題3分，共5個小題，共15分）

1根據沖突的影響，分為建設性沖突和破壞性沖突（）

2組織變革的外部動力有社會政治因素、技術發展因素、人力資源管理因素（）

3．事業部制使公司高層領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題（）

4.突破創新是組織所開發的能夠完全替代產業內現有產品、服務或技術的創新。（）

5.事業部制簡稱M型結構，是一種高度（層）集權下的分權管理體制，它是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。（）1．對個人或群體績效有積極影響的沖突應該培養并保持適當的度和量（）2．直線職能制既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。（）3．組織學習是組織通過知識和信息的綜合處理來改變組織及其成員認知與行為的綜合學習過程，是使組織能力得到循環提升、最終實現組織愿景的過程。（）

4．文化變革是指對組織的經營理念、管理體制和員工價值觀進行的變革，涉及到員工思維方式的改變，它是一種觀念的變革。（）

5．跨文化組織溝通，也可以稱為跨文化溝通，是指在跨文化組織中，擁有不同文化背景人員之間的信息、知識和情感的互相傳遞、交流和理解的過程。（）

1．直線職能制，又叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。（）2企業社會責任是組織追求有利于社會長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務范圍，是一種自覺地對社會需要的回應。（）3根據沖突的影響，分為建設性沖突和破壞性沖突。（）

4組織變革的內部動力有社會政治因素、技術發展因素、人力資源管理因素。（）

5跨文化組織溝通，也可以稱為跨文化溝通，是指在跨文化組織中，擁有不同文化背景人員之間的信息、知識和情感的互相傳遞、交流和理解的過程。（）1．直線制中的各職能部門之間的協作性較差，職能部門的許多工作要向上層領導請示才能處理（）

2組織學習不是個體學習效果的簡單累加，組織成員和組織之間的交互行為、組織與外部環境相互作用、組織文化的構建是組織學習的重要特征。（）

3.組織變革是組織對組織的目標、權力結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組成要素以及對組織成員的觀念、態度和行為、成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和修正（）

4企業社會責任是組織追求有利于社會長遠目標的一種義務，它超越了法

律和經濟所要求的義務范圍，是一種自覺地對社會需要的回應。（）5．技術創新是產品的物理外觀或服務質量的變革，或者是產品以及服務生產的物理過程的變革。（）

1企業社會責任是組織追求有利于社會長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務范圍，是一種自覺地對社會需要的回應。（）2組織變革的外部動力有社會政治因素、技術發展因素、人力資源管理因素（）

3技術創新是對現有產品或服務物理特征的變革或新的產品和服務品牌的創立。（）

4組織文化是一組通常被視為理所當然的共享的價值觀，這些價值觀可以通過故事和其他符號含義來傳播，幫助組織成員理解哪些行為是可以接受的以及哪些是不能接受的。（）

5.非正式溝通是一種通過正式規章制度和正式組織程序以外的其他各種渠道進行的溝通，它可以彌補正式溝通渠道的不足，傳遞正式溝通無法傳遞的信息。（）

三、名詞解釋（每小題5分，共4個小題，共20分）1.專業化產戰略

2.有限理性決策模式

3.使命型文化 4.保守型戰略 1.風險型戰略 2.理性決策模式 3.正式溝通 4.敏感性訓練 1.風險型決策 2.理性決策模式 3.德爾菲法

4.組織政治行為

1.主副業多元化經營戰略 2.確定型決策 3.頭腦風暴法 4.適應型文化 1.專業化產戰略 2.程序化決策 3.德爾菲法

4.團體型文化

四、簡答題（每小題10分，共2個小題，共20分）1.組織創新的推動方法有哪些？ 2.網絡組織的功能有哪些？ 1.組織溝通的基本要素有哪些？ 2.組織流程設計的影響因素有哪些？ 1.組織內部溝通有哪些類型？ 2.如何強化現有的組織文化？ 1.心理學有哪些主要的激勵理論？ 2.組織決策的類型有哪些？ 1.組織創新有哪些形式？ 2.組織變革的內容有哪些？

五、案例分析題（每小題15分，共2個小題，共30分）2.請閱讀案例2，回答分析題（15分）。案例2：公司建花園為何職工積極性不高

海南新盛實業公司是一家機電行業的大型企業，前幾年由于領導較好的把握了市場機遇，在企業內部實行嚴格的泰勒式管理，以較高的薪水吸引人才，銷售體系日趨完善，產品生產銷售量逐年大幅增長。近兩年，由于市場形勢的變化，科技水平的不斷創新，企業效益開始滑坡，一些深層次的矛盾逐漸顯現，以“經濟人”假設為基礎的泰勒式管理也帶來負面影響，公司領導決定進行機構改革，工資改革。在這兩項改革之前，先進行大幅裁員，各部門科室按20％的比例裁員。裁員進展還算順利，該走的走了，留下的還在努力的工作。

在公司研究開發中心有一片被幾個科研樓圍住的空地。這幾年公司研發工作取得一些成績，不少客人前來參觀研究開發中心，研究開發中心也常召開高層工作會議，老總便希望能在這塊空地上建一個職工休閑的公園：流水淙淙，花木蔥蔥，情侶座、棋臺點綴其間。這樣員工在公司里就有了休閑娛樂的地方，方能勞逸結合，安心工作，使公司成為“增長才干的學校，享受生活的樂園”。

建園經費，計劃由公司出一部分，職工捐一部分。并不是公司沒有錢，主要想創造一種氣氛：讓樹木與員工一樣，隨公司的發展共同成長。具體方案是給每位捐款的員工按捐款額大小分配一棵樹，在樹上留下捐款人的名字，讓員工從愛樹開始，愛廠、愛工作?？梢哉f這是一件十分有意義的事。對此，在一次全體員工的大會上，物業公司領導向全體員工發出倡議，要求全體員工為公司建花園捐款。倡議發出一個多月，公園建設工作也開始

進行，人工河挖好了，樹木花草也種了一些。公司的投資已經到位，但令領導感到意外的是職工捐款的積極性不高，后經領導催促，人事部下通知，各科室部門仍然表現消極。最后，人事部、財務部又下了一道通知，按工資額扣10％補充建園經費，通知和扣款額名單一道發下，要求職工在扣款額名單上簽字，以體現自愿原則。對此，有些職工反映強烈，“說是自愿，卻要強行從工資扣，要扣你就扣，要我簽字我不簽”。

本以為是一件為職工謀福利的好事，卻發展到如此地步，人事部經理百思不得其解。分析題：

1、公司建花園，員工的積極性為什么不高？（7分）

2、如果你是人事部主管，你如何編制建園計劃？（8分

1.請閱讀案例1，回答分析題（15分）。東風電子公司

東風電子公司是一家生產電子產品的中型企業。公司經理老羅正和人事科長老陸在討論當前的問題。按照他們的習慣作法，每月至少碰頭兩次來“議論局勢”，特別是有關人事方面的情況。該公司是不到一年以前才開始投產的，管理干部們大多數的時間都花在招收和訓練新職工上。

羅經理認為，在裝備工廠方面已經花了足夠的時間，現在應該把注意力移到另外的問題而不是陷在日常的問題中去。他特別關心的是機器停工期長、廢料多、人工成本高以及曠工率高等問題。

人事科長老陸認為應當更耐心一些。她認為，新職工們還沒有足夠的時間來互相了解和建立良好的相互之間的關系。老羅卻不同意，說：“我們已經有了組織系統圖、崗位責任說明和一些規章守則了，如果大家都經過訓練，那就沒有理由出現工作未完成的情況。而他們都是經過了訓練的，這正是分工管理訓練的人事科長負責的事?！?/p>

人事科長接受了羅經理的大部分意見。她不得不同意職工們是受過了訓練的。但是接著說，有了正式的組織結構并不一定能保證職工們就一定會有正確的行為。她說服了羅經理，用分發意見征詢表來了解職工們對本公司組織機構與規章制度了解的程度。

所有600多名職工、管理干部及非管理人員都一樣，利用上班時間回答了意見征詢表。表中包括大約100個問題，涉及有關組織結構等多個方面。人事科長手下的人員將答案進行統計處理并制成圖表，還寫了一份摘要，準備來和羅經理進行討論。(1)非管理人員中有35％的人說，他們在有關自己日常的任務和目標方面經常感到不明確，糊里糊涂。

(2)非管理人員中約20％的人說，他們常常很不容易從他們的領導那兒得到

必要的工作方面的情報。

(3)管理干部人員中的22％認為，在他們的單位和與他們有接觸的單位之間的聯系很不夠。

(4)非管理人員中的40％多的人認為，嚴格地推行規章和程序常常會妨礙正常的行動。

(5)管理人員中有30％認為，和他們承擔的責任比起來，給的權限實在太少了。

(6)管理干部有20％左右的人認為，很少能通過計劃做好協調工作。老羅看了摘要報告，說道：“這怎么能讓人相信呢?我們有各種文件、程序和政策，已經把我們的組織結構規定得清清楚楚了。我能夠接受的惟一解釋是：你們根本就沒有把這一切告訴職工們?！?/p>

分析題：

1、如果你是人事科長，你對公司經理的話的反應是什么?（7分）

2、依據征詢意見所得的結果，試分析公司存在哪些問題?該如何解決？（8分）

2.請閱讀案例2，回答分析題（15分）。案例2 ：“偉志文化”錯在哪里？ 境界越高，效果越差? 陜西漢中偉志西服廠從1987年建廠以來，至今早己威為銷售收入近3億元，利稅2千多萬元的當地私企利稅

力來達到群體目標的過程，職工既滿意又受到激勵便呈管理成功的關鍵。向炳偉一開始就做到了這一點。企業理念的覺醒階段

向炳偉通過深思，將自己的人生精華和偉志幾年來成功的經驗濃縮咸四個字：善、誠、智、勤。從此偉志有了自己清晰的企業理念。源于這一理念，偉志公司將企業文化的核心定位在愛國、愛家、愛他人，上。

在這一階段，偉志公司建設企業文化的主要途徑是：評選最佳孝子，評選貫徹企業文化的標兵公司。照章納稅，顧客滿意戰略，加強對管理干部的教育培訓等。向炳偉將推廣企業文化當成自己最主要的工作來抓。

但這一時期偉志公司企業文化建設的實際效果并不如想象忙那樣理想，甚至評選出來的貫徹企業文化的標兵分公司出現了連年虧損。是企業文化做虛了，還是經營方法有誤?偉志的干部們開始對自己的企業文化產生疑問。為了澄清認識在一次會議上，向炳偉給全體中層以上干部出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標是建立優秀的企業文化，還是追求獲得最大的盈利。干部中兩種觀點的支持者都有。試圖融合企業文化與經營管理階段

向炳偉非常清楚許多中層以上的干部對偉志集團企業文化的態度與自己有差異，于是他開始和執行總裁等幾個主要干部溝通。不同的意見讓他開始覺得，推廣企業文化光靠熱情還不夠，不能讓企業文化獨立于企業經營之外．而應該在企業理念的指導下，把偉志的文化融入到企業生產經營中去，此外還要從企業管理制度上進行根本性改革。

這樣，偉志公司明確提出了讓企業文化服務于企業的經營管理，企業管理也必須受到企業文化的指導和制約。同時，簡炳偉試行股份制改造以期突破老板與“打工仔”的地位關系。

案例1：沃爾瑪的“幽默文化” 以幽默鼓舞員工士氣

沃爾瑪董事長山姆是一位在工作上非常嚴厲，但在工作之余卻非常喜好尋求樂趣的人。著名的“沃爾瑪式歡呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韓國參觀旅行，對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上試行。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”。在早上7:30公司工作會議開始前，山姆總會親自帶領參會的幾百位高級主管、商店經理們一起歡呼口號和做阿肯色大學的啦啦操。布什夫婦親臨為山姆頒獎時，沃爾瑪的員工們也以這種歡呼口號的形式歡迎他們。另外，在每年的股東大會，新店開幕式或其它一些活動中，沃爾瑪也常常集體歡呼口號?！拔譅柆斒綒g呼”不僅在本國盛行，而且還出口到其它國家。尤其令人不可思方式的是，素以嚴謹著稱的德國雇員也同樣練習“沃爾瑪式歡呼”，而且他們表現出的熱情甚至比美國本土的員工還高。公司國際業務負責人博比?馬丁說，誰都知道沒有誰能讓德國人這樣大聲歡呼。然而，沃爾瑪做到了。以幽默贏得顧客矚目

沃爾瑪是從小鎮上發展起來的，小鎮生活總的來說相當乏味，因此需要自己想辦法制造一些熱鬧氣氛。例如，舉辦戶外大拍賣，氣球大贈獎；請樂隊和小型馬戲團表演；參與小鎮拉拉隊、花車旅行等傳統活動。總之，凡是能增添樂趣的事，山姆都不忘嘗試，雖然有時也會把事情弄糟。有一年喬治?華盛頓誕辰紀念日時，沃爾瑪一家分店在報紙上刊登廣告說當天在店里將有一臺特價電視機只賣22美元，電視藏在店內的某個地方，誰最先找到就優惠賣給誰。結果，該天那家店開門之前就被圍得水泄不通，店門打開時，五六百人蜂擁而上，幾乎把店給拆了。那天該店的確賣了不少東西，但整個店的秩序完全失控。

沃爾瑪經常組織各種各樣的游戲娛樂顧客，包括詩歌朗誦、小朋友鉆草堆尋寶、圓月餡餅竟吃大賽等等。沃爾瑪的這些輕松、愉快的促銷方式獲得了巨大的成功，它不僅提升了公司在顧客心目中形象，增加了公司的銷售額，而且也讓顧客感受到了購物的樂趣。以幽默激發員工創造力

心理學家愛麗斯?M?伊森曾做過一個測試發現：一組觀看幽默喜劇片的人員比一組觀看數學教育片的人員更富有創意。伊森對《魅力》雜志說：“心情愉快時，人的創造力更強。因此，不應該忽略為員工創造幽默、愉快人的工作環境?！?/p>

沃爾瑪非常重視為員工創造一個寬松的工作環境，在這樣的環境下員工可以充分發揮自己的聰明才智。其中，一年一度規模盛大的圓月餡餅竟吃大賽就是一位員工在情急之下的幽默創作。1985年亞拉巴馬州一分店的助理

經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，他自己也嚇壞了，這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以救急，結果效果出乎意料的好?，F在，圓月餡餅竟吃大賽已成為每年秋季的大事，因為此項活動給公司帶來的銷售額高達600萬美元。每年10月的

白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業是日語，不知何故，畢業后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業務員發的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業業，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業務的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到

離開，為什么？（7分）

2、如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？（8分）

2.請閱讀案例2，回答分析題（15分）。案例2：新來的財務處長

市針織總公司財務處長劉仁退休后，其職務由該公司屬下最大的一家針織廠的財務處長李剛繼任。

財務處在公司內部具有舉足輕重的地位。原處長劉仁資深能于，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協作，在沒有嚴格監督下做好各自的工作。一直以來，財務處的工作頗有效率。李剛正值年富力強，既有學歷，又有工作經驗，被認為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領導好財務處一班人。就職兩個多月來，李剛覺得財務處的工作效率下降了，不順心的事接二連三。

一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認為這是故意的。

又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經理的一份報告中出現差錯。為此，李剛很惱火，當著其他同事的面批評了這位老職員。

那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結果引發了一場激烈的爭吵。

如此等等，令李剛深感苦惱。

分析題

1、作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的?（7分）

2、李剛應當如何增強自己的影響力?（8分）

第三篇：組織理論與設計

一、簡答題

1、埃爾佛雷德

主要思想是環境決定戰略，組織結構適配。

四個階段：

1）數量擴大戰略階段（直線職能制組織結構）；

2）地域擴散戰略階段（區域事業部組織結構）；

3）縱向一體化戰略階段（事業部型組織結構）；

4）多種經營戰略階段（事業部制組織結構/子公司制組織結構）。

2、邁爾斯&斯諾

以改變產品和市場的程度來分：

1）防守型戰略 針對全部潛在市場中一個狹窄區域，生產有限組合的產品，目的在于穩定目前的顧客及維持現有市場份額（面臨環境是穩定的；戰略目標是穩定和效率；組織結構特征是高度勞動分工、高度規范化、集權化、嚴密的控制系統）；

2）進攻型戰略 發掘及開發新產品、新市場機會，來追求創新及擴充成長（動蕩的；靈活性；低勞動分工、低規范化、分權化、部門化、松散型結構）；

3）分析型戰略 模仿成功者的創新，以使風險最小化，并注重維持穩定以伺機在有利的地方加以創新（變化的；穩定和靈活性；適度的集權控制、規范化程度高，對一部分實行分權制和低規范化）；

4）反應型戰略 在企業遭遇環境威脅及機會之后，采取臨時的應變措施（任何環境；無明顯目標；無明顯組織結構，依需要而定）。

3、波特

1）低成本領先戰略（較強的中心權力，嚴格的成本控制；標準操作程序；容易掌握的制造技術；高效的獲取和分銷系統；密切監督，有限的雇員授權；經常的、詳細的控制報告）；

2）差別化戰略（有機、寬松的行動，較強的部門協調；創造性強，思維開闊；加強基礎研究能力；加強市場能力；獎勵雇員創新；質量和技術領先）；

3）集中化戰略（高層指導性政策與特定戰略目標上的結合；與雇員親密，獎勵和報酬的靈活性；衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠；加強雇員與顧客接觸的授權）。

4、適應環境不確定性的措施

1）相應增加組織職能部門和職位數目，加強組織對外聯系的職能；

2）加強組織管理中的協調和綜合功能——部門的差別與整合；

3）增強組織機構的柔性——剛性結構與柔性結構結合，有機的和機械的管理過程；

4）強化計劃職能和對環境的預測。

5、服務技術與制造技術的比較

1）制造技術制造有形產品，且產品可以為以后消費儲存，而服務技術提供的是無形產品，同時生產和消費；

2）制造技術是資本密集型，且顧客參與度低，而服務技術是勞動和知識密集型，顧客參與度高；

3）制造技術中人的作用不是很重要，可直接測量，而服務技術中人的作用很重要，并且快速反應很重要；

4）制造技術要求質量，可以接受較長的反應時間，而服務技術的質量難于監測只能被感知；

5）制造技術中地點和便利性中等重要，而服務技術中地點和便利性很重要。

6、部門技術依存性的類型、特點以及對結構的要求

1）集合性依存技術（依存性最低 學校、銀行）

特點：各個部門都能獨立地工作，彼此間沒有什么生產技術上的聯系，分別為企業作出貢獻；

對結構的要求：決策權適當分散，部門間溝通和協調要求較低，一般通過執行企業的統一規章、標準和程序來維持部門間的協調，單位間不需要進行日常的協調。

2）序列性依存技術（制造性企業）

特點：一個部門的產出成為另外一個部門的投入，順序地完成產品的制作任務或某項管理業務；

對結構的要求：要求決策權適當集中，以加強各部門協調配合；部門之間的溝通協調要求較高，一般通過加強計劃工作，統一安排計劃進度來協調各單位的活動，保證生產和工作的銜接。為解決例外事項，同時必須實行各部門間的協調和調度。

3）互惠性依存（依存性最高 密集性技術）

特點：甲部門的產出是乙部門的投入，而乙部門的產出又是甲部門的投入，相互聯系非常緊密，互相提供資源；

對結構的要求：決策權有較多的集中，以加強各部門的協調和配合；不僅要加強計劃和調度，必要時還要隨時召集碰頭會議，實行有關部門面對面的溝通和相互調整。

7、組織關鍵職能設計

1）關鍵職能部門必須處于企業組織結構的中心地位，處于中心的關鍵職能能和其他基本職能區分開來。區別主要表現在三個方面：a決策權，處于管理層的關鍵職能部門可以參與上層的決策；b指揮權，關鍵職能部門可以指揮其他職能部門；c否決權，關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。

2）分配向關鍵職能部門傾斜。

3）讓企業的上層領導兼任關鍵職能部門的負責人。

8、管理幅度設計的影響因素

1）管理工作的性質；

2）人員的素質；

3）下級人員職權合理與明確的程度；

4）計劃與控制的明確性及難易程度；

5）信息溝通的效率和效果；

6）組織的變革運動；

7）下級人員空間分布的相似性。

9、比較高聳型組織結構和扁平型組織結構

1）高聳型

優點：a高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；b不需設副職和助手，領導關系明確；c集體規模小，易于團結，便于決策；d各級主管職務多，下屬晉升的機會多。缺點：a需較多的管理人員，協調工作量大，增加了管理費用；b信息傳遞慢，容易發生失真和誤解；c計劃和控制工作較復雜；d最高領導人不易了解基層狀況；e集體規模小，遇到復雜任務難以勝任。

2）扁平型

優點：a信息傳遞快，失真少；b節省管理費用；c便于領導層了解基層情況；d有利于解決比較復雜的問題；e對下屬的較多分權，為培養干部創造了良好的條件。

缺點：a領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；b對領導人的素質要求高；c主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協調和一致意見。

10、影響集權和分權的因素

1）組織的規模；

2）組織經營范圍的大小和產品品種的多少；

3）組織的生產技術特點；

4）組織的發展戰略；

5）管理者的管理水平和管理哲學（直接影響）；

6）組織成員單位的地理分布狀況；

7）員工素質。

二、名詞解釋

1、組織：人們為了實現一個共同目標，互相協作結合而成的集體或團體。

2、組織職能：為有效實現組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協調運行的一系列活動。

3、職能設計：對企業的管理業務進行總體設計，確定企業的各項經營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業務工作。

4、組織的權力：為了達到組織目標所擁有的影響，指揮別人行動的能力。

5、組織結構：是組織成員為實現組織目標，在工作中進行分工協作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。

6、組織結構設計：對組織的結構進行規劃、構造、創新、或再造，以便從結構上確保組織目標實現。

7、戰略：在競爭條件下，為實現組織目標，組織發展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。

8、組織有效性：一個組織建立是為了實現一個或多個特定的目標，因此，組織目標的實現程度就可以用來衡量組織效益的標準。

9、組織環境：存在于組織邊界之外的，并對組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素。

10、因事設人：首先確定組織結構和編制，然后據此配備必要數量和質量的人員。

11、因人設事：首先要任用具體的干部和人員，然后根據這些人員的素質特點，設計相應的組織結構和職位。

12、技術：用來使組織投入（材料、信息、概念等）轉變為組織產出（產品和服務）的工具、技能和行動。

13、職能分解：將已確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細劃為獨立的、可操作的具體業務活動。

14、管理幅度：是指組織中管理者能夠直接領導、指揮、監督下級人員或下級部門的范圍和數量的有限性。

15、管理層次：組織的縱向等級的數量和層次。

16、部門設計：是確定企業管理部門的設置及其職權配置。實質是進行管理業務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業務所必需的各種職權。

17、企業生命周期：在企業成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一個階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業的這種成長過程和階段，稱之為企業的生命周期。

18、任務環境：與組織相互作用以及對組織實現其目標的能力有直接影響的環境組成部分。

19、一般環境：指那些對組織日常經營活動沒有直接影響但有間接作用的子環境。

三、選擇題

1、組織含義的內容

1）社會實體；2）有確定的目標；3）有精心設計的結構和協調的活動系統；4）與外部環境相聯系。

2、組織的構成1）核心技術；2）技術支持；3）行政支持；4）管理層。

3、組織的類型

A組織規模：小型組織、中型組織、大型組織；

B社會職能：文化性組織、經濟性組織、政治性組織；

C是否有正式分工關系：正式組織、非正式組織。

4、組織的權力

A管理者的權利（橫向權利&縱向權利）：法定權利、獎勵權利、強制權利、專家權利、品格權利——權力的來源

B最有權利的四大部門：銷售（最大）、生產、研發、財務

C組織的權力系統：直線權力（法定）、參謀權力（顧問性、服務性、建議性）

5、組織理論的演進過程

A古典組織理論——泰勒、法約爾、韋伯

B新古典組織理論——斯科特

C行為組織理論——梅奧、馬斯洛、巴納德

D現代組織理論——系統組織理論、權變組織理論、群體生態理論、資源依賴理論

6、組織結構的內容

1）職能結構；2）層次結構（縱向）；3）部門結構（橫向）；4）職權結構。

7、組織結構的特點

1）復雜性（橫向性差異、縱向性差異、空間分布差異）；2）規范性；3）分權與集權 注：決定組織層次的因素——管理幅度；規范性影響因素——職能差異、管理層次。

8、組織結構設計的內容

1）確定組織內各部門和人員之間的正式關系和各自的職責（分工）；

2）規劃出組織最高部門向下屬各個部門、人員分派任務和從事各種活動的方式（工作方式設計）；

3）確定組織對各部門及人員活動的協調方式（協調方式設計）；

4）確立組織中權力、地位和等級的正式關系（確立組織中的權責）。

9、組織結構設計的維度

1）結構性維度（一個組織的內部特征）；2）關聯性維度（整個組織的特征）。

10、組織結構設計的原則

1）職責和權力原則；2）部門及崗位設置原則；3）管控方法和渠道原則

11、組織結構的類型

1）直線制組織結構——最古老的組織形式；

2）直線職能制組織結構；

3）事業部制組織結構——產品事業部、區域事業部；

4）矩陣式組織結構；

5）子公司制組織結構；

6）其他結構——網絡結構、任務小組結構、委員會結構。

12、競爭戰略（波特）

1）差異化戰略；2）低成本領先戰略；3）集中化戰略。

13、組織有效性的衡量方法

1）目標方法；2）系統資源方法；3）內部過程方法；4）利害相關者方法。

14、組織環境因素分析內容

1）任務環境：產業、原材料、市場、人力資源、國際子環境；

2）一般環境：政府、社會文化、經濟環境、技術、金融資源。

注：原材料——供應商、制造商、房地產商、服務；政府——法律法規、稅收、政治性活動等。

15、環境不確定性分析

1）外部環境的簡單與復雜程度2）因素的穩定與不穩定程度

注：簡單+穩定=低不確定性；復雜+穩定=中低度確定性；

簡單+不穩定=中高度不確定性；復雜+不穩定=高度不確定性。

16、人員素質對組織結構的影響表現

1）集權與分權的程度；2）管理幅度的大小；3）部門設置的形成；

4）定編人數；5）協調機制

注：人員素質提高，定編人數下降。

17、企業生命周期的階段（奎因&卡梅隆）

1）創業階段——領導危機（管理危機）。創業人學會當管理者或聘請一名新的優秀領導人；

2）集合階段——缺乏自主權危機。實行分權，并在分權后強調管理的正規化，以尋求適當的控制和協調；

3）規范化階段——文牘主義（官僚）危機。實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理；

4）精細階段——面對更新，企業可能有三種前途。進一步改革和創新；穩定存在；衰退。

18、伍德沃德按對輸入轉化為產品的復雜性程度分企業技術類型

1）小批量與單件生產技術；2）大批量生產技術；3）連續加工生產技術。

19、職能分解的基本要求

1）業務活動的獨立性；2）業務活動的可操作性；3）避免重復和脫節。

20、管理幅度設計

1）厄威克——管理幅度的有效性；2）格拉丘內斯（法）——影響管理幅度的因素；3）尤代爾（美）——管理的職能相似。

21、管理幅度設計的方法

1）經驗統計法；2）變量測定法。

22、集權與分權的模式設計

1）集權的職能制；2）分權的事業部制；3）更加分權的母子公司制。

23、部門設計的方法

A按生產結果：產品、地區、顧客、銷售渠道、項目、項目和職能綜合（事業分部型組織）B按生產過程：職能（職能型組織）

24、三類職權

1）直線職權；2）職能職權；3）參謀職權。

25、三類職權配制的原則

1）維護統一指揮；2）保證權責一致原則；3）讓參謀機構確實發揮作用原則；4）對職權關系作出明確規定原則。

26、明茨伯格的組織協調方式發展的三個階段

1）相互調整方式；

2）直接監督——口頭溝通、書面文件、規章制度；

3）標準化方式——增加大量規章、條例和書面文件。

四、綜合題（方案設計）

第四篇：組織理論與設計作業

組織理論與設計作業

07人力（1）班

丘思勤

071546016

一.思考題：

關于管理層和作業層的分工，有人曾提出不同的看法，認為為了使管理更符合基層實際，為了在管理工作中貫徹群 眾路線，基層也應該承擔部分 專業管理 工作。你對此觀點有何評價？

答：進行生產作業組織設計的一項重要任務是首先對作業層和管理層在職能上實行合理分工。這就是由管理 層負責各項專業管理工作（不包括作業管理，因它同完成作業任務是密不可分的）;而作業層則專門負責完成企業的作業任務。

一、我認為：首先，企業中各項專業管理的權限和業務，原則上都應集中由管理層的各個職能部門統一負責管理。進行合理而明確的分工，而作業層的任務則應當是集中精力，搞好作業任務，因為生產作業層的任務歸納起來就是兩項：

（1）搞好生產

（2）帶好隊伍

其次，對基層的職工做好激勵工作，調動他們的積極性主動性和創造性以保證生產任務的完成，并不斷提高他們的技術水平。本身就包含作業管理的內容，因此在基層就沒有必要也不應該再設產職能機構。這樣減少企業生產成本提高企業的辦事效率。

最后，基層不設職能機構，盡可能地減少職能人員，是現代企業管理的一個標志，有利于提高管理效率，有利于管理工作的專業化，有有利于基層擺脫事務集中精力搞生產。

（3）綜上，在管理工作中貫徹群 眾路線，基層也應該承擔部分 專業管理工作是完全沒有必要的，也是多余的。

二、案例分析：

第一章：從三株的衰微看企業組織結構及運行規范化

1、你認為三株公司衰微的主要原因？

答：以常德官司為導火索，三株公司的組織架構和運行的缺陷是造成其最終衰微的主要原因，尤其是長期以來組織系統目標功能作用不清和單位、部門、崗位角色職責不清。

2、三株公司的組織結構違背了哪些組織設計的原則？

答：三株公司違背了：任務目標原則、精干高效原則、分工協作原則、有效幅度原則、集分權原則、責權利結合原則

3、如果由你來設計三株公司的組織結構，你會選擇集權方式還是分權方式？規范化和制度化的程度會高一些還是低一些？你會對案例中的組織結構作哪些改造？

答：①根據組織設計的原則，應該選擇集分權方式，即把必要的權利集中于上級與把恰當的權利分散到下層正確的結合起來。

②制度化和規范化程度保持較高的程度，必要時根據不同的需要做調整③在集權管理的基礎上，做出一些分權管理的調整，將集權和分權正確結合明確組織系統目標和各單位部門的職責

做好績效考評，適者生存不適者淘汰

4、案例中的分析有哪些你不是十分認同？為什么？

答：我覺得運行效率低下的原因不一定是組織層次導致的。組織層次多一方面可以更加有效的分清責任與任務，重要的是配合與寫作，各部門各層次做到配合與溝通有助于提高企業的運行效率。

5、其他民營企業可以從三株的教訓中學習到什么？

答：組織結構對于一個大規模發展的企業來說至關重要，應該遵循組織設計的原則。注重正確的責權利結合和集權適當放權結合，明確崗位、部門的職責和目標，以及能者上位的行為規范。

第三章：通用汽車公司的組織結構創新

1、職能型組織與事業部制組織的區別是什么？

答：①它們的主要區別在于其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

②它們的適用范圍不同。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單

一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。事業部制結構主要 適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

③它們的特點不同。職能型組織的特點表現為權力集中，命令統一，信息交流多，控制嚴密。而事業部組織表現為集中決策，分散經營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。

2、通用為什么要進行結構調整？

答：因為通用公司過去將領導權完全集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。又由于在經濟危機期間，通用在經營管理上的問題徹底暴露。大公司較為完善的組織管理體制，應集中管理與分散經營二者之間的協調基礎。只有種相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。為拯救通用，故進行結構調整。

3、有人認為，事業部制結構的優點，是各事業部具有相對獨立的利益和自主權以及各事業部之間協調方便，你認為呢？

答：我不認為這樣。

事業部制結構的優點是：

①能適應不確定環境下的高度變化，以較好的產品、服務讓顧客滿意；

②跨職能的角度協調

③使各事業部適應不同的產品、地區和顧客

④適于多元化經營的大企業

⑤決策分權對組織高層管理與事業部經營都有利

⑥有利于培養綜合性管理人才

而關于“各事業部具有相對獨立的利益和自主權”則是它的缺點，由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

事業部制結構的缺點還有各事業部門之間缺乏協調，而不是各事業部門之間協調方便。

4、在事業部制組織中，如何進行橫向協調設計？

答：當企業規模較大、產品較多，產品差別較大和外部不確定性較高時，即便建立職能部，也無法滿足橫向協調的需要。在這種情況下，就有必要按產品建立事業部，這樣才能更好地

解決職能部門間的橫向協調問題。同時要解決好公司與事業部之間的集權和分權的關系，及綜合利用其他的橫向協調方式。

實現橫向協調的另一個重要手段是應用跨職能信息系統。計算機化的信息系統可以使遍布組織的管理者和一線工人就各種問題、機會、活動和決策例行地交換信息。

第四章：施樂公司流程再造

1、請分析施樂公司為什么要實行流程再造？

答：通過與其他公司進行比較，發現了在原有的流程過程中，有一部分可以被用以進行新產品研發的資金被沉淀在供應鏈中，造成浪費現象。分析原因，得出是由于部門之間相互沖突的工作目標所導致的。因此施樂公司決定進行流程再造，來實現物流管理和資產管理的優化。

2、施樂所進行的流程再造的具體步驟有哪些？取得了哪些成效？

答：是施樂所進行的流程再造的具體步驟有：

1、確立進行流程再造的長期目標是壓縮供應鏈資產，2、創立愿景目標，統一理解和認識，3、將愿景目標細化，把每一個關鍵的績效指標的設定在客戶服務、資產利用和物流成本等各個方面的具體目標上，4、進行試點和優化之后再公司大范圍實施，5、統一供應鏈中不同部門的績效衡量指標，6、對整個信息系統做出相應的改變。

取得的成效有：

1、國際化的掛部門小坐作嘔年更得到了強化，各個部門人員都在這個小組中起到了極大的作用，2、單個業務單元的優化項目符合公司的總目標，不會被重復進行，3、客戶的反饋得到有效的利用，4、績效指標變得簡化、易于控制

3、請簡要評析施樂的這次流程再造

答：施樂公司根據發現的問題，系統的提出了進行流程再造的步驟，采取循漸進的方式對流程中不合理的地方已經管理中的需要改進的地方進行改善和優化。施樂公司的流程再造對提高客戶服務質量、資產利用率，降低了物流成本、管理成本起到了有效的促進作用，有利于提高施樂公司的競爭力。

4、如果你是施樂的高層管理者，在當時的晴空下你會選擇流程再造嗎？為什么？ 答：作為施樂的高層管理者，我會選擇進行流程再造。

第一，當時施樂的狀況雖然不是費進行流程再造不可，但是如果等到問題發展到不可收拾的地步在進行流程再造，那話費的精力、人力、物力將會更多，而且過程會更艱辛。

第二，進行流程再造能提高客戶服務質量、資產利用率，降低物流成本、管理成本等，這些將極大的提高公司的市場競爭力。

進行流程再造是一個公司發展過程中所不可避免的，公司根據自己業務流程中出現的問題，主動進行再造，主動去適應市場比最后被動接受市場調配更能獲得發展的先機。

第八章：從海爾組織變革看組織架構的選擇

1、海爾采取直線職能制結構的原因是什么？

答：在海爾的第一階段，即名牌戰略階段。由于在原有電議產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權力高度集中、便于企業的最高領導層對整個企業實施嚴格終止等特征。同時，由于各部門間的聯系長期不發生大變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利于管理人員重視并熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織結構模式的效率在“日事日畢，日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達到了頂峰。

2、海爾采取事業部制結構的原因是什么？

答：在海爾的第二階段，即多元化戰略階段。隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職

能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中于各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時作出反應，適應性差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利于培養素質全面、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。

正式機遇這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部模式轉變。

事業部制的一個最大特點是“集中決策、分散經營”。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。

3、海爾為什么要進行組織結構調整？

答：不斷適應組織的發展，當前的組織結構阻礙了組織的發展是應及時對結構進行調整以適應不斷發展壯大的組織。為了滿足多元化經營要求，為了優化管理資源和市場資源的配置，實現組織的扁平化和網絡化，提高了管理系統的效率和柔性。

4、試評價海爾組織結構調整的效果。

答：海爾組織結構調整的效果顯著，可以說海爾在中國企業是杰出的代表，是經濟全球化的先行者，又是探索者。因此我們認為海爾是中國改革開放時代的民族英雄，不僅創造了財富、創造了稅收、就業，更重要的是創造了一種中國式的企業文化，是中國特色的創新文化，及海爾精神。

第五篇：組織理論與設計教案

《組織理論與設計》教案

第一章 導 論

教學計劃學時：4學時 教學目標 ：

1、理解組織、管理的定義

2、了解管理的職能和管理者的角色和技能

3、理解組織行為學的概念

4、了解組織行為的發展歷程、研究內容和方法 教學重點：組織、組織行為學的概念 教學難點：組織行為學的含義 教學內容：

第一節 組織行為學入門

一、管理、組織的內涵 一）、什么是管理？

羅賓斯：管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者能過別人實現組織的目標。

孔茨：管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定的目標。

西蒙：管理就是決策。

唐納利：管理就是由一個或更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。二）、什么是組織？

組織是一種有意協調的社會單元，在一個相對連續的基礎上運作，以達到共同的目標或一系列目標。

二、管理者做什么？ 一）管理的職能

計劃能：定義組織目標；建立達到這些目標的總體戰略；

組織：確定要完成的任務；誰來完成；歸類；誰向誰報告；在哪一級作決策；

領導（協調）：激勵、指導、解決沖突，選擇有效的溝通渠道； 控制：對組織的績效進行監控、并與即定目標相比較，糾偏查歧。

變革（創新）：管理是在動態環境中生存的社會經濟系統，僅維持是不夠的，還必須不斷調整系統活動的內容和目標，以適應環境變化的要求。二）管理者的角色 人際關系角色

頭面人物（象征性領導人）

領導者（領袖）：管理者在扮演這一角色時真正發揮領導作用。聯絡者：在組織內、外部同時發揮溝通和協調的作用。信息傳遞角色

監控者：尋覓外界環境信息，及時掌握與組織活動相關的信息；監控本組織對外輸出的信息。

傳播者：將自己掌握的信息、自己的目標期望向內部和外部傳遞。

發言人：代表本組織對外發言，表明本組織在某些問題上的立場與態度。決策制定角色

創業者：為其所在的的組織開拓某項新事業，開創新的方向與道路。

混亂處理者：對企業中出現的重大事故之類的問題進行應急處理、協調、平息沖突。資源分配者：

談判者：經過組織的授權可以代表組織與其他組織談判。

三）管理者的技能

技術技能：熟悉和精通某種特定專業領域的知識，對基層管理者較重要，因為他們直接處理員工所從事的工作。

人際技能：是指處理人際關系的技能，具有良好人際技能的管理者能夠使員工對企業充滿熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。

概念技能：是指管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看作一個整體，理解各部分之間的關系，想像組織如何適應它所處的廣泛的環境。對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。

第二節 組織行為學概述

一、組織行為學的概念

組織行為學（Organizational behavior,簡稱OB）是一個研究領域，它探討個體、群體、以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。

二、組織行為學的相關學科 一）、心理學與組織行為學

心理學是組織行為學最重要的理論基礎之一，而組織行為學是心理學在組織系統運用分支。

心理學是研究人類心理現象規律的科學，它對人和動物的心理活動和行為規律進行測量和解釋。

二）、管理學與組織行為學

1、組織管理學與組織行為學

第一階段1900～1930 ：泰勒、法約爾、韋伯 第二階段1930～1960：梅奧、麥克雷戈、巴納德 第三階段1960～1970：錢德勒 勞倫斯 洛希 第四階段1970～現在：維可 馬奇

2、人事管理學與組織行為學 1）、福利；

2）、招聘、挑選錄用、培訓和人員配備； 3）、合理工資形式。

3、社會學與組織行為學

社會學是研究社會關系的科學。社會學研究對組織行為學的最大貢獻是關于組織中群體行為的研究，特別是正式和復雜的組織。

群體動力學 工作團隊計劃 組織文化 官僚制度 溝通 權威

沖突和群體間行為 4.人類學與組織行為學

人類學也是研究組織行為學的重要理論基礎之一。其中文化人類學與組織行為學研究的關系最為密切。

基本價值觀 態度和行為

組織文化、組織環境和民族文化差異

5、政治學、倫理學與組織行為學

政治學研究政治環境中個體和群體的行為，如沖突的結構、權力的分配等。倫理學中的道德規范會影響組織中的人的行為。

第三節 組織行為學的產生和發展

一、1914年，吉爾布雷斯夫人就出版了《管理心理學》，力圖把早期心理學的概念應用到科學管理的實踐中去。

二、二戰前，工業界廣泛應用工業心理學知識。

三、1958年，萊維特（美）用管理心理學取代沿用的工業心理學，旨在讓人

們注意考慮如何用心理學知識加強管理。

四、20世紀60年代初，管理心理學廣泛拓展，逐漸提出了組織行為學的概念，并被廣泛接受，在各類組織管理中得到應用。（產生）

五、組織行為學的研究內容分為4個層次：對個體行為的研究、對群體行為的研究、對組織行為的研究、對社會環境的研究。

第四節 組織行為學研究的內容和方法

一、組織行為學的研究框架

1、個體

2、群體

3、組織

二、組織行為學研究的意義

1、重視人的因素，發揮人的主動精神，挖掘人的潛在能力；

2、重視研究個人需要，并把滿足個人的需要與達到組織的目標掛上鉤；

3、重視把正式組織和非正式組織的作用結合起來；

4、重視領導行為的研究，有效的領導者不僅關心組織目標和效率，而且注重人際關系，始終與組織互相適應和協調，以求兩者均獲發展；

5、重視組織設計、組織變革和組織發展，增強組織的有效性、靈活性和適應性。

三、組織行為學研究方法 一）組織行為學研究中的變量

1、自變量（導致因變量變化的原因）：人格、工作滿意度、經驗、動機、領導風格、甄選方法、組織設計等。

2、因變量（受自變量的影響而發生變化的反應變量）：生產率、缺勤率、流動率和工作滿意度。二）研究方法 1.現場觀察法

通過現場觀察人們的行為或事物發展變化來收集資料、進行研究。優點：對數據的采集具有直接性，數據較為準確、真實、可靠 缺點：觀察質量依賴與觀察者的能力和所接受的培訓。

2、訪談法

通過與研究對象交談收集所需資料的調查方法。常用于向被訪者了解心理體驗、情感，以及對某一事物的意見、態度、評價等方面的信息。優點：靈活、準確、深入

缺點：受訪談員影響大、記錄困難、結果處理難度大 3.問卷調查法

研究者通過事先設計好的問題來獲取有關信息和資料的一種方法。優點：效率高

缺點：問卷事先設計好缺乏彈性，易出現漏答、誤答甚至回問題等現象，問卷回收率及有效率較低。

4、實驗室實驗法

通過嚴格控制實驗情境，從而準確、周密地觀察自變量與因變量之間關系的研究方法。

優點：對變量控制程度高，測量準確，具有很高的內部效度。

缺點：研究結論可能局限于實驗室，很難推廣在實踐中廣泛應用。5.現場實驗法

在真實的組織中進行實驗。優點：真實

缺點：與組織選擇時的偏差有關

第二章 認知與個體決策

教學計劃學時：4學時 教學目標：

1、理解知覺的定義、特點、過程及影響因素

2、理解什么是社會知覺

3、理解什么是學習，了解學習理論

4、掌握個體決策過程 教學重點：

1、知覺的特點、過程及影響因素

2、學習理論

3、個體決策 教學難點：

知覺的特點及影響因素、行為塑造、個體決策過程

第一節 知覺概述

一、知覺的概念 一）感覺和知覺

1、感覺

事物刺激感覺器官后在大腦里形成的直接反應。（人對客觀事物認識的起點）

2、知覺（認知）

人對客觀環境和主體狀態的感覺和解釋過程。也就是大腦對感覺信息進行翻譯、理解和認識的過程。

3、感覺與知覺的 區別

1)感覺是零碎的、孤立的、表面的。感覺是人腦對直接作用于感官的客觀對象的個別屬性的反映。

2)知覺是整體的、綜合的、深化的。知覺是人腦對直接作用于感官的客觀事物的整體反映。

3)感覺是知覺的基礎和前提，先有感覺后有知覺。知覺通常是在感覺信息的基礎上，由于知識經驗的作用，經過人腦的加工，對客觀對象作出直接解釋的認識過程。

二）知覺的類型

根據知覺反映的客觀對象不同，知覺可以分為：

空間知覺 時間知覺 運動知覺 社會知覺

二、知覺的特點

一）知覺的選擇性：人所處的周圍環境復雜多樣，某一瞬間，人不可能對眾多事物進行感知，而總是有選擇地把某一事物作為知覺對象，與此同時把其他對象則作為知覺對象的背景，這種現象叫知覺的選擇性。

二）知覺的整體性：知覺的對象具有不同的屬性，由不同的部分組成。但是，人并不把知覺的對象感知為個別的孤立部分，而總是把它知覺為一個統一的整體，知覺的這種特性叫知覺的整體性。

三）知覺的理解性：在知覺的過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經驗，對感知事物進行加工處理，并用概念的形式把它們標示出來，知覺的這種特性就是知覺的理解性。對知覺對象的理解情況與知覺者的知識經驗直接有關。

四）知覺的恒常性：知覺在照度、距離和位置等發生變化的條件下對物體的知覺仍舊保持不變的趨勢的不變性。當知覺的客觀條件在一定范圍內改變時，我們的知覺映象在相當程度上仍保持著它的穩定性，這就是知覺的恒常性。如形狀的恒常性、大小恒常性、明度恒常性、顏色恒常性、對比恒常性等。

四、影響知覺的因素

為什么不同的個體看到相同的事物卻產生不同的知覺?很多因素影響到知覺的形成甚至有時是知覺的歪曲。這些因素可以歸納為知覺目標或對象、知覺者、以及知覺發生的情境3個方面。

一）影響知覺的客觀條件（知覺對象因素）

觀察對象的特點也能影響到知覺內容。在群體里，聲音洪亮的人比安靜的人更容易受到注意。很有吸引力的人和沒有吸引力的人也是如此。新奇、運動、聲音、大小、背景、臨近以及知覺對象的其他因素都能影響到我們的知覺。

1．刺激物的強度

2．刺激物的對比

3．刺激物的活動性

4．刺激物的新穎性

5．刺激物的重復

二）影響知覺的主觀因素（知覺者因素）1．過去學習經驗的影響

2．定勢效應對知覺的影響

3．暗示與從眾心理的影響

4．動機與需要對知覺的影響

5．情緒因素對知覺的影響

6．注意對知覺的影響

7．思維品質對知覺的影響

三）影響知覺的情境因素

1、物理環境

2、知覺順序

3、社會環境

第二節 社會知覺

一、什么是社會知覺

社會知覺是指對人、人際關系、社會事件等的知覺。（在社會情境中以人為對象的知覺，有時又稱作人際知覺）。

二、社會知覺包括四個方面的內容:

1、對人的知覺(包括對他人和自我的知覺)。

2、對社會事件因果關系的知覺。

3、對人際關系的知覺。

4、對社會角色的認知。

三、社會知覺的特點

1、認知對象的獨特性

人能體驗其內部世界，而物不能，所以社會知覺的主體可能同時還是社會知覺的對象。

換句話說，社會知覺的對象是有意識的人、復雜的社會環境和人際關系，而人們對這些對象的知覺又是通過一些特殊的介質進行的。例如，通過他人的言行、表情、態度等來認識、判斷，但是，無論是知覺的主體還是知覺的對象，都會掩飾自己的內在動機。所以，人們的社會知覺判斷常常可能是不準確的。

2、對他人行為的期望會影響社會知覺過程

社會知覺的主客體能夠理解彼此間的行為對對方的利害關系，于是知覺者和被知覺者都可以有意識地操縱和利用彼此。當個體能夠預測他人可能做出的行動時，他自己便可以預先計劃自己的行動。因此相互間的期望會影響彼此的知覺。

3、社會知覺加工過程的特殊性

個人的經驗會嚴重影響社會知覺的過程。獲得對人的知覺要比對物的知覺更為困難。

進行社會知覺也需要對知覺對象的各種信息加以組織和分類，但社會知覺往往根據他人的外表和行為進行概括和判斷，而且在加工過程中，對信息的處理也更容易采用以點代面的策略，所以，個人的經驗會嚴重影響社會知覺的過程。另外,人總是在不斷的變化,人與人之間的差異很大。因此，獲得對人的知覺要比對物的知覺更為困難。

四、社會知覺的過程 社會知覺實質上就是研究人們如何根據周圍環境中的社會信息進行推理。這一過程可以劃分為兩個子過程:搜集、選擇信息過程和整合信息過程。

1、信息的搜集和選擇

社會信息的搜集和選擇，也會受到主客觀因素的制約。

人們要做出社會判斷必須要獲取足夠的信息。

人們的先前經驗會影響他對信息的搜集和選擇。認知者搜集到許多信息后，還要對其加以選擇。這一過程往往也受到先前經驗的影響。

2、信息的整合過程

完成了信息搜集、選擇之后，人們就將信息放在一起，對被知覺者進行判斷和推測，以便形成關于人和事的完整印象。社會認知過程中的信息整合方式很獨特，以下介紹社會認知信息整合過程中的幾種效應。

五、社會知覺過程中的幾種效應

1、首因效應與近因效應

首因效應又叫第一印象，指的是人們在對他人總體印象的形成過程中，最初獲得的信息比后來獲得的信息影響更大的現象。近因效應指在總體印象形成過程中，新近獲得的信息比原來獲得的信息影響更大的現象。

2.暈輪效應

也叫―光環效應‖，人們依據已知的或某一局部的特征推及認識對象未知的其它特征，從而形成一個完整印象。對象的某種特點或某種性質在認知者看來非常突出，以致掩蓋了對其他特點和性質的認識，這種特點或性質便起了一種光環效應。如果認知對象被標明是“好”的,他就會被“好”的光圈籠罩著,并被賦予一切好的品質;如果認知對象被標明是“壞”的,他就會被“壞”的光圈籠罩著,他所有的品質都會被認為是壞的。

3、投射效應

把自己的某些特征加到別人身上，認為別人也是如此。

4、社會刻板印象

對某一類人或一類事物有比較固定的看法，并且把這種看法應用到與其中單個個體的交往當中。例如,人們通常覺得英國人有紳士風度、聰明、因循守舊、愛傳統、保守,美國人民主、天真、樂觀、友善、熱情,法國人愛好藝術、輕率、熱情、開朗等等。

5、后視偏差

人們在回億自己的判斷時，傾向于認為其判斷比實際上更為精確。

比如以前對某個人的評價并非很貼切，而當這個人作出某種行為之后，他就說：“看，我以前就認為他是這樣的人”。對事物的判斷也是如此，如果讓一些人預測一場足球比賽誰將獲勝，大家猜測A隊獲勝的概率很高，結果B隊勝了，事后讓大家回憶自己當初估計哪個隊獲勝，很多人認為自己當初就認為B隊能勝。事件發生前后人們的判斷不一致。

六、歸因理論

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。

一）海德的歸因理論（內部歸因與外部歸因）

這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外 部原因造成的。

內部歸因：把行為的原因歸為內部因素。

外部歸因：把行為的原因歸為外部因素。二）凱利的三維歸因理論

凱利對海德的歸因理論進行了擴充和發展。凱利認為，我們在歸因時都會收集一些線索，依據這些線索尋找以下三方面的信息，來判斷應該進行外部歸因還是內部歸因。

1、特殊性：特殊性指個體在不同情境下是否表現出不同行為。（面對不同的刺激）

—名今天遲到的員工是否也常常被同事抱怨為―游手好閑之人‖?我們想了解的是這種行為是否不同于平常。如果是，則觀察者可能會對行為作外部歸因；如果否，則可能將活動歸于內部原因。

2、一慣性：是否無論何時此人都有同樣行為?（面對同一刺激）如果一名員工并不是在所有情境下都上班遲到10分鐘，則表明這是一個特例(比如，她有好幾個月從未遲到過)；而對于另一種情況(比如，她每周都遲到兩三次)，則說明遲到行為是固定模式的一部分。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對其作內部歸因。

3、共同性：如果每個人面對相似情境都有相同的反應，我們說該行為具有共同性（一致性）。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則這一遲到行為就符合上述的標準。從歸因的觀點看，如果一致性高，我們很可能對遲到行為進行外部歸因；如果走相同路線的其他員工都準點到達了，你會斷定遲到的原因來自于內部。

三）歸因偏差

歸因理論還有一項十分有趣的發現，即人們常常存在歸因失真的錯誤或偏見。

1、基本歸因錯誤

盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而

高估內部或個人因素的影響，這稱為基本歸因錯誤。這種現象解釋了下面這種情況：當銷售代理的業績不佳時，銷售經理傾向于將其歸因為下屬的懶惰而不是競爭對手擁有革新產品。

2、自我服務偏見

個體還傾向于把自己的成功歸因于內部因素如能力或努力，而把失敗歸因為外部因素如

運氣，這稱為自我服務偏見。由此表明，對員工績效評估的反饋很可能會被接受者所歪曲，這取決于反饋是積極的還是消極的。

第三節 學習

一、學習的定義

1、學習是指在經驗的作用下而發生的相對持久的行為或者記憶的改變。

2、學習的特點 1）、學習包含著變化。從組織 的角度來看，這一點有利有弊。人們可以學會好的行為，但也可以學會不好的 行為，如持有偏見或限制自己的產量。

2）、這種變化應該是相對持久的。暫時的變化可能僅僅是反射的結果，而不是學習的結果。因此，在學習方面需要把那些由于疲勞或暫時的適應性而導致的行為改變排除在外。

3）、我們的定義關注的是行為，只有行為活動出現了變化，學習才會發生。如果個體僅僅在思維或態度上發生了變化，而行為未發生相應變化，則不能稱為學習。

4）、學習必須包含某種類型的經驗。學習可以通過觀察或直接經驗得到，也可以通過間接經驗得到(如通過閱讀而獲得)。這其中關鍵的問題依然在于：這種經驗是否導致了相對持久的行為變化?如果回答―是‖，我們可以說學習發生了。

二、學習理論

一）經典條件反射理論

在實驗過程中食物的出現會引起狗分泌唾液，此時所出現的反射活動為無條件反射（即通過遺傳得的、先天的、不學而能的反射活動，包括食物、朝向、防御和性反射五種）。

除食物以外的一些刺激物（如鈴聲、實驗者的腳步聲）只會引起狗的一些其它的反應（如觀望），此時它們屬于中性刺激，但是這些中性刺激如果稍微早于食物出現，或與食物同時出現，經過多次這樣的結合，原本是與分泌唾液無關的中性刺激此時也可以引起過分泌唾液，他們已經成為食物將要出現的信號。

二）操作性條件反射理論

操作條件反射理論認為行為是其結果的函數（通過行為來獲得刺激）。人們通過學習獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作行為指的是主動或習得的行為，而不是反射或先天的行為。該行為結果是否得到強化影響著這一行為的重復傾向。也就是說，強化物強化了行為并增加了其重復的可能性。

三）社會學習理論

1、社會學習理論

社會學習理論是闡明人怎樣在社會環境中學習，從而形成和發展他的個性的理論。社會學習是個體為滿足社會需要而掌握社會知識、經驗和行為規范以及技能的過程。班杜拉（社會學習理論的創始人）將社會學習分為直接學習和觀察學習兩種形式。直接學習是個體對刺激做出反應并受到強化而完成的學習過程。其學習模式是刺激—反應—強化。觀察學習是指個體通過觀察榜樣在處理刺激時的反應及其受到的強化而完成學習的過程。

2、榜樣對個體的影響過程

1）注意過程

注意和知覺榜樣情景的各個方面。

榜樣和觀察者的幾個特征決定了觀察學習的程度：觀察者比較容易觀察那些與他們自身相似的或者被認為是優秀的、熱門的和有力的榜樣。有依賴性的、自身概念低的或焦慮的觀察者更容易產生模仿行為。強化的可能性或外在的期望影響個體決定觀察誰、觀察什么。

2）保持過程

榜樣的影響取決于當榜樣不再真正出現時，個體對榜樣活動的記憶程度。記住他們從榜

樣情景了解的行為，所觀察的行為在記憶中以符號的形式表征，個體使用兩種表征系統——表象和言語。個體貯存他們所看到的感覺表象，并且使用言語編碼記住這些信息。

3）再現（復制過程）復制從榜樣情景中所觀察到的行為。個體將符號表征轉換成適當的行為，個體必須：

①選擇和組織反應要素。

②在信息反饋的基礎上精煉自己的反應，即自我觀察和矯正反饋。自我效能感是影響復制過程的一個重要因素，所謂自我效能感，即一個人相信自己能成功地執行產生一個特定的結果所要求的行為。如果學習者不相信自己能掌握一個任務，他們就不能繼續做一個任務

4）強化

因表現所觀察到的行為而受激勵。

社會學習論區別獲得和表現，因為個體并不模仿他們所學的每一件事，強化非常重要，但并不是因為它增強行為，而是提供了信息和誘因，對強化的期望影響觀察者注意榜樣行為，激勵觀察者編碼和記住可以模仿的、有價值的行為。

三、行為塑造

學習不但發生于工作之前，還發生于工作之中，因而管理者應該注重如何教導員工，使他們的行為對組織最有利。利用操作性條件反射理論，管理者常常通過逐步指導個體學習的方式來塑造個體，這一過程被稱為塑造行為。

一）塑造行為的方法

1、正強化：當一種反應伴隨著愉快事件時，稱之為正強化，如管理者稱贊員工工作干得好。

2、負強化：當一種反應伴隨著中止或逃離不愉快事件時，稱之為負強化。

3、懲罰：是指為了減少不良行為而導致的不愉快情境。員工因為酗酒問題而被責令停工兩天不付薪金就是懲罰的一個例子。

4、消退：為了減少某個不期望的行，當個體表現出這種行為之后，不出現其可能期望的令人愉快的事件。當行為不被強化時，便傾向于逐漸消失。如果教師不希望學生在課堂上提出問題，則可以消除這些行為，即當這些學生舉手要發言時，無視他們的存在。當舉手行為得不到強化，這種行為便會消失

二）強化程序

1、連續強化程序：

是指每一次理想行為出現時，都給予強化。比如，對于一個有不準時上班習慣的員工，每次他準時上班，主管都會表揚他這種好行為。

2、間斷強化程序中，并不是對每一次理想行為都給予強化。不過，為了保證行為能夠重復，強化的次數也應是充分的。

第四節 個體決策

一、決策的概念

決策就是對兩個或多個可選方案進行分析、評估、篩選。決策是對于問題的反應，由于事件的當前狀態與期望狀態之間存在著差距，因而要求個體考慮幾種不同的活動進程。

二、決策的類型

1、按決策的重要程度分

戰略決策 管理決策 業務決策

2、按決策涉及的領域劃分

生產決策 營銷決策 財務決策 人事決策

研究開發決策

3、按照信息掌握程度劃分

確定性決策 風險性決策 不確定性決策

4、按照問題的結構化程度劃分

程度性決策 非程序性決策

三、決策過程

一）理性決策模型（又叫最優化決策模型）

1、提出問題

2、確定決策標準

3、分配權重

4、擬定方案

5、選擇最佳方案

6、實施最佳方案

二）滿意決策模型（有限理性選擇）滿意解決模型的實質是：當面對復雜問題時，決策者的做法是把問題降低到一種易于理解的水平。選出一種能夠實現可以接受的期望目標的可行方案，但不考慮所有可能方案。因為人類信息加工的能力使得我們不可能吸收并理解最優化決策所必需的所有信息。對于構思和解決復雜問題來說，人類的大腦容量遠遠不足以達到完全理性的要求，個體是在有限理性(bounded rationality)的范圍內活動的。他們不是捕捉問題的所有復雜方面，而是抽取其中的重要特點，并在此基礎上建構簡化的模型。然后，個體在簡化模型的范圍內進行理性行為。三）隱含偏愛模型

另一個用于處理復雜且非常規決策的模型是隱含偏愛模型(implicit favorite model)。vorite model)。與滿意解決模型一樣，它也認為個體通過簡化過程而解決復雜問題。但是，隱含偏愛模型中的簡化意味著先不進行―備選方案的評估‖這一步驟，直到個體找到了一個隱含偏愛的備選方案后再評估。換句話說，決策者并不是理性而客觀的。在決策過程的早期，他隱含地選擇了一個偏愛方案，而后的過程主要是決策證明練習，即通過而后的過程使決策者確信他的隱含偏愛方案確實是恰當的選項。四）直覺決策

人們有時在決策的時候，并不是按照邏輯性很強的步驟進行的，而是憑著一種―直覺‖就作出了決策。不確定性高，沒有先例，難以科學預測，事實有限或者不能證明，分析資料用途有限，時間有限，每一備選方案都不錯。

人們有時在決策的時候，并不是按照邏輯性很強的步驟進行的，而是憑著一種―直覺‖就作出了決策。不確定性高，沒有先例，難以科學預測，事實有限或者不能證明，分析資料用途有限，時間有限，每一備選方案都不錯

四、個體決策中的認識偏差

個體決策中很多錯誤來自于人們對獲取信息的不當處理。一）措辭效應（框架效應）

人們做出不同的決策是基于一些細小的因素，這種由呈現方式不同而導致的決策上的變化，被稱作是措辭效應（或框架效應）。造成措辭效應的主要原因是決策者在決策時希望得到正面的積極效果。

1.風險決策的措辭效應

人們在面臨獲得的時候是風險規避的，而在面臨損失的時候是風險趨向的。2.特性措辭效應

在描述一個事物的特性時，強調其正面特性會比強調其負面特性更容易使該事物得到積極評價。

3.目標措辭效應

在聽取別人的意見時，收到的信息如果是強調一個問題消極的或不利的方面，會比強調其積極的或有利的方面更容易接受。二）啟發式效應

又稱為經驗估計，人們在決策的時候，總是會遵循過去的一些經驗判斷，從已經知道的啟示中得到自己行為的規則，這種判斷具有明顯的路徑信賴性。

1.可得性啟發

人們喜歡利用已經得到的信息或者方便可得的信息作出判斷，容易得到的信息一般是生動的、極端的以及新近發生的事件。

2.代表性啟發式

人們通常會借鑒要判斷事情本身或是同類事情以前出現的結果，這種推理稱為代表性啟發。

3.調整啟發和錨定

這種心理是指人們對某個事件作出判斷時，會信賴某些特定的數值或者標準，以此作為參照，從而調整形成對事物的判斷結果。

三）承諾升級

決策者繼續支持先前的錯誤決策。

第三章 個體心理特征

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、掌握能力的概念

2、理解智力及智力測試

3、理解能力與工作的匹配

4、理解人格的概念，了解與組織行為學有關的人格特質

5、理解情緒的概念和類型 教學重點：能力與人格的概念

教學難點：與組織行為學有關的人格特質

第一節 能力

一、能力的相關概念 一）能力的定義

能力是一種內在的心理品質，是個體完成某一活動或完成某一任務所必須具備的條件。

反映了個體在某一工作中完成各種任務的可能性。這是對個體能夠做什么的一種現時的評估。二）能力的分類

1、一般能力和特殊能力

一般能力是指任何活動都要求具備的能力，也就是我們通常所說的智力。特殊能力指某一具體活動要求具備的能力，如數學、音樂、美術、機械能力等。

2、心理能力和體質能力

心理能力(intellectualability)即從事心理活動所需要的能力。智商測驗就是用于確定個人總體的心理能力。心理能力七個維度：算術、言語理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力 等

二、智力及智力測量

智力是個體重要的心理品質，也是學校教育中對人的培養的重要方面。是人們認識、理解客觀事物并運用知識經驗等解決問題的能力。一）什么是智力

智力一詞最早是由哲學家H.Spencer和生物學家F.Galton將古代拉丁詞intelligence引入英文的，其意義代表一種天生的特點及傾向性，此后，智力一詞隨著心理測驗的發展而逐漸普及。

智力是一種一般的心理能力，包括推理、計算、問題解決、抽象思維、快速學習和從經驗中學習等能力。二）智力的維度（結構）

1.美國心理學家瑟斯頓的七維度結構 1）數字計算能力 2）語言表達能力 3）語言理解能力 4）記憶力 5）推理能力

6）空間知覺能力 7）知覺速度

2.英國心理學家阜南（Vernon)的層次結構理論 第一層次（最高層次）：智力的普通因素，即人的基本心理能力，是決定一個人智力高低的主要成分。

第二層次：語言和教育方面的因素群、操作和機械方面的因素群 第三層次：語言理解、數量、機械信息、空間能力和手工操作 第四層次：各種特殊因素，即完成拘役工作時需要的特殊技能 三）智力與智力測量

智力測驗：在一定的智力理論和測量理論指導下，通過測驗的方法來衡量人的智力水平高低的一種科學方法。現行的智力測驗所依據的理論基礎主要是傳統的智力因素理論。

三、創造力

1、創造力的含義

根據一定目的，產生某種新穎、獨特、有社會價值的產品的能力。

2、創造力的特征 創造力的特征：

（1）敏感性

（2）流暢性

（3）靈活性（4）獨創性

（5）再定義性

（6）洞察性 創造性的人格特征：（1）高度的獨立性

（2）旺盛的求知欲

（3）強烈的好奇心

（4）知識面廣，善于觀察（5）條理性、準確性、嚴格性

（6）富有幽默感（7）豐富的想象力，直覺敏銳

（8）意志品質出眾

3、培養創造力的途徑與方法

1）.創設有利于個體創造力發展的環境

社會文化：鼓勵獨立性、創造精神、主張男女平等

家庭：鼓勵大膽表現、動手實踐，主張地位平等

學校：和諧的人際關系、民主的管理、優良的校風班風 2）開發個體創造力的具體方法（1）頭腦風暴法

嚴禁批評、推遲評判、追求數量、堅持客觀（2）信息交合法

多維信息坐標（3）聯想法

接近、相似、對比、包容、因果聯想（4）綜攝法

通過隱喻、類比等心理機制，調動潛意識功能

四、能力與工作的匹配

高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求，取決于該工作本身對能力的要

求。比如，飛行員需要有很強的空間視知覺能力；海上救生員需要有很強的空間視知覺能力和身體協調能力；高樓建筑工人需要有很強的平衡能力；一個缺乏推理能力的記者很難達到最低的工作績效標準。

第二節

人格

一、人格的概念

1、什么是人格

當我們談論人格這個概念時，并不是指一個人是否很有魅力，是否有積極的生活態度，是否有一張可愛的笑臉，是否是本美國小姐競選中榮獲―快樂友愛‖桂冠的獲勝者。

心理學家談論人格時，指的是個體整個心理系統成長和發展的動力概念，它不是把人看成多個不同的部分，而是把人看成一個綜合的整體，這個整體要比各部分的總和大得多。

2、人格的特征 1）整體性 2）差異性 3）穩定性 4）功能性

3、影響人格的因素

有關人格研究的早期爭論主要集中在下面的問題上：一個人的人格究竟是來自于遺傳還是來自于環境?也就是說，人格是在個體出生時就已經被事先決定了呢?還是在個體與周圍環境相互作用的過程中產生的?

顯然，這之中并無黑白分明的簡單答案。人格是二者共同影響的產物。另外，今天我們還提出了影響人格的第三個因素：情境。目前人們普遍認為，一個成人的人格是由遺傳和環境兩方面因素組成的，同時還受到情境條件的影響。

二、人格特質

對人格結構研究的早期工作主要是試圖確定和表明一些持久穩定的特點，用以描述個體行為。這些特點包括害羞、進取心、順從、懶惰、雄心、忠誠、畏縮等，當一個人在不同情境下均表現出這些特點時，我們稱其為人格特質(personality traits)。這些特質越穩定，則在不同的情境中出現得頻率就越高，在描述個體的行為時也就越重要。

三、與組織行為學有關的人格特質 研究發現，一些人格因素是組織行為的有效預測指標。我們在此對這些人格特質進行更為細致的評估，它們是：控制點、馬基雅維里主義、自尊、自我監控、冒險傾向以及A型人格。一）自尊

自尊：自我肯定，自我感覺良好，并認可自我。

人們喜愛或不喜愛自己的程度各有不同，這一特質稱為自尊(self-esteem)。有關自尊的研究為組織行為的研究提供了一些很有趣的證據。比如，自尊與成功預期成直接正相關，自尊心強的人相信自己擁有工作成功所必需的大多數能力，與自尊心弱的人相比，自尊心強的人不太喜歡選擇那些傳統性的工作。

有關自尊最普遍的發現是，自尊心弱的人對外界影響更為敏感，他們需要從別人那里得到積極的評估。因此，他們更樂于贊同他人的觀點，更傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。從管理的角度來看，自尊心弱的人更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場上。

顯然自尊與工作滿意度之間也存在著相關性，大量研究證實自尊心強的人比自尊心弱的人對他們的工作更為滿意。二）控制點 控制點：個體相信自己能夠控制影響自己的事件的程度。一些人認為自己是命運的主人；另一些人則認為自己受命運的操縱，認為生活中所發生的一切均是運氣和機遇的作用。前者認為自己可以控制命運，被稱為內控者(Internals)；后者認為自己被外界的力量所左右，被稱為外控者(externals)。大量有關內控與外控的比較研究均表明，外控分高的個體相比內控分高的個體而言，對工作更不滿意，對工作環境更為疏遠，對工作的卷入程度更低，缺勤率也更高。為什么外控者對工作更不滿意?原因可能在于，他們感到那些對自己來說很重要的組織結果均是自己無法左右的。而面對同樣的情境，內控者則把這些組織結果歸因于自己的活動。如果自己所處的情境缺乏吸引力，內控者認為除自己之外沒有別人可以責備。另外，不滿意的內控者傾向于離開自己感到不滿意的工作，而不是繼續留在這里工作。

三）馬基雅維里主義

馬基雅維里主義(Machiavellianism)以尼科洛·馬基雅維里的名字命名，此人曾于16世紀著有如何獲得和操弄權術的專著。馬基雅維里認為，結果總能證明手段是正確的。

高馬基雅維里主義的個體重視實效，保持著情感的距離，相信結果能替手段辯護。― 只要行得通，就采用它?！@是高馬基雅維里主義者一貫的思想準則。大量的研究探討了有關馬基雅維里主義與行為結果的關系。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得利益更多，更難被別人說服，卻更多地說服別人。但這些結果也受到情境因素的調節。

四）冒險性

人們的冒險意愿各不相同，這種接受或回避風險的傾向性對管理者作決策所用的時間以及作決策之前需要的信息量都有影響。比如，一項研究讓79名管理者進行模擬人事練習，要求他們作出聘用決策。高冒險性的管理者比低冒險性的管理者決策更為迅速，在作出選擇時使用的信息量也更少。有趣的是，兩組的決策準確性是相當的。

盡管人們一般認為組織中的管理者屬于冒險回避型，但在這一維度上仍然存在著個體差異。因此，認識這些差異并且根據工作的具體要求考慮冒險傾向，性是很有意義的。比如，對于一名股票經紀人來說，高冒險傾向性可能會導致更高業績，因為這類工作需要迅速決策；相反，這種人格特質則可能成為一名從事審計工作的財會人員的主要障礙，最好安排低冒險傾向的人從事這種工作。

第三節 情緒

一、情緒的概念 一）情緒的概念

情緒(emotion)是人對客觀事物是否符合自身需要而出現的態度的反應。

情感(feeling)是人對社會性需要是否得到滿足出現的態度的反應。二）情緒的類型

四種基本情緒：喜、怒、哀、懼 三種情感：道德感、理智感、美感

二、情緒勞動 一）、情緒的功能

協調、適應功能 激勵和動機功能 組織、溝通功能

二）情緒感受與情緒表達（情緒的生理喚醒和外部表現）

三、情緒管理 一）、情緒調節（emotion regulation)：是個體管理和改變自己或他人情緒的過程，是通過一定策略機制，使情緒在生理活動、主觀體驗、表情行為等方面發生變化。二）、情緒智力的五個維度

1、自我意識：認識自身情緒的能力，也叫情緒知覺

2、自我管理：管理自己情緒的能力

3、自我激勵：使自己精神飽滿、信心十足地向目標前進的能力

4、感同身受：體味他人情緒、情感的能力

5、社會技能 ：處理他人情緒、與他人進行人際交往的能力

第四章 價值觀和態度

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、掌握價值觀的概念

2、理解價值觀的分類

3、理解態度的定義及組成部分

4、了解認知失調理論

5、學會應用如何提高員工的滿意度

教學重點：價值觀、態度的定義、員工滿意度 教學難點：如何提高員工的滿意度

第一節 價值觀

一、什么是價值觀 一）價值觀的定義

價值觀就是一個人的基本信念，是對事物的意義、重要性的總的評價和看法。

價值觀包含兩種屬性：

內容：一個人認為哪些東西是重要的 強度：這些東西到底有多重要 二）價值觀的重要性

價值觀對于研究組織行為是很重要的，因為它是了解員工的態度和動機的基礎。

同時它也影響我們的知覺和判斷。

價值觀通常影響一個人的態度和行為。

二、價值觀的分類

一）價值觀的六維分類

美國心理學家斯普蘭格最早認為在美國社會中被重視的核心價值觀有六種 1．理論價值觀：重視以批判和理性的方法尋求真理。具有理論價值觀的人最大興趣在于發現真理。為了達到這個標準，這種人經常尋找事物的共同點和不同點，盡量不考慮事物的美或效用，他們一生中的主要目標就是把知識系統化和條理化。

2．經濟價值觀：強調有效和實用。

具有經濟價值觀的人基本上是對什么有用發生興趣。這種人關心的是生產商品、提供服務和積累財富。他們是徹底的實用主義者，完全按照商人通行的原則辦事。

3．審美價值觀：重視形式、外形以及和諧勻稱的價值。

4.社會價值觀：具有社會價值觀的人最重視對人的愛。這種人總是高度地評價別人，善良、富有同情心和利他傾向。他們把愛看作人際關系的惟一合適的形式。

5.政治價值觀：具有政治價值觀的人感興趣的主要是權力。

6．宗教價值觀：具有宗教價值觀的人的最高價值是整體性。這種人想方設法把他們自己與對宇宙整體的信仰聯系起來。二）終極價值觀和工具價值觀 米爾頓·羅克奇(Milton Rokeach)設計了羅克奇價值觀調查問卷(Rokeach Value Survey，RVS)。它包括兩種價值觀類型，每—種類型有18項具體內容。

級價值觀(terminal values)，指的是一種期望存在的終極狀態。它是一個人希望通過一生而實現的目標。

工具價值觀(instrumental values)，這種價值觀指的是偏愛的行為方式或實現終極價值觀的手段。是一個人做人做事上的偏好。

三、社會影響與價值觀 一）價值觀與時代 二）價值觀與文化

第二節 態度

一、態度的概念 一）態度的定義

態度(attitudes)是關于客觀事物、人和事件的評價性陳述——要么喜歡要么不喜歡。它反映了一個人對某些事物的感受。態度與價值觀不同，但是二者有其內在的聯系。這一點可以通過考察態度的3種成分來理解。態度的3個組成成分是：認知、情感和行為。

二）態度的組成部分

1、認知成分：個體對于特定對象的認識、理解和評價。它為態度中更關鍵部分態度的情感成分奠定了基礎。

―歧視是錯誤的‖

2、情感成分：個體內心對特定對象的體驗和感受。它是態度的情緒或感情部分。

―我不喜歡張，因為他歧視少數民族。‖

3、行為傾向成分:對某人或某事以一定的方式行動的傾向。―因為我對張的厭惡感情以至我可能選擇躲避他‖。

三）態度的功能

1．適應功能。指人的態度都是在適應環境中形成的，形成后起著更好地適應環境的作用。

2．自我防御功能。人們常說：“懷有偏見的人往往是心理不健康的。”態度有時也反映出一個人未澄清的人格問題，如不明說的侵犯和生怕喪失身份等。態度作為一種自衛機制，能讓人從中受到貶抑時用來保護他們自己。比如一個知識分子看到商人賺很多錢并在生活中擁有許多物質享受，為了恢復被損傷的自尊，他常會顯示出自命清高和鄙視“為富不仁”者的態度，以保持心理平衡。

3．認識或理解（knowledge）功能。一種態度能給個體待人接物的行為方式提供必要的信念，使自己保持清醒的意識狀態，為行為定向。

比如在政治爭論中你的態度常常是為評價政治候選人提供一種參照框架。假如這些候選人支持的爭論朝你所持肯定態度的方向進行，你就會比他們反對這種爭論似乎做出更為偏袒的反應。

4．價值表現（value express）功能。在很多情況下，特有的態度常表示一個人的主要價值觀和自我概念。比如你參與某種群眾性運動的行列，手持某一政治人物的標語牌，這標明你贊同這一運動主題，并擁有這方面的價值觀，以及與某些人物認同的自我概念。

上述四種功能的前兩種是為實際的需要服務的，它們能幫助我們調整或糾正自己的行為，以使我們將受到獎賞而不是受到懲罰。后兩種功能是和追求自我實現相聯的高層次需要有關。因為我們要從表達的價值觀，即表達自己所贊同的觀點中獲得滿足；此外，我們有了解周圍世界及我們在這個世界中所處地位的需要。

二、態度的形成

一）影響態度形成的因素

1、需求：個體對自己想要得到的事物，以及能夠幫助自己達到目標的事物會產生正面的態度。

2、知識：當個體對特定對象具備某種程度的了解，在自己所掌握信息的基礎上，會對其進行價值判斷，從而形成態度。

3、社會影響：社會影響直接影響著人們對具體事物的認識、判斷和喜好。

4、人格特征：比如好奇心強的人往往本能對新鮮事物持歡迎態度。

5、個體經驗：

二）態度形成的階段

1、順從階段：態度形成的開始，個體總是按社會規范和社會期待或他人意志，表現出了某種態度的外顯行為，以獲得獎勵，避免懲罰。

2、認同階段：個體自愿接受他人觀點、信息或群體規范，使自己與他人一致。

3、內化階段：在態度形成的最后一個階段，個體已經發自內心地接受了某種態度，他理智地判別出該態度具有合理性，應該堅持。

三、態度與一致性

一）行為能夠影響態度

二）他人的態度影響自己的態度 三）認知失調理論

50年代后期，列昂·費斯廷格(Leon Festinger)提出了認知失調(cogni-tivedissonance)理論。這個理論試圖解釋態度和行為之間的聯系。

不協調意味著不一致。認知失調指任何的不和諧，如個體可能感受到的兩個或多個態度之間或者他的行為與態度之間的不和諧。費斯廷格認為任何形式的不一致都是令人不舒服的，個體將試圖去減少這種不協調和不舒服。所以，個體將尋找使不協調最少的穩定狀態。

四、溝通與態度的改變 一）勸說者 二）溝通過程 三）溝通對象

第三節 工作滿意度

一、工作滿意度與工作行為

1、缺勤

2、離職

3、組織公民行為：指由員工自發進行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接承認，但就整體而言有益于組織動作的行為。

4、績效

5、員工表達 不滿意的方式

二、如何提高工作滿意度

一）提供公平的報酬和晉升機會 二）改善工作性質

三）注意培養和諧的了際關系 四）提供良好的工作條件

第四章 激

勵

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、理解動機和激勵的概念

2、了解激勵理論 教學重點：激勵理論 教學難點：強化激勵理論

第一節 動機與激勵

一、需要和動機 一）、需要

需要：從組織行為學的角度來看，需要的本質應是一種心理狀態，是個體在某種重要而有用或必不可少的事物匱乏、喪失或被剝奪時內心的一種主觀感受。需要的種類

1、天然性需要與社會性需要（按需要的起源劃分）

2、物質需要與精神需要（按需要的對象不同劃分）

3、合理需要與不合理需要（按需要的內容及滿足條件劃分）二）、動機

動機：是直接推動個體活動以達到一定目的的內在動力和主觀愿望，是個體活動的引發和維持的心理狀態。

動機是一種信念和期望，一種行動的意圖和驅動力，它推動人們為滿足一定的需要而采取某種行動，表現出某種行為。一）動機的表現形式

1、從動機再現的程度差異看，可表現為興趣、意圖、愿望、信念和理想等各種形式

2、從動機表現的信度差異看，可分為真實動機與偽裝動機 二）動機是制約個體活動效率的重要因素

1、個體活動效率的主觀制約因素（取決于能力與動機兩個因素）

2、動機因素比能力因此要重要

二、激勵

一）激勵的含義

激勵，顧名思義就是激發、鼓勵的意思。激勵既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有人用―胡蘿卜加大棒‖來形容傳統的激勵。

激勵就是調動人的工作積極性,使其把潛在的能力充分發揮出來。激勵的作用表現在以下幾方面：

1、有助于激發和調動員工的工作積極性。

2、有助于將員工的個人目標導向實現組織目標的軌道。

3、有助于增強組織的凝聚力。二）、激勵的心理機制

從心理學的角度來講，所謂激勵，是指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為，使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件，如欲求、需要、希望、動力等都構成人的激勵。

心理學家認為，人的一切行為都是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足需要。

二）激勵過程

二）激勵理論的分類

1、內容型激勵理論（從人的需要出發）

屬于這一理論的主要有馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論。

2、過程型激勵理論（從需要未滿足這一過程出發）屬于這一理論的主要有弗魯姆的期望理論、洛克的目標理論和斯金納的強化理論、公平理論和挫折理論。

第二節 內容型激勵理論

內容型激勵理論從人的需要出發，屬于這一理論的主要有：

馬斯洛的需要層次論 奧爾德佛的ERG理論 X理論和Y理論

赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論

一、馬斯洛的需要層次理論

一）五種需要層次的劃分和內容

1、生理需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我實現需要

二、ERG理論（成長理論）

奧德弗爾提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：

生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全部―生理‖需要和部分―安全‖需要相對應；

關系需要：是指人在工作中相互間的關系和交往的需要，與需要層次論中的部分―安全‖需要、全部―社交‖需要和部分―尊重‖需要相對應； 成長需要：是指個人自我發展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分―尊重‖需要和全部―自我實現‖需要相對應。

ERG理論認為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足是高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出了―挫折—退化‖理論，認為如果較高層次需要不能得到滿足的話，對滿足較低層次需要的欲望就會加強。

三、X理論和Y理論

麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：

X理論和Y理論。X理論的要點是：

4、一般人都天生好逸惡勞，只要可能就會逃避工作；

5、人生來就以自我為中心，對組織需要漠不關心；

6、人缺乏進取心，不愿承擔責任，寧愿被別人領導；

7、人天生反對變革，把安全看得高于一切；

8、人容易輕信，易于受到騙子和政客的煽動。

企業管理當局應當負責把企業的生產要素組織起來，以實現企業的經濟目標；

就人員方面來說，管理就是一個指導員工工作，激發員工工作熱情，控制員工行動，以及糾正他們的行為使之符合組織需要的過程； 沒有管理者的這種積極干預，人們就有可能對組織采取消極的、甚至抵制的態度；

Y理論的要點如下：

1、人們并非天生就對組織的要求采取消極的態度，之所以如此，是由于他們在組織內的遭遇造成的；

2、人們并不是天生就厭惡工作，應用體力、腦力來從事工作，對于人來講，就和娛樂、休息一樣自然；

3、外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們為實現組織目標而努力的唯一方法，人們對自己所參與的目標能采取自我指揮和控制；

4、對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關的；

5、在適當條件下，人們不但能接受、而且能主動承擔責任；

6、大多數人都具有相當高度的用以解決問題的想象力和獨創性；

管理當局的任務是安排好工作環境條件和工作方法，使人們的智慧潛能發揮出來。

四、成就需要激勵理論

是由美國心理學家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權力需要和歸屬需要。

研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。

1、成就需要：追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身。他們尋求的環境有以下特點:個人能為解決問題的方法承擔責任，喜歡接受困難的挑戰,能夠承擔成功和失敗的責任，他們不喜歡靠運氣獲得成功。

2、權力需要：影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔責任,努力影響其他人,喜歡竟爭和被重視地位的環境,與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。

權力需要是管理成功的基本要素之一。

3、歸屬的需要：被其他人喜歡和接受的愿望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環境,渴望高度相互理解支持的人際關系系統化。

五、雙因素理論

雙因素理論又稱―激勵―保健理論‖，由美國心理學家赫茨伯格在對美國匹茲堡地區的200多位工程師、會計師進行了深入的訪問調查的基礎上提出。

調查結果發現，使人們感到滿意的因素都是與工作的性質和內容有關，而使人們感到不滿意的因素都是與工作環境有關。赫茨伯格把前者稱做激勵因素，后者稱為保健因素。

1、保健因素：這屬于和工作環境或條件相關的因素。如公司的政策和管理、人際關系、工作環境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性。

2、激勵因素：

這屬于和工作本身相關的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰性、工作中得到的認可與贊美、工作的發展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。

第三節 過程型激勵理論

一、目標設置理論

目標設置理論是馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克 于１９６８年提出的。

目標設置理論認為，目標是行為的最直接的動機，設置合適的目標會使人產生希望達到該目標的成就需要，因而對人有強烈的激勵作用。

二、公平理論

公平理論又稱社會比較理論，提出這一理論的代表人物是美國心理學家亞當斯。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及對職工生產積極性的影響。其主要觀點是：一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把自己報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相當，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢地工作，否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。

三、期望理論

期望理論是由美國心理學家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價?？捎霉組=V*E來表示

M：激勵力量，調動一個人的積極性，激發出人的潛力的強度。V：目標效價, 行為者對目標和結果價值的主觀估計，即對某種目標、某種結果對于滿足個人需要的價值的判斷。

E：期望值，行為者對目標和結果實現概率的估計，即目標和結果實現可能性的主觀估計。

四、強化理論

強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。

基本內容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果有利時，這種行為就會重復出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。

四種方式：

正強化(積極強化)；

負強化(消極強化)；

懲罰；

自然消退。

第六章 群體與群體行為

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、理解群體的定義

2、了解群體的五階段模型與間斷—平衡模型

3、理解群體角色、群體規范、地位的含義

4、了解群體中的個體行為特點 教學重點：群體的定義、群體結構 教學難點：群體結構

第一節 群體的基本概念

一、群體的定義

1、群體

群體是為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互信賴的人的組合。它是介于個體與組織之間的一種特殊關系體。

2、群體的特征

1）有持續的互動關系，群體成員彼此之間有經常的、人對人的相互接觸和聯系。

2）有一致的群體意識，群體具有其成員應共同遵守的價值標準和行為規范。

3）有共同行動的能力，群體成員有共同的目標或工作，并對外界環境的挑戰做出反應。

4）有明確的成員關系，群體成員被認為具有相當于―證件‖的成員資格。

二、群體的分類

1、正式群體和非正式群體（根據群體的組織屬性劃分）

正式群體：由組織結構確定的、職責和任務分配很明確的群體。

非正式群體：指組織成員關系為非官方規定的，在自發的基礎上為滿足某種心理需要而有意或無意形成的一種不穩定的組織。

二、群體發展模型 一）、群體發展的五階段模型

形成階段：群體目的、結構、領導都不確定，群體行為規范在摸索中。當群體成員開

始確認自己是群體的一員時，這個階段就結束了。

震蕩階段：群體內部沖突階段。群體成員接受了群體的存在，但另一方面卻不愿意被群體約束，該階段的顯著特點是爭奪對群體的控制權。規范化階段：群體凝聚力形成，結構穩定。執行任務階段：群體結構發揮作用。中止階段（解體階段）：對臨時性群體來說，對于長期性的工作群體，執行階段是最后一個發展階段。二）、有明確期限的群體模型：間斷—平衡模型 第一階段：

1）群體成員的第一次會議決定群體的發展方向，確定群體的任務目標和行為方式。

2）第一階段的群體活動依慣性進行。

3)在第一階段結束時，群體發生一次轉變，這個轉變正好發生在群體壽命周期的中間階段。

4）這個轉變會激起群體的重變革，在轉變之后，群體的活動又會依慣性進行 第二階段：又是一個新的平衡階段。

第二節 群體結構

群體結構是指群體成員之間的相互關系以及使群體按照有序的、可預期的方式運轉的特征。群體結構塑造著群體成員的行為，使我們有可能解釋和預測群體內部大部分的個體行為以及群體本身的績效。主要包括：正式領導、角色、規范、地位、群體規模、群體構成

一、正式領導

幾乎每個工作群體都有一個正式領導。如部門經理、部門主管、工頭、項目領導、任務小組領導或委員會主席。群體領導對群體績效有巨大影響（在第八章進行討論）

二、群體角色

1、角色：人在某種特定社會情境中的一系列典型的行為特征。

2、角色期待：別人認為你在一個特定的情境中應該作出什么樣的行為。

3、角色認知：個體對于自己在特定情境中應該如何表現的認識和了解。

4、角色認同：當環境發生改變導致角色發生改變時，人們能夠迅速調整，使自己的態度與個人扮演的角色一致。

5、角色沖突：當個體面臨多種角色期待時，就會產生角色沖突。

三、群體規范

1、群體規范的含義：群體成員共同接受和遵循的行為標準。在一定情景下，應該做什么，不該做什么。

2、群體規范的類型

1）與工作有關的群體規范

2）與成員形象有關的群體規范 3）與社會交往有關的群體規范

3、群體規范的行成方式

1）群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物。

2）歷史關鍵事件 3）私人交誼

4）過去經歷中的保留行為

3、群體規范的功能

1）有助于一個群體界定哪些是成員間的適當行為。

2）有助于群體繼續平穩地運行。

3）具有表現核心的、最重要的價值的作用。

4）可以幫助一個群體自下而上地生存下去。

群體規范的缺點：不利于個性的發展和成長

四、地位

個體在群體中的相對社會職位或社會等級。

一個人的地位高低?？蛇\用地位符號來判斷，如頭銜、工作條件、工作服等。對正式地位來說，主要和職權有關；對于非正式地位來說，主要和個體威望有關。

第三節 群體中的個體行為特點

一、社會促進：所謂社會促進作用，是指由于他人在場或者與他人一起工作時所帶來的工作效率和績效的提升。對群體的有效管理能產生協調效應，特別是對于從事簡單的、熟練的、體力性的勞動，助長作用尤為突出。即體現在：

滿足心理需要，增長勇氣信心； 消除單調疲勞，強化個體行為。

二、社會懈?。河捎诠ぷ餍再|不同，個人的人格和情緒不同，環境不同，一些復雜性的工作，群體反而起到反面的作用與影響，即表現為:

增加緊張情緒，干擾正常思路 引導失誤發生，降低行為效率

三、從眾行為： 由于群體規范的影響，當個體行為與群體發生矛盾時，就會感受到來自群體的―壓力‖，迫使人們產生順從群體的行為。所謂壓力，來自四個方面，即：

理智的壓力 輿論的壓力

感情的壓力 暴力的壓力

四、去個性化

第四節 群體決策

一、群體決策的概念

群體決策就是群體成員面對問題，共同參與和組織決策過程。

二、群體決策與個體決策 一）群體決策的優點

1、信息來源廣；

2、信息具有多樣性；

3、決策結果易被接受；

4、決策過程更為合法。二）群體決策的缺點：

1、浪費時間；

2、群體從眾壓力；

3、少數人控制局面；

4、責任不清

三、群體思維

當人們在群體中決策時，人們會傾向于尋求一致的意見，不愿對群體的決策進行質疑或者考慮其他被選方案。

四、群體決策技術

一）互動群體法：群體決策的最常見形式發生在面對面的互動群體中，但我們在討論群體思維時已經指出，互動群體會對群體成員個人形成壓力，迫使他們達成從眾的意見。

二）頭腦風暴法：頭腦風暴（brainstorming)的意思是克服互動群體中產生的妨礙創造性方案形成的從眾壓力。

方法：利用產生觀念的過程，創造一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這個觀念加以評論。

但頭腦風暴只是創造觀念的種程序，不容易達成最后方案。三）德爾菲法：

1、在問題明確之后，要求群體成員通過填寫精心設計的問卷，來提出可能解決問題的方案。

2、每個群體成員匿名并獨立地完成第一份問卷。

3、把第一次問卷調查的結果在另一個中心地點整理出來。

4、把整理和調整的結果分發給每個人一份。

5、在群體成員看完整理結果之后，要求他們再次提出解決問題的方案。

6、如果有必要，重復步驟4和步驟5，直到找到大家意見一致的解決辦法為止。

四）名義群體法：在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：

1、群體成員聚在一起，但在進行討論前，第個群體成員寫下自己對于解決這個問題的看法或觀點。

2、在這個安靜階段之后，每個群體成員都要向群體中其他人說明自己的一種觀點，一逐個進行，每次表達一種觀點，直到所表達的觀點都被記錄下來。

3、群體開始討論每個人的觀點，并進一步澄清和評價這些觀點。

4.然后每個群體成員獨自對這些觀點進行排序。最終決策結果是排序最靠前，選擇最集中的那個觀點。

優點：允許群體成員正式地聚在一起，但是又不像互動外交群體那樣限制個體的思維。

五）階梯法

第七章 團隊

教學計劃學時：6學時 教學目標 ：

1、理解團隊的定義和類型

2、了解團隊和群體的差別

3、理解團隊績效、團隊成員的角色地位、團隊輪盤理論

4、理解如何建立高效團隊。

5、了解團隊建設的四個階段

教學重點：團隊定義、如何建立高效團隊 教學難點：如何建立高效團隊

第一節 團隊的定義與類型

一、團隊的興起

團隊概念的興起源于20世紀60年代日本的經濟騰飛。日本企業的優勢主要源于其團隊競爭力。當一項任務需要多種技能和經驗才能完成時，團隊工作能夠實現1+1》2的效果。

二、團隊的定義 一）團隊的概念

羅賓斯：團隊通過其成員的共同努力能夠產生出積極協同作用，團隊成員努力的結果使團隊的效績水平遠大于個體成員績效的總和。

二、團隊的類型

1.解決問題型——團隊的初級形式

如早期的質量管理小組，其目的在于提高產品質量和工作效率、改善環境，這種團隊擁有的權利較小。

2.自我管理型——團隊的中級形式

這種團隊不僅注重問題的解決，而且執行解決問題的方案，并對工作結果承擔全部責任。一般10—15人組成，團隊自行做出工作安排和決策，任務分配、組織成員和績效評估均突出自我管理。這種團隊在美國約占20%，與幾位來可達到40—50%。施樂公司、通用汽車公司、百事可樂、惠普等都是推選自我管理型工作團隊的幾個代表。

3.多功能型——團隊的高級形式

一般指跨部門和工作領域的橫向團隊，通過加強信息交換，激發所有成員的新觀點，新思維，解決新問題。

如日本豐田、本田，美國波音公司均普遍存在這種團隊

第二節 團隊的相關概念與理論

一、團隊績效

Hackman 和Sundstorm提出團隊的績效通過以下指標衡量： 1）團隊的產出。質量、數量、速度、客戶滿意度等。2）團隊為其成員帶來的收益。

3）有利于團隊未來更有效工作能力的加強。

二、團隊規模、成員定位與團隊規范 一）團隊規模：小于12人

二）成員定位：成員在團隊中的自我角色定位。根據團隊成員對待工作的基本態度和行為方式，可以將團隊成員的角色定位分為三種類型：

任務導向型角色、關系導向型角色、自我導向型角色 三）團隊規范

團隊成員所共同遵守的團隊內部的行為規則與行為模式。

三、團隊角色理論

貝爾賓團隊角色理論由雷蒙德·梅瑞狄斯·貝爾賓博士率先提出，并首次出現在他的書作《管理團隊：成敗啟示錄》中。

貝爾賓團隊角色模型用以描述各具特征的團隊成員角色，藉此對團隊成員的行為產生更為深刻的認識。貝爾賓團隊角色模型通過對團隊成員所表現出來的角色特征進行判分，從而辨識出每一個成功團隊都必須具有的9種角色。

四、團隊輪盤理論

馬格里森和麥克卡恩于1991年進一步發展了團隊角色理論，提出了―團隊管理輪盤‖。

在其模型中提出9項關鍵團隊活動:建議、創新、促進、開發、組織、生產、檢查、維護和聯系。為了完成這9類任務，團隊中的角色可以分為探索者、建議者、控制者和組織者4個大的范疇和8個角色偏好。

第三節 團隊建設

一、高效團隊的特點 一）認同的目標 二）互補的技能 三）適當的規模 四）相互的信任 五）內外部的支持 六）良好的溝通 七）恰當的領導

二、團隊精神與凝聚力

三、團隊建設的階段

管理大師們認為：絕大多數團隊表現在第一年的初始階段會先走下坡，無法維持原來的水準，而往往經過一段時間以后，有時甚至必然長達十八個月，才能見到顯著的效果。他們指出，你的團隊必須經過四個可預知的階段，分別是：形成階段、風暴（震蕩）階段、規范階段與表現（收獲）階段。

一）形成期：

幫助團隊成員彼此認識

提供團隊明確的方向與目標

讓團隊的成員參與計劃的研制與角色分配，并且建立合作的模式 提供團隊所需要的信息 二）震蕩期：

化解權威與權力，不容一個權力打壓其他人貢獻 發展并執行有關制定決策與遴選決策人選的共識 調整領導者角色，讓團隊變得更加獨立，鼓勵團隊成員擔負起更多的責任 三）規范期：

徹底發揮團隊成員們的技能、知識與經驗； 鼓勵成員彼此尊重；

鼓勵成員同心協力地工作 四）收獲期：

隨時更新團隊的工作方法與流程，彼此支援合作； 幫助團隊的成員理解如何處理變革的局面； 代表團隊并為團隊辯護

監控工作的進展，慶祝成就

從風暴的階段到表現的階段可能會耗上數星期到數個月，并難以預料。

第八章 領導

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、掌握領導的定義

2、理解管理者與領導者的區別

3、理解領導權力的來源

4、掌握領導特質理論、領導行為理論及領導權變理論 教學重點：領導物質理論、領導行為理念、領導權變理論 教學難點：管理者與領導者的區別、領導權變理論

第一節 領導的相關概念

一、領導的定義

領導是指引和影響個人或組織，在一定的條件下，實現某種目標的行動過程。領導者是對一個組織內的個人和集體施加影響、幫助他們確立目標、引導他們完成所確立目標的一些人。

二、管理者和領導者

1、管理者更多地強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。

2、但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

3、管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權力去控制、監督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰。

4、而一個領導者除了擁有權力外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。只有能使自己的權力變成權威的領導者才有可能取得成功。

5、管理者不需要激情，只須循規蹈矩，按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步。

6、領導者需要激情，有能力激勵下屬，激發他們的激情。而不是制造麻煩打擊激情。

7、管理者一定要按規章制度辦事，領導者一定要有個人魅力，積極、有熱情，個性化，注重大局，掌握方向，做正確的事，而不要糾纏一些細枝末節的小事。

三、領導權力的來源

1、專家性權力：通過他們在特殊領域的專長來影響他人。

2、參照性權力：由于領導者與下屬之間的關系強度而產生的潛在影響。

3、法定性權力：來自領導者的職位、頭銜、資歷以及傳統因素的影響。

4、獎賞性權力：來自領導者對下屬物質、精神上的獎勵和誘惑。

5、強制性權力：來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。

第二節 領導特質理論

一、早期特質理論

早期東方和西方國家對領導特質研究都偏重于研究個人的先天素質，不少觀點帶有唯心主義色彩。

例如，古希臘哲學家亞里斯多德認為：人從出生之日起，就決定里他是―治人‖還是―治于人‖。這種觀點具有一定代表性。具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質是成功的保證。

二、特質理論的發展—領袖魅力理論

領袖魅力是指當領導者奉行某種行為準則時，表現出非凡的領導能力或使追隨者作出貢獻的能力。領袖魅力的領導者的關鍵特點：自信、遠見、清楚表達目標的能力、對目標的堅定信念、不循規蹈矩的行為、作為變革的代言人出現、環境敏感性。

第三節 領導行為理論

二、俄亥俄州立大學的研究

最全面且重復較多的行為理論來自于本世紀40年代末期在俄亥俄州立大學進行的研究，研究者希望確定領導行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了l 000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為結構維度和關懷維度。

1、結構維度(initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。高結構特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。

2、關懷維度(consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關懷特點的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。

三、密歇根大學的研究

密歇根大學的研究群體也將領導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向和生產導向。

員工導向的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。

相反，生產導向的領導者更強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。

密歇根大學研究者的結論對員工導向的領導者十分有利。員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度成正相關；而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。

四、管理方格理論

布萊克和莫頓(Black＆Mouton)兩人發展了領導風格的2維度觀點，在―關心人‖和―關心生產‖的基礎上提出了管理方格論(managerial grid)，它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密歇根大學的員工導向和生產導向維度。管理方格如圖所示，它在兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。但是，方格理論主要表明的并不是得到的結果，而是為達到這些結果領導者應考慮哪些主要因素。

第四節 領導的權變理論

一、費德勒的模型

費德勒的權變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：

1、與下屬相互作用的領導者的風格；

2、情境對領導者的控制和影響程度。

費德勒開發了一種工具，叫做最難共事者問卷(least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。另外，他還分離出3項情境因素：

領導者一成員關系

任務結構——明確與程序化程度

職位權力

他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。

二、赫塞—布蘭查德的情境領導理論

1、情境理論

情境理論是一個重視下屬的權變理論。赫塞和布蘭查德認為根據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格才會使領導取得成功。成熟度：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。

2、情境理論的領導維度

情境領導模式使用的兩個領導維度與費德勒的劃分相同：任務行為和關系行為。但是，赫塞和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領導風格：指示、推銷、參與和授權。具體描述如下：

●指示(高任務一低關系)：領導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，其強調指導性行為。

●推銷(高任務一高關系)：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。

●參與(低任務一高關系)：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

●授權(低任務一低關系)：領導者提供極少的指導或支持。

三、領導者參與模型

1973年維克多·弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普·耶頓(Phillip Yetton)提出了領導者—參與模型(1eader-participation model)，該模型將領導行為與參與決策聯系在一起，試圖說明特定管理情境下應遵循的有效領導風格。

四、路徑—目標模型 羅伯特·豪斯開發的一種理論，該理論認為;

1、領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保個體目標與組織目標一致。

2、有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路徑中的各種障礙和危險從而使下屬―旅途‖更為順利。

3、領導者可以根據不同情景表現出任何一種領導風格。

第九章

溝通

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、掌握溝通的概念

2、理解溝通過程

3、掌握溝通的類型

4、理解組織中常見的溝通障礙

5、掌握溝通的技巧 教學重點：溝通的障礙及技巧

教學難點：組織中常見的溝通障礙、溝通技巧

第一節 溝通的基本概念

一、溝通的基本概念

《大英百科全書》認為，溝通就是―用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事之交換消息的方法。‖

《韋氏大辭典》認為，溝通就是―文字、文句或消息之交通，思想或意見之交換?！?/p>

拉氏韋爾認為，溝通就是―什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么結果。‖

西蒙認為，溝通―可視為任何一種程序，借此程序，組織中的每一成員，將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關成員?！?/p>

溝通是人們在互動過程中通過某種途徑或方式將一定的信息從發送者傳遞給接受者，并獲取理解的過程。

二、溝通的功能

控制成員的行為 激勵員工改善績效 表達情感 流通信息

三、溝通過程

1、溝通過程的模式

2、影響編碼的4個條件

技巧 態度 知識

社會文化背景

3、噪聲

噪聲：導致溝通環節出現問題的原因。使用符號不當、內容矛盾、渠道干擾、接收者有偏見。

四、溝通的方向

上行溝通 下行溝通 水平溝通

第二節 人際溝通與組織溝通

一、人際溝通 一）言語溝通

1、言語溝通是人際溝通的主要手段

2、言語溝通需要談話雙方遵循一定的規則

3、言語溝通需要注意詞匯的選用

4、言語溝通要把握語調 二）非言語溝通

非言語溝通是通過身體動作、面部表情以及發送者和接收者之間的身體距離來傳遞信息。

二、組織溝通 一）溝通網絡

溝通網絡指信息流動的通道。這種通道有兩種可能情況：正式的或非正式的。

二）正式溝通網絡

正式溝通網絡一般是垂直的，它遵循權力系統，并只進行與工作相關的信息溝通。

1、鏈式溝通網絡：嚴格遵循正式的命令系統 廠部←→車間←→工段←→班組←→員工

– 優點：不得越級，專人負責。最正規，權力氣氛很濃。– 不足：失真，時間長

2、輪式溝通網絡：把領導者作為所有群體溝通的核心。①三層結構，雙層領導

②變式：少層次，寬幅度，成員滿意感較鏈式要高。

3、全通道式溝通網絡:允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通。三）非正式溝通網絡

1、非正式溝通是指在一個組織中的成員，不遵循組織層級方式，進行彼此之間信息的傳遞，以促進成員之間意見交換與情感不聯系。

2、非正式溝通網絡可以自由地向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足群體成員的社會需要。

3、小道消息

小道消息是非正式溝通最覺的模式。小道消息有3個特點： 1）它不受管理層控制；

2）大多數員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠

3）它在很大程度上有利于人們的自身利益。

三）溝通渠道

1、外部溝通渠道：報紙、雜志、行業刊物、廣播、電視、網絡、書籍等。

2、內部溝通渠道：內部刊物、公告和標語、信件、會議和內部電腦網絡等。

第三節 溝通的障礙及技巧

一、溝通上的常見障礙 一）溝通畏懼 二）信息過濾

三）男性與女性的溝通障礙

男性：通過交談強調地位與獨立性（不同和差異）；直接 女性通過交談發生聯系與親密性（融洽和共性）；委婉；談論自我 四）跨文化溝通障礙

二、溝通的個人障礙

地位這差異 來源的信度 認識偏誤 過去經驗 情緒影響

三、溝通的組織障礙

信息泛濫 時間壓力 組織壓力 信息過濾 缺乏反饋

二、溝通中的常用技巧 一）積極傾聽

1、兩只耳朵一張嘴

2、分析與思考 二）運用反饋

1、回報

2、事前問清楚，事后負責任 三）簡化語言

1、講話要有重點

2、善用比喻

四）注意非語言提示

第十章

沖突與談判

教學計劃學時：4學時 教學目標：

1、掌握沖突的定義及來源

2、理解沖突觀念的變遷

3、理解沖突過程的模型

4、掌握談判的概念與類型

5、理解談判的步驟及談判中常見問題

教學重點：沖突的定義及來源、談判的步驟及談判中常見的問題 教學難點：沖突觀念的變遷、談判的步驟及談判中常見的問題

第一節 沖突的基本概念

一、沖突的定義

（一）沖突概念

沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。其理解：

1）特殊的關系行為；

2）行為主體：個體、群體、組織； 3）分岐的表面化，即外化為行為。其根源（三大理論假定）：

利益（―奪利‖）權力（―爭權‖）文化（價值觀）其功能：制衡

渲泄（―出氣口‖）內聚（凝聚力）均勢 聯合

二、沖突的來源

1、源于溝通沖突：溝通的可能障礙、溝通的形態差異

2、源于結構的沖突:由于雙方存在著根本的利益對立而導致的沖突。

目標之間存在矛盾 組織資源的稀缺性 組織的報酬機制

3、源于個人因素的沖突：價值觀、個人特質及個性

三、沖突觀念的變遷

1、傳統觀點

沖突的早期觀點認為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常作為**、破壞、非理性的同義詞。在這里，沖突是有害的，是應該避免的。

在30年代至40年代，這種沖突的傳統觀點(traditional view of conflict)占優勢地位，它代表了大多數人的態度。

人們認為沖突是功能失調的結果，它出現的原因來自這樣幾個方面：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負不敏感。

2、人際關系觀念

沖突的人際關系觀點(human relations view Of conflict)認為對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關系學派建議接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。40年代末至70年代中葉，人際關系觀點在沖突理論中占據統治地位。

3、相互作用觀念

在任何組織中，沖突是無法避免的；

管理者無能顯然不利于有效沖突管理，但并不是沖突發生的唯一原因； 沖突可能阻礙組織運做，但也可能提升績效； 最佳沖突的產生，有賴于適度沖突的存在； 管理者的任務是將沖突維持在適當的水準。

人際關系觀點接納沖突，而沖突的相互作用觀點則鼓勵沖突。

四、沖突的類型

1、任務沖突:與工作任務的內容和目標有關，是指成員對任務內容看法不一致而導致的沖突。

2、過程沖突：成員對完成任務的程序、方法不一致而產生的沖突。

3、關系沖突：成員由于價值觀、個性等的不同而導致的針對他人的情緒宣泄、對他人的否定等行為。

第二節 沖突管理

一、沖突過程

1、階段一：潛伏階段（潛在的對立或不一致）

沖突過程的第一步存在可能產生沖突的條件。這些條件并不必定導致突，但它們是沖突產生的必要條件。為了簡化起見，可以把這些條件(人們常也把它們視為沖突源)概括為3類：溝通、結構和個人因素。

2、階段二：認知階段，只有當一方或多方認識到沖突或感覺到沖突時，前面所說的條件才會導致沖突。

3、階段三：策略制定階段（行為意識），感知到沖突的一方或者雙方將會就如何應對沖突有所思考，制定從事某種特定行為的決策。或者說行為傾向。

4、階段四：行動階段，行為階段包括沖突雙方進行的說明、活動和態度，也就是說，一方有行為，對方如何反應。

5、階段五：行為結果，這種結果可能是消極的，也可能是積極的。

二、沖突的應對策略（托馬斯—基爾曼沖突模型）

1、對抗策略;采取這種行為意向的一方在沖突中致力于滿足自身利益，不考慮其行為對對方的影響。

2、合作策略：采取這種行為意向的一方在沖突中致力于尋求雙方共贏的局面。

3、回避策略：個體可能意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它。

4、遷就策略：如果一方為了安撫對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上。

5、折衷策略：沖突雙方都作出某些讓步，尋找一種權宜的、可被接受的解決方法，雙方都行到不完全的滿足，結果雙方均有得也有失。

第三節 談判

一、談判的概念與類型

談判幾乎滲透到組織和群體中每一個人的相互作用之中。有一些談判是很明顯的，如勞資雙方進行的談判；有一些談判不那么明顯，如管理者與上下級、同事之間的談判，銷售員與顧客之間的談判，購買代理與供應商之間的談判。

談判：雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的交換比率達成協議的過程。

二、談判的步驟

1、談判準備：談判開始前，你需要做一些必要的準備工作： 1）沖突的性質是什么?

2）導致這場談判的發展過程是怎樣的? 3）誰參與談判?

4）他們是怎樣理解沖突的?

2、談判過程：相互交換了最初觀點后，你和對方都會就自己的提議進行解釋、闡明、澄清、論證和辯論。這一階段不一定非是對抗性的，它可以是雙方對下面這些問題交換信息的機會：為什么這些問題很重要?怎樣才能使雙方達到最終的要求?此時，你會給對方提供所有支持你觀點的材料。

3、談判的有效性：荷蘭管理學家威廉姆·馬斯特布里克設計了一種增加談判效益的模型。該模型重點對四種行為進行描述：

1、獲得實質性結果：牢牢把握談判重點，緊緊圍繞核心內容展開。

2、影響勢力的均衡狀態：通過說服、事實及專業知識來實現勢力對比的微妙變化，通常能取得更好的效果。

3、營造建設性氣氛

4、使談判過程具有靈活性

三、談判 中常見的問題 一）常犯的錯誤

1、―零和博弈‖觀念：談判雙方常常以為他們的效益必定來自于另一方的代價。而在綜合談判中我們看到情況并不一定如此，經?？梢哉业节A一贏的解決辦法。但是，零總和的觀念則意味著喪失了雙方均可能獲益的談判機會。

2、過于自信

3、信息可得性信賴

4、對人不對事

二）談判中的性格因素 三）談判中的文化因素 四）談判中的第三方

第十一章 組織結構與設計

教學計劃學時：6學時 教學目標：

1、掌握組織結構設計的原則

2、理解機械結構和有機結構的特點

3、理解戰略、規模、技術和環境對組織的影響

4、了解新型的組織結構

教學重點：組織結構設計的原則 教學難點：命令鏈、控制幅度

第一節 組織結構設計的原則

一、組織結構的含義

組織結構：對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。

二、組織結構設計的原則 一）、工作專門化

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

分工的優點 分工的缺點

克服分工缺點的方法 合理的分工原則

1、分工的優缺點

分工的優點

– 熟練程度提高 – 減少時間損失 – 發明新機器 – 節約勞動成本 – 提高質量 – 人盡其材 分工的缺點

– 工作單調 – 能力畸形 – 官僚機構 – 人浮于事

2、克服分工缺點的嘗試

擴大工作范圍 豐富工作內容 輪換制 高薪制

豐富工作外內容 企業重構

3、分工的原則

有無專業特長 工作量是否飽滿 優點是否大于缺點 二）、部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。工作分類的基礎是部門化。對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。

1、職能部結構：根據職能類別來組合崗位，每個組織都從事特定的活動，這些特定的活動就是組織的職能。

優點：部門內工作效率高

缺點：部門內人員可能更關注部門目標而不是組織目標

2、產品部結構：以企業的產品種類為基礎，將生產某一產品的活動置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門。

優點：容易評價業績、部門負責人鍛煉、成長機會多、有利于開展多元化經營 缺點：每個部門相對獨立，容易出現總部控制不力

3、地區部結構:根據地理區域建立部門。

4、客戶部結構：以客房類型做為部門劃分的基礎。三）、命令鏈

命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：―我有問題時，去找誰?‖―我對誰負責?‖

權威

統一命令 四）、控制幅度

控制幅度也叫管理幅度，指一個人直接管理的下級人數。五）、集權與分權

集權化(centralization)是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。

六）、正規化

正規化(formalization)是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權

第二節 機械結構有機結構

二、影響組織結構的權變因素 一）戰略

組織結構是管理人員用來達到組織目標的一種手段。由于組織目標是由組織的總體戰略決定的，因此，組織戰略與組織結構的關系很密切。具體一些說，組織結構應該服從組織戰略。如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應作相應的調整，以支持組織戰略的變化。二)規模

組織規模對組織結構的影響很大。例如，大型組織，—般員工在2 000人以上，工作專門化、部門化的程度較高，垂直層次較多，規章制度也較多，但規模與結構之間并非簡單的線性關系；相反，呈遞減的趨勢。隨著組織的擴大，規模的影響會漸漸減小。為什么?因為，假如一個組織擁有2 000名員工，其機械性已經較強，再增加500名員工，影響也不大。但對于僅有300人的組織而言，再增加500人可能會導致組織的機械化程度大大增強。三）技術:常規性技術和非常規性技術 四）環境

第三節 具有特色的組織類型

一、矩陣結構

矩陣結構是對兩種部門化形式(職能部門化和產品部門化)的融合。

二、虛擬組織

可以租借，何必擁有?

虛擬組織是一種規模較小，但可以發揮主要商業職能的核心組織，用理論術語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。主要職能通過外包完成。

三、無邊界組織

通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)創造了無邊界組(boundaryless organizatton)這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇認為，組織內部存在著三種邊界：橫向邊界、縱向邊界、外部邊界。韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。

無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。

第十二章

組織文化

教學計劃學時：4學時 教學目標：

1、掌握組織文化的概念及特點

2、理解組織文化的七個維度

3、理解組織文化的結構

4、理解建設組織文化的途徑和措施

教學重點：組織文化的概論及特點、建設組織文化的途徑和措施 教學難點：建設組織文化的途徑和措施

第一節 組織文化的內涵

一、組織文化研究的興起

組織文化最早開始作為一個影響員工態度和行為的獨立變量的起源，卻可以上溯到50年前的制度化概念。組織的制度化運作，使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的行為有了共同的理解。

因此，一個組織具有了制度化的持久性后，可接受的行為模式對組織成員來說就是不言而喻的事了。我們將看到，這其實正是組織文化要做的事。因此，對于組織文化的構成、產生、維系、學習有所了解之后，有助于增強我們解釋和預測員工行為的能力。

當組織開始制度化后，他就有了自己的生命，獨立于創建者和任何組織成員之外。組織開始制度化后，它自身就變得很有價值和個性。

二、組織文化的概念

組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種―個性‖以后，它就成為影響其成員態度與行為的重要變量。

一)組織文化的定義

組織文化是指組織中的成員共有的價值體系，是控制組織內部行為、員工工作態度的價值觀以及規范。

組織文化，是指在一定的社會政治、經濟、文化背景條件下，組織在生產與工作實踐過程中所創造或逐步形成的價值觀念、行為準則、作風和團體氛圍的總和。

二）組織文化的特點

三、組織文化的結構 一）物質層：由組織成員創造的產品和其他各種物質設施構成的器物文化。

是組織內部員工最容易感受到組織文化個性的部分，也是社會大眾和外部人員認識組織文化最先注意的部分。

二）行為層：組織成員在生產、學習和娛樂中產生的活動文化。最受大眾與組織成員注意的是組織領導者的行為和組織當中模范人物的行為。

三）制度層：包括組織的各種規章制度、道德規范和員工行為準則等，是規范與約束組織成員行為的成文與不成文規則的集合。

??????? 工作制度（生產、銷售、財務、人事、設備管理及獎

懲制度等）

??????? 責任制度（干部、職工、部門責任制等）??????? 特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）

四）精神層：指組織員工長形成并共同接受的思想意識活動，包括基本的組織精神、組織道德、價值觀念、經營哲學、管理思維方式、組織風貌等，是組織意識形態的總和。

在整個組織文化的柜架中，精神層處于最深層次，是組織文化的核心部分。

四、組織文化的維度和類型 一）組織文化的維度

維度一：創新與風險承受能力 維度二：關注細節 維度三：成果導向 維度四：員工導向 維度五：團隊導向

維度六：進取性 維度七：穩定性

一）組織文化的維度

二）組織文化的類型

艾莫瑞(Emory)大學的杰弗里·桑南菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到人與文化的合理匹配的重要性。通過對組織的研究，他確認了4種文化類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。

學院型 學院型的公司是那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。在這里他們能不斷的成長、進步。這種公司喜歡雇傭年輕的大學畢業生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，IBM就是一個典型的學院型公司，可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等屬于這種類型。

俱樂部型 重視適應、忠誠感和承諾。資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型公司相反，這種公司把管理人員培養成通才。俱樂部型公司的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等等。

棒球隊型： 冒險家和革新家的天堂。自由度大，重創造發明才能

堡壘型 ：著眼于公司的生存。許多這類公司以前是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保存自己尚未被消蝕的財產。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。

三)強文化和弱文化

第二節 組織文化建設

一、組織文化的功能 一）導向功能 二）凝聚功能 三）激勵功能

三、組織文化創立的程序

1、調查分析階段：組織文化發展史的調查

1）組織文化發展的內在機制調查分析，包括硬件部份和軟件部份。2）企業人的素質分析

3）組織文化發展環境分析，包括政治文化、傳統文化、外來文化。

2、總體規劃：提出創立組織文化的目標、宗旨及其意義，從宏觀上提出文化發展的走向，給本組織文化定位；提出準確的文化價值觀；根據企業的個性特色，以企業價值觀為中心，提出企業精神、企業哲學、文化信念等精神文化目標；提出切實可行的行為文化方案。

3、論證實驗階段

4、傳播執行階段

5、評估調整階段

6、鞏固發展階段

四、建設組織文化的途徑 一）組織領導人的行為 二）員工的甄選和提撥 三）員工社會化過程

四）組織制度制定和執行

五）制度之外的獎懲和其他活動

五、傳遞組織文化的具體措施

六、中國企業建設組織文化的原則

一）立足民族傳統文化，注重吸收外來先進文化 二）全員與專家參與相結合的原則 三）普遍性與特殊性相結合的原則

第十三章 組織變革

教學計劃學時：4學時 教學目標：

1、理解組織變革的概念和驅動因素

2、理解結構的變革、技術的變革和人員的變革

3、了解兩種不同的變革觀念

4、理解盧因的變革模型、系統變革模型和科特的組織變革模型

5、了解員工壓力及表現

教學重點：組織變革的概念和驅動因素、變革模型

教學難點：盧因的變革模型、系統變革模型和科特的組織變革模型

第一節 組織變革的概念

一、什么是組織變革

• 組織變革是對組織結構和組織成員之間的關系進行調整，以期更有效地實現組織目標的過程；

• 組織變革是指組織對原有結構、技術或人員狀態進行改變，以適應內外部經營環境的變化，更好地實現組織目標的活動； • 組織變革是指為了提高組織成效而對現有組織進行改造的過程。

二、組織變革的目標

改善激勵，加強內部協作，提高工作效率，降低成本，加強對市場的應變能力。

三、組織變革的驅動因素 一）外部因素 二）內部因素

第二節 組織變革的內容

一、結構變革

二、技術變革

三、人員變革

第三節 組織變革的過程

一、組織變革的類型

• 革命性變革－常以獨裁式的變革方式出現。

• 漸進型變革－逐步演變的方式，進展緩慢。

• 計劃型變革－自上而下地、有系統地研究問題，• 制定方案，有計劃有目標的變革

二、組織變革模型 一）盧因的變革模型

盧因于1951年提出一個包含解凍、變革和再凍結的三階段模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。二）系統變革模型

系統理論學派是在伯塔朗菲的―一般系統理論‖上形成的，并嘗試將―一般系統理論‖運用于組織變革實踐，得出了一些有益的理論框架。

主要代表人物卡斯特及羅森茨韋克等在系統理論學派的―開放變革模型‖的基礎上，加入了組織變革因素分析，形成了―系統變革模型‖。三）科特的組織變革模型

科特總結了20世紀80年代到90年代末的企業組織變革實踐，于1995年提出了組織變革模型。

科特在其專著《變革》中制定了一個指導組織變革的八階段流程，他認為如果組織按此八個階段往前推進，則組織變革成功的機率就會大增：

該模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部份。

1、建立緊迫感

2、創設領導聯盟

3、開發愿景與戰略

4、溝通變革愿景

5、授權員工為愿景而努力

6、系統計劃并奪取短期得益

7、鞏固并再接再厲推動組織變革

8、將新行為模式深植于企業文化

第四節 領導變革

一、克服變革中的阻力

一）組織變革存在的各種阻力

1、員工抵制變革

2、個人和組織的惰性 二）克服組織變革的阻力

1、加強溝通是克服組織變革阻力的有效途徑

2、組織在變革過程中應該盡可能讓員工參與到變革方案的設計中來

3、有效控制組織變革的時間和進程也可以提高變革成功的概率。

4、采取群體促進和支持的辦法也有利于變革的推進

二、緩解變革中的員工壓力 一）員工的壓力及表現

二）如何緩解變革中的員工壓力