第一篇：企業培訓體系建設思路(清晰易懂)

企業培訓體系建設思路（清晰易懂）

一、前言

企業學習猶如人的學習，因為學習才能不斷的改變觀念行為，最后改變結果。所以說，學習是防止企業“老化”最有效的方法。

二、企業培訓的前期工作

1、編制年度培訓預算

一般大中型企業的奶年度培訓預算大約在年度營業額的0.5%—0.8%左右，可以視年度發展需求增減。

2、編制年度培訓計劃

根據企業各部門之需求調查，再根據企業的培訓預算來編制培訓計劃。企業內部培訓作業流程參照附件1.1，年度培訓計劃參展附件1.23、設置專業的培訓教室

企業的培訓效果，建立在全員的學習文化，尤其占有大多數的基層員工，更是需要上層主管不斷給予工作態度及工作方法上的教導，所以培訓場所需要事先加以規劃與準備。培訓教室設計以不超過80人為宜。企業培訓教室的數量可以以企業員工1200人一間做規劃。

4、建立內部講師

企業剛開始可借助外部力量進行管理干部培訓，然后逐步強化企業內部的培訓師資力量。內部培訓主要來自兩方面，一是內部講師的建立，一是中基層主管對基層員工的培訓（工作教導）

三、培訓規劃

（一）依時機別

1、入職后（職前訓練）：

職前訓練是新入職員工的通識訓練，一般時間1—5天（不含上崗前崗位訓練），通常由培訓專員執行此項工作。

訓練項包括：

企業認識：認識組織、認識領導、認識產品、認識其企業文化。人事管理制度：最好人手一冊《員工文化手冊》

基本要求：如安全須知，5S要求等。

2、在職中（在職訓練）：

此為企業培訓的核心部分，主要是補足現在崗位應具備而不足的能力，參照下述的（二）三

（四）展開

3、儲備（發展訓練）：

企業在發展過程中，須制定接班梯隊計劃，每個崗位儲備接班人員，并在接班前，做好接班工作，進行儲備訓練，同時亦可選擇性針對個人生涯規劃，進行發展訓練。

（二）依層級別管理培訓

1、高級主管經營管理訓練：

主要針對企業高層主管；

訓練內容包括投資、策略、財務、營銷、營運管理、領導統御等課程； 國內大學的EMBA課程可參考

2、中層主管管理訓練：

主要針對企業的中層主管，課程主要圍繞著企業的產、銷、人、發、財五大機能（人、機、料、法、環）

注：中層主管管理訓練課程（另做成附件）；

建議每年每人的培訓時數不低于100小時；

中層主管培訓盡量借助外部專業力量

現實國內顧問培訓課題泛泛之談多，科學管理應用工具相對不足，這是談科學管理需具備的；

3、基層主管管理訓練：

針對企業的基層主管

課程內容大致是管理概論、工作關系、工作改善、工作教導、工作安全等

注：基層主管管理訓練課程（另做成附件）

建議每年每人培訓時數不低于70小時

4、基層員工工作訓練：

針對企業的基層員工

可通過早會或正式培訓實施

內容：企業核心價值觀宣導、工作態度、更多的應是工作技能的教導 注：基層員工訓練應由企業中基層主管實施

建議全年每人不低于40小時（不含職前訓練）

（三）依企業機能別專業培訓

1、人力資源管理系統

主要培訓對象為人力資源管理專業人員或各級管理人員。

2、財務管理系統

主要培訓對象為財會專業人員，課程可依企業需求設計。

3、營銷管理系統

主要培訓對象為市場及營銷人員。

4、生產管理（PMC）系統

主要培訓對象為生產管理、生產計劃、物料控制采購人員。

5、生產技術

主要培訓對象為生產干部、IE部門技術干部，課程例如IE、精益生產等。

6、品質管理系統

主要培訓對象為品質管理部門、生產部門、生產技術部門、采購部門、高階品管課程參照7研發管理系統。

7、研發管理系統

主要培訓對象為研發（技術）部門、生產技術部門、品質部門、高階管理課程（另做成附件）

8、信息化管理系統

主要負責電腦信息化人員，如ERP軟件、品管SPC軟件等。

（四）技術工種培訓

可根據本公司各技術工種區分，編制培訓方案。

（五）培訓效果

培訓的目的就是為了要“改變”，改變觀念、思維、工作方法，最后

改變“結果”，有效的培訓，除了可以支持企業與員工的目標外，同時對企業來說也是個善盡社會責任的體現。

目前國內對于培訓的認知有誤區，普遍以培訓會場的效果（氣氛好、開心）來作為滿意度的標準，也就在這種認知下，培訓在國內形成了“會場激動，會后沒行動”的局面，也因此造成企業對培訓效果的誤解。

既然培訓的目的是“為了改變啊”，要改變就得付諸行動，才會有效果。同樣的，有些企業要求培訓的人員結束培訓后，提出心得報告，有些報告洋洋灑灑，假如沒有付之行動，還是無效果的。

培訓要有效果，建議企業在人員培訓后，提出與工作相關的改善計劃，哪怕一點的改變，就可以加倍的回報企業。

四、培訓與診斷、輔導

“培訓”是由老師講學員聽，老師講的內容較沒有針對性，效果較為有限。

注：企業內訓作業流程（另做成附件）

“診斷”是由具充分實戰經驗的顧問老師對企業實地進行調研（或企業內部專家），調研方法主要通過關鍵人員訪談、資料調閱及現場訪查，找出企業管理上的主要問題，并建議修正方法。

“輔導”一般是針對機能別專業系統，由專業老師進行指導，具有針對性，而且一般輔之以教育訓練，效果較為顯著。

專案輔導的進行，通常是由專業顧問師到企業實施初步診斷，了解初

步狀況后，提出《初步診斷報告》及《輔導規劃書》，經雙方協商后再正式實施輔導。

輔導的實施對一般管理水平不高的企業通常分兩個階段進行：

第一階段梳理（標準化）階段

對部門組織、職能、流程、運作制度、控制表單進行整理，作為管理的基礎。

第二階段提升（合理化）階段

在第一階段上，通過統計、分析、對策提升績效指標。

第二篇：如何建設企業培訓體系

如何建設企業培訓體系

2010-09-08 17:54 作者：happycyc

如何讓企業培訓的收益大于投資？建立完善的企業培訓體系并推動其高效執行是關鍵。那么，完善的企業培訓體系應如何建設呢？世界工廠網小編為您匯總出建設企業培訓體系的思路并附范例如下：

完善的企業培訓體系主要包括培訓目的、培訓需求分析、培訓費用的預算、培訓計劃的制定及培訓的具體實施等等內容，其中培訓的具體實施環節又包括培訓內容的設置、培訓方式的選擇、培訓日程的安排、培訓效果的評估等細節。

弄清楚了完善的企業培訓體系所含內容，接下來就是如何建設這個培訓體系了。世界工廠網小編認為，建設完善的企業培訓體系，必須從企業自身的特點和實際出發，明確企業培訓目的，做好培訓需求分析及費用預算，制定好培訓計劃，并完善培訓具體實施各環節的內容。

首先，建設企業培訓體系需遵循下述六大原則：

一、基于戰略

培訓的目的是通過提升員工的素質和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現企業經營目標。因此培訓體系的建設必須根據企業的現狀和發展戰略的要求，為企業培訓符合企業發展戰略的人才。

二、動態開放

企業要生存必須適應不斷變化的外部環境，這就要求企業的培訓體系必須是一個動態、開放的系統，而不是固定不變的。培訓體系背心根據企業的發展戰略和目標進行及時的調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。

三、保持均衡

一個有效的培訓體系必須保證企業的員工在不同的崗位都能接受到相應的訓練，這就要求培訓體系的建設必須保持縱橫兩個方向的均衡。縱向要考慮新員工、一般員工、初級管理者、中級管理者，高級管理者之間的各個不同級別，針對每個級別不同能力的要求，設置相應的培訓課程;橫向要考慮各不同職能部門要完成工作需要那些專業技能，以此來尋找培訓需求和設計相應課程。

四、滿足需求

培訓體系的建設必須要在滿足工作需求的同時，滿足組織需求和員工需求。滿足組織需求，才能保證培訓的人才是組織所需要的，而不僅僅是崗位所需要的;滿足員工需求，才能從根本上調動員工的培訓主動性和積極性，從而保證培訓的效果。

五、全員參與

培訓體系的建設，不只是培訓部門或培訓管理員的事，培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，必須上下達成共識，全員參與，必須得到領導的大力支持，必須得到業務部門的積極配合才能完成。

六、員工發展

如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工雙贏，在員工得到發展的同時，也能為企業的發展作出相應的貢獻。

其次，建設企業培訓體系的步驟：

建設企業培訓體系可參照下述六大步驟，世界工廠網小編以某公司的企業培訓體系建設實例為例來為大家說明：

企業培訓體系實例

一、目的：

建立和完善公司的培訓體系，規范培訓流程，明確各部門對培訓的職責以及監督培訓，評估和反饋培訓效果，以真正達到提高員工工作技能、績效以及公司的整體績效。

二、培訓需求調查：

1、每年11月底下發培訓需求調查表(部門)，次月中旬回收調查表，保證回收率為100%，作好記錄和分析;

2、月底下發月度培訓需求調查表(部門、員工)，次月3日前回收，以彌補培訓計劃培訓內容的不足;

3、組織分析：從戰略目標出發，根據組織的整體績效、公司的發展規劃以及和公司高層領導的溝通來確定培訓的內容;

4、職務分析：根據崗位說明書和工作規范來確定培訓的內容(這主要是針對新員工);

5、員工分析：首先是根據月度考核的結果對個人績效的分析;其次是員工職位變動;最后是根據員工個人的要求;

結合以上調查和分析，經過和各部門的溝通和討論(會議)，可以確定培訓計劃的內容。

三、、月度培訓計劃的實施

1、明確具體培訓目的，經過培訓后員工要達到的目標;

2、培訓內容：

a、職業品質培訓，主要是員工手冊培訓(企業文化、管理理念、職業態度，責任感，職業道德，職業行為規范等);

b、職業技能培訓：主要是專業知識技能、管理技能、職業規劃、社交技能等;

3、參加培訓人員：

a、中高層管理者。因為他們都公司的決策和和經營理念全面負責，所以對他們的培訓主要是決策，戰略等方面;

b、基層管理人員：企業文化、經營理念、管理知識，管理技能，有效工作、職業規劃等方面的培訓;

c、專業技術人員：專業知識和技能、企業文化、職業道德、溝通藝術、職業規劃等方面的培訓;

d、普通員工的培訓：提高工作績效的培訓

4、培訓類型：

a、崗前培訓：

i)新員工集訓：一般時間1~2天，由綜合部組織實施，主要內容為公司概況，企業文化，基本政策與制度，工資福利等;

ii)用人部門培訓：使新員工能更快的適應工作環境和工作職責，主要內容是部門的工作職責，環境，本部門的特殊規定，介紹同事等;

b、在崗培訓：各部門主要負責人或經驗豐富的老員工對部門員工進行定期或不定期的培訓;主要從以下方式進行：定期舉行會議宣貫公司制度和理念、現場培訓(及時發現問題及時對員工進行教育的培訓)、師徒制培訓、工作輪換等，綜合部負責監督培訓進程和效果;

c、脫崗培訓：主要集訓和外培，由綜合部負責組織實施;

d、員工業余自學;自費學歷教育、自學進修、職業資格考試、網上自學;

5、培訓方式：采用講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會、拓展訓練、軍訓等

6、培訓預算：每年針對培訓的內容預測培訓的費用，對具體的培訓也要進行費用的預測，主要從講師費、場地費、交通費、教材資料費、住宿費、餐飲費等其他培訓費用支出;

7、培訓講師的選擇：內訓主要以公司中高層管理者為培訓講師，根據培訓內容的不同選擇不同部門的主要負責人作為培訓講師。

四、內部講師制度建設

1、選拔內部講師：主要以公司高層管理者、部門主要負責人為主，兼顧競爭上崗的方式(確保講師的充裕);

2、講師的培訓：外部培訓機構;外派;尋找教材網絡自學等;

3、明確講師的職責：

a、制定培訓教材;

b、授課(每年的授課時數達到一定要求);

c、按綜合部的要求修改和完善培訓教材，并將教材交于綜合部存檔;

d、按綜合部要求定期或不定期參加講師的培訓。

4、內部講師激勵方式：

a、晉升制度(助理講師、講師、中級講師、高級講師);

b、物質激勵(授課按時數、級別、滿意度調查表等給予日工資1~2倍的報酬。

5、內部講師考核：根據當年培訓的效果和滿意度調查進行年終考核，與當年的獎金直接掛鉤。

五、培訓檔案管理

公司所有培訓都要上報綜合部，經審核后才能開展培訓，每次培訓都要有人員記錄的簽到表，所有培訓資料和培訓形成的文本送交綜合部存檔;

建立員工培訓檔案，保存培訓相關資料以及培訓費用的登記，采用培訓積分制，以此作為員工晉升或獎罰的依據。

六、培訓的評估及反饋

培訓的評估及反饋主要是為了提高培訓效果，改進員工的績效，促進培訓成果的轉化，輔之以考核的方式，對員工培訓的效果進行激勵和懲罰。

1、員工培訓滿意度調查表

2、培訓簽到表

3、培訓后考試

4、詢問員工直接上級

5、培訓后的月度績效考核

以上2~5項與員工考核獎金掛鉤。

通過培訓體系的科學化建立和實施，我們可以幫助企業向學習型組織轉變，同時提高員工滿意度，為創新管理打好基礎。

小結：企業開展培訓，自然想培訓起到理想的效果。但實踐中，許多企業培訓的效果是低效甚至是無效的。原因何在？很多時候與企業培訓體系建設的不夠完善和企業培訓體系執行不力密切相關。因此，世界工廠網小編提醒：企業培訓體系建設好了，一定不要忽視推動這個培訓體系的高效執行。這樣才能有助于企業培訓起到理想的效果。

第三篇：服裝零售企業培訓體系建設

致力于企業培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

服裝零售企業培訓體系建設

摘要：隨著產業的成熟發展，現代商業之間的競爭也進入了白熱化階段，靠產品取勝？靠品牌取勝？靠快速流通取勝？還是靠價格取勝？從服裝生產商到服裝品牌運營商，到省級代理商再到地級加盟商，都在尋找答案。而究其實質，我們會發現，現代商業的競爭實際上就是員工能力與素質的競爭，就是企業培養員工核心技能的水平高低的競爭，所以，結合本人在服裝省代企業多年的工作經驗，對如何開展零售企業培訓體系的建設及內部講師隊伍建設進行分析論述。

正文：人類生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，這是人們的剛性需求，并且是易耗品。而隨著人們生活水平的提高，對服裝穿著的需求是只增不減，對服裝企業的產品設計、質量、創新、銷售服務等都提出了更高的要求。所以，對于整個服裝產業來講，從業人員的素質、技能較以前要更有專業性。高專業度的員工從哪里來？高等教育提供了大量人員，但還不能完全匹配上企業的需求，企業需要什么樣的人才，需要什么技能，企業最清楚，企業的管理者最清楚，企業的管理者也充分認知到內部培訓、培養的重要性。

但是企業雖然已經從過去比借“臉”到現在比借“腦”，就是說以前企業爭相斥巨資聘請形象代言人，而現在企業開始紛紛投資在聘請培訓咨詢公司上，種種現象的確已經表明培訓已成為服裝零售企業管理和運營的一部分，企業老板也高度認識到不培訓就意味著將落后于別人，不培訓將無法讓企業長久生存下去，而真真正正使培訓在企業中落地的卻又是鳳毛麟角。大多數企業還是停留在請培訓公司時不時做個咨詢，請幾個老師間斷性的講些課程。

目前除了少數大企業有自己的一套成系統的培訓組織以外，大部分企業尚缺乏與企業戰略緊密結合的培訓體系，與人才戰略需求相配套的培養體系，很多企業不僅管理水平低，而且不善于自我學習，都是通過咨詢公司提高企業的經營管理水平。對于企業來講，不僅要學習別人的先進管理模式，更要提高自己對培訓的認識，要認識到，不僅要通過培訓機構的幫助提高自己的管理水平、員工的素質，還要將這一行動持久化、長期化、固定化，使之成為企業的一個有機組成部分，即建立自己的企業培訓中心，— 1 — 致力于企業培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

形成一個獨立的、一整套的企業培訓體系。

比如，從人才的培養方面來說，目前很多有了一定規模的企業沒有完整的人才培訓規劃，沒有獨立的培訓執行部門。真正要解決人才的瓶頸，不能夠光靠培訓咨詢公司，一定要從自身的人才開發、培養、評估、培訓做起，把人力資源視為第一生產力，把培養人、訓練人作為企業第一要事，才能夠創建優秀的組織體系。

企業建立自己的培訓中心是勢在必行、時不我待，那如何搭建起企業的培訓體系，如何使培訓中心高效運轉呢？與純凈考核和薪酬管理相比，培訓體系建設是一看就懂、一做就亂的工作。據一份權威機構對中國企業的培訓調查顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系，其中，在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓中心；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深入訪問發現，幾乎所有的企業都承認自己的培訓制度是流于形式的；在培訓過程管理方面，很多企業都缺乏規范的培訓需求分析過程和行之有效的培訓考核方法；甚至有的企業以培訓課程體系替代培訓體系的全部內容。完整的培訓體系可以以下六點內容：

1、企業內部培訓機構設置

2、培訓制度的建立

3、培訓課程體系的建立

4、培訓師資體系的建立

5、培訓過程的管理

6、培訓設施設備管理結合本人的工作實踐，在此就培訓課程體系的建立分享一些拙見。

一、培訓課程體系的建立

建立一套完善的培訓課程體系，是企業培訓體系建設的重要組成部分。一套完善的培訓課程體系可以使企業培訓變得更加系統化、規范化和條例化。在培訓課程體系建設中又可以分為兩塊工作：1是確定適合公司需求的培訓課程分類方式2是開展各類培訓課程的設計與開發

1、我公司是一家快速發展的服裝省代銷售型企業，員工由一線終端店鋪銷售人員及二線營運工作、后勤工作支持人員組成，終端銷售員工屬流動性比較大的一類人員，二線工作人員數量不多，屬技能型人員，故我在培訓課程的分類方式上以一線終端人員培訓課程體系及二線工作人員課程體系為兩大類；按受訓員工類型分為新員工入職培訓課程、一般員工培訓課程（主要指店鋪導購）、儲備干部培訓課程（主要指店助、店長、督導）、中層管理者培訓課程、高層管理者培訓課程；按職種劃分為人力資源類課程、財務類課程、倉儲物流類課程、營運類課程

— 2 — 致力于企業培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

企業就根據自身的情況，有效地選擇培訓體系的劃分方式，以便提高培訓的規范性和系統化，便于課程的開發。

2、培訓課程的設計與開發是一項復雜而耗時的工作。根據專家定義，課程是“適應環境與輸入條件的要求，有明確的教學目標，選擇翔實的教學內容，準備匹配的教學條件，明確可操作的轉換手段，保證學習者能達到輸出目標，并能及時進行反饋評價的教學系統”

由此可看出廣義上的課程設計應該包括多方面的內容，不僅包含課程本身的有關內容“課程目標、課程科目或內容、課程教材（包括文字性的）、教學模式、教學策略、課程對象、課程時間、學習轉化手段等”，還包括培訓需求調查、培訓評價等。

培訓課程是直接用于企業所需人才培養的，所以它與學校的教育課程不同，其有鮮明的特點：

（1）培訓課程突出時效性，大多數情況是為了解決企業當前的急需問題，所以培訓課程設計的周期一般比較短，并且要根據變化及時調整

（2）培訓課程針對性強，學員是成年人，所以形式要針對成年學習的特點，課程內容與工作緊密相關，用于解決工作中的難題，促進工作開展

（3）培訓課程要講究經濟效益，在針對性課程內容設計的前提下，與推進業務工作緊密相聯，相促進，才能夠產生經濟效益

基于以上特點，我們培訓部在跟進培訓課程設計與開發時，時刻關注業務部門營銷、銷售動態，重點關注成長快速的店鋪、業績非常差的店鋪等典型案例，結合內部講師分析、總結案例，制作課程傳播分享；由于學員都是成年人，學習不喜歡被動式、填鴨式，課程設計時培訓形式更多鼓勵采用研討會、沙龍會、案例分享會、體驗式等會議型培訓方式

每個培訓課程在設計時，就像是一個舞臺劇本在創作時一樣，它雖然會由于演員表演的優劣影響其最終呈現出來的效果，但劇本必定是基礎，它的好壞對最終結果起決定作用。所以，課程設計是培訓的第一步，培訓講師要力爭開發出優秀的培訓課程，培訓部門要做好審核把關的工作。

如何能設計出優秀的培訓課程，結合我的工作，我也有很多的感悟：

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培訓師：梁彩霞

（1）課程要有優良的理論體系和框架。最初我們在開發課程時，講師都是只站在工作角度，把問題呈現出來后針對問題找出若干解決方案，剛開始我們這樣開發出來的課程，員工很喜歡，學習后也覺得很受用，因為他聽過課程后，拿到工作中就可以用，但是經過一段時間，就會發現一個問題解決了，另一個問題又冒出來了，但其實這些問題間是有相似性或關聯性的，我們的講師是明白的，只是當時沒有講到。后來，我們在討論分析時，就總結出“授之以魚，不如授之以漁”，我們在課程設計時，不能讓學員只知其一，不知其二，要讓學員知其然，知其所以然。這便是課程設計時要有理論框架，要有清晰的前后邏輯關系，這樣的課程，結構才是健全的，也是最有助于學員知識體系的積累。

（2）講師要有豐富的相關實戰經驗。講師在開發課程時，要有針對性，要把自己過往的經驗挖掘出來，引發學員的共鳴，或給學員一些參考，拿工作中的真切體驗去跟學員分享，從過來人身上學習是最快、最好的學習方法。我們營運類課程及終端人員專業技能課程都要求由營運部經理及優秀督導、店長來開發，制作好的課程由營銷總監親自審核，完全通過后方可實施培訓，每門課程的開發講師都是在這項工作領域最有經驗，最能拿到工作結果的人，所以她在去給學員講授時本身就具備很強的說服力，即便她的授課技巧差一點，但培訓內容絕對是學員日子想聽的。

（3）講師要有豐富的案例。案例比故事和游戲更貼近學員的日常工作。把案例發給學員，學員手中有個東西，互相交流和研討將更方便、更有針對性。否則講師只給個主題，就說給學員五分鐘時間研討，學員是空對空，沒有場景限制，很容易讓探討的話題跑偏，達不到培訓的效果。如果安全內容比較簡單，或只是你下面課程的引子，那就放在PPT里。總之，案例要豐富，講師要針對不同的課程，建立起自己的案例庫。我們培訓部每周下店巡鋪中，會在店鋪銷售現場搜集銷售案例，并整理成文字歸檔，以積累我們的— 4 — 致力于企業培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

培訓案例庫，公司各類營銷策劃案，也要求企劃部策劃活動執行結束后，總結歸檔。在每位講師自我培訓案例的積累上，我們在以后的工作中還需要引導、加強。

（4）要求講師要對課程有自己獨立的思考。講師不是前人理論的復述者，講師的獨立思考是其最核心的東西，正因為此，才會有此講師與彼講師的不同，也正因為此，才能夠促進講師每講一次課程就有一次的收獲與成長。

（5）要有專業的授課技巧。同一個課程，不同的講師所講的效果是完全不同的，講師要用專業的授課技巧來引導學員參與到課程中來，而不是講師在獨自演講。對于一些知識性內容，演講是合適的，但對于大多數技能和態度類課程來說，引導學員參與是最好的選擇。講師就像是一個游泳教練，他在岸上講解完動作要領后，會把學員趕下水，讓學員自己去練習和體會，計量跟蹤觀察點評，如有必要，再總結和強調，直到學員學會為止。學員只有多練習，對課程的理解才深刻，才會真正學到。除此之外，講師借用一些其它的教學手段也可以提高授課技巧，比如視頻學習、多讓學員回答問題、實驗、小組PK、音樂配合、現場收放自如等。

有了課程設計的原則、思路框架及案例，接下來就要進入課程教材的編寫。教材編寫時要制作成我們培訓部下發的統一模板的PPT。培訓部也為內部講師進行了“如何規范化編寫教材”、“外部培訓教材引入與轉化”等培訓課程，來教授方法。教材編寫完成后，交到培訓部進行初步審核，再交到相對應總監處審核，修改一致通過后，方可放入越可培訓課程體系。某一項培訓主題的教材通過歷任內部培訓師的更新和完善，將沉淀成企業寶貴的知識成果。

培訓課程體系的建設是一項長期而持久的工程，需要公司高層領導的持續重視，需要內部講師團隊智慧的不斷貢獻與成長，需要每一階段結合企業戰略調整，工作重點、工作要求等及時更新、優化，所以要求培訓部要動態地管理公司的培訓課程體系，而不是設計出來就一塵不變；同時也要警惕走另一個極端，那就是培訓講師一有變換，培訓課程也隨之變化，— 5 — 致力于企業培訓體系建設

培訓師：梁彩霞

培訓課程帶有強烈的講師個人風格，也可能課程對學員是有幫助的，但它不能跟企業內的標準很準確無誤的鏈接，也沒有很好地傳承前人的積累，是對企業資源的一種浪費，也是對企業寶貴知識成果的一種不尊重，所以培訓部要做好此類的銜接工作，要對培訓講師有明確的要求。只有這樣，公司的培訓課程體系才能夠逐漸形成具有企業自己特色的課程體系，也才是真正意義上企業量身打造的培訓課程。

企業培訓體系建設對企業來講稱得上是利在當代、功在千秋的好事情，競爭如此激烈的服裝零售行業，需要源源不斷的人才，而人才培養的重任企業必須要自己承擔起來，培訓能力強則人才強，人才強則企業強，作為一名培訓工作者，我堅信企業培訓體系建設無論對于什么企業都必須有，而且只要企業沉下來用心做，一定可以做好！

第四篇：企業商學院培訓體系的建設(精品).

這一評估主要關心的是培訓是否為企業的經營發展產生積極影響。1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上 扮演著重要作用。2.人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高。人均 產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3.成本節約。成本的節約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益 于培訓。4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期發展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如 客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關 關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考 核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。2014-6-27 36 培訓需求的 準確獲取 通過培訓評估 最大化地促進 培訓效果 培訓模塊與人力資源其他 模塊（招聘、績效、職業 生涯規劃）的對接 2014-6-27 37

第五篇：企業內控體系建設知識培訓

內控體系建設知識培訓

一、企業內部控制發展概述

1、內部控制體系概念 首先什么是內部控制。我們常常提企業管控，所謂管控就是管理和控制，管理是管人理事教育員工怎樣正確做事情，控制是規范員工的行為，告訴員工那些工作可以做，那些工作不可以做。我們談內控體系建設，并不是說我們企業沒有內部控制，我們企業都在進行內部控制。比如說最常見的審核審批是一個控制行為，但是以前沒有從風險角度系統的進行內部控制活動。

2、內控形成的三個階段

1）內部牽制階段

最早提出是在美國上世紀40年代，當時還停留在內部牽制階段。內部控制前提假設條件一個人犯錯的幾率要比兩個人同時犯錯幾率大的多，或者一個人舞弊造假的可能性比兩個人合謀起來舞弊造假的可能性要大很多。

2）內部會計控制階段

隨著資本市場和會計理論的不斷發展，內部控制逐漸由牽制階段發展到內部會計控制階段，很多的會計控制手段，比如說不相容崗位相分離控制手段。當時內部控制范圍還僅僅涉及到會計事項相關的各項業務活動，主要防止侵吞財務和其他違法行為發生、保護企業資產和確保會計報表的真實性和完整性。

3）企業內部控制整合框架階段

1992年美國COSO委員會一個民間組織發布企業內部控制整合框架，對企業內部控制進行系統性陳述，并且擴大內部控制內涵，不再僅僅局限滿足財務的可靠性。而且，它是首先從風險角度看待內部控制問題，這個框架一經提出立即得到理論界和實務界的廣泛認可，并在美國和全世界產生很大影響。2002年美國安然、世通、施樂等多家世界500強企業相繼爆發財務丑聞，在全世界范圍內引起渲染大波，極大影響美國股市和美國企業在大眾心目中的形象，特別是廣大投資者心目中的形象，人們對加強企業內部控制的呼聲越來越高。在這樣背景下，時任美國總統喬布什緊急簽署《薩班斯奧克斯利法案》，其中404條款引用COSO框架，因此COSO框架由民間組織制定的框架變成美國企業上市公司內部控制標準，也就是該框架具備法律效力。隨后2004年COSO委員會又頒布企業風險管理的框架，隨后其他國家相繼頒發自己的內部控制制度，基本是按照COSO框架建立。

3、我國內控形成的歷史

中國內部體系發展歷史比較短。國家財政部先是于2001年頒布內部會計控制規范。2003至2005年期間，中國一些大的央企像中航油、中信泰富等企業相繼爆發一系列重大風險事故，引起國家高度重視，國家開始重視企業內部控制。2006年國資委首先出臺《中央企業全面風險管理指引》。2008年國家財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》，該規范按照COSO框架提出來的，因此也被媒體稱為也是中國版的COSO。2010年五部聯合發布《企業內部控制配套指引》包括應用指引、評價指引、審計指引。這也標志者我國內部控制規范基本建成。從內部控制在國內和國外發展來看，風險管理和內部控制本質上是一回事，只是我國由不同管理層提出來的。所以說，現在慢慢的國資委和財政部也在趨同。

二、建立內控的必要性

1、全球經濟一體化的必然需求

一方面是資本市場不斷發展和完善。另一方面是全球經濟一體化進行的必要推進，眾多的企業特別是國企央企面臨走出去的壓力。那么對于風險管理和內部控制要求越來越強。內部控制本質上是為了保護投資者的利益、保護股東的利益。盡管我們很多企業有很多內部控制活動，但是這些控制不成體系，不能系統的預防企業風險。目前國內企業普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成體系，傳承性很差，有的企業不到一年可以發布100多項制度，但是新的制度頒布后舊的制度并沒有廢止，制度與制度之間相互矛盾，制度規定不清楚，不具備可參考性。二是組織結構變化頻繁，崗位職責不明確，各個層級的職責比較混亂，做事的不管事，管事的不做事，對本部門有利的事情部門之間爭著管，出力不討好的事情沒人管。三是基礎工作薄弱，人員素質偏低，工作效率不高。四是信息的收集和處理能力很差，信息傳遞速度很慢，信息不真實，信息虛報和瞞報的現象比較普遍，對信息的分析更是無從談起，這極大的影響了增加了企業高層決策的難度。五是領導整天忙著各種事務型的工作，常常扮演著各種救火隊長的角色，沒有時間和精力去思考關系企業發展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的現象仍然比較明顯，踐踏制度的現象很普遍。

2、外部監管的要求

《企業內部控制基本規范及配套指引》要求中央企業、大型國有企業和上市公司必須按照規范要求建立內部控制體系，并且定期開展內部控制自我評價工作。會計師事務所還要對企業內部控制情況開展獨立審計并且出具審計報告。財政部要求境內外同時上市企業必須在今年建立起內控體系，并且今年將接受會計事務所首次內控審計，其他的上市公司也必須在2012年以前建立內控體系。

比如，中國鐵建披露巨額虧損就引起社會廣泛的爭議，盡管證監會沒有對中國鐵建進行處罰。但是，大家知道納斯達克在財政部要求中央企業建立內控體系并接受外審之前，如果這個事情出現在明年，后果是怎么樣呢，可能就不會那么簡單。

3、提升企業的管理水平，增強企業的抗風險能力的要求 確保企業尤其是大型企業持續健康的發展，這個也是外部監管機構國家相關的管理部門對建立內控體系的一個初衷。尤其是我們廣大央企面臨著走出去參與國際競爭，首先我們必須熟悉國際游戲規則，那么在建立內控體系方面，我們國內已經有不少企業走在了前面，尤其是那些當時在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如說我們國家的銀行業是與國際接軌最早也是最成熟的企業，不可否認我們國內的銀行在管理水平方面盡管與國外銀行還有一定的差距但是總體來說管理水平還是比較高的。再比如像我們的電信業，電信業也是很早建立內控體系。再比如說中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的時候也是按照香港聯交所相關內控要求建立內控體系。這么多年來，在內控體系方面中石油不斷的投入，已經產生了非常明顯的效益，中石油的管理水平在國內應該是可以說是名列前茅的。而且他們也看到了內控對于企業發展的好處，目前他們又進行到了更高的層次，正在實施內控體系的信息化。通過這些央企的實踐，我們可以發現內控體系確實是能夠為企業提升管理水平發揮作用，尤其對于一些大的央企，內控體系的價值越發明顯。中央企業普遍都面臨著成長的煩惱，我們中國中鐵也是如此，都是由計劃體制改制而來的，有很多計劃經濟的影子，市場行情不好的時候我們認為營銷管理很重要，行情好了事故又接踵而來，我們又認為生產很重要，但是我們很少真正認為管理很重要，我們在管理方面的投入很少。為什么呢，因為管理摸不見看不著，很難直接的表現出我們的管理效益，他是個潛移默化逐漸提升的過程。我們也常常在提管理創新，盡管我們發現不少企業的管理創新確實發揮積極的作用，但是往往也是曇花一現，既不會推廣也沒有標準化，不會被繼承下去，換一屆領導一切又從頭開始。比如說在一些單位以科技管理為例，明明在以前的項目中已經攻克的工法，新的項目又在同一個問題再次攻關，這樣的現象很普通，甚至還有人對已經攻克的工法又來申報立項，那么試問我們的科技創新又是為了什么。

1997年任正非參觀了IBM公司，回來以后就發現華為與國際企業的差距不只一點點，因此，他下定決心要提高公司的內部管理水平。隨后，華為與IBM簽訂了包括流程和內控體系在內的管理建設協議，僅僅咨詢費高達5000萬美元，在隨后的10年當中不斷的投入，現在華為建立適應國際競爭具有華為特點的信息化管理體系。這項投入到目前為止，已經高達接近20億美元。可見，內控管理對于企業核心競爭力的意義。在華為總部設有獨立內控審計部門，他與我們平常的審計部門是相區別的，它主要負責公司的風險管理、流程體系的審計和咨詢，這是一個非常好的案例，為什么呢，因為華為公司并不是一個上市公司，他沒有面對外部監管的要求，它沒有外部監管的需要，但是它為什么要建立內控體系，主要的原因是提高企業管理水平。企業因為缺乏完善內控體系，缺乏風險管理而失敗的例子很多，只要留心，各個血的案例頻繁的出現在我們的國內企業，前2年鬧的沸沸揚揚的三鹿奶粉事件，直接導致了三鹿我們國家最大的奶粉生產企業破產，董事長田文華被判處無期徒刑。毒奶粉本來是我們的國情造成的，威脅我們健康的食品其實何止是奶粉，最近出現的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說層出不窮，其他的奶粉生產企業難道就沒有三聚氰胺嗎，當時他們講笑話也有只不過三鹿摻的多一點而已，其他企業摻的少一點而已。結果呢，三鹿因為這個事件背下了整個行業的罪名。一夜之間就由行業的龍頭老大走向了破產。再往前推，我們還可以舉 出很多的例子。而且這樣的事情仍然在頻繁的發生。這里講講中國中鐵內部一個例子。2008 年發生的杭州1115事件，這個大家都比較清楚，后來單位對事件原因進行具體分析。發現問題出現在七個部門，涉及業主、局、工程指揮部、子分公司、項目部、各個層級估計多達二十幾個，二十多項，其中任何一項問題都有可能導致事故的發生。結果呢，這個事情的發生，也就是說這個問題它是一個系統性的問題，不是說是某一個部門、某一個人的失責而形成的。因此，僅僅解決某一部門某一個崗位的問題是不能解決這個問題的。如果每個項目都是這樣，可見我們的風險有多大。風險是完全不可控的。出不出事那就看老天爺了。

同樣的事情發生在不同企業結果也會不一樣，像我們知道的豐田汽車事件，當時對于豐田來說也是一個企業有史以來最大的危機，后來很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風暴來臨之前，及時自查和披露這個事情，阿里巴巴在國際上的聲譽就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會發生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產，甚至馬云也可能丟掉帥印。馬云為什么能夠及時采取措施，一方面是因為阿里巴巴重視對輿情的監控及時發現風險，另一方面，阿里巴巴對風險制定了切實可行的機制，商討出周全的解決方案，有效的及時降低了這一事件對阿里巴巴的影響。我想這絕不是馬云一個人對這個事情拍腦袋就能夠想出來的，因此內控體系是企業管理的一個框架，是一套成熟的方法論，它是從系統的角度來管理企業的。就好比人的骨骼一樣，人如果骨骼酥松肌肉再發達一拳打出去也沒什么力量，只有骨骼結實，拳頭才會硬。

4、降低企業管理者的履職風險的要求

這對于我們企業管理者來說，是一種保護。國外企業為什么非常熱衷于建立內控體系，是因為，法律有明確的規定，如果企業沒有建立適當的內控體系，且企業的領導層不能證明自己在重大事故發生面前進行必要的干預，都會被追究責任，甚至判刑。所以呢，國外企業非常熱衷于建立內控體系。同樣的道理，國資委2008年發布的《央企資產損失責任追究暫行辦法》國資委第20號令第25條明確規定“因企業內部控制存在重大缺陷，或者內部控制執行不力等情形造成資產損失的，應當追究相關責任人的責任。”。可見，內部控制對于我們保護我們企業特別是央企、國有企業的管理者的意義。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長田文華會被判如此重的刑法，她只是公司的一個領導層，三鹿奶粉本身是奶農添加這些三聚氰胺造成的。為什么她會被判這么重的刑呢，就是因為她不能在這個事件舉證自己曾經發揮過的積極作用。盡管有無數的人員為他喊冤，對她的命運唏噓不已，但是法律是要講證據的，是沒有感情可言的。可見內控體系的重要性不言而喻。我們沒有理由不建內控體系。不僅要建而且要發揮實效。

三、我們現階段建立體系要達到的目的

1、建立全面系統的流程體系

以流程體系作為基礎，搭建以風險為導向的內部控制系統，使流程、內控和風險管理構成一個有機的整體，并且通過流程體系把風險和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的體系，不是說要重新建立一套系統，與我們以前的相關的一些體系比如三標體系相隔離的。內控體系本身相互之間是融合的，是一套完整的體系。但是我們的內控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內控和風險管理我們要區分開來，流程管理是一個專門的管理，它與我們的內控體系存在著區別，內部控制和風險管理是建立在流程體系基礎之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內控體系確實發揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統的流程體系。

2、提高我們內部控制和風險管理的水平提高內部控制和風險管理水平，滿足財政部等五部委、國務院國資委等監管部門的要求。

3、全面提升公司員工的風險管理的意識

將風險管理融入到日常管理工作中，滿足企業切實提高經營管理、效益和項目的需求，通過大量的培訓和教育來提高員工對風險的認識，熟悉我們風險管理的方法。

四、內部控制基本框架

1、內部控制基本框架

美國COSO內部控制框架定義是一套由董事會、管理層及其他相關人員共同實施的程序，以合理確保下面三個目標的實現。一是財務報表的可靠性。二是適用法律法規的合規性。三是經營項目活動的效率與效果。從這段話里面我們可以看到，內部控制體系這樣一個框架是由整個公司全員參與的，它是由董事會、管理層及相關人員共同實施的一個程序。

我們看下COSO內部控制框架，它分為五個要素來展示的。一是控制環境，二是風險評估。三是控制活動。四是信息與溝通。五是監督。

2、風險管理基本框架

內部控制與風險管理到底有什么區別，其實他們就是一碼事，只是說他們在不同的一個時間階段，對這個概念和這個工作的一個提升。

美國COSO里面對風險管理的定義。風險管理是一種程序，由企業的董事會、管理層和其他員工共同使其生效應對以下目標實現合理的保證，在基本框架基礎上增加了戰略目標的實現，對法律法規的遵循性的實現，經營效率及效果的實現，包括財務報告可靠性的實現。

為了確保戰略目標的實現，然后我們再看下美國COSO企業風險管理框架圖，這個框架圖是在美國COSO內部控制框架圖上的一個提升和一個擴展，我們看到在內部控制和環境的基礎之上，我們又增加了目標設定，事項識別，這2個要素，同時，在風險評估這個環節我們看到有風險應對這1個要素，對于控制活動還有信息溝通還有監督檢查都是我們在COSO內部控制框架圖是能夠看到的。

對于這個基本框架的一個變化呢，主要三體現在以下幾個方面。一是戰略目標方面。它增加了戰略目標的實現，包括報告目標的范圍也進一步變廣了。二是風險方面。我們在風險管理體系框架里面我們進一步提出了企業整體層面的風險組合，我們要識別公司層面的風險，我們要對整個公司層面風險進行組合排序，而進行進一步的識別。三是內部環境方面。體現了風險的偏好，風險的容忍度這樣的一個概念，我們從控制環境把它變化到內部環境。

3、我國風險管理框架

我國在美國薩班斯法案，日本的有關薩班斯法案基礎之上形成具有中國特色的薩班斯法案。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會關于印發財會(2008)7號文《企業內部控制基本規范的通知》。2009年4月，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門發布了《企業內部控制配套指引》，施行企業內部控制規范體系的企業，必須對本企業內部控制的有效性進行自我評價，披露自我評價報告，同時聘請會計師事務所對其財務報告內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行。

配套指引由《18項應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》組成。應用指引是對企業按照內控五原則和內控“五要素”建立健全本企業內部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內部控制規范體系中占據主體地位。企業內部控制評價指引是為企業管理層對本企業內部控制有效性進行自我評價提供的指引。企業內部控制審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執行內部控制審計業務的執業準則。

五、企業建立內部控制遵循的五大原則

企業建立與實施內部控制首先應該遵循以下五大原則。

1、全面性的原則

必須是全員的，從董事會、監事會、經理層到全體員工共同參與和實施；必須是全過程的，從相關活動的預測、決策、執行、考核、監督整個過程都要進行內部控制；必須是全面的，總部、分部、管理機關、生產部門，生產業務、經營業務、投資業務、融資業務等各項業務和事項都要加以控制。

2、重要性的原則

重要性原則里面提到的是對業務處理的關鍵部位以及關鍵崗位加以特別的防范，這里提到的是要對關鍵的控制點以及關鍵的崗位，我們提到的是重要性的原則。我們要針對公司重要的流程來進行特別的防范。

3、制衡性的原則

這里提到的包括治理結構的制衡，機構設置及權限分配的制衡，業務流程的制衡。其實我們這里可以看到治理結構還有機構設置，其實就是公司的內部環境，內部環境對于公司內部控制的搭建工作來講，它是一個基礎性的工作，非常重要。如果沒有這個環境的情況下，工作是無法正常的開展的。它是一個相輔相成的關系。

4、適應性原則

內部控制必須適應不斷變化的外部環境，也就是說，我們公司的內部控制不僅僅是局限于本身的一個管理，它是不斷需要適應外部環境的。那么，外部環境也是分為不同的情況，比如說宏觀經濟的影響，整個國家的經濟的影響，還有諸多其他的一些因素。這個東西呢，我們需要再建立內部體系的基礎之上呢，我們需要不斷的完善它，而不是說僅僅將我們的內控體系固化下來。這是一個提升的過程，它是一個凈化的過程，不斷的開展，是一個延續性長期性的工作。

5、成本效益的原則

建立企業內部控制體系其主要是建立成本效益的原則，我們是需要各種內部控制的方法和程序的成本，我們之所以要搭建內部控制體系，其目的是為了防范風險對企業造成的損失和浪費，但是我們在做這個工作的時候，我們要把握的原則是成本效益，也就是說這個成本效益不應該超過我潛在風險給公司帶來的損失和浪費。

六、內部控制五大目標

內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，具體包括以下五大目標。

1、戰略目標

戰略目標要求企業將近期的利益和長期的利益相結合。在企業經營管理中努力做出符合戰略要求，有利于提升企業持續發展力和持久價值的一個選擇。這項目標主要是為了戰略相關的要求。其目的是為了進一步提升可持續發展的能力，創造企業長久性的價值。

2、經營目標

經營目標要求企業結合自身目標經營環境和經濟環境，通過健全有效的內部控制，不斷提高經營活動的營運能力和管理效率。

3、報告目標

企業可靠的信息報告，可以為企業提高適合其目標準確和完整的信息，支持管理層的決策和對運營活動和業績的監控，同時可以保持對外披露報告的真實性和完整性，有利于提升企業的誠信度和公信力，維護企業良好的聲譽和形象。

4、資產目標

資產的安全和完整性是投資者或債權人和其他利益相關者普遍關注的較重大的一個問題，它是對于企業來講，是企業可持續發展的一個物質的基礎。

5、合規目標

守法和誠信是企業健康發展的基石，我們必須在企業發展的進程之中使之合規，合規性的目標是要求企業必須將發展置于國家允許的法律法規基本框架之下。也就是說我們做的任何一件事情，是要在守法的基礎上來實現的。這樣才能促進企業自身的一個發展。

七、內部控制五大要素

《企業內部控制基本規范》由總則、內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督和附則7章，共50條組成。

其中核心內容就是內部控制五要素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。

企業建立與實施有效的內部控制，應當包括以上五大要素。

1、內部環境

它是內部控制體系建設的基礎，是有效實施內部控制的保障，直接影響著企業內部控制的貫徹與執行，包括公司經營目標，以及整體戰略目標的實現。它的主要內容包括治理結構，機構設置及權限權責分配，內部審計，人力資源政策，企業文化等內容。

1）治理結構

企業應當根據國家的法律法規和相關的規章制度建立規范公司治理結構和議事的規則，明確決策、執行、監督等方面的權限，實行科學有效的職責分工和制衡的機制。這里談到治理結構就是要求公司要形成規范的議事的規則，要明確決策執行、監督方面的職責和權限，也就是說對公司所有的工作進行一個職責的分工和一個制衡的機制。其中，這里可以看到股東大會享有法律法規和企業規章制度合法的權力，依法行使企業經營方針、投資、利潤分配等重大事項的表決權，董事會是要對股東大會進行負責，依法行使企業的經營決策權，監事會對股東大會負責，監督企業董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責，經理層負責實施股東大會、董事會決議的事項，主持企業的生產經營管理工作。

2）機構設置及權責分配

企業應當結合自身特點和內部控制的要求設置內部機構，明確職責的權限，將權力和責任落實到各責任單位，企業內部機構設置雖然沒有統一的模式，但所采用的組織機構應當有利于提升管理的效能，保證信息的通暢，企業應當通過編制的內部控制管理手冊使員工掌握機構設置，崗位職責，業務流程等情況，明確權責分配，自覺行使職權。

3）內部審計

企業應當配備適當的審計人員，保證審計工作的獨立性，作為內控審計部門應該有一個很合理的機構設置和人員的配備，它是在整個公司的工作里面起到一個獨立性的、一個監督的工作。

4）人力資源政策

企業應當制定和有利于企業可持續發展的人力資源的政策，人力資源政策包括員工的聘用、培訓、辭退、提職、員工的薪酬、考核、晉升、獎懲、關鍵崗位職工的強制休假制度、崗位輪換制度，掌握重要商業秘密的員工離崗的限制性規定，同時也包括人力資源其他相關的政策，企業應當將職業道德修養、專業的勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準。切實加強員工培訓和繼續教育，不斷提升員工的素質，對一個企業來講，企業的發展主要靠人，每一個事情具體要落實到每一個人身上。就是說只有人將這些基礎性做好，我們要建立完善的培訓機制，我們要不斷的在工作過程中，我們要對員工進行后續的培訓和教育，要不斷的提升它的本身的素質.5）企業文化

全面風險管理要貫穿到企業文化中，也就是讓大家全面的意識到什么叫做風險管理，我們為什么要控制風險，為什么要預防風險，其目的是為了讓公司能夠更長久更持續更穩健的發展。加強文化的建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新、團隊協作的精神。樹立現代化管理理念，強化風險意識，在這個文化建設之中呢，董事會、董事、監事、經理及其他高級管理人員應當發揮主導性的作用。企業的員工應當遵守企業的員工手冊，認真履行崗位的職責，這個地方提到一個文化氛圍的一個作用，也就是說企業要有企業文化的建設，使員工有這樣的價值觀和社會的一種責任感。

2、風險評估

風險評估是及時識別科學分析評估影響公司目標實現各種不確定性因素，并制定應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節，這個地方要提到的是風險不僅僅是消極的因素，同時它也包括積極的因素。我們需要通過科學的方法來評估影響公司目標實現的各種不同的因素，來制定應對的策略。在經營活動中如果有消極的因素我們要進行控制，把它控制在我們可接受的范圍之內，那么，對于積極的因素我們要把握住這個機會這個好的因素來推進這個公司整個工作的開展。其風險評估的主要內容是我們是采用定性和定量相結合的方法，從可能性、影響程度等方面對風險的重要性進行評估，在做這項工作評估的時候，我們會針對公司層面和流程層面分別來進行風險評估的工作，最后進行綜合的評價結果，確定重大風險和管理優先的順序。

它分為五個步驟，一是目標的設定，二是風險的識別，三是風險的分析，四是風險的應對。

1）目標的設定

設定與初始信息的收集，需要公司在進行風險評估的時候，根據公司設定的目標，全面系統的收集相關的信息，結合實際的情況及時進行風險評估。這個地方我們要提到的是這樣幾個概念。一是固有風險和剩余風險，二是風險偏好，三是風險的容忍度，四是風險的組合觀。固有風險和剩余風險現階段我們要進行資料收集這樣一個工作，也是為我們下部工作風險分析做的基礎工作。我們需要為我們工作中設計的控制目標進行一個系統的信息收集。

2）風險的識別

風險的識別是在收集這些相關信息的基礎之上，我們來查找各項經營活動及其業務活動存在的影響目標實現的風險及機率的過程。我們要對重要性的經營活動和重要性的業務流程來進行風險的識別。它包括內部的風險因素和外部的風險因素。

企業的內部風險因素主要有：①董事、監事、經理及其他高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素。②組織機構、經營方式、資產管理、業務流程等管理因素。③研究開發、技術投入、信息技術運用等自主創新因素。④財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素。⑤營運安全、員工健康、環境保護等安全環保因素以及其他因素。

企業的外部風險因素主要有：①經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭、資源供給等經濟因素。②法律法規、監管要求等法律因素。③安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。④技術進步、工藝改進等科學技術因素。⑤自然災害、環境狀況等自然環境因素以及其他因素。

3）風險的分析

風險分析是在風險識別的基礎上進一步識別風險發生的肯能性，對公司的目標影響的程度。風險分析是風險應對的基礎，沒有客觀、充分、合理的風險分析，風險應對將是無的放矢、效率低下的。

風險分析的方法一般是采用定性和定量這兩種方法。4）風險的應對

針對風險分析的基礎之上，我們根據企業相關目標、企業風險偏好、風險可接受程度、風險發生的原因、風險的重要性來確定適當的應對策略。

一種是風險的規避。是企業對超出風險承受度的風險，通過放棄或停止與該風險相關的業務活動來避免或減輕損失的策略。

二種是風險降低。是企業在權衡成本效益之后，準備采取適當的控制措施降低風險或減輕損失，將風險控制在風險承受程度之內的策略。

三種是風險分擔。是企業準備借助他人力量，采取業務分包，購買保險等方式和適當的控制措施，將風險控制在風險承受度之內的策略。

四種風險承受。是企業對風險承受度之內的風險，在權衡成本效益后，不準備采取控制措施降低風險或減輕損失的策略。風險在我們工作中時時都是存在的，只是我們通過內控工作完善來降低風險，降到風險能夠公司承受的范圍之內。

3、控制活動

控制活動是指公司根據風險評估的一個結果，采取相應的控制措施，將風險控制在可承受的范圍之內。

控制活動一般包括不相容職務分離、授權審批、會計系統、財產保護、預算、運營分析、績效考評、突發事件應急。

1）不相容職務分離的控制

企業要全面分析梳理業務流程中涉及到的不相容的職務，制定相應的分離措施，使之各施其責，相互制約的工作機制。

不相容職務一般包括授權批準與業務經辦，業務經辦與會計記錄，會計記錄與財產保管，業務經辦與稽核檢查，授權批準與監督檢查。比如說，授權進行某項經濟業務和執行該項業務的職務要分離，如有權決定或審批材料采購的人員不能同時兼任采購員職務。

2）授權審批控制

企業要根據常規的授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理事物或事項的權限的范圍。審批程序和相應的責任應當編制一個常規的一個授權指引，規范特別授權的范圍，權限，程序和責任。

常規授權是指在企業日常管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。

特別授權是指企業在特殊的情況下進行的授權，企業應當嚴格控制特別授權。企業各級管理人員應對在授權范圍內履行自己的職權和承擔相應的責任。企業對于重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。

授權批準控制的內容包括：一是授權批準的范圍；二是授權批準的層次；三是授權批準的責任；四是授權批準的程序。

3）會計系統的控制

企業要嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎的工作，明確會計憑證、會計賬簿和會計報告處理的程序，保證會計資料真實的完整，企業應當依法成立會計機構，配備相關人員，從事會計工作的人員必須取得相應的資格證書，會計機構負責人應當具備會計師以上的專業技術職務資格，實現企業滿足合規的目標。

會計系統是為確認、匯總、分析、分類、記錄和報告企業發生的經濟業務，并保持相關資產和負債的受托責任而建立的各種會計記錄手段、會計政策、會計核算程序、會計報告制度和會計檔案管理制度等的總稱。4）財產保護的控制

企業要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，實現財產的定期盤點，賬物核對等措施，確保財產安全。也就是說公司里面所有財產要進行盤點，賬物進行核對。這是公司企業發展的一個物質的基礎。企業應當嚴格限制未經授權的人員接觸和處置財產。

5）預算控制

企業要實行全面的預算管理制度。這個對于央企來講還沒有做得很完善。明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制和審定，預算下達和執行的程序，強化預算的約束。這里也提到了分解預算控制的主要環節。包括目標的設定，預算指標的下達、責任人的落實，預算執行的授權，預算執行中的監控，預算差異的分析和調整，預算業績的考核和獎懲。

6）運營分析控制

要求企業建立運營情況分析的制度，經理層應當收集薪酬、投資等方面的信息，通過因素分析，對比分析等方法定期開展運營情況的分析，發現存在的問題，及時查明原因并加以改進。

7）績效考評控制

企業要建立和實行績效考核的制度，科學的設置考核指標體系，對企業內部各責任單位和全體員工業績進行定期的考評和客觀的評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗、辭退等依據。它的主要環節包括績效考評目標的設定、設置考核指標體系，選擇考核評價的標準，形成評價的結果，制定獎懲等措施。

4、信息與溝通

信息與溝通是公司準確的收集、傳遞與控制相關的信息，確保信息在公司內部、公司外部之間有效溝通以促使職責的履行，信息是指公司財務與非財務相關的信息，不僅包括內部產生的信息也包括公司經營決策和對外報告的外部信息。

1）信息與溝通制度

企業應該建立企業信息與溝通制度，明確內部相關信息的收集，處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行。

2）必要的信息收集傳遞

企業應當針對內部收集和外部收集的信息進行合理的篩選與核對，進行整理，主要目的是提高信息的有用性，企業可以通過財務會計資料還有經營管理等資料，包括調研報告，辦公網絡及內部刊物等不同渠道收集內部信息，同時，也可以通過社會中介機構、業務往來單位、市場的調查、來信、來訪、網絡媒體及有關證監部門、監管部門這些不同渠道來獲取外部信息。

3）信息共享

企業應當利用信息技術促進信息的集成與共享，充分發揮信息技術在信息與溝通的作用，企業應當加強對信息系統的開發與維護、訪問、變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制，保證信息系統的安全穩定運行。

4）反舞弊機制

企業應當建立反舞弊的機制，堅持懲防并舉，重在預防的原則。明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環節和有關機構在反舞弊工作中的職責權限，規范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救程序。

企業至少應當將下列情形作為反舞弊工作的重點：①未經授權或者采取其他不法方式侵占、挪用企業資產，牟取不當利益。②在財務會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等。③董事、監事、經理及其他高級管理人員濫用職權。④相關機構或人員串通舞弊。企業應當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，設置舉報專線，明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦結要求，確保舉報、投訴成為企業有效掌握信息的重要途徑。

舉報投訴制度和舉報人保護制度應當及時傳達至全體員工。

5、內部監督

目前，內部監督這個要素對于企業來講，這個是比較薄弱的。有很多企業在建立內部控制體系這個工作之后，這個體系也是在運行，但是沒有一個很完善監督的機制。在這個內部監督這個要素之中，《基本規范》要求公司應該建立和實施情況進行監督檢查，評價內部控制有效性并及時加以改進的過程。內部控制體系建設在建立之后，我們并不是固化下來了，它是需要有一個提升的過程的，在整個的運行中我們對它進行要監督它和檢查，看這個內控體系設計是否合理，它的運行是否有效。也就是說這個體系制定后我們要不斷加以完善和提升，使該項工作不能脫離實際在操作。

它包括日常監督、專項監督、缺陷追蹤及內部評價。

1）日常監督

企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查。

2）專項監督

公司在發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位員工較大調整或變化的情況下，對內部控制某個或某些方面有針對性的一個評價。公司評價過程應主要關注評價計劃的制定，評價活動的執行，評價報告和糾正措施。

專項監督的范圍和頻率應當根據風險評估結果以及日常監督的有效性等予以確定。所以一般來說，風險水平較高并且重要的控制，對其進行專項監督檢查的頻率應較高。

3）缺陷跟蹤

公司針對應當明確報告缺陷的一個內容，對報告跟進的程序和報告進一步的規范，并且制定內部控制缺陷認定的一個范圍，明確缺陷定義及分類，以及缺陷評估內容，方法和標準。

如果內部控制和設計無法合理的保證內部控制目標的實現，我們就可以認為這個內部控制存在著一定的缺陷。

缺陷一般分為設計的缺陷、設計與運行的缺陷、財務報告內部控制缺陷、非財務報告內部控制缺陷。

根據其影響的程度又可分為重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企業可以根據自身的一個情況，對重大缺陷重要缺陷一般缺陷進行一個標準進行一個界定。

我們可以從定性的標準和定量的標準兩種維度來進行確定。

重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合可能導致企業嚴重的偏離控制目標。重要缺陷是一個或多個控制缺陷的控制組合其嚴重程度和經濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導致企業偏離企業目標。

一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。4）內部控制評價

內部控制評價是公司內部建立定期內部評價的制度，明確評價的機構和職責權限，規范評價的范圍，方式、頻率，編制相應的內部控制評價報告。這個也與我們中央企業全面風險管理指引報告的相關要求也一致的，我們需要進行相應的監督和檢查并且根據評價的工作范圍和程序，定期對內部控制的有效性進行自我評價，編制相應的內部評價報告。

A．評價原則 全面性的原則。它是指內部控制的設計和運行應該涵蓋企業及所屬單位的各種業務和事項。對事項控制目標的各個方面進行全面系統綜合性的評價。

重要性的原則。評價工作應當在全面評價的基礎上以風險為導向，根據風險發生的可能性極其對實現控制目標的影響程度，這兩個維度來確定需要評價的重要業務單位，重大業務事項和高風險的領域。

客觀性原則。評價工作應當結合企業的行業環境、發展階段、經營規模、業務特點等經營實際，準確解決經營狀況，以事實為依據，如實反映內控控制設計與運行的有效性。確保評價結果有充足和適度的支持。

B．評價方法

評價方法包括個別訪談法，調查問卷法，穿行測試法，抽樣法，實地調查法，比較分析法。

個別訪談法。我們編寫訪談提綱，然后再寫訪談紀要，記錄訪談相關的內容，這個工作主要的目的是為了了解公司內部控制的現狀。

調查問卷法。針對企業公司層面的一個風險進行的一個評價。調查問卷會盡量擴大它的對象范圍，包括企業各個層級的員工。應該注意事先保密性。題目盡量簡單易答。

穿行測試法。我們主要是為了在整個內部控制流程過程中，任意選取一筆交易的樣本，進行追蹤，該交易最初起源到最終結束在財務報表或其他經營管理報告中反映出來的整個的過程。經從該流程的起點到終點的全過程。其目的也就是為了了解控制措施設計的有效性，并且識別出這個流程中的關鍵控制點。

抽樣法。進行隨機的抽樣和其他的抽樣，對我們抽樣的樣本數量設定一個控制的范圍。

實地調查法。我們可以結合我們企業的實際的相關的業務進行財務單證運行核對，并且對于像資產這塊我們進行實地的盤點。

比較分析法。我們結合有關專業人員就內部控制執行情況或者控制問題進行分析，其目的是為了控制評價的手段，也是形成缺陷方案的一種途徑。

C．內部控制評價內容

企業應當對與實現整體控制目標相關的內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等內部控制要素進行全面系統、有針對性的評價。

企業實施內部控制評價，包括對內部控制設計有效性和運行有效性的評價。內部控制設計有效性是指為實現控制目標所必需的內部控制要素都存在并且設計恰當；內部控制運行有效性是指現有內部控制按照規定程序得到了正確執行。

評價內容包括但不限于：

①單位組織結構中的職責分工的健全狀況。

②各項內部控制制度及相關措施是否健全、規范，是否與單位內部的組織管理相吻合。③各項工作中的業務處理與記錄程序是否規范、經濟，其執行是否有效。

④各項業務工作中的授權、批準、執行、記錄、核對、報告等手續是否完備。⑤各崗位的職權劃分是否符合不相容崗位相互分離的原則，其職權履行是否得到有效控制。

⑥是否有嚴格的崗位責任制度和獎懲制度。

⑦關鍵控制點是否均有必要的控制措施，其措施是否有效執行。⑧內部控制制度在執行中受管理層的影響程度。