第一篇：推薦員工培訓(xùn)效果評估的機制體系建設(shè)

員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，通過員工培訓(xùn)能持續(xù)提升企業(yè)員工的知識、技能與工作態(tài)度，從而為公司的戰(zhàn)略實施提供強有力的人力資源保障，為企業(yè)在競爭中獲取更大的優(yōu)勢。然而培訓(xùn)效果如何、培訓(xùn)的投入是否值得，一直是員工培訓(xùn)工作中尚未解決的一個最大問題。科學(xué)的培訓(xùn)評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓(xùn)對組織的貢獻、證明員工培訓(xùn)所做出的成績非常重要。

當代企業(yè)員工培訓(xùn)及評估工作的重要性

1.員工培訓(xùn)是獲得高素質(zhì)人力資源的有效途徑。員工培訓(xùn)可以為企業(yè)組織內(nèi)成員創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的機會，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高組織的績效，達到組織和員工“雙贏”的目的。員工培訓(xùn)不僅能夠更經(jīng)濟、可靠地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且能有效地激勵員工，培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠，從而成為企業(yè)競爭力的來源之一。目前，國際上企業(yè)都十分重視培訓(xùn)工作。國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的1%—3%，最高的達7%。

2.培訓(xùn)評估是培訓(xùn)工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓(xùn)之后，采用一定的形式，把培訓(xùn)的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓(xùn)評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓(xùn)要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán)，真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

企業(yè)員工培訓(xùn)評估工作存在的問題

企業(yè)員工培訓(xùn)評估工作的不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1.對培訓(xùn)評估的戰(zhàn)略意義認識不夠。目前我國很多企業(yè)沒有認識到評估工作的重要性，認為培訓(xùn)考核工作可有可無，大多數(shù)企業(yè)并沒有建立完善的評估體系，培訓(xùn)之后不考核也是常見的情況。

2.我國目前許多企業(yè)的培訓(xùn)評估只停留在初級階段。一是培訓(xùn)評估投入少，許多企業(yè)在培訓(xùn)工作上舍得花錢，開展品種繁多的培訓(xùn)項目，但對培訓(xùn)評估工作不投入，導(dǎo)致培訓(xùn)效果無法評價，使有些培訓(xùn)工作收效甚微;二是培訓(xùn)評估的方法欠缺，培訓(xùn)評估工作在我國處于探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些企業(yè)生搬硬套評估方法，沒有運用適合企業(yè)自己的方法;三是沒有做第三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓(xùn)后在工作崗位上行為的改變和對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來的變化進行跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。

3.由于培訓(xùn)效果具有滯后性、間接性，使培訓(xùn)效果在一定時間才能體現(xiàn)，且培訓(xùn)具體的收益很難計算，從而加大了培訓(xùn)效果測量的難度。

員工培訓(xùn)評估工作的標準

對于培訓(xùn)評估標準的研究，國內(nèi)外應(yīng)用得最為廣泛得是最早由美國學(xué)者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培訓(xùn)效果四級評價模型，該評估模型將培訓(xùn)的效果分為四個層次：

1.反應(yīng)層，即學(xué)員反應(yīng)，在員工培訓(xùn)結(jié)束時，通過調(diào)查了解員工培訓(xùn)后總體的反應(yīng)和感受。

2.學(xué)習(xí)層，即學(xué)習(xí)的效果，確定受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。

3.行為層，即行為改變，確定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。

4.結(jié)果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。

隨著我國企業(yè)對培訓(xùn)效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓(xùn)四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓(xùn)效果評估的主要標準，但在相當多的企業(yè)，培訓(xùn)效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次(第三、四層次)的評估。

確立員工培訓(xùn)評估機制的工作流程評估準備階段。

1.1 培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的第一步，它由培訓(xùn)管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它是確定培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。另一方面，培訓(xùn)評估的結(jié)果又是培訓(xùn)需求分析的一個輸入，可以為培訓(xùn)需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓(xùn)的相關(guān)環(huán)節(jié)作進一步改進。

1.2 確定培訓(xùn)評估目的。在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體整改，使其更加符合企業(yè)的需要。同時，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集數(shù)據(jù)的類型。

1.3 建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫。目前，培訓(xùn)效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數(shù)據(jù)的收集也從這兩個方面入手。定量數(shù)據(jù)包括：生產(chǎn)率、產(chǎn)品下線PPM值、利潤、事故率、設(shè)備完好率、員工流動率等。定性數(shù)據(jù)包括：內(nèi)外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。企業(yè)培訓(xùn)效果評估中，定量數(shù)據(jù)使用得非常廣泛，而且極具說服力。評估實施階段。

2.1 確定評估層次。培訓(xùn)評估應(yīng)本著實用、效益的原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際條件，對各項培訓(xùn)工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進行第一層次評估;二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓(xùn)，應(yīng)進行第二層次培訓(xùn)。例如，新聘員工崗前培訓(xùn)，需要員工了解廠紀廠規(guī)、公司質(zhì)量方針及質(zhì)量目標、操作規(guī)程等，因此，對培訓(xùn)的考核可以采取閉卷考試和現(xiàn)場實際操作并用的方法。三是對以下培訓(xùn)進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓(xùn)項目;投入較大的項目;解決顧客投訴方面的培訓(xùn);培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項目;組織管理層十分關(guān)注的項目。

2.2 選擇評估方法。培訓(xùn)評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓(xùn)員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估可以采取不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調(diào)查表的方法;對第二層的評估可采用關(guān)鍵人物法、筆試、技能操作等;對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓(xùn)前后行為上的變化，也可采用比較評價法，即測量參加培訓(xùn)與未參加培訓(xùn)員工間的差別。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓(xùn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益，還可以通過考察事故率、生產(chǎn)率、士氣等來衡量。

2.3 收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓(xùn)評估的重要環(huán)節(jié)。一般來說，第一層的評估收集培訓(xùn)評估調(diào)查表，第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結(jié)果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、財務(wù)利潤和產(chǎn)品下線PPM值等。數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進行對比，從而得出評估結(jié)論。評估總結(jié)階段。

3.1 確定培訓(xùn)評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓(xùn)項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內(nèi)容等;二是受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，包括合格人數(shù)，不合格人員及不合格原因分析，另外還應(yīng)提出不合格者處置建議，對不合格員工應(yīng)進行再培訓(xùn)，如果仍不合格者，應(yīng)實施轉(zhuǎn)崗或是解聘;三是培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應(yīng)取消，對于有缺陷的項目要進行改進。

3.2 跟蹤反饋。培訓(xùn)報告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進行傳遞和溝通。一些企業(yè)往往忽略了這點而造成培訓(xùn)評估與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到如下人員：一是受訓(xùn)員工，使他們了解培訓(xùn)的效果，以便在工作中進一步學(xué)習(xí)和改進;二是受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo);三是培訓(xùn)主管，他們負責(zé)著培訓(xùn)項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權(quán);四是組織管理層，他們可以決定培訓(xùn)項目的未來。培訓(xùn)評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓(xùn)主管可以根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)項目，對于員工反應(yīng)好、收效好的項目可以保留;對于沒有效果的項目可以撤銷;對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設(shè)計和調(diào)整;對于某些領(lǐng)域欠缺的項目可以新增。

第二篇：培訓(xùn)效果評估體系建立

企業(yè)員工培訓(xùn)效果評估的機制體系建設(shè)

員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，通過員工培訓(xùn)能持續(xù)提升企業(yè)員工的知識、技能與工作態(tài)度，從而為公司的戰(zhàn)略實施提供強有力的人力資源保障，為企業(yè)在競爭中獲取更大的優(yōu)勢。然而培訓(xùn)效果如何、培訓(xùn)的投入是否值得，一直是員工培訓(xùn)工作中尚未解決的一個最大問題。科學(xué)的培訓(xùn)評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓(xùn)對組織的貢獻、證明員工培訓(xùn)所做出的成績非常重要。

當代企業(yè)員工培訓(xùn)及評估工作的重要性

１．員工培訓(xùn)是獲得高素質(zhì)人力資源的有效途徑。員工培訓(xùn)可以為企業(yè)組織內(nèi)成員創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的機會，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高組織的績效，達到組織和員工“雙贏”的目的。員工培訓(xùn)不僅能夠更經(jīng)濟、可1*地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且能有效地激勵員工，培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠，從而成為企業(yè)競爭力的來源之一。目前，國際上企業(yè)都十分重視培訓(xùn)工作。國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的１％—３％，最高的達７％。

２．培訓(xùn)評估是培訓(xùn)工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓(xùn)之后，采用一定的形式，把培訓(xùn)的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓(xùn)評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓(xùn)要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán)，真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

企業(yè)員工培訓(xùn)評估工作存在的問題

企業(yè)員工培訓(xùn)評估工作的不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

１．對培訓(xùn)評估的戰(zhàn)略意義認識不夠。目前我國很多企業(yè)沒有認識到評估工作的重要性，認為培訓(xùn)考核工作可有可無，大多數(shù)企業(yè)并沒有建立完善的評估體系，培訓(xùn)之后不考核也是常見的情況。

２．我國目前許多企業(yè)的培訓(xùn)評估只停留在初級階段。一是培訓(xùn)評估投入少，許多企業(yè)在培訓(xùn)工作上舍得花錢，開展品種繁多的培訓(xùn)項目，但對培訓(xùn)評估工作不投入，導(dǎo)致培訓(xùn)效果無法評價，使有些培訓(xùn)工作收效甚微；二是培訓(xùn)評估的方法欠缺，培訓(xùn)評估工作在我國處于探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些企業(yè)生搬硬套評估方法，沒有運用適合企業(yè)自己的方法；三是沒有做第三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓(xùn)后在工作崗位上行為的改變和對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來的變化進行跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。

３．由于培訓(xùn)效果具有滯后性、間接性，使培訓(xùn)效果在一定時間才能體現(xiàn)，且培訓(xùn)具體的收益很難計算，從而加大了培訓(xùn)效果測量的難度。

員工培訓(xùn)評估工作的標準

對于培訓(xùn)評估標準的研究，國內(nèi)外應(yīng)用得最為廣泛得是最早由美國學(xué)者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培訓(xùn)效果四級評價模型，該評估模型將培訓(xùn)的效果分為四個層次：

１．反應(yīng)層，即學(xué)員反應(yīng)，在員工培訓(xùn)結(jié)束時，通過調(diào)查了解員工培訓(xùn)后總體的反應(yīng)和感受。

２．學(xué)習(xí)層，即學(xué)習(xí)的效果，確定受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。

３．行為層，即行為改變，確定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。

４．結(jié)果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。

隨著我國企業(yè)對培訓(xùn)效果評估的日益重視，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培訓(xùn)四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓(xùn)效果評估的主要標準，但在相當多的企業(yè)，培訓(xùn)效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。

確立員工培訓(xùn)評估機制的工作流程

１ 評估準備階段。

１．１ 培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的第一步，它由培訓(xùn)管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它是確定培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。另一方面，培訓(xùn)評估的結(jié)果又是培訓(xùn)需求分析的一個輸入，可以為培訓(xùn)需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓(xùn)的相關(guān)環(huán)節(jié)作進一步改進。

１．２ 確定培訓(xùn)評估目的。在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體整改，使其更加符合企業(yè)的需要。同時，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集數(shù)據(jù)的類型。

１．３ 建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫。目前，培訓(xùn)效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數(shù)據(jù)的收集也從這兩個方面入手。定量數(shù)據(jù)包括：生產(chǎn)率、產(chǎn)品下線ＰＰＭ值、利潤、事故率、設(shè)備完好率、員工流動率等。定性數(shù)據(jù)包括：內(nèi)外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。企業(yè)培訓(xùn)效果評估中，定量數(shù)據(jù)使用得非常廣泛，而且極具說服力。

２ 評估實施階段。

２．１ 確定評估層次。培訓(xùn)評估應(yīng)本著實用、效益的原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際條件，對各項培訓(xùn)工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進行第一層次評估；二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓(xùn)，應(yīng)進行第二層次培訓(xùn)。例如，新聘員工崗前培訓(xùn)，需要員工了解廠紀廠規(guī)、公司質(zhì)量方針及質(zhì)量目標、操作規(guī)程等，因此，對培訓(xùn)的考核可以采取閉卷考試和現(xiàn)場實際操作并用的方法。三是對以下培訓(xùn)進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓(xùn)項目；投入較大的項目；解決顧客投訴方面的培訓(xùn)；培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項目；組織管理層十分關(guān)注的項目。

２．２ 選擇評估方法。培訓(xùn)評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓(xùn)員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估可以采取不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調(diào)查表的方法；對第二層的評估可采用關(guān)鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓(xùn)前后行為上的變化，也可采用比較評價法，即測量參加培訓(xùn)與未參加培訓(xùn)員工間的差別。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓(xùn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益，還可以通過考察事故率、生產(chǎn)率、士氣等來衡量。

２．３ 收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓(xùn)評估的重要環(huán)節(jié)。一般來說，第一層的評估收集培訓(xùn)評估調(diào)查表，第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結(jié)果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、財務(wù)利潤和產(chǎn)品下線ＰＰＭ值等。數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進行對比，從而得出評估結(jié)論。

３ 評估總結(jié)階段。

３．１ 確定培訓(xùn)評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓(xùn)項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內(nèi)容等；二是受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，包括合格人數(shù)，不合格人員及不合格原因分析，另外還應(yīng)提出不合格者處置建議，對不合格員工應(yīng)進行再培訓(xùn)，如果仍不合格者，應(yīng)實施轉(zhuǎn)崗或是解聘；三是培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應(yīng)取消，對于有缺陷的項目要進行改進。

３．２ 跟蹤反饋。培訓(xùn)報告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進行傳遞和溝通。一些企業(yè)往往忽略了這點而造成培訓(xùn)評估與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到如下人員：一是受訓(xùn)員工，使他們了解培訓(xùn)的效果，以便在工作中進一步學(xué)習(xí)和改進；二是受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)；三是培訓(xùn)主管，他們負責(zé)著培訓(xùn)項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權(quán)；四是組織管理層，他們可以決定培訓(xùn)項目的未來。培訓(xùn)評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓(xùn)主管可以根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)項目，對于員工反應(yīng)好、收效好的項目可以保留；對于沒有效果的項目可以撤銷；對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設(shè)計和調(diào)整；對于某些領(lǐng)域欠缺的項目可以新增。

如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系

如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系！

如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系？

人力資源管理核心之一培訓(xùn)與發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容，同時也是工作的難點。培訓(xùn)需求如何分析？應(yīng)該培訓(xùn)哪些內(nèi)容？培訓(xùn)對象如何確定？師資力量從哪里來？等等。這些是經(jīng)常困擾人力資源管理專業(yè)人員的問題。本文試從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。

一、企業(yè)培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀

當一個企業(yè)面臨著各種發(fā)展需求時，其中，最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經(jīng)濟體制下，人力資源在企業(yè)中的作用日益突出。培訓(xùn)作為人力資源管理所必須的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力源工作的人認為培訓(xùn)是一個“美麗的陷井”，導(dǎo)致有的企業(yè)對培訓(xùn)工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。縱觀企業(yè)培訓(xùn)工作存在的現(xiàn)象，就不難理解培訓(xùn)效果的低效、無效甚至是負面的。

1、盲目跟風(fēng)，為趕時髦做培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，流行什么培訓(xùn)課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓(xùn)。

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作最關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一項工作。很多企業(yè)往往忽視這項工作。做培訓(xùn)不進行需求分析，就不知道培訓(xùn)什么內(nèi)容；不能確定培訓(xùn)對象，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。培訓(xùn)計劃也是一種擺設(shè)，為計劃而計劃，為應(yīng)付上級檢查而做計劃。

思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應(yīng)具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓(xùn)能掌握什么知識，這自然就會出現(xiàn)跟風(fēng)趕時髦現(xiàn)象。

2、培訓(xùn)工作的理解存在偏差。很多企業(yè)認為培訓(xùn)是人力資源部的工作，培訓(xùn)需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，一個企業(yè)有上百個崗位，涉及幾十門學(xué)科，這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企業(yè)每個部門都參與，相互協(xié)作，正如國家教育部不會制訂每一專業(yè)的課程設(shè)置。人力資源部的主要責(zé)任是制訂培訓(xùn)制度、構(gòu)建培訓(xùn)體系，保證培訓(xùn)體系的正常運作。

3、企業(yè)缺乏專職或兼職講師，教材開發(fā)力量不足。每個企業(yè)無論是技術(shù)、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培訓(xùn)資源就能滿足企業(yè)的培訓(xùn)需要。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專職或兼職講師，平時疏于教材的開發(fā)和對積累的經(jīng)驗進行總結(jié)，培訓(xùn)時教材東拼西湊，難以保證培訓(xùn)效果。

4、培訓(xùn)與企業(yè)的的管理體系脫節(jié)，沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵員工參加培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目標，以及沒有相應(yīng)的處罰制度。

鑒于以上現(xiàn)象，企業(yè)要使培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出成正比例，必須從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系入手，扎扎實實做好培訓(xùn)工作的每一個環(huán)節(jié)。

二、如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系

通常一個完整的培訓(xùn)體系包括：培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)管理體系四部分組成。其中前三項是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。

1、如何建立培訓(xùn)課程體系

培訓(xùn)課程設(shè)置是建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，根據(jù)培訓(xùn)課程的普及型、基礎(chǔ)型和提高型將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動態(tài)課程三類。

員工入職培訓(xùn)課程設(shè)置較為簡單，屬普及性培訓(xùn)，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關(guān)制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。

固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類各級崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會知識和技能，崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反應(yīng)知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓(xùn)。

動態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類培訓(xùn)是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系模型

不難理解，固定培訓(xùn)課程設(shè)置是培訓(xùn)工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類等。在分類基礎(chǔ)上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內(nèi)容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)該有所區(qū)別。

動態(tài)培訓(xùn)課程可以從二個層次上進行分析。

企業(yè)目標。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望達到的目標。考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并與此確定培訓(xùn)課程。

從科技發(fā)展角度分析。如今科學(xué)技術(shù)、管理知識發(fā)展日新月異。當一項工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時，由此帶來的新技術(shù)、新的管理理念來確定培訓(xùn)課程。培訓(xùn)體系建立之后，培訓(xùn)對象的確定，可以遵循以下思路。

高層管理者。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應(yīng)的人員培訓(xùn)。

中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計劃和績效考評的結(jié)果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求。

基層管理者和普通員工。由中層管理者根據(jù)員工的績效考評來分析確定他們的培訓(xùn)需求。員工可以自己提出培訓(xùn)需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

第三篇：關(guān)于員工管理培訓(xùn)之后的培訓(xùn)效果評估

大家來討論：關(guān)于員工管理培訓(xùn)之后的培訓(xùn)效果評估

我公司現(xiàn)在做的培訓(xùn)評估還比較簡單，希望聽到大家更多的建議：

1.使用量化的表格，分為：培訓(xùn)本人評估占15%、培訓(xùn)教師評估占15%、公司培訓(xùn)部門評估占20%、培訓(xùn)人員上司評估占35%、培訓(xùn)人員下屬評估占15%

2.評估后的分數(shù)進入該員工的培訓(xùn)檔案，并且與該員工的考評直接掛鉤（包括晉升轉(zhuǎn)職等項目）。

3.某員工的培訓(xùn)評估分數(shù)沒有達到平均分數(shù)或分數(shù)過低，則應(yīng)由人力資源部門跟其面談，了解其對培訓(xùn)的真實感受和想法，對自身工作予以修正和改善，并作面談記錄。

樓主的培訓(xùn)評估角度比較全面，但不知執(zhí)行起來是否有困難，而且要與考評直接掛鉤。

我負責(zé)的培訓(xùn)主要針對產(chǎn)線人員，也包括各領(lǐng)班、主管、主任等高層管理人員。這些人員的評估主要是量化表格。

其中我們有一個產(chǎn)線員工的技師班，對他們的考評比較全面，由他們帶的徒弟、徒弟所在產(chǎn)線的主管、技師的主管來考評，且考評結(jié)果與每月績效考核及今后的晉升獎懲掛鉤。針對考評結(jié)果的不足給予個別談話和培訓(xùn)。

量化考核不是所有形式的培訓(xùn)都可以采用的．

量化考核更多的是用在有一定時間長度，體統(tǒng)的培訓(xùn)之上的．比如針對某項專業(yè)技能開展的培訓(xùn)，新員工的入職＼崗位理論培訓(xùn)等

其實你所說的培訓(xùn)評估方式就是所謂的３６０培訓(xùn)評估，通過上下級，同事＼甚至某些客戶也會參與進來的這樣一個評估方式．在評估方式上我覺得大同小異，主要的還是評估后的反饋．現(xiàn)在很多企業(yè)培訓(xùn)評估都是有頭無尾，培訓(xùn)的結(jié)果都是領(lǐng)導(dǎo)看的，而沒有真正的反饋到本人．這點貴公司做的不錯，給我很多啟發(fā)．

還有你在具體的量化指標上，我覺得操作上有一定的難度，對培訓(xùn)的效果，我覺得他的上下級的反饋應(yīng)該更有說服力，而培訓(xùn)部門說白了，就是一個組織協(xié)調(diào)的部門，其評估的根據(jù)可能跟多的來自于該學(xué)員考勤情況以及最后考核的分數(shù)，以這些為依據(jù)．

而作為培訓(xùn)師，他的反饋跟多的有主觀因素，因此在培訓(xùn)評估，對培訓(xùn)師也 提出了很高的要求，拿我所在企業(yè)來說，我們有一支穩(wěn)定的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，但是他們更多的是扮演傳統(tǒng)的授課角色，而不會真正去關(guān)注學(xué)員，甚至在一期培訓(xùn)結(jié)束以后，學(xué)員誰跟誰都分不清，因此，這里的疑問是？你的指標劃分依據(jù)在哪里？我個人觀點：指標分配比例不均．

對一個學(xué)員培訓(xùn)后的表現(xiàn)最有發(fā)言權(quán)的應(yīng)該是其上級＼以及下級，換句話說就是在工作中經(jīng)常需要經(jīng)常保持接觸溝通的人，這樣的評估可靠性應(yīng)該更高一點．

培訓(xùn)的目的是提高其工作績效，只有將培訓(xùn)效果與績效考核聯(lián)系起來，才會引起學(xué)員的重視，很多起來這方面很欠缺．

另外，對培訓(xùn)評估效果不好的，人力資源部要面談的不僅是該學(xué)員，還有對其進行評估的相關(guān)方，要不只能是一家之言

拙見～

第四篇：企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估

企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估----培訓(xùn)效果評估的方法

一、培訓(xùn)效果的定性評估方法

培訓(xùn)的定性一評估法是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標準，對培訓(xùn)效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結(jié)果只是一種價值判斷，如“培訓(xùn)整體效果較好”“培訓(xùn)講師教學(xué)水平很高”之類的結(jié)論，因此它適合于對不能量化的因素進行評估，如員工工作態(tài)度的變化。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)采用這類培訓(xùn)評估方法。定性評估方法的優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗。

定性評估方法的缺點：評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大;不同評估者的工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經(jīng)驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。定性評估法有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。

二、培訓(xùn)效果的定量評估方法

定性評估法只能對培訓(xùn)活動和受訓(xùn)人員的表現(xiàn)做出原則的、大致的、趨向性的判斷，而定量評估法能對培訓(xùn)作用的大小、受訓(xùn)人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。從定量分析中得到啟發(fā)，然后以描述來說明結(jié)論，這在行為學(xué)中是常見的處理方法。

企業(yè)在培訓(xùn)中所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析、生產(chǎn)率提高、產(chǎn)量增加、廢品減少、質(zhì)量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。

一、問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法主要用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的。如檢查培訓(xùn)目標與工作任務(wù)的匹配度，評價學(xué)員在工作中對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用情況，了解學(xué)員偏愛學(xué)習(xí)方法，了解學(xué)員對培訓(xùn)師所使用的教學(xué)方法的態(tài)度等。問卷調(diào)查的步驟如下：

1、明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。

2、設(shè)計問卷：

(1)問卷的順序。一份完整的問卷按順序依次應(yīng)包含問卷名稱、問卷說明、問卷題目、致謝和署名(有時可增加附函，如對回答者的獎勵等)。其中問卷題目的順序?qū)卮鸬膬?nèi)容和回答率有一定的影響。因此問卷問題的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到不太熟悉的問題，將同類問題放到一起，按事件發(fā)生的順序安排問題的順序。(2)問卷的表達方式。問卷的表達方式主要有開放式和封閉式兩種。前者能鼓勵回答者說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間;后者有若干備選答案，便于回答和分析。當問卷設(shè)計者無法確定答案的范圍時才采用開放式問題。

(3)問卷的實際內(nèi)容。問卷的實際內(nèi)容就是問題，問題應(yīng)緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，問卷中不能帶情感暗示。

(4)問題的形式。問題的形式主要有二選

一、多選

一、量表。

3、測試問卷。在問卷全面實施進行一次測試，對問卷進行修改和完善。

4、正式開展調(diào)查。

5、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。

二、訪談法

訪談法的應(yīng)用范圍很廣，如了解學(xué)員對培訓(xùn)方案和學(xué)習(xí)方法的反應(yīng)，了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)目標、內(nèi)容與實際工作之間的相關(guān)性的看法，檢查受訓(xùn)者將培訓(xùn)內(nèi)容在工作中應(yīng)用的程度，了解影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境因素，了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)的感覺和態(tài)度，幫助受訓(xùn)者設(shè)立個人發(fā)展目標，比較組織戰(zhàn)略和培訓(xùn)之間的一致性，為下一步的問卷調(diào)查做準備等。訪談法的具體步驟如下：

1、明確你要采集的信息。

2、設(shè)計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調(diào)查問卷的設(shè)計類似。

3、測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技能。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。

問卷調(diào)查法與訪談法的原理相同、步驟相似，不同的是，問卷調(diào)查法更適用于調(diào)查面廣、以封閉式問題為主的調(diào)查;訪談法更適用于調(diào)查面窄、以開放式問題為主的調(diào)查。與問卷調(diào)查法、訪談法相似的方法還有電話調(diào)查法，又稱電話訪談，是一種非面對面的訪談，它更適用于調(diào)查面廣、封閉式問題和開放式問題并重的調(diào)查。

三、觀察法

觀察法是指評估者在培訓(xùn)結(jié)束以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓(xùn)對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓(xùn)對受訓(xùn)者所起到的效果。

這種方法由于要花很多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對一此投資大、培訓(xùn)效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。

四、座談法

將受訓(xùn)者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓(xùn)學(xué)會了什么，是如何把所學(xué)到的知識和技能應(yīng)用到工作中去的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果的信息。

討論會不要在培訓(xùn)一結(jié)束時就舉行，而就在培訓(xùn)結(jié)束一段時間以后進行(如一個月后)，因為培訓(xùn)的效果需要過一定的時間才能體現(xiàn)出來，過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內(nèi)省法

內(nèi)省法是由美國心理學(xué)家喬治·凱利(George Kelly)研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預(yù)測調(diào)查對象對事物認識的變化，可以評估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。內(nèi)省法的步驟如下：(一)準備工作

1、確定分析主題。內(nèi)省法的分析主題應(yīng)與培訓(xùn)目標相關(guān)，如好的銷售員與壞的銷售員的差別是什么?

2、準備6張大約50毫米×50毫米的小紙片或卡片。

3、制作一份內(nèi)省法打分表。仍以銷售人員為例，參見表3-20。

4、根據(jù)主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現(xiàn)。

(1)6名人員歸好工作水平不一樣，將其分為三組：最有能力的兩個人一組;比較有能力的兩個人一組;最沒能力的兩個人一組。

(2)每張卡片上寫一個人的名字，將卡片順序打亂，并用A—F這6個字母對卡片進行編號。注意要求填寫假名或代號，否則影響評估結(jié)果。(二)全面實施階段

1、內(nèi)省法打分表中每一行都有有3個星號，每一行的星號在A、B、C 三欄，從來張卡片中挑出編有A、B、C的卡片。

2、將卡片A、B、C放在一起，考慮這三個人所做的與內(nèi)省法有關(guān)的事情，找出其中兩人共有的行為，該行為把他們和第三個人區(qū)分開，將該行為描述出來，填入第一行左喧第一個格，比如說“主動回答客戶提出的問題”找出第一流個人與另外兩個人在行為上的區(qū)別，將這一區(qū)別描述出來，填寫入第一行右邊最后一格，如“逃避回答客戶提出的問題”。

3、將卡片A、B、C放回。

4、集資對每一行重復(fù)第1到3步的過程，直到結(jié)束。(三)排序計分階段

1、對內(nèi)省法打分表的第一行進行編號排序。將6張卡片在面前擺開，6人中與左邊第一格描述最接近的編號1，與右邊最后一格描述第二接近的編號5;依次類推，直到第一行編號完畢，將編號填入內(nèi)省法打分表第一行相應(yīng)的方格中。

2、依次對內(nèi)省法打分表的其他行進行編號排序，方法同第一行。

3、對內(nèi)省法打分表的最后一行進行編號排名。將測評者主觀認為最有效的編號1，主觀認為最無效的編號6;主觀認為第二有效的編號2，主觀認為第二無效的編號5;依次直至編號完畢，將編號填入內(nèi)省法打分表最后一行相應(yīng)的方格中。

4、將最后一行的編號與第一行進行對比，在每一欄內(nèi)將較小的數(shù)字從較大的數(shù)字中減去，把所有的差加起來，將總數(shù)圈起來，寫在右邊最后一個方格里空白的位置。

5、依次將最后一行的編號與其他各行進行對比，重復(fù)上一步，直至完成。

6、看畫圈的分數(shù)列，若有高分，即12分及以上的數(shù)，則表明：該行左側(cè)的行為對整體效果排序不重要，或該行為是消極行為，應(yīng)作如下處理：

(1)將該行的排名反過來：1變成6，2變成5，3變成4等;(2)將該行與最后一行重新進行對比計算，方法同第4點。這樣可以把差的供不應(yīng)求數(shù)降低到較低水平。

7、看畫圈的分數(shù)列，把得了4分及以上的行為舍棄掉，剩余的行為是測評者認為與整體排序效果密切相關(guān)的指標，體現(xiàn)了測評者自己的主觀看法。應(yīng)注意的是，內(nèi)省法的結(jié)果的結(jié)果評估的測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測評一次，根據(jù)測評結(jié)果的差異就可以知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念的變化。

六、筆試法

筆試法用于了解學(xué)員已掌握的知識，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反饋有關(guān)信息，考察一段時間內(nèi)的學(xué)習(xí)成果等。具體步驟如下：

1、確定培訓(xùn)目標。

2、起草測試題目。測驗題目的形式主要有回憶型題目和識別型題目。前者是學(xué)員憑記憶就可回答的問題，包括問答題和簡答題等形式;后者是要求學(xué)員從提示的答案選項中選出確答案的問題，包括判斷題和多項選擇題等形式。

3、選擇、排列測試題目。

4、為學(xué)員準備考試說明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗結(jié)果。

七、操作性測驗

操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應(yīng)用于整個培訓(xùn)過程，具有較高的表面效度;能加強學(xué)習(xí)效果，鼓勵學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容;能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。當培訓(xùn)由一些相互獨立的單元組成時，在培訓(xùn)前對學(xué)員進行操作性測驗，還可以有針對性地確定學(xué)員應(yīng)當接受的培訓(xùn)項目。在進行操作性測驗時，應(yīng)注意達到以下要求：

1、在確定培訓(xùn)目標與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計操作性測驗，并起草評分方案。

2、對測驗中要表演的動作應(yīng)進行規(guī)定，包括動作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。

3、對測驗進行標準化管理。

4、根據(jù)需要盡可能合測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似。

5、測驗過程中，依次只能測一步。

6、讓測驗、任務(wù)過程與最終產(chǎn)品掛鉤。

7、為學(xué)員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應(yīng)完成的事項。

8、應(yīng)對教師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進行預(yù)測試。

八、行為觀察法

行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察對象進行觀察評估的方法。它能夠向?qū)W員當場反饋學(xué)習(xí)進展，考核培訓(xùn)后學(xué)員的能力，測量和評價學(xué)員培訓(xùn)前后的行為變化。其基本步驟如下：

1、描述和解釋培訓(xùn)項目計劃開發(fā)的特定技能，也就是觀察的對象。

2、將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓(xùn)目標的關(guān)系。

3、練習(xí)上一步所說的行為分類。

4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管

第五篇：新調(diào)入員工崗前培訓(xùn)效果評估

安全管理科員工安全管理制度及管理文件培訓(xùn)

效果評估

2011年7月2日，我科安全管理制度及管理文件培訓(xùn)班正式開班，就我科的71名員工進行了安全教育培訓(xùn)，本次開班培訓(xùn)內(nèi)容主要涉及國發(fā)【2010】23號文件、國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局33號令以及梅花井煤礦安全管理制度匯編等，通過培訓(xùn)，使我科員工對安全管理工作、安全生產(chǎn)中的責(zé)任等有比較系統(tǒng)的掌握；同時，經(jīng)過對我科精細化管理制度及主要崗位危險源辨識，使各位員工明確責(zé)任、義務(wù)，嚴格遵守勞動紀律，認真、負責(zé)、安全、高效的完成自己的本職工作。

在7月20號，對其進行考試，其中，應(yīng)參加考試75人，實際參加考試71人，及格率達到了96%。出勤效果良好，出勤率在95%。

因為我科員工都是參加過多年礦井工作的實操人員，對采、掘、機、運、通作等業(yè)流程及基本防護要點和措施都有比較系統(tǒng)的掌握，所以在培訓(xùn)期間主要側(cè)重于安全檢查員素質(zhì)提升、崗位職責(zé)以及工作面的現(xiàn)場實際環(huán)境、工作面的主要危險源，特別強調(diào)了工作面現(xiàn)場存在的一些不安全因素和防范措施，以保證其在井下能安安全全的作業(yè)。