第一篇：企業領導干部培訓效果評估機制的建立

企業領導干部培訓效果評估機制的建立

摘要：培訓效果評估體系的建立是一項復雜的工作，本文嘗試將其研究領域聚焦在國有資產管理型企業中層管理人員這一比較有價值的領域上，主要研究了C公司在干部培訓效果評估機制中問題，并提出對策。

關鍵詞：領導干部；評估；機制

前言

隨著我國市場經濟體制不斷深化，培訓已成為現代企業人力資源領域重要組成模塊之一，越來越多的企業把培訓看作是選拔人才、培育人才、發展人才的重要途徑，同時現代社會大力倡導“終身教育”理念，因此企業在培訓中投入了大量人力物力。培訓是一個由培訓需求分析、培訓計劃擬定、培訓計劃實施和培訓效果評估所組成的完整系統，許多企業在整個過程中往往重執行而輕評估，評估中又是重表面而輕實質。根據前程無憂人力資源研究中心2013 年 5 月發布的一份企業培訓效果評估調查報告顯示：在針對 336 家企業的調查中，有超過 7 成的企業培訓效果評估的整體情況不盡如人意，其中 6 成企業只做簡單評估而缺乏深入評估，還有 2.6%的企業幾乎不會進行任何培訓效果的評估；只有不到 3 成的企業培訓效果評估完成較好，其中5.3%的企業能保證做全面深入的評估，另有23.4%的企業會對重要的專業培訓做全面深入的評估。從培訓效果評估的完善程度來看，按照企業背景排名依次是外資企業、合資企業、國有企業、民營企業，規模越大的企業培訓效果評估情況越好，但整體評估現狀仍然差強人意。忽視培訓效果評估會造成以下不利影響：一，企業高層不知道培訓成本付出之后能夠得到何種收益；二，培訓經理不能根據以往培訓收益情況向決策層爭取更多的培訓經費；三，培訓經理無法知道下屬的工作成績如何；四，獨立的培訓師無法了解學員掌握課程情況，也就無法有效提供符合培訓需求的專業內容，或是下次更換更好的培訓方法；五，學員無法客觀評判培訓給他們帶來的進步，甚至可能會削減學員參與培訓的熱情。

培訓效果評估中最經典也是應用范圍最廣的是柯式四層次模型，雷蒙德·A·諾伊在著作《雇員培訓與開發》中對企業使用該種方法的情況進行了調研，發現 86%的企業在做反應層面的評估，71%的企業做到了學習層面的評估，行為層面評估占 65%，而做到結果層面的只有 49%。一次好的培訓效果評估過程是漫長而繁瑣的，所以大部分企業都對其流于形式，但這并不能成為不進行培訓效果評估的借口。有效的培訓效果評估能夠為企業帶來以下收益：一，使培訓部門看到硬件保障性工作中還有哪些不足之處，以便今后改之；二，使培訓師對自身授課效果和學員學習成績有一個完整了解，以便更好調整或保持授課方案；三，使企業管理者對培訓后的員工工作行為和工作業績是否真正改善或提升有充分認知，對于控制培訓成本與肯定培訓部門工作有著積極的促進作用。

對中層管理人員進行的培訓屬于管理類培訓的范疇，受訓者在企業的運營中占有特殊地位，對企業的經營起到了承上啟下的橋梁式作用，因此對該人群的培訓效果評估工作更是不能忽視，他們決定了公司的整體績效和企業未來長遠的發展情況。國有資產管理公司在我國的金融系統中占有特殊位置，屬于非銀行類金融機構。1999 年成立的負責處理四大國有銀行不良資產的四家國有資產管理公司，為我國銀行業的健康發展起到了功不可沒的作用。也第一次將“資產管理公司”這一類型企業帶入了大眾視線。進入新世紀，更多以管理“優良資產”為主業的國有資產管理型企業相繼成立，多以總公司二級或三級單位形式存在，之前專門負責處理不良資產的資產管理公司也將業務重心轉向直投領域。因此這一類型企業對我國國有資產的保值增值，對金融體制的業務創新都有著不容忽視的作用。

本研究實例 C 公司為國有資產管理公司，如今已發展成為一家擁有多家平臺公司的金融集團型企業。其總公司共有員工 1600余人，中層管理人員占 15%左右，每年都會定期組織中層管理人員到知名高校進行管理類培訓，培訓效果評估也交由高校代評，但評估橫向縱向廣度與深度始終有限，公司高層對效果評估分析也并不滿意。并且縱觀國有資產管理公司，也確實需要一套專門為其中層管理人員設計的培訓效果評估體系，加以合理運用，以改善其評估弱、評估難、評估不到位的現狀。

二、C公司培訓效果評估存在問題

第一，學員對于培訓組織和硬件保障及培訓師傳導能力方面評價較高，這說明 C公司培訓處員工前期準備工作和合作機構培訓師遴選工作得到了肯定，學員對老師的授課能力表示認可。那么這兩方面的工作風格和態度都應繼續保留和發揚，并與有實力的高校培訓機構保持長久的合作關系，并可以考慮與其共同開發持續性培訓課程，滿足學員對于知識深度和廣度的進一步要求。

第二，培訓課程與內容層面的評估有一定的爭議性，無論是指標體系的數據反映還是訪談與自我鑒定的文字表述，學員都認為課程與內容不夠貼合中后臺人員的本職工作，前臺業務方面的內容對這部分人來說所占比重過大，而他們更希望在本職領域得到提升。因此建議將中層的培訓課程形成定期定量的培訓體系，在下一步培訓中課程進一步細化，使其在了解行業業務領域的前提下深化本職領域知識體系，這樣也能夠進一步提升學員培訓的積極性，并更好的與提升績效。

第三，學習成績層面，有課堂考試設置的學員成績都在良好以上，加上學員對自己掌握知識水平的自評可知，此次培訓學習層面評價也較好。但在培訓的課程中并不是每門都有考試制度，因此建議公司與培訓機構商議，讓培訓師在最后一課時中都增加測試內容，使評估中能更全面的測評學員的知識掌握程度。

第四，組織行為改進層面，自評問卷和他評訪談的研究結果存在一定偏差，學員自評行為類指標均值得分均在 4.3 分以上，即認為自己在行為類指標的描述中有較為明顯的改進，而通過對組織內其他成員的訪談則顯示這一方面變化并不明顯。建議 C公司將行為改進納入 360°的績效考評體系，使學員將課堂所學轉化為真實的行動，并切實從中層做起，帶動整個組織行為方面的改進，從而提升各部門工作效率，為企業創作更多價值。

第五，對于組織績效改進層面，公司季度業績報告顯示，公司整體業績和各辦事處業績均有所提升，此處出于信息保密原則不便公布具體數字。同時調查問卷也顯示，組織行為的改進能夠對組織績效的改進起到積極的促進作用，這再一次說明了將行為納入績效考評的重要性。并且對于組織績效改進，公司應在未來開設的持續性中層培訓課程中繼續對這一類指標加以評估，真正使培訓變為提升組織績效的工具。總體來看，通過該案例的研究，驗證了如何在國有資產管理公司中應用這套中層管理人員培訓效果評估體系。經過指標體系的測評、訪談的補充和自我鑒定的細化，最大程度的明確了中層培訓中存在問題，對于公司今后培訓工作的開展都具有很強的借鑒價值和實際意義。

三、C公司評估體系應用注意事項

C公司現有評估體系雖然能夠比較全面的評估培訓項目，但是，在應用和操作的過程中還是應該注意如下事項，才能夠保證體系測出的結果真實有效。第一，注意指標的時效性和周期性

培訓組織與硬件保障、培訓課程與內容培訓傳導能力和學習成績四類指標屬于及時反映類指標，需要學院在第一時間對這四類指標做出判斷，及時有效的判斷保證了指標的時效性和功能性。對于組織行為改進和績效成果改進兩類指標，則需要一到三個月的周期，指標的測試效果才能夠顯現，因此在應用指標時，一定要準確把握相關指標的時效性和周期性，不能因為測試的便利而忽略指標測試時間。

第二，某些指標可進行追蹤調查

尤其對于行為類和績效類指標可進一步追蹤，但是要注意，在長時間追蹤的過程中，行為和績效還會受到大量外界因素的影響，產生的結果不一定源自培訓，這就需要培訓者發揮專業能力，在調查過程中高度提煉哪些變化是因為培訓而產生。

第三，訪談提綱靈活應用

對于訪談提綱的應用，根據不同培訓方案和培訓內容，培訓管理者希望了解和調查的內容也是不一樣的，這就需要設計訪談提綱時在本研究提出的基本提綱范本基礎上作出必要的改動，針對訪談對象提出最為確切的問題。

第四，培訓管理人員發揮管理意識，對自我鑒定做出專業解讀

自我鑒定是學員對于整個培訓過程的感想，并會提出自己的希望或建議。但是難免會出現學員在感想中對公司過于“歌功頌德”的現象，這就需要培訓管理人員發揮管理意識，有所篩選和判斷的對自我鑒定做出解讀，多多留意某些學員提出的意見和建議，珍惜不同的聲音，使培訓評估工作更加客觀。

第五，評估結果應與人力資源各模塊靈活鏈接

如果企業將培訓放在重要的戰略位置，那么在得出培訓效果評估結果后就應及時與人力資源各模塊進行對接。如連接最為緊密的應是績效，可將培訓學習成績類指標與績效測評掛鉤，績效成果類指標更應與績效測評掛鉤。與績效掛鉤所產生的結果就會反應在薪酬水平中，這樣既有利于學員對于培訓項目的重視，對企業整體績效的提高也可實現良性循環。

參考文獻：

[1] 鄒照菊等.Kirkpatrick 的四維培訓效果評價框架及其發展.科技進步與對策，2004(10).[2] 肖利哲等.企業中層管理人員培訓評估體系研究.科技與管理，2009（11）:116~118.[3] 李貝.基于 Kirkpatrick 模型的管理培訓效果評估方法優化.長沙理工大學，2011.[4] 馮蕾.對中層管理人員培訓的探討.中國管理信息化，2012（15）.[5] 初娜.高星級酒店類培訓效果評估的模型構建.首都經濟貿易大學，2013.[6] 崔霞.職業經理人培訓效果綜合評估體系研究.華東師范大學，2010.

第二篇：培訓效果評估體系建立

企業員工培訓效果評估的機制體系建設

員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過員工培訓能持續提升企業員工的知識、技能與工作態度，從而為公司的戰略實施提供強有力的人力資源保障，為企業在競爭中獲取更大的優勢。然而培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題。科學的培訓評估對于企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。

當代企業員工培訓及評估工作的重要性

１．員工培訓是獲得高素質人力資源的有效途徑。員工培訓可以為企業組織內成員創造持續學習的機會，營造員工與企業的共同理念，提高組織的績效，達到組織和員工“雙贏”的目的。員工培訓不僅能夠更經濟、可1*地獲得人才，提高企業人力資源的質量，而且能有效地激勵員工，培養員工對企業產生持久的歸屬感及對企業的忠誠，從而成為企業競爭力的來源之一。目前，國際上企業都十分重視培訓工作。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的１％—３％，最高的達７％。

２．培訓評估是培訓工作中不可缺少的重要環節。培訓效果的評估，是指企業在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標準，進而使企業培訓進入良性循環，真正服務于企業的經營戰略。

企業員工培訓評估工作存在的問題

企業員工培訓評估工作的不足主要體現在如下幾個方面：

１．對培訓評估的戰略意義認識不夠。目前我國很多企業沒有認識到評估工作的重要性，認為培訓考核工作可有可無，大多數企業并沒有建立完善的評估體系，培訓之后不考核也是常見的情況。

２．我國目前許多企業的培訓評估只停留在初級階段。一是培訓評估投入少，許多企業在培訓工作上舍得花錢，開展品種繁多的培訓項目，但對培訓評估工作不投入，導致培訓效果無法評價，使有些培訓工作收效甚微；二是培訓評估的方法欠缺，培訓評估工作在我國處于探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些企業生搬硬套評估方法，沒有運用適合企業自己的方法；三是沒有做第三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓后在工作崗位上行為的改變和對企業經營業績帶來的變化進行跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。

３．由于培訓效果具有滯后性、間接性，使培訓效果在一定時間才能體現，且培訓具體的收益很難計算，從而加大了培訓效果測量的難度。

員工培訓評估工作的標準

對于培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：

１．反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓后總體的反應和感受。

２．學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。

３．行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。

４．結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。

隨著我國企業對培訓效果評估的日益重視，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培訓四級評估模型已成為我國企業培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企業，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。

確立員工培訓評估機制的工作流程

１ 評估準備階段。

１．１ 培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的第一步，它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。另一方面，培訓評估的結果又是培訓需求分析的一個輸入，可以為培訓需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓的相關環節作進一步改進。

１．２ 確定培訓評估目的。在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體整改，使其更加符合企業的需要。同時，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集數據的類型。

１．３ 建立培訓評估數據庫。目前，培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數據的收集也從這兩個方面入手。定量數據包括：生產率、產品下線ＰＰＭ值、利潤、事故率、設備完好率、員工流動率等。定性數據包括：內外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。企業培訓效果評估中，定量數據使用得非常廣泛，而且極具說服力。

２ 評估實施階段。

２．１ 確定評估層次。培訓評估應本著實用、效益的原則，企業應根據自己的實際條件，對各項培訓工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進行第一層次評估；二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓，應進行第二層次培訓。例如，新聘員工崗前培訓，需要員工了解廠紀廠規、公司質量方針及質量目標、操作規程等，因此，對培訓的考核可以采取閉卷考試和現場實際操作并用的方法。三是對以下培訓進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓項目；投入較大的項目；解決顧客投訴方面的培訓；培訓效果對組織很關鍵的項目；組織管理層十分關注的項目。

２．２ 選擇評估方法。培訓評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估可以采取不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調查表的方法；對第二層的評估可采用關鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓前后行為上的變化，也可采用比較評價法，即測量參加培訓與未參加培訓員工間的差別。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟收益，還可以通過考察事故率、生產率、士氣等來衡量。

２．３ 收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節。一般來說，第一層的評估收集培訓評估調查表，第二層的評估收集筆試試卷及現場操作考核結果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產率、設備完好率、財務利潤和產品下線ＰＰＭ值等。數據收集后，調動數據庫中的數據，與原始數據進行對比，從而得出評估結論。

３ 評估總結階段。

３．１ 確定培訓評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對于有缺陷的項目要進行改進。

３．２ 跟蹤反饋。培訓報告確定后，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。培訓評估報告傳遞后，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓主管可以根據培訓效果調整培訓項目，對于員工反應好、收效好的項目可以保留；對于沒有效果的項目可以撤銷；對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整；對于某些領域欠缺的項目可以新增。

如何構建結構化的培訓體系

如何構建結構化的培訓體系！

如何構建結構化的培訓體系？

人力資源管理核心之一培訓與發展是現代企業人力資源管理的一項重要工作內容，同時也是工作的難點。培訓需求如何分析？應該培訓哪些內容？培訓對象如何確定？師資力量從哪里來？等等。這些是經常困擾人力資源管理專業人員的問題。本文試從構建結構化的培訓體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。

一、企業培訓工作的現狀

當一個企業面臨著各種發展需求時，其中，最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經濟體制下，人力資源在企業中的作用日益突出。培訓作為人力資源管理所必須的手段和方法，很多企業都非常重視。但是培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力源工作的人認為培訓是一個“美麗的陷井”，導致有的企業對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。縱觀企業培訓工作存在的現象，就不難理解培訓效果的低效、無效甚至是負面的。

1、盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，流行什么培訓課程，企業就組織員工參加什么培訓。

培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多企業往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什么內容；不能確定培訓對象，導致培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。

思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會出現跟風趕時髦現象。

2、培訓工作的理解存在偏差。很多企業認為培訓是人力資源部的工作，培訓需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，一個企業有上百個崗位，涉及幾十門學科，這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企業每個部門都參與，相互協作，正如國家教育部不會制訂每一專業的課程設置。人力資源部的主要責任是制訂培訓制度、構建培訓體系，保證培訓體系的正常運作。

3、企業缺乏專職或兼職講師，教材開發力量不足。每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要。由于企業內部缺乏專職或兼職講師，平時疏于教材的開發和對積累的經驗進行總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。

4、培訓與企業的的管理體系脫節，沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的處罰制度。

鑒于以上現象，企業要使培訓的投入和產出成正比例，必須從構建結構化的培訓體系入手，扎扎實實做好培訓工作的每一個環節。

二、如何構建結構化的培訓體系

通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。

1、如何建立培訓課程體系

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。

固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。結構化的培訓體系模型

不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。

企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。

從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。

高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓。

中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。

基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

第三篇：如何進行企業培訓效果的評估

如何進行企業培訓效果的評估

對于企業來說，如何衡量和選擇正確的培訓項目，對培訓效果進行有效的評估是非常重要的。

最初人們更多地把培訓看成是一項純粹的成本開支，后來有人提出培訓是一項對未來的投資，我個人傾向于把培訓當做一項必要的維持成本或者風險不低的投資。

盡管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實踐中顯然會遇到挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業收益，但它并不能保證此結果一定出現，而且隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥于市場的大量培訓項目良莠不齊，員工受訓所學和所經歷的情景與實際工作內容、工作環境常常是大相徑庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經說過的那樣：“頂多是把白癡變成了低能兒。”

那么，有沒有衡量和篩選培訓項目的通用原則呢？其實很簡單，任何培訓的實施都必須依據企業的目標，必須與企業的戰略相互協調，必須與企業的生存、發展和競爭等方面的組織需求相聯系，培訓計劃必須是企業計劃的一個組成部分。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。當然，培訓提供者的水平也極為關鍵。

至于如何去評估培訓的效果，歷來是培訓組織者較為關心也較為頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是“效果不錯”或者“收獲很多”，但“不錯”到什么程度？“很多”是什么意思？卻并非人人都心中有數。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質性效果。

在評估培訓效果方面，有一種被稱為“柯氏模式”的評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，培訓效果不僅要作一、二級評估，更要進行三、四級評估。

一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課,只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習;

二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；

三級評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；

四級評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用。

顯而易見，培訓的最終目的就是為公司創造價值。由于培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，你當然希望你的投資能夠收回最大的效益，要做到此點，培訓主管最好能夠要求提出申請的部門和個人做到以下三方面。

第一，在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；

第二，參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；

第三，參加培訓后，應該要求受訓人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關同事分享，說明如何將學到的東西應用到實際工作中。

這樣做之后，不僅排除了一些不切實際的培訓申請，而且能保證培訓的質量，讓培訓發揮真正的效果，為企業創造更多的價值。

第四篇：如何對企業培訓效果進行評估

如何對企業培訓效果進行評估

如何對企業培訓效果進行評估

企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：

一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性

1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工“雙贏”的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。

2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓后，采用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標準，進而推動企業的良性發展，真正服務于企業的發展經營戰略。

二、培訓評估的標準

對培訓評估的標準使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱“柯式模式”，即反應層、學習層、行為層、結果層。

1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束后，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓后的總體反應、感受、認知和建議。

2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。

3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。

4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。

三、培訓評估的流程

1、評估的準備

1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門采用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。

2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，并結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。

3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。

2、評估的實施

1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般采用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。

2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間后，而進行的培訓。對不同層級的評估可以采用不同的評估方法，對第一層的評估可以采用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以采用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以采用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前后的差別等；對第四層的評估可采用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。

3）收集并分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集后，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。

3、評估的總結

1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。

2）跟蹤反饋 報告形成后，要及時在企業進行傳閱并溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今后的培訓中提供參考或指導意見；四是企業決策層，讓他們在未來的企業培訓決策中得到參考性的資料。培訓報告傳閱后，人力資源部門要及時與被傳閱的人員進行溝通，及時了解他們對該報告的意見、建議，并做到及時向他們反饋人力資源部門對意見、建議的處理方法或結果，以達到對效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰的目的。

什么是培訓評估

廣義的培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估，培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據；培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度。培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估；培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度。培訓后評估是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分；目的在于使企業管理者能夠明確培訓項目選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。

培訓評估的作用

1、培訓前評估的作用

保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。

2、培訓中評估的作用

保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。

3、培訓效果評估的作用

效果有助于樹立結果為本的意識；有助于扭轉目標錯位的現象，是提高培訓質量的有效途徑。

培訓評估的主要內容

1、反應評估

反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。

2、學習評估

主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。

3、行為評估

評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

4、結果評估

第四級評估，其目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。

培訓評估的設計

1、與對比小組進行培訓前和培訓后比較。

2、培訓前測試和培訓后測試。

3、培訓后測試。

4、時間序列分析。

培訓評估的一般流程

根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：

1、分析培訓需求

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，人力資源開發人員都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。

2、確定評估的目的

在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。

3、建立培訓評估數據庫

進行培訓評估之前，企業必須將培訓前后發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。培訓的數據按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。

培訓數據收集的關鍵是人力資源開發人員與直線部門人員良好的配合。例如，培訓需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預期改善目標。人力資源開發人員只有與直線部門人員配合，才能更好地把握培訓方向。收集的數據最好是在一個時段內的，以便進行實際分析比較。例如，前六個月的不滿意數量，去年處理的失誤次數，上一個季度事故發生的次數，或過去年份平均每月的銷售成本等。

4、確定培訓評估的層次

有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。

學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。

行為層的評估往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。

結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

5、調整培訓項目

基于對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。

6、溝通培訓項目結果

在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋后的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。

一般來說，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是人力資源開發人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎? 應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓人員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。

我國企業培訓評估現狀及存在問題

烽火獵聘資深顧問認為目前在企業培訓評估領域中主要存在以下問題：

1、培訓評估投入不足

為數甚多的企業沒有意識到培訓評估的重要作用，即使已經認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。

2、培訓評估不夠全面

多數培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，并沒有深入到受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。

3、培訓評估方法單一

培訓評估的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等.但目前企業培訓評估中所應用的方法非常單一，如絕大多數企業僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應用上有很大的局限性，并不是所有的評估內容都適合用考試的形式。

4、評估缺乏系統的記錄管理

每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，并沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統的管理。而這些都不便于對培訓效果進行科學有效的分析，也無助于下一步培訓工作的開展。

5、評估與實際工作脫節

絕大多數企業僅僅局限于在培訓項目剛結束時進行評估，并沒有在后續的實際工作中進行評估，或者僅僅局限于對培訓項目本身進行評估，而忽略了將培訓項目與企業績效聯系起來進行評估，這就使得評估與企業實際工作脫節，進而造成了培訓與實際工作脫節。

培訓效果評估方法

以下解決辦法值得嘗試，比如：強調評價的目的，請求大家配合;鼓勵大家寫意見、建議;與歷史數據或其他公司數據比較;對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講;結合使用問卷、面談、座談等方式;不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。

二、學習層面，評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。

這個層面的評估的優點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習;對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課;學習是行為改善的第一步。

但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。

應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓(包括技能培訓)采用考試的方式;對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規則、時間及考核者。

三、行為層面，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果;可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。

但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來;問卷的設計非常重要卻比較難做;因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合;員工的表現多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。

一般可以考慮以下解決辦法：

1.小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時間管理等。

2.注意選擇合適的評價時間，即在培訓結束多長時間后再來評價：間隔時間太短，學員可能還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果;間隔時間太長，多因多果的影響增強，難以評測。

3.主管的配合很重要。要取得學員主管的配合，首先要讓他了解，學員參加這樣的培訓有利于其更好地工作;其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓時就讓他知道他在事后需要予以配合。

4.充分利用咨詢公司的力量。因為這個層面的評估比較復雜、專業，占用的時間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經驗和人力，有些事情可以外包出去。

四、結果層面，把企業或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。

這種評估方式的優點顯而易見，因為企業及企業高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數據，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業創造經濟效益的課程上來。

但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內是很難有結果的;其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗;第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數字;最后，多因多果，簡單的對比數字意義不大，你必須分辨哪些果與你要評估的課程有關系，在多大程度上有關系。

要解決這些問題，辦法是選擇其他相關因素很穩定的課程，如質量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組(其他條件相同，只是未參加該培訓課程)來對照評價。

第五篇：職工培訓效果評估

職工培訓效果的評估

正確評估培訓效果要堅持一個準則，即：培訓效果應在實際工作中（而不是在培訓中）得到檢驗。

培訓效果要從有效性和效益性兩方面進行評估。培訓的有效性是指培訓工作對目標和實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益（經濟效益和社會效益），而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。

培訓效果的評估方法很多，下面分述幾種。

1、成本收益評估法。在經濟上，成本收益分析法常用以評價投資效果。由于在一定意義上可將視為公司的一項重要投資，因而在評估培訓效果時也可借鑒成本收益分析法。運用成本收益分析法評估培訓效果，要注意以下幾點：

1）培訓項目的目標要明確；

2）只有具有可比性的培訓項目才能相互比較。比較的口徑和單位應一致；

3）真實反映培訓工作的重量；

4）要考慮培訓項目的機會成本；

5）計算培訓項目的投資回收期，要考慮該項目對其它項目帶來的收益；

6）評估的依據只能是培訓對公司生產經營實際作用的費用和收益。

2、以匯報的方式評估培訓效果。職工完成培訓回到部門，應及時向部門主管匯報培訓效果。通過部門主管與該職工之間的雙向交流，了解培訓目標的完成情況，檢查職工掌握的新知識、新技能，識別職工工作態度的變化。

3、采用調查問卷評價培訓效果。

公司人事部門向培訓職工發放無記名的調查問卷，要求職工回答。將這些問卷回收、歸納、整理分析，了解各職工對培訓工作的意見，評估職工在培訓中取得的進步，以改進今后的培訓工作。

4、評估記錄。

評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。它有助于我們掌握過去歷次培訓工作的情況、經驗和教訓，為今后的培訓工作提供借鑒。評估記錄應力求做的健全、準確、詳細。