第一篇：企業員工培訓效果的評估

企業員工培訓效果的評估----培訓效果評估的方法

一、培訓效果的定性評估方法

培訓的定性一評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷，如“培訓整體效果較好”“培訓講師教學水平很高”之類的結論，因此它適合于對不能量化的因素進行評估，如員工工作態度的變化。目前國內大多數企業采用這類培訓評估方法。定性評估方法的優點：簡單易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。

定性評估方法的缺點：評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大;不同評估者的工作崗位不同、工作經歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。

二、培訓效果的定量評估方法

定性評估法只能對培訓活動和受訓人員的表現做出原則的、大致的、趨向性的判斷，而定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。從定量分析中得到啟發，然后以描述來說明結論，這在行為學中是常見的處理方法。

企業在培訓中所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析、生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節約、利潤增加等。

一、問卷調查法

問卷調查法主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價學員在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態度等。問卷調查的步驟如下：

1、明確你要通過問卷調查了解什么信息。

2、設計問卷：

(1)問卷的順序。一份完整的問卷按順序依次應包含問卷名稱、問卷說明、問卷題目、致謝和署名(有時可增加附函，如對回答者的獎勵等)。其中問卷題目的順序對回答的內容和回答率有一定的影響。因此問卷問題的設計應遵循以下原則：從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到不太熟悉的問題，將同類問題放到一起，按事件發生的順序安排問題的順序。(2)問卷的表達方式。問卷的表達方式主要有開放式和封閉式兩種。前者能鼓勵回答者說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間;后者有若干備選答案，便于回答和分析。當問卷設計者無法確定答案的范圍時才采用開放式問題。

(3)問卷的實際內容。問卷的實際內容就是問題，問題應緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，問卷中不能帶情感暗示。

(4)問題的形式。問題的形式主要有二選

一、多選

一、量表。

3、測試問卷。在問卷全面實施進行一次測試，對問卷進行修改和完善。

4、正式開展調查。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

二、訪談法

訪談法的應用范圍很廣，如了解學員對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目標、內容與實際工作之間的相關性的看法，檢查受訓者將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環境因素，了解受訓者對培訓的感覺和態度，幫助受訓者設立個人發展目標，比較組織戰略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做準備等。訪談法的具體步驟如下：

1、明確你要采集的信息。

2、設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調查問卷的設計類似。

3、測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

問卷調查法與訪談法的原理相同、步驟相似，不同的是，問卷調查法更適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查;訪談法更適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。與問卷調查法、訪談法相似的方法還有電話調查法，又稱電話訪談，是一種非面對面的訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題和開放式問題并重的調查。

三、觀察法

觀察法是指評估者在培訓結束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。

這種方法由于要花很多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對一此投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。

四、座談法

將受訓者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓學會了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中去的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息。

討論會不要在培訓一結束時就舉行，而就在培訓結束一段時間以后進行(如一個月后)，因為培訓的效果需要過一定的時間才能體現出來，過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內省法

內省法是由美國心理學家喬治·凱利(George Kelly)研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓的效果。內省法的步驟如下：(一)準備工作

1、確定分析主題。內省法的分析主題應與培訓目標相關，如好的銷售員與壞的銷售員的差別是什么?

2、準備6張大約50毫米×50毫米的小紙片或卡片。

3、制作一份內省法打分表。仍以銷售人員為例，參見表3-20。

4、根據主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現。

(1)6名人員歸好工作水平不一樣，將其分為三組：最有能力的兩個人一組;比較有能力的兩個人一組;最沒能力的兩個人一組。

(2)每張卡片上寫一個人的名字，將卡片順序打亂，并用A—F這6個字母對卡片進行編號。注意要求填寫假名或代號，否則影響評估結果。(二)全面實施階段

1、內省法打分表中每一行都有有3個星號，每一行的星號在A、B、C 三欄，從來張卡片中挑出編有A、B、C的卡片。

2、將卡片A、B、C放在一起，考慮這三個人所做的與內省法有關的事情，找出其中兩人共有的行為，該行為把他們和第三個人區分開，將該行為描述出來，填入第一行左喧第一個格，比如說“主動回答客戶提出的問題”找出第一流個人與另外兩個人在行為上的區別，將這一區別描述出來，填寫入第一行右邊最后一格，如“逃避回答客戶提出的問題”。

3、將卡片A、B、C放回。

4、集資對每一行重復第1到3步的過程，直到結束。(三)排序計分階段

1、對內省法打分表的第一行進行編號排序。將6張卡片在面前擺開，6人中與左邊第一格描述最接近的編號1，與右邊最后一格描述第二接近的編號5;依次類推，直到第一行編號完畢，將編號填入內省法打分表第一行相應的方格中。

2、依次對內省法打分表的其他行進行編號排序，方法同第一行。

3、對內省法打分表的最后一行進行編號排名。將測評者主觀認為最有效的編號1，主觀認為最無效的編號6;主觀認為第二有效的編號2，主觀認為第二無效的編號5;依次直至編號完畢，將編號填入內省法打分表最后一行相應的方格中。

4、將最后一行的編號與第一行進行對比，在每一欄內將較小的數字從較大的數字中減去，把所有的差加起來，將總數圈起來，寫在右邊最后一個方格里空白的位置。

5、依次將最后一行的編號與其他各行進行對比，重復上一步，直至完成。

6、看畫圈的分數列，若有高分，即12分及以上的數，則表明：該行左側的行為對整體效果排序不重要，或該行為是消極行為，應作如下處理：

(1)將該行的排名反過來：1變成6，2變成5，3變成4等;(2)將該行與最后一行重新進行對比計算，方法同第4點。這樣可以把差的供不應求數降低到較低水平。

7、看畫圈的分數列，把得了4分及以上的行為舍棄掉，剩余的行為是測評者認為與整體排序效果密切相關的指標，體現了測評者自己的主觀看法。應注意的是，內省法的結果的結果評估的測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應在培訓前后分別測評一次，根據測評結果的差異就可以知道受訓者培訓前后觀念的變化。

六、筆試法

筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習成果等。具體步驟如下：

1、確定培訓目標。

2、起草測試題目。測驗題目的形式主要有回憶型題目和識別型題目。前者是學員憑記憶就可回答的問題，包括問答題和簡答題等形式;后者是要求學員從提示的答案選項中選出確答案的問題，包括判斷題和多項選擇題等形式。

3、選擇、排列測試題目。

4、為學員準備考試說明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗結果。

七、操作性測驗

操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓過程，具有較高的表面效度;能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容;能讓培訓師和學員了解教學效果。當培訓由一些相互獨立的單元組成時，在培訓前對學員進行操作性測驗，還可以有針對性地確定學員應當接受的培訓項目。在進行操作性測驗時，應注意達到以下要求：

1、在確定培訓目標與培訓內容之前，設計操作性測驗，并起草評分方案。

2、對測驗中要表演的動作應進行規定，包括動作、相關條件、生產定額等的規定。

3、對測驗進行標準化管理。

4、根據需要盡可能合測驗環境與工作環境相似。

5、測驗過程中，依次只能測一步。

6、讓測驗、任務過程與最終產品掛鉤。

7、為學員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項。

8、應對教師和受訓學員樣本進行預測試。

八、行為觀察法

行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察對象進行觀察評估的方法。它能夠向學員當場反饋學習進展，考核培訓后學員的能力，測量和評價學員培訓前后的行為變化。其基本步驟如下：

1、描述和解釋培訓項目計劃開發的特定技能，也就是觀察的對象。

2、將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓目標的關系。

3、練習上一步所說的行為分類。

4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管

第二篇：提升企業員工培訓效果

現在的競爭是人才和人才復制的競爭，尤其是企業更能體現這一點，因為人才的能力可以直接左右企業的業績。據統計，一名優秀的企業員工比一般員工的效率可以高出30%。企業要成功運營就必須讓員工每天進步，所以很多企業都信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫。

如何有效地對員工進行培訓是每個企業都必須做的工作，那怎么培訓見效更快呢？假如我們請一個世界著名的飛行教練給學員講一天如何開飛機的課程，第二天學員也不會開飛機。學員要學會開飛機要經過3個階段：第一階段是傳授，就是通過教練的講解、培訓讓學員理清楚思路，知道怎樣才能開好飛機；第二階段是帶動，教練帶學員開飛機，就是教練開飛機，學員在旁邊坐著，教練教學員應該怎么操作，應該注意什么；第三階段是訓練，就是學員開飛機教練在旁邊進行指正，并對學員操作不當的地方進行訓練。通過傳授、帶動、訓練，學員才會真正的開飛機。企業員工的培訓我們也從這3個方面進行探討。

提升培訓效果一，帶動

就是讓優秀的員工帶動新員工讓他們也變得優秀，也就是師傅帶徒弟的方法。如果企業的規模比較大可以設訓練員一職，也可以讓優秀員工兼職。這種方法的特點就是邊學邊用，邊學邊用的效果遠遠大于先學再用的效果。

提升培訓效果二，傳授

傳授就是讓員工知道怎么做是對的，怎么做是錯的，以及解決問題的步驟與方法。傳授的目的就是讓員工知其然，而不是自己做對了還不知道為什么對了，做錯了不知道為什么錯了，就像傳授開飛機一樣，要讓學員知道怎么開飛機？為什么要這樣開？它的原理是什么？就是讓大家對培訓的主題有一個清晰的了解。

提升培訓效果三，練習

一般新員工經過傳授、帶動后知道怎樣做好自己的工作并掌握了一定的技能。但還不能真正的應用這項技能，就像開飛機一樣，只有學員真正的自己會開了才掌握了這項技能。這時還有一個問題就是不夠熟練，怎么熟練的掌握？練習！只有不斷地練習才能真正掌握。如在微笑方面，剛開始新員工接待顧客的微笑都有點僵硬，只有通過不斷地練習，習慣成自然，才能使微笑變得更加自然、更加有親和力，這時候才算真正掌握了微笑的技能。

匯師經紀網提供專業的管理咨詢和培訓專家，為講師尋找客戶，為客戶提供優秀的講師，打造講師與企業之間更快捷方便的平臺。

第三篇：如何進行企業培訓效果的評估

如何進行企業培訓效果的評估

對于企業來說，如何衡量和選擇正確的培訓項目，對培訓效果進行有效的評估是非常重要的。

最初人們更多地把培訓看成是一項純粹的成本開支，后來有人提出培訓是一項對未來的投資，我個人傾向于把培訓當做一項必要的維持成本或者風險不低的投資。

盡管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實踐中顯然會遇到挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業收益，但它并不能保證此結果一定出現，而且隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥于市場的大量培訓項目良莠不齊，員工受訓所學和所經歷的情景與實際工作內容、工作環境常常是大相徑庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經說過的那樣：“頂多是把白癡變成了低能兒。”

那么，有沒有衡量和篩選培訓項目的通用原則呢？其實很簡單，任何培訓的實施都必須依據企業的目標，必須與企業的戰略相互協調，必須與企業的生存、發展和競爭等方面的組織需求相聯系，培訓計劃必須是企業計劃的一個組成部分。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。當然，培訓提供者的水平也極為關鍵。

至于如何去評估培訓的效果，歷來是培訓組織者較為關心也較為頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是“效果不錯”或者“收獲很多”，但“不錯”到什么程度？“很多”是什么意思？卻并非人人都心中有數。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質性效果。

在評估培訓效果方面，有一種被稱為“柯氏模式”的評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，培訓效果不僅要作一、二級評估，更要進行三、四級評估。

一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課,只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習;

二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；

三級評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；

四級評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用。

顯而易見，培訓的最終目的就是為公司創造價值。由于培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，你當然希望你的投資能夠收回最大的效益，要做到此點，培訓主管最好能夠要求提出申請的部門和個人做到以下三方面。

第一，在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；

第二，參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；

第三，參加培訓后，應該要求受訓人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關同事分享，說明如何將學到的東西應用到實際工作中。

這樣做之后，不僅排除了一些不切實際的培訓申請，而且能保證培訓的質量，讓培訓發揮真正的效果，為企業創造更多的價值。

第四篇：如何對企業培訓效果進行評估

如何對企業培訓效果進行評估

如何對企業培訓效果進行評估

企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：

一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性

1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工“雙贏”的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。

2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓后，采用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標準，進而推動企業的良性發展，真正服務于企業的發展經營戰略。

二、培訓評估的標準

對培訓評估的標準使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱“柯式模式”，即反應層、學習層、行為層、結果層。

1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束后，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓后的總體反應、感受、認知和建議。

2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。

3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。

4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。

三、培訓評估的流程

1、評估的準備

1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門采用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。

2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，并結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。

3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。

2、評估的實施

1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般采用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。

2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間后，而進行的培訓。對不同層級的評估可以采用不同的評估方法，對第一層的評估可以采用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以采用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以采用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前后的差別等；對第四層的評估可采用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。

3）收集并分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集后，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。

3、評估的總結

1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。

2）跟蹤反饋 報告形成后，要及時在企業進行傳閱并溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今后的培訓中提供參考或指導意見；四是企業決策層，讓他們在未來的企業培訓決策中得到參考性的資料。培訓報告傳閱后，人力資源部門要及時與被傳閱的人員進行溝通，及時了解他們對該報告的意見、建議，并做到及時向他們反饋人力資源部門對意見、建議的處理方法或結果，以達到對效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰的目的。

什么是培訓評估

廣義的培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估，培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據；培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度。培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估；培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度。培訓后評估是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分；目的在于使企業管理者能夠明確培訓項目選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。

培訓評估的作用

1、培訓前評估的作用

保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。

2、培訓中評估的作用

保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。

3、培訓效果評估的作用

效果有助于樹立結果為本的意識；有助于扭轉目標錯位的現象，是提高培訓質量的有效途徑。

培訓評估的主要內容

1、反應評估

反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。

2、學習評估

主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。

3、行為評估

評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

4、結果評估

第四級評估，其目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。

培訓評估的設計

1、與對比小組進行培訓前和培訓后比較。

2、培訓前測試和培訓后測試。

3、培訓后測試。

4、時間序列分析。

培訓評估的一般流程

根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：

1、分析培訓需求

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，人力資源開發人員都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。

2、確定評估的目的

在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。

3、建立培訓評估數據庫

進行培訓評估之前，企業必須將培訓前后發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。培訓的數據按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。

培訓數據收集的關鍵是人力資源開發人員與直線部門人員良好的配合。例如，培訓需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預期改善目標。人力資源開發人員只有與直線部門人員配合，才能更好地把握培訓方向。收集的數據最好是在一個時段內的，以便進行實際分析比較。例如，前六個月的不滿意數量，去年處理的失誤次數，上一個季度事故發生的次數，或過去年份平均每月的銷售成本等。

4、確定培訓評估的層次

有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。

學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。

行為層的評估往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。

結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

5、調整培訓項目

基于對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。

6、溝通培訓項目結果

在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋后的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。

一般來說，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是人力資源開發人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎? 應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓人員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。

我國企業培訓評估現狀及存在問題

烽火獵聘資深顧問認為目前在企業培訓評估領域中主要存在以下問題：

1、培訓評估投入不足

為數甚多的企業沒有意識到培訓評估的重要作用，即使已經認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。

2、培訓評估不夠全面

多數培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，并沒有深入到受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。

3、培訓評估方法單一

培訓評估的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等.但目前企業培訓評估中所應用的方法非常單一，如絕大多數企業僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應用上有很大的局限性，并不是所有的評估內容都適合用考試的形式。

4、評估缺乏系統的記錄管理

每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，并沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統的管理。而這些都不便于對培訓效果進行科學有效的分析，也無助于下一步培訓工作的開展。

5、評估與實際工作脫節

絕大多數企業僅僅局限于在培訓項目剛結束時進行評估，并沒有在后續的實際工作中進行評估，或者僅僅局限于對培訓項目本身進行評估，而忽略了將培訓項目與企業績效聯系起來進行評估，這就使得評估與企業實際工作脫節，進而造成了培訓與實際工作脫節。

培訓效果評估方法

以下解決辦法值得嘗試，比如：強調評價的目的，請求大家配合;鼓勵大家寫意見、建議;與歷史數據或其他公司數據比較;對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講;結合使用問卷、面談、座談等方式;不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。

二、學習層面，評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。

這個層面的評估的優點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習;對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課;學習是行為改善的第一步。

但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。

應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓(包括技能培訓)采用考試的方式;對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規則、時間及考核者。

三、行為層面，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果;可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。

但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來;問卷的設計非常重要卻比較難做;因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合;員工的表現多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。

一般可以考慮以下解決辦法：

1.小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時間管理等。

2.注意選擇合適的評價時間，即在培訓結束多長時間后再來評價：間隔時間太短，學員可能還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果;間隔時間太長，多因多果的影響增強，難以評測。

3.主管的配合很重要。要取得學員主管的配合，首先要讓他了解，學員參加這樣的培訓有利于其更好地工作;其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓時就讓他知道他在事后需要予以配合。

4.充分利用咨詢公司的力量。因為這個層面的評估比較復雜、專業，占用的時間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經驗和人力，有些事情可以外包出去。

四、結果層面，把企業或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。

這種評估方式的優點顯而易見，因為企業及企業高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數據，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業創造經濟效益的課程上來。

但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內是很難有結果的;其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗;第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數字;最后，多因多果，簡單的對比數字意義不大，你必須分辨哪些果與你要評估的課程有關系，在多大程度上有關系。

要解決這些問題，辦法是選擇其他相關因素很穩定的課程，如質量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組(其他條件相同，只是未參加該培訓課程)來對照評價。

第五篇：關于員工管理培訓之后的培訓效果評估

大家來討論：關于員工管理培訓之后的培訓效果評估

我公司現在做的培訓評估還比較簡單，希望聽到大家更多的建議：

1.使用量化的表格，分為：培訓本人評估占15%、培訓教師評估占15%、公司培訓部門評估占20%、培訓人員上司評估占35%、培訓人員下屬評估占15%

2.評估后的分數進入該員工的培訓檔案，并且與該員工的考評直接掛鉤（包括晉升轉職等項目）。

3.某員工的培訓評估分數沒有達到平均分數或分數過低，則應由人力資源部門跟其面談，了解其對培訓的真實感受和想法，對自身工作予以修正和改善，并作面談記錄。

樓主的培訓評估角度比較全面，但不知執行起來是否有困難，而且要與考評直接掛鉤。

我負責的培訓主要針對產線人員，也包括各領班、主管、主任等高層管理人員。這些人員的評估主要是量化表格。

其中我們有一個產線員工的技師班，對他們的考評比較全面，由他們帶的徒弟、徒弟所在產線的主管、技師的主管來考評，且考評結果與每月績效考核及今后的晉升獎懲掛鉤。針對考評結果的不足給予個別談話和培訓。

量化考核不是所有形式的培訓都可以采用的．

量化考核更多的是用在有一定時間長度，體統的培訓之上的．比如針對某項專業技能開展的培訓，新員工的入職＼崗位理論培訓等

其實你所說的培訓評估方式就是所謂的３６０培訓評估，通過上下級，同事＼甚至某些客戶也會參與進來的這樣一個評估方式．在評估方式上我覺得大同小異，主要的還是評估后的反饋．現在很多企業培訓評估都是有頭無尾，培訓的結果都是領導看的，而沒有真正的反饋到本人．這點貴公司做的不錯，給我很多啟發．

還有你在具體的量化指標上，我覺得操作上有一定的難度，對培訓的效果，我覺得他的上下級的反饋應該更有說服力，而培訓部門說白了，就是一個組織協調的部門，其評估的根據可能跟多的來自于該學員考勤情況以及最后考核的分數，以這些為依據．

而作為培訓師，他的反饋跟多的有主觀因素，因此在培訓評估，對培訓師也 提出了很高的要求，拿我所在企業來說，我們有一支穩定的內訓師隊伍，但是他們更多的是扮演傳統的授課角色，而不會真正去關注學員，甚至在一期培訓結束以后，學員誰跟誰都分不清，因此，這里的疑問是？你的指標劃分依據在哪里？我個人觀點：指標分配比例不均．

對一個學員培訓后的表現最有發言權的應該是其上級＼以及下級，換句話說就是在工作中經常需要經常保持接觸溝通的人，這樣的評估可靠性應該更高一點．

培訓的目的是提高其工作績效，只有將培訓效果與績效考核聯系起來，才會引起學員的重視，很多起來這方面很欠缺．

另外，對培訓評估效果不好的，人力資源部要面談的不僅是該學員，還有對其進行評估的相關方，要不只能是一家之言

拙見～