第一篇：論企業員工培訓與開發的重要性

論企業員工培訓與開發的重要性

作者：陳佳豐

單位：十堰市閩鄂工貿有限公司

論文摘要:

由于現在大多數的企業對于員工的培訓與開發還沒有引起足夠的重視，所有的工作都是停留在口頭上或者說是在計劃書上，都沒有拿出一個實際的行動方案。特別是在私營企業問題顯得更為嚴重。而有少數的企業做了相關的培訓工作，那也僅僅是應付工作沒有注重其實際成果，也就是走走過場，擺擺樣子而己。都沒有將其提升到戰略層次上去加以考慮。而現代企業面臨著人才的競爭越來越嚴重的形勢下，我想作為企業的領導和管理者來說應該重視員工的培訓與開發，特別是重要的、關鍵的人才得靠企業自己去開發去培訓。

論文關鍵詞：培訓制度培訓需求

培訓對象重視評估

第二篇：論企業員工培訓與開發的重要性

論企業員工培訓與開發的重要性

1998年8月10日，300多名供貨商圍堵在鄭州亞細亞商場門口要求“還我貨款”。當時這一事件成了當地的頭條新聞。雖然事情最終被平息。但是，從此亞細亞公司“債臺高筑，舉步維艱”。其營業額從1995年的4、71億元下滑至1997年的2、04億元。人們不僅要問，亞細亞是怎么了？據業內人士分析，該公司除了管理混亂以外，更重要的是沒有建立自己的人才開發系統，和后務備人才梯隊建設。

在亞細亞公司大舉擴張之際，該公司將其業務骨干源源不斷的向外輸送。導至其管理人才青黃不接，嚴重缺泛。最為離譜的是該公司競然將一名從未接受過任何培訓，一個毫無工作經驗的人派往該公司開封亞細亞分部。去擔任該分部的部門經理，其結果可想而知。不到短短的兩年時間里開封分部競然虧空7000多萬元。

由此可見亞細亞公司由于不注重后備人才的開發，不注重員工的培訓，競然白白的斷送了自己的大好前程。

從以上案例，我們可以看出企業員工的開發與培訓是何等的重要。在這新世紀，新經濟環境中企業要發展、要開創、要競爭，靠什么？說到底，靠的是技術，是高科技。而擁有這些就得擁有人才。人才才是根本，只有靠人才去競爭，靠人才去發展?？咳瞬湃ヌ岣咂髽I的核心競爭力。從而去保持企業的智力競爭優勢，特別是在全球經濟化的今天顯得格外重要。

那么企業的人才從何而來。只能靠企業自己去開發，去培養、去建立完善自己的培訓開發體制。而企業人才的競爭說到底是組織學習力的競爭。能否擁有比自己競爭對手更快更強的學習力度是最關鍵的因素。這種企業組織學習的全員參與性和主動性是知識經濟時代企業發展的基礎，是企業競爭的核心力量。究竟如何去組建一個強有力的學習團隊。我想就得從以下幾個方面去分析和考慮。

一、建立培訓制度

俗話說得好“沒有規矩，就無以成方圓”，只有靠企業培訓制度的規范和完善，去提高員工的學習積極性，去營建一個好的學習環境和一個好的學習習慣。作為企業培訓開發的主體方，企業要用各種各樣的方法和技巧去激勵員工主動學習。調動員工學習的參與性，以此去提高員工自己的知識和能力。達到同組織共同進步共同發展的需要。

而培訓服務制度作為企業員工培訓的首要制度，企業必須加以重視和完善，該制度的重要性非同一般。它明確了培訓雙方各自的權利和義務。若沒有培訓服務制度的約束力。一旦員工通過企業的培訓，知識和技能得到了提高而發生“跳槽”事件。這對企業來說無疑就是“賠了夫人又折兵”，顯得吃力不討好得不償失。其潛在的風險是非常大的。

我們有的企業不注重培訓獎懲制度的建立，最終導至其培訓過程流于形式、走過場，變得毫無意義。所以說一個好的培訓獎懲制度的設立是非常必要的。有了該制度，可以根據員工培訓情況以及所掌握的知識技能成果、學習成果的優劣用于對員工的提薪、提拔等，進一步去激勵員工的工作積極性。

二、明確培訓需求

作為企業的培訓管理部門必須根據企業的發展目標，戰略目標以及企業未來的人力資源計劃方案，制定詳細而且廣泛適應的培訓方案。如針對管理人員的培訓內容上，主要是管理知識、管理技巧、管理方法上去考慮。而對于基層人員重在技能的提高和基礎知識的培訓。這是層次上的分析，具體執行和落實工作還必須建立在明確培訓需求的基礎之上作具體的量化分析。一般來說，培訓需求分析是培訓規劃設計的首要關鍵工作。沒有需求分析就沒有培訓目標和培訓對象。所以說只有明確了目標和對象才能做到有的放矢，否則你所做的規劃方案將注定失敗。一般來說運用績效分析方法去確定在職員工的培訓需求。而對于新員工只適合運用任務和工作能力去分析去加以運用。

三、選擇好培訓方法

明確了培訓對象和培訓需求就要選擇與之相適應的培訓方法。俗話說：“方法選對，則事半功倍，若方法不對則事倍功半”。所以說培訓方法的選擇也是很重要的。在企業中以知識理論型的培訓方法大多采用直接講授法、案例研討法等，而以技能為主的培訓方法只能采用工作實踐法、特別任務法、個人指導法等，一般企業喜歡運用管理者的訓練法去培訓所需要的管理人員?？傊还苡檬裁捶椒ň偷靡鶕嶋H需要靈活加以運用。方法是死的，而人是活的，一切都得體現企業的需求和發展的需要。

四、重視培訓評估和投資回報率

企業高層領導對于員工的培訓支持與否，其關鍵是看員工培訓后的效果，對企業所帶來的收益問題。如果說只管培訓，不管其成果的好壞，那么這樣的培訓是得不到企業領導的支持的。對培訓成果的評估一般采用觀察法，觀察員工在通過培訓后是否得到了提高，在工作中有無明顯的變化，將這些觀察到的資料記錄下來。運用座談法將員工召集起來開一個座談會，說一說在這培訓過程中有那些收益，說說自身對培訓方法和培訓內容有什么好的建議，通過與員工面對面的交流和溝通去評估。將其座談所得的資料信息加以歸納匯總整理。也可以要求員工寫一篇學習心得，將其內心真實的想法寫出來進行評估。也可以通過調查問卷的方式，將所要調查的內容全部列入表中，發放到受訓者手中要求按規定如實填寫。這種方法最為方便。一般來說對于培訓評估的成果主要包括認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率。特別是績效成果及投資回報率是在短期內難以評估的，它需要一個過程去適應和應用。而企業的領導最看重的就是投資回報。作為企業培訓管理者必須時時掌握受訓者在以后的工作中的表現。至此我們可以看出培訓評估的作用。它主要是保證培訓活動是否成功的關鍵指標。同時可以診斷培訓活動中的不足之處，為新一輪培訓提供依據，更為重要的是讓受訓員工學有所成，學以致用，以此得到企業領導的重視與支持。

綜上所述，我認為抓好上面四個環節是搞好企業員工的培訓與開發的重要措施。企業要發展，要做好員工的培訓與開發，就必須將其提升到企業的戰略位置上去通盤考慮。從而在具體的實施過程中從上到下去貫徹落實這一目標。而我們每一個企業的管理者心里都非常清楚。企業缺少的是人才，而不是“人”，而如何將“人”轉化成所需要的人才，就必須抓好企業的員工培訓與開發工作，從而實現企業人力資源規劃的總目標。

參考文獻呂淑春主編《破解人力資源風險》中國紡織出版社2006

（論文作者：陳佳豐）

第三篇：企業員工培訓與開發

第五章 企業員工培訓與開發

我想通過一個小案例來引入我們今天要討論的主題課前小故事：博士、學歷、學習力

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？ 博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？ 博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。

兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

啟示：感想，學生發言，自我總結學歷代表過去，只有學習力才能代表將來；（需要培訓提高人的學習力）尊重經驗的人，才能少走彎路；（培訓師具有豐厚的經驗）三人行，必有我師；一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。（培訓要培養學習型的團隊）

企業以各種方式挑選錄用員工的根本目的，就在于保證企業生產和經營的不斷發展。但是企業所選聘的員工能不能適合崗位，能否人盡其才，企業能否留住人才，員工能否適應企業不斷發展的需要，都需要企業通過做好員工培訓和開發工作才能實現。而企業又總是處在不斷變化的社會經濟技術環境中，為適應外部環境的變化，企業需要不斷地調整，因此不僅是新員工需要培訓，即使是企業原有的老員工，同樣需要通過培訓及開發來更新知識，轉變態度，提高技能。培訓是為了員工，為組織不斷注入新的血液，以利于組織在不斷創新中發展、壯大。

員工培訓與開發，是企業對員工學習的投資，“培訓是投資，而非消費”。海爾集團CEO張瑞敏說過一句話，沒有培訓過的員工是負債，培訓過的員工是資產?！芭嘤柺亲詈玫母＠睂τ趩T工學習的投資是企業創造內部勞動力市場的一條途徑，并且以逐漸提升員工技能為目標的培訓和開發政策也減少了組織對外部技能資源的依賴性。

一、企業員工培訓與開發的涵義

（一）員工培訓

培訓是指公司為了使員工獲得、改進、或提高與工作有關知識、技能、態度和行為，以便提高員工的認知水平、工作績效，最大限度地發揮其內在潛力，所進行的一系列有計劃、有組織的各種活動的過程。

1，培訓的本質是學習。

2、培訓是一個有計劃、連續的系統過程。

3、培訓本身是一個系統，這一系統始于對培訓需求的分析評價，通過確定培訓目標，選擇、設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，進而反饋修正。

4、培訓的終極目標是實現員工個人發展與組織發展的雙贏。

（二）員工開發

員工開發是指以發掘、培養、發展和利用員工技能和能力為主要內容的一系列有計劃、有組織的活動和過程。

二、員工培訓與開發的比較研究

1，區別培訓是指企業為員工提供目前工作所需的知識和技能所設計的活動，它是以滿足當前工作需要為目的，是一個短期過程。

開發也是指企業為提高員工的知識和技能所設計的活動，但它關注的是企業未來發展的需要，為的是能使員工和企業的發展保持同步，因此，開發是一個長期的過程。

2，共性

（1）都是一種學習的過程（2）都是由組織來規劃的（3）最終目的都是通過把培訓內容與所期望的工

作目標聯系起來，促進個人與組織的雙贏。

三、員工培訓與開發的意義

企業培訓與開發工作，作為人力資源管理的核心內容，受到越來越多的企業的重視，因為培訓工作給社會、企業、及個人帶來了不同程度的影響，使得企業與員工個人對培訓的需求也越來越多，員工培訓與開發的意義具體表現在以下幾個方面：

（1）使新員工盡快適應新崗位（2）提高員工績效，調動員工積極性

A技能性的培訓，提高員工的工作效率B 組織能否提供員工成長和發展的環境，已經成為人們擇業的重要標準。企業員工大多數都希望不斷充實自己、完善自己、充分發揮自己的才智。企業通過培訓和開發工作，能夠滿足員工這種自尊、自我實現的需要，因而將激發員工深刻而持久的工作動力。

（2）提高員工的素質。員工素質的高低將直接影響企業的發展，素質主要分為思想道德修養和技能素質。

（3）減少員工流動，增加組織的穩定性。人事相宜，通過培訓使人適事。

（4）有助于增強并保持企業的競爭力。

A企業通過培訓與開發工作，可以提高員工的知識水平，可以提高員工工作熱情和合作精神。使得員工擁

有新的工作理念、積極向上的工作態度及敬業的工作精神，同時也有利于建立良好的工作環境和工作氣氛，提高員工的工作滿意度和成就感，從而提高員工隊伍的整體素質，并成為企業生存和發展的不竭的源泉。

B其次可以激發員工的首創精神和創新能力，通過培訓開發工作，員工增強了掌握新知識，新技能的能力，實現技術創新，而技術創新正是增強企業競爭力的最為關鍵的一環。

C 再次，可以提高員工的勞動熟練程度，進而可以提高企業的勞動效率，并有利于企業效益的提高。

因此，企業員工培訓與開發，真正實現了增強并保持企業競爭力的目標。

（5）有助于提升企業文化

企業文化的建立有賴于職工培訓和開發，培訓和開發是對企業精神和企業文化的一種良好的宣傳。企業培訓能夠融入企業文化的內涵。

四、員工培訓的原則

1，理論聯系實際，學以致用

員工培訓的目的，就是使員工能夠更加適合崗位要求，因此在培訓中要強調員工培訓的針對性和實踐性，從工作的實際需要出發，充分考慮職位的特點，同時結合培訓對象的思想、年齡知識和能力結構等個性特征，才能正真收到實效，達到培訓的目的。

2，因人施教的針對性原則

企業崗位繁多，員工水平也參差不齊，而且員工在態度、智力、興趣、知識、經驗和技能方面都存在個性差異，所以對擔任工作所需具備的各種條件，各員工所具備與應具備的亦有不同，對這種差異，在培訓時應該給予充分重視。企業員工培訓應因人而異，不能采用“齊步走”的方式培訓員工，應針對每個員工的實際技能、崗位、個人發展意愿等開發員工培訓工作，培訓方式和方法要切實符合員工個人的性格特點和學習能力，有的甚至要針對個人制定培訓發展計劃，以保證培訓效果。

3，專業知識技能培訓與組織文化培訓兼顧的原則

組織中任何崗位，都要求員工既要必備的知識和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的職業道德。企業培訓過程中，既要安排文化知識、專業知識、專業技能的培訓內容，也要安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的內容。

4，全員培訓與重點提高的原則

企業除了有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質之外，還應該從企業發展需要出發，重點培養一批技術骨干、管理骨干、特別是中高層管理人員。

5、激勵原則

培訓過程中，培訓與任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，使接受培訓的員工受到不同程度的鼓勵，形成工作和學習的動力，以使員工內在潛力得到最大限度的開發，形成巨大的企業發展推動力。

第二節 員工培訓與開發的形式和內容

一、員工培訓與開發形式分類

1、以培訓開發與工作的關系為依據，將培訓分為在職培訓，脫產培訓，半脫產培訓。

（1）在職不脫離工作崗位，不需要額外設置場所、設備，利用現有人力、物力實施的培訓，有時不需要專職教員進行的培訓。（2）脫產脫離工作崗位，集中時間和精力，專門接受培訓（3）半脫產

2、以培訓開發目的為依據，將培訓分為企業文化教育、基礎知識教育、學歷教育、技能培訓。

3、按培訓對象在組織中的層級劃分為：

（1）員工培訓（操作人員培訓）在職員工，新員工

（2）基層管理人員培訓（監督指導層培訓）針對在企業生產一線，直接對生產工人進行指導監督、擔負

著生產勞動組織的終端職能的基層管理人員或從工人中新提拔上來的新基層管理人員所進行的培

訓。

（3）中層管理人員培訓 企業從事一般決策性工作的人員

（4）高層管理人員培訓 企業最高領導層或即將晉升為領導層的人員進行的培訓。

二、員工培訓與開發的方式

模擬類培訓方法、研討類培訓方法、實踐類培訓方法，其它培訓方法

（一）模擬類培訓方法與技術

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演各種特定角色，借助角色的演練來理解角色的內容，針對特定的條件、環境和工作任務進行分析、決策和運作，從而提高受訓人自身的適應能力和處理實際問題的能力。這是一種模擬訓練方式，在涉及人際關系的培訓中幾乎離不開這種方法，它還可以在決策、管理技能、訪談等培訓中使用。

（2）實施要點角色扮演的關鍵問題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。（3）特點與適用范圍較為費時，適于對企業經營管理層人員進行培訓。

2游戲培訓法（1）基本概念

游戲培訓法是當前一種較先進的高級培訓方法，運用先進的科學手段，綜合心理學、行為科學、管理學幾方面知識，積極調動學員的參與性，使原本枯燥的概念變得生動易懂。它把受訓者組織起來，在講師所給予的規則、程序、目標和輸贏標準下，就一個模擬的情境進行競爭和對抗式的游戲。

（2）實施要點首先要做的是正確地去選擇游戲內容與方式。接下來就是對學員進行合理且公正的分組。設計游戲規則時不要過于復雜。在游戲前，講師要確保每個游戲參與者對勝負的評判和賞罰條件都有明確的了解。

（3）特點與適用范圍A作為模擬培訓方法的一種，游戲培訓法在教學方法上生動具體，能夠激發學員對于培訓的積極性，不會因為感到枯燥乏味而減弱培訓效果。B其次，學員能夠對所要培訓的內容擁有比傳統培訓方法更加直觀、更加具體的理解，認識也更加深入化。C再者，這一方法可以讓參訓者聯想到自己在游戲中的行為在現實中可能產生的后果，從而影響到學員今后對類似事件的思考方式與決策選擇。

同時，通過在同一小組進行游戲的過程，可以改善學員之間的人際關系，也可以提高學員們的團隊合作精神，讓他們回到自己的工作崗位之后工作能夠比以前更加順利。

目前游戲法培訓被大量運用于企業的員工培訓之中，而這種培訓的對象往往是企業中較高層次的管理人員。

3、模擬訓練法（1）基本概念模擬訓練與角色扮演類似，但兩者并不完全相同。仿真模擬是假設一種特定的工作情景 , 由若干個受訓企業或小組代表不同的企業或個人 , 扮演各種特定的角色 , 如總經理、財務經

理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。

這種職業模擬培訓更側重于對操作技能和反應敏捷的培訓，它以工作中的實際情況為基礎，將工作可用

資源、約束條件和工作過程模型化，學員在模擬的現實工作環境中身臨其境地參與活動，對從事特定工作的行為和技能進行反復操作，提高其解決實際工作中可能出現的各種問題的能力，為進入實際工作崗位打下基礎。

2、實施要點

A在正式的模擬訓練培訓前，講師需要針對所要學習的內容準備簡單、明了、詳細的書面資料，使學員們對于自己將要做的項目有所了解。

B然后，依照學員的數量、每個人的特質與實力進行分組，要做到合理、平均。

C 講師要對學員詳細解釋模擬訓練的意義與需要達到的目標。對模擬訓練應當安排足夠寬裕的時間來進行，要避免模擬訓練時因為過于匆忙而影響實際效果的情況產生。

D注重討論分析和評估。

此外在模擬進行期間，講師要給予各個小組自我討論和分析的機會，這樣才能使學員們感受到模擬學習的樂趣所在。模擬訓練結束之后，要召集各個小組對模擬期間所做出的行為進行分析和評估，如此可以加深學員對于培訓內容記憶和理解。

3、適用范圍

在適用范圍方面，模擬訓練法主要運用在對操作技能要求較高的員工的培訓中，如飛機、輪船的駕駛等。這樣能夠使員工更容易獲得在真實情景中的體驗感，更有利于提高他們對于某項具體工作的技能。

（二）研討類培訓方法與技術

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又稱為案例研究法或案例研討法，是指為培訓對象提供員工或企業如何處理棘手問題的書面描述，讓培訓對象分析和評價案例，從而提出解決問題的建議和方案的培訓方法。（2）實施要點案例研究法是一種用集體討論方式進行培訓的方法。

? 具體來說，案例教學法的實施有以下幾種形式：

與角色扮演法相結合進行教學。邀請相關人員進入課堂配合教學。與現場相結合。與使用視聽材料相結合。與運用信息技術相結合。

3、特點與適用范圍

A參與性強在案例分析的過程中，首先，它以集中性較強的活動讓培訓對象主動參與進來，使其的參與性變強，更好地發揮了案例分析法的優勢。B知識面擴充大其次，在個案研究的學習過程中，培訓對象可以通過在接受培訓的同時獲得到另一些有關管理方面的知識與原則，這對于培訓對象的知識面有很大的補充；

C 方式生動具體，輕松易學案例分析法依靠其生動具體的學習方式，使培訓對象輕松地踏入直觀易學的案例分析中去，有利于培訓對象參與企業實際問題的解決。

2、討論法（1）基本概念

討論法是指培訓者和培訓對象之間、培訓對象之間通過多向溝通，以及在培訓過程中培訓對象的積極參與，使受訓者獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會。

（2）實施要點確保每個人都參與討論

確保每個人都有機會表達自己的觀點，避免出現少數人主導討論的情況的發生。在大課上企業討論是一件頗有難度的事。此外，有的人可能羞于在眾人面前發言，因此不大愿意參加討論。在這個時候，如果能將一個大班級分成幾個小組，在小組之間進行溝通，可能大家討論的會熱烈一些。

3、特點及使用范圍

討論法廣泛應用于課堂教育、機構培訓、以及面試等種種場合?？偟膩碚f，大多數培訓者和培訓對象都認為一個好的討論要比傳統講授法更加有效，也更加有趣、課堂氣氛也更活躍。不過，要使討論更有成效，需要充足的時間和必要的資源，需要培訓對象的積極參與。

（三）實踐類培訓方法與技術

1、工作輪換法（1）基本概念工作輪換是指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般用于新進員工。工作輪換可以使新員工更快的了解企業的情況，更好的獲悉企業的文化和一些企業的基本行政制度。

（2）實施要點在為員工安排工作輪換時，企業首先應當考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其合適的工作；其次工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力和學習效果，而不是機械的規定某一段特定時間。培訓中必須配備有經驗的培訓者。培訓對象在每一崗位工作時，應由富有經驗的培訓者進行指導，培訓者最好經過專門的訓練，負責為培訓對象安排任務，并對其工作進行總結、評價。

（3）作用

工作輪換能豐富培訓對象的工作經驗，以便增加其對企業工作的了解；同時也可以使培訓對象明確自己的長

處和弱點，找到并擺正自己的位置；對于管理者，可以使其更好地理解相互間的問題，以便改善部門間的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被稱為“實地考察法”，是以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法（2）實施要點首先要能明確考察的目的。一般在培訓中，考察通常配合某一課程的教學活動進行。其次要恰當地選擇對象。第三，考察需要及時的指導。最后，評價考察的結果。

（3）特點與適用范圍

考察法是以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法。它有多種包含學習方式，主要是視、聽、記為主，其他方面為輔?？疾旆ㄒ话闶菑纳鷦?、具體的實踐對象中入手，從中開拓視野，豐富自己的實際知識入手，強化自己的技能并接受形象化的啟迪和教育。它對培養學會觀察能力具有一定的積極作用。

由于經費和課時所限，考察應以就地就近為宜。不可偏離培訓目的，或不考慮條件的可能性，勉強企業考察。那種“游覽式”的考察是不宜提倡的。

3工作指導法（1）基本概念工作指導法又稱為教練法、實習法．這種方法是由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。該指導者負責指導的受訓者的任務就是教會受訓者如何做，教其如何提出做好的建議，并對受訓者進行激勵。（2）實施要點首先，指導者為被指導者營造一個支持性的環境，它使被指導者放松心情，在一個輕松愉快的環境中討論關于工作方面的問題。

其次，指導者并不是簡單傳授技能就可以了，指導者還要向被指導者提供一些必要的反饋，說明怎樣學習才能提高他們在工作中的績效。最后，為了激勵被指導者，指導者可以給與被指導者更具有挑戰性的工作，增加了他們同高級主管之間的接觸機會，因此能幫助被指導者為將來的工作安排做好準備。

（四）其他培訓方法

1、環境體驗式培訓

（1）基本概念

培訓者利用自然環境設計一些訓練項目，讓受訓者在應對挑戰時，磨練意志，陶冶情操、完善人格，熔煉團隊。

（2）實施要點

體驗式培訓有它獨特的課程設計。這些課程設計總的思路時，以體能活動為導引，以心理挑戰為重點，以人格完善為目的，并由既獨立又密切關聯的五個環節組成。這五個環節是體驗、分享、交流、整合和應用。體驗式培訓形式廣泛，比較流行的主要有戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動式學習、（3）適用范圍

體驗式培訓適合于從企業高層管理人員到新加入企業的員工的這個企業團隊的能力提高。

2、網上培訓

（1）基本概念培訓師將培訓內容存儲與網上，借助企業的內部網、外部網、因特網對員工進行同步或非同步培訓。（2）特點形式靈活，費用較低，內容趣味性強，培訓效率較高。

三、員工培訓的基本內容

企業系統培訓一般按照員工層次設計培訓內容。

1、一般員工培訓（1）新員工培訓崗前培訓

關系到員工進入工作狀態的快慢和對自己工作的真正理解以及對自我目標的設定。

①培訓內容A 企業文化 企業歷史，企業宗旨、企業精神企業哲學企業發展目標企業規章制度、福利和報酬

B 業務培訓 業務知識與技能，部門職能、部門業務周邊關系、工作流程、工作崗位職責和責任、操作要領及安全和事故防范

C環境了解 熟悉工作和生活密切相關的工作場所 餐廳、休息室、各個部門辦公地點等

D財務制度 費用報銷程序，辦公設備申領使用流程

② 培訓流程

介紹新員工認識自己的上下級和同事學習員工手冊及崗位指導手冊閱讀資料和多媒體或安排專人講解企業概況，業務流程、職位職責、工作程序與方法。

第四篇：論企業員工隊伍建設與人力資源開發

提綱

前言

一、企業人力資源開發的風險。

（一）核心員工流失。

（二）開發低效或無效。

二、企業人力資源開發風險的成因。

（一）外部環境的風險。

（二）零開發的風險。

（三）人力資源規劃不當。

（四）人力資源開發的執行不力。

三、企業人力資源開發風險的防范措施。

（一）制定有效的人力資源開發規劃。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同。

（三）注重人才儲備。

（四）加強企業文化和管理制度的建設。

（五）提高專業人員的業務水平。

論企業員工隊伍建設與人力資源開發

內容摘要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由于它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。

關鍵詞：人力資源開發風險規劃

現代社會不僅是知識經濟、網絡經濟時代，更是文化經濟的時代，企業之間的競爭最終表現為文化力的競爭，企業文化的建立是在人力資源管理工作中經過長期培養起來的。誰擁有雄厚的文化軟實力和卓越的人力資本，誰就擁有了掌握核心競爭力的法寶。從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險。

人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

（一）核心員工流失。企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發低效或無效。人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與

技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因。

（一）外部環境的風險。由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。

（二）零開發的風險。零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規劃不當。沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英

隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發的執行不力。在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道。人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防范措施。

（一）制定有效的人力資源開發規劃。一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控

意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同。確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備。管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業文化和管理制度的建設。通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。

（五）提高專業人員的業務水平。企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低

將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

參考文獻：

[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發[J].科技情報開發與經濟,2007,(3).[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[J].宿州教育學院學報,2006,(2)

第五篇：企業員工的培訓與開發

企業員工的培訓與開發

前 言

在當前的經營界，很多企業對培訓與開發的認識不足，在實踐過程中也往往忽略培訓與開發的作用，即使在開展培訓與開發時也往往是流于形式，給人的感覺就是內容枯燥、形式單調，員工的積極性不高，自然效果也很差強人意，企業的整體績效也得不到有效的提高。針對這一現狀，我們有必要從戰略角度對培訓與開發的職能進行全方位的了解。

隨著社會經濟的飛速發展，在組織的人、財、物、住四種資源中，人們越來越認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間競爭即成為人才的競爭。組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位。以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需要接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。

一、培訓與開發

培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

在此，我們應將培訓和開發作進一步的細分。首先，培訓是一種具有短期目標的行為，目的是使員工掌握當前工作中所需要的知識和技能；而開發是一種具有長期目標規劃的行為，目的是挖掘和激勵員工潛在的能力和素質，使員工掌握將來工作可能需要的知識和技能，以應對隨著企業內外部環境變化所帶來的對員工工作上的新的要求。雖然兩者的關注點不同：前者關注現在，后者著眼于未來；但二者的實質是一樣的，企業在對員工開展培訓與開發的過程中，應該注意以下幾個問題。

（一）培訓與開發的內容應當與員工的工作相關聯

與工作無關的不應當包括在培訓與開發的范圍之內，這樣可以盡量減少不必要時間和金錢的支出，有效提高培訓的效率與效果。此外，培訓與開發的內容還應當全面，與工作內容相關的各個方面都應該包括在內，比如知識技能、工作態度、企業戰略規劃、企業規章制度等。

（二）培訓與開發的規劃應有完整的體系

對象是企業的全體員工，而不只是部分員工。雖然每次培訓不必所有的人都參加，但全體員工都應該包括在培訓與開發的體系之內，而不應該有人被排斥在體系之外。

3.培訓與開發的主體應該是企業，企業應對培訓開發做統一的規劃和積極的組織，以及實施效果的預測、反饋和考核，以便在培訓與開發的過程中取得更大的效果。

二、企業培訓與開發的作用

企業在對自己進行衡量上應該考慮到，企業內部擁有多少知識儲備，這些知識儲備與其他企業相比處于什么樣的水平等問題。在對知識的提升上，通過對員工的培訓開發，來補足、提升知識就必須成為重點。而當企業在知識儲備和提升上存在隱患時，培訓與開發的作用會突現出來。

（一）有助于促進改善企業改善績效

企業整體績效提升的實現是以員工個人績效的實現為前提和基礎的，有效的培訓與開發能夠幫助員工提高本身的知識技能，改變他們對工作的態度，增進對企業員工對企業戰略、經營目標、規章制度、工作標準等的理解和接受，不斷提高他們的工作積極性，從而改善他們的工作業績，進而促進企業整體績效的提高。

（二）有助于增進企業的競爭優勢

構筑自己的競爭優勢是任何企業在現在及將來的激烈競爭中謀求生存、發展和壯大的關鍵。通過培訓與開發，一方面可以使員工及時掌握新的知識和技術，取保企業在現在及將來都能擁有高素質的人才隊伍；另一方面可以營造出鼓勵知識學習和技能創新的良好氛圍，更有助于提高企業的學習能力，增進企業的競爭優勢。

（三）有助于培育企業文化

良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用，在企業文化的構建過程中使員工擁有共同的價值觀念和道德準則，培訓與開發中的教育和宣傳是一種非常有效的手段。

（四）有助于使提高員工的滿意度

對員工適時的培訓與開發不僅可以提高員工本身的能力，有助于其在現在或將來的工作中有進一步的提升，滿足員工的成就感，而且可以使員工感受到企業對他們的關心是重視，滿足員工的歸屬感。

三、企業在培訓與開發中應堅持的原則

培訓作為人力資源開發的一項重要手段，可以為企業創造價值，但這種價值的實現，還要求企業在實施培訓的過程中，要遵循以下幾個基本的原則。遵循這些原則也是培訓任務完成和培訓目標實現的重要保證。

（一）應該服務于企業戰略規劃

在企業活動中，培訓于開發的實施應當從企業戰略的高度出發，服務于企業的戰略和規劃，要求培訓于開發工作不僅要關注眼前問題，更要立足于企業的長遠發展。從未來發展的角度出發進行培訓與開發，這樣才能保證培訓與開發工作的積極性、主動性。

（二）樹立清晰的目標

目標對人們的行為具有明確的導向作用，在培訓之前為參加培訓的人員設置明確的目標，使受訓人員在參加培訓與開發的活動中具有明確的方向并且具有一定的壓力，不僅有助于在培訓結束之后進行效果衡量，而且有助于提高培訓活動的效果。

（三）講究實效的原則

培訓與開發的目的在于通過員工個人績效的提高來提升企業整體績效，因此，培訓與開發的內容應該結合員工的年齡、知識、能力、思想等實際情況進行具有明確目標的培訓，注重培訓遷移，學以致用，將培訓和工作集合起來，確保培訓受到預想的效果。

四、企業員工培訓的重要性

（一）增強員工對企業的歸屬感和凝聚力

企業的人才隊伍建設一般有兩種:一是靠引進,二是靠自己培養。所以企業應不斷地進行職工培訓,向職工灌輸企業的價值觀,培訓良好的行為規范,使職工能夠自覺地按慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓,可以增強員工對組織的認同感,增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。就企業而言,對員工培訓得越充分,對員工越具有吸引力,越能發揮人力資源的高增值性,從而為企業創造更多的效益。培訓不僅提高了職工的技能,而且提高了職工對自身價值的認識,對工作目標有了更好的理解。

（二）提升員工技術、能力水準

員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓,其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗后也需要不斷地進步、提高,參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓,使各自的專業知識、技術能力達到崗位規范的高一層標準,以適應未來崗位的需要。員工培訓工作顯得尤為重要,實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。

（三）有助于企業建立學習型組織

學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新,是企業員工培訓開發理論與實踐的創新。企業要想盡快建立學習型組織,除了有效開展各類培訓外,更主要的是貫穿“以人為本”提高員工素質的培訓思路,建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制。成功的企業將員工培訓作為企業不斷獲得效益的源泉。學習型企業與一般的企業最大的區別就是,永不滿足地提高產品和服務的質量,通過不斷學習和創新來提高效率

（四）增強企業競爭優勢

在知識經濟時代,人力資源的作用凸現出來,人力資源成為了企業建立競爭優勢的重要資源。一個企業要想建立競爭優勢,就必須提供比其競爭對手質量更好的產品或服務,提供競爭對手所不能提供的創新性產品或服務,或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產品或服務。研究表明,員工培訓對企業競爭優勢的建立有著強烈的直接影響（見圖1）

五、企業員工培訓存在的問題

（一）培訓理念存在偏差,企業不重視培訓

一是培訓無用論。很多企業對培訓的評價是趕形式,走過場,培訓方式簡單化、形式化、任務化;有的是為了可以在工作匯報的表格中增加填寫的內容,向上級主管部門匯報,為企業和個人的政績添上值得夸耀的一筆,因此多以應付為主。二是培訓浪費

論。部分企業認為人才供過于求,企業用人完全可以到市場上去招聘,投資培訓實在是沒有必要;還有的企業認為員工培訓是為競爭對手培養人才。

（二）培訓缺乏針對性,培訓項目和內容脫離實際

一是流行什么就培訓什么,培訓者對企業的培訓需要缺乏了解而盲目跟風,在培訓項目的選擇上喜歡獵奇,崇拜國外的培訓教師和課程;還有的企業培訓,帶有很大的盲目性和隨意性,不知道應該培訓誰和培訓什么,沒有取到企業員工培訓工作應有的作用。二是培訓內容老化陳舊,不少企業仍沿用計劃經濟體制下的傳統教材,沒有及時開發適應市場需要的新教材,對世界新技術、新材料、新設備、產品開發方面的信息了解不夠,不適應當今世界科學技術日新月異的發展變化;另外,不少企業仍把工作重點放在學歷培訓上,而把對員工(包括一批不適應生產崗位要求的富余人員)進行與生產緊密聯系的實用技術、高新技術的培訓放在次要位置上。

（三）培訓忽略企業文化,培訓目的理解片面

將員工培訓定位于傳授從事工作所必需的知識和技能,這是對員工培訓目的的片面理解。員工培訓的另外一個重要目的是通過企業文化培訓提高員工對企業的認

同感和責任感,使具有不同價值觀、信念、工作作風的人形成統一、團結、和諧的工作集體,進而提高員工及整個企業的績效并改善員工的生活質量。有些企業有過這樣的教訓,員工參與培訓后,技能得到了提高,然而受外界諸多因素的誘惑紛紛跳槽,也影響了企業管理者們開展培訓的積極性。(四)企業員工培訓和開發效果差的原因

在發達國家,很多企業將培養高素質和高業務水平的員工作為企業可持續發展的最大動力,對此極為重視,有一整套完善的體系和成熟的方法。而我國實行改革開放多年,加入世貿組織也好幾年了,無論在技術研發還是經營管理上與國際先進水平的差距日益縮小,可為什么對員工培訓方法和體系的改進上卻進展緩慢呢?總的來分析,有以下幾方面的原因:

培訓投資的風險性將培訓視為一種投資,甚至是一種戰略投資,已逐漸為大多數企業所認同,不少企業家或人力資源經理都可以就此話題侃侃而談。但既然培訓是一種投資,當然需要回報,風險也由此而產生。從長遠與可持續發展的角度看,不通過培訓來提高員工素質和整體競爭力的企業必然會面臨未來的生存風險。

培訓投資與人力資本增值就可能出現四種不同的結果。一是個體人力資本與企業人力資本共同得到提升;二是個體人力資本增值較小,企業人力資本增值較大;三是個體人力資本與企業人力資本都沒有得到應有的增值;四是個體人力資本增值很大,但企業卻沒有得到應有的增值。由以上分析可知,企業總是要付出代價的,但是這種代價能不能帶來增值,卻帶有很大的不確定性,所以出于保守和短視思想,大多數企業對員工培訓采取和回避和敷衍的態度。

培訓流于泛泛 由于國內的大多數企業管理者對員工培訓的重要性認識不足,且往往不考慮企業的長遠戰略,所以并不重視員工培訓體系的建設,我國92%的企業沒有完善的培訓體系,僅42%的企業有自己的培訓部門。即使有培訓項目,由于缺乏經驗和有效的方法,往往也難以達到預期的目的,使得培訓成為了另一種形式的休假

六、企業員工培訓政策建議

好的培訓不但有利于員工的自我增值,還對企業的績效提高起了十分重要的作用。要有效做好這一工作,應把它視為一項系統工程,即采用一種系統的方法,使培訓活動更符合企業的目標,讓其中的每個環節都能實現職工個人及其工作和企業本身三方面的優化,從而創建企業自身的培訓體系。

（一）切實轉變培訓觀念

一些企業管理者對于培訓的重要意義還認識不夠,企業要想在激烈的市場競爭中持久發展,管理者們需要在以下三個方面轉變培訓觀念:一是變“培訓是可有可無的事情”為“培訓是企業發展的新動力”;二是變“目前經營狀況良好,不需要培訓”為“為了企業持續發展,更需要培訓”;三是“變目前經營不好,無錢參與培訓”為“培訓是轉虧為贏的重要手段”。

進行合理的培訓投資。當今社會，創新已被廣泛認為是企業生存和發展的核心資質，但持續創新是建立在不斷學習的基礎上的，企業培訓的終極目的就是借助于培訓，有效提高企業的核心競爭力。令人費解的是，許多企業的總裁們在認可創新重要性的同時，卻在培訓的投資上十分吝嗇。尤其是國營企業和中小民營企業對于培訓并未給予應有的重視，企業不能給員工提供相應的培訓，人才流失現象屢有發生。因此，針對這一問題，企業應 首先轉換培訓觀念，充分認識到培訓工作對企業戰略發展的重要意義，結合企業的戰略發展目標，制定企業的培訓目標和計

劃，對企業培訓進行合理投資，以確保企業目標的順利實現。

也許有人認為企業投入一定資金進行培訓，但人才經過培訓后卻紛紛跳槽，得不償失。其實任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段也許會有部分員工流失，但它必將吸引更多、更好的員工加入公司的行列，從長遠來看，對企業是有好處的。當然，企業必須制定嚴格 的培訓制度和約束條件，確保受訓員工在培訓后繼續為企業工作，而不會在培訓完成后遠走高飛。

（二）建立有效的培訓系統

培訓是一項系統工程,要達到預期的效果,精心設計員工培訓系統是非常重要的。不少企業對員工培訓足夠重視,但卻頗具盲目性,缺乏連貫性、系統性、計劃性,這樣就存在各種問題,因此,企業應當建立一個有效的培訓系統。

第一,培訓需求的分析。培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓﹑為什么要培訓﹑培訓什么等問題,并進行深入探索研究的過程。企業的培訓需求是由各個方面的原因引起的,確定進行培訓需求分析并收集相關的資料后,就要從不同層次﹑不同方面﹑不同時期對培訓需求進行分析。在各項不同的培訓分析中,比較常用的是任務分析。任務分析的主要對象是企業的各個職位,即通過任務分析要確定各個職位的工作任務,各項工作任務要達到的標準,以及完成這些任務所必需的知識﹑技能和態度。

第二,培訓計劃的制定。在培訓需求分析的基礎上,列出各種培訓需求的優先順序,并根據企業的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。在確定培訓目標群體的培訓目標時,要考慮到個體的差異性和培訓的互動性,并對培訓預期達到的結果、完成任務的條件、達到目標的標準給予明確、清晰的描述;培訓內容的開發要堅持“滿足需求,突出重點,立足當前,講求實用,考慮長遠,提升素質”的基本原則;充分考慮實施過程的各個環節和階段,何理安排培訓進度,把培訓內容以問題或能力為中心分解成多個學習單元,按照各個單元之間的相互關系和難易程度確定講授順序﹑詳細程度和各自需要的時間,形成一個完備的培訓進度表;在合理選擇教學方式上,應根據期望對培訓的控制程度和受訓者的參與程度并結合培訓內容,確定以什么方式更能達到效果;同時全面分析培訓環境,培訓環境盡量與實際工作相一致,以保證培訓結果在具體工作中能夠得到很好的應用;對于評估手段的選擇,應考慮四個問題:如何考核培訓的成敗;如何進行中間效果的評估;如何評估培訓結束時受訓者的學習結果;如何考察在工作中的運用情況。此外還要考慮資源的籌備和成本的預算,培訓所需要的資源,包括人﹑財﹑物﹑時間﹑空間和信息等的籌備與使用,成本預算也是對培訓實施過程中各項支出的一個參考。

第三,培訓效果的評估。培訓系統最后一個環節就是要對培訓進行評估和反饋,培訓效果評估即是對前一段培訓工作效果進行估量,為培訓成果的運用提供標準和依據,也是改進和完善下一階段培訓工作的重要步驟。它是培訓體系里的一項重要工作,如果企業沒有恰當的評估,就無法檢驗參加培訓者培訓的總體效果,也就無法為將來的培訓設計提供依據。培訓效果的評估除了我們在計劃制定環節中提到的若

干應考慮的問題,還要注意的是評估方法的選擇。大致上有三種可以選擇的方式:培訓后測試;對受訓人員進行培訓前后的對比測試;將受訓人員與控制組進行前后的對比測試。三種方式各有優缺點,比如培訓后測試方式簡單易行,但得到的評估結果是一種絕對值,更多的反映了培訓目標的達成程度,不容易看出培訓的改進效果;而對培訓人員進行培訓前后的對比測試,可以看出培訓的改進效果,但無法去除其他因素的影響,從而干擾了評估的結果;最后一種方式是最全面的,但也是成本最高的。

（三）企業員工的激勵教育與潛能開發

引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段。限于自身的學習能力和學習意識,許多員工并不能通過自覺、主動的學習達到理想的效果。對此應抓住員工追求自我實現的關鍵需求,把培訓工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來,不僅是重視培訓的表現,而且是提高培訓效果的重要手段。它能有效地調動員工參與培訓、提高素質的積極性。其形式看起來是被動的,實際內涵則是主動的,符合現階段企業員工培訓的規律。通過把培訓工作與加薪、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來,能有效地調動員工參與培訓、提高素質的積極性。1.成功的企業激勵機制,應從提高員工自信心開始

一個企業的發展需要靠全體員工的共同努力才能實現。對于企業來說,最具活力的是人的因素,是職工飽滿的熱情、高效的工作,積極創新的意識,令人振奮的工作效率。這些不僅是組織得以維持、發展的基礎,更是任何蓬勃向上的企業所迫切需要的內在機制。

自信是個人發展的動力,是企業創新的源泉,員工潛能開發的前提。企業組織的發展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情,擁有自信,富于創新的優良員工。幫助員工建立自信的內心世界應首先從確立正確的奮斗目標開始。資料研究表明,成功與非成功的員工其顯著的不同在于是否有明確的個人奮斗目標,凡是那些事業有成的人都有著明確的奮斗目標,懂得工作的意義,更能以高效率的方式完成自己的工作,那些認為自己無能,并且沒有明確奮斗目標的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。長期以來,我國企業由于受計劃經濟體制的不良影響,大鍋飯思想嚴重,平均主義思潮泛濫,企業不重視或根本沒有開展員工自信心教育培養,造成了企業員工普遍存在信心不足,動力不夠的狀況,極大的影響了企業的發展進步,使企業管理的各種措施難以順利實施。當前企業應盡快建立與國際接軌能適應知識經濟要求的員工自信心培養教育體系,提高員工的自我形象,使其以積極的心態迎接企業組織和個人所面對的各種挑戰。

2.運用現代激勵理論,建立激勵教育體系

激勵理論大師馬斯洛的需要層次理論,從滿足人的基本需要開始,給員工激勵的最終目的在于提高績效。為讓員工樹立人生奮斗目標,企業應告訴每個員工,企業的戰略目標、利潤目標、成本目標、產品開發目標、創新發展目標、人才培養目標,并將這些目標分解到每個基層組織,直至員工個人,讓廣大員工事業有奔頭、工作有干頭、經濟收入有想頭。通過構造企業員工共同的目標體系和價值觀念,將全體員

工的潛在智慧充分發揮出來,成為企業發展與創新的強大動力。

3、建立科學的職工績效評價體系是企業激勵教育的組織保證

不論是企業的高層領導,還是中層干部,甚至普通職工都迫切希望自己所創造的成果,能被組織或社會所認同,成為有價值的東西,只有這樣,企業職工的創新意識才能得到發展,工作熱情才會保持下去。然而,現階段有的國有企業由于沒有建立科學的績效評估體系,從而不能科學合理的評估員工的工作業績。這些情況的存在,損害了那些既有創新意識,又有創新能力的員工的積極性,挫傷了企業精英的個性發展?？梢娖髽I科學的績效評估體系的建立是何等的重要和迫切。

4、強化激勵教育,促進潛能開發

國外許多成功企業一般均已建立具有本企業文化特色、經營理念奮斗目標的完整激勵教育體系。應用心理學和行為學的成果,通過培訓會、成果分享會、成功心態教育等多種形式強化員工的成功素質,特別是心理素質的訓練和磨煉。過去,我門不重視個體心理對其行為的重要影響的研究,強調用單一的思想政治工作去提高職工的工作熱情和積極性。隨著經濟體制的變革和人們思想觀念的變化,原有的說教方法已難以在員工內心產生震蕩。因此,應在現代心理學、行為學、成功學的基礎上借簽國內外企業成功的潛能開發經驗,形成具有中國特色的勵志教育體系,使員工充分認識潛能開發的意義和重要性。

（四）樹立員工的終生學習觀

任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息,產生有限的思想裂變和行為方式的改進,這樣短期培訓效果在知識更新周期不斷加快的時代越發顯得不太理想。而培訓員工自我提高的意識,比直接向其輸入具體的信息功用更強大,效果更持久。并且,從外部強行植入的信息帶來的實際效用和啟發作用,遠不如員工自覺提高的功效。樹立員工的終生學習觀,給員工營造良好的工作環境和工作氣氛,使員工更愿意在企業里工作,為企業服務。(五)注重企業培訓目標的實現。

企業培訓的成功與否取決于企業培訓目標是 否實現，而并非員工個人培訓目標的實現。培訓的效果是由培訓者、受訓者和公司二方的態度所決定。在企業培 訓中往往存在一個誤區，即培訓是萬能的，任何員工只要經過培訓，都能提高工作績效。其實，員工在工作中的績效取決于員工的態度、知識、技巧這三個因素。任何企業都存在著員 工知不知道要做什么(what to do)、如何去做(how to do)和愿不愿意去做(why to do)三個問題。培訓對發展技能是有效的，但培訓無法根本解決員工“愿不愿做”的問題。態度、知 識、技巧是三個不同的范疇，需要用不同的方法改善。態度是指員工對待工作的看法。一個員工對待工作的態度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，而在一個公司中管理對員工態度的影響遠遠大于培訓的影響。所以在最初的定義中，態度是不可以培訓的。希望通過培訓來改變員工的態度是現在企業在做培訓中常犯的一個錯誤。

七、新員工的培養開發之道

從新員工到全球領袖寶潔中國的大學生培養之道,寶潔公司1988年進入中國市場,從上個世紀90年代初就開始通過校園招聘招收應屆大學畢業生,這一批批新鮮血液已經成為今天寶潔中國的人才主體。

在這些大學生中,誕生了寶潔中國首位本土培養的總經理——1992年加入寶潔公司的熊青云女士,她在2008年被任命為大中華區品牌組織運營總經理。從進入中國到產生本土培養的總經理,寶潔花了20年時間。而同樣的職位,在其他新興市場,如菲律賓,寶潔則花了70年的時間。

(一)選人法則:“成功的驅動力”

談到寶潔堅持使用大學生的原因,寶潔大中華區培訓及招聘高級人力資源經理蔡靖總結了兩點:首先,寶潔構建的是強調內部提升的人才管理體系,每年都會招聘一定數量的優秀畢業生作為管理培訓生培養;其次,寶潔在中國發展了20年之后,如今在大中華區的業務蒸蒸日上,因此,每年都需要不斷招攬最優秀的大學生,以保持公司的競爭力。

寶潔在中國招聘的大學生,絕大多數都是作為管理培訓生培養的。要想成為寶潔的管理培訓生,應聘者必須符合全球寶潔一整套的選人和用人標準。在2004年,寶潔將這一標準升級為“成功的驅動力”。這一標準的內涵是,大學生必須具備三方面的能力才能夠勝任寶潔的工作,這三方面是:

第一,思維的力量,是指發現機會、解決問題、制定長遠規劃的能力;第二,人才的力量,指怎樣跟不同人才進行合作,領導不同的人才;第三,敏捷的力量,指與時俱進,保持領先地位,并能引導變化。

寶潔的校園招聘一般先由大學生進行網上簡歷申報,在經過簡歷篩選后,對應聘者進行中英文的筆試,然后再進行兩輪面試,決出最終錄用人選。而每一輪測試,都是圍繞上述三方面的能力考查進行的。

(二)快速啟動計劃

當大學生拿到寶潔管理培訓生的OFFER以后,寶潔就會馬上啟動為期18個月的快速啟動計劃。

第一階段是從大學生拿到OFFER到正式入職,共6個月時間。在不影響應屆生正常學習的基礎上,這階段的學習方式主要是以網上學習為主,采取有彈性的培訓計劃,此外在每個城市還設有學習小組可以進行討論,培訓主要集中在兩個方面:一是對公司及其產品的簡單了解;二是對電腦技能和商業英語的培訓。

進入公司第一周,全國的新員工(包括香港)會集中到大中華區總部廣州進行入職培訓。培訓方式主要包括很深層次的公司知識、文化、政策等;著重在使新員工實現從大學生到職業經理人的轉變,包括如何跟不同部門的人一起去工作,如何影響不同級別、不同文化的人等;包括怎么樣用英語進行商業文書寫作等。

第二階段是在進入公司6個月后,所有大學生再集中起來進行培訓。這階段培訓主要體現在技能上,公司會看他們需要哪方面的技能提升,從而進行及時的、有針對性的培訓,比如高效演講技能、項目管理技能等。

上述基于三方面培訓都只是公司人力資源部層面提供的。除此之外,寶潔還有兩個幫助員工學習與發展的系統:一個是直線經理對日常工作的輔導,另一個是成人學習的解決方案,寶潔會提供(新員工博客)和學習小組,建議他們每個月重點去學習觀摩。

此外對于每一位員工,寶潔還設有導師計劃,員工可以根據自己職業發展的需要尋找高級經理成為自己的導師。在寶潔,導師是不受部門與地域限制的,比如,有些員工的導師就在菲律賓、新加坡或者日本工作。這種跨部門、跨級別、跨文化的導師系統是寶潔“全球領袖中國造”計劃的一部分,該計劃旨在培養中國本土人才成為全球寶潔的領袖。

現任寶潔大中華區人力資源總監的李育蕓就是一個很好的例子。她在寶潔的16年中,其中有5年被派往新加坡和菲律賓工作。在新加坡,她需要和來自寶潔其他30個國家的同事共同協作。這段經歷使她相信,即使被放到全球任何一個市場或地區的人力資源領導崗位,她都能充分發揮自己的領導力。而她的前任——曾經擔任大中華區人力資源總監8年時間的許有俊目前已經到美國總部任職。

(三)內部提升:職業向上通道

在18個月的快速啟動計劃之后,寶潔內部有一套完善的內部提升體制。許有俊曾經把這一提升機制概括為這樣幾個方面:

績效管理。在績效管理方面,寶潔對大學生的要求首先是具備良好的上下級關系;其次是設立高績效的標準,由人力資源部定期對其實行一對一的反饋及指導;最后是確立大學生個人的工作與發展計劃,這種計劃的制定不是命令式的,而是建立在直線經理與下屬相互信任的基礎上。

人才的培養以及職業發展系統。這個體系包括三個方面:首先是嚴謹的任命計劃。寶潔公司每六個月就要對一個職位的任命進行處理,相對于太多的員工來說,升遷的機會永遠是“皇帝只有一個”,所以,每一個員工不可能都會獲得升遷的機會,而是要去努力開拓。所以,寶潔公司只要一有職位空出,就把該信息放到企業的內部網上,讓大家去申請,并且公開績效考核的結果。其次是透明的職業發展討論。最后則是形成管理自我職業發展的主人翁精神。

在這樣的提升體制下,寶潔已經有許多部門的副總監、總監級高級管理人員是來自早期招聘的大學生,而很多部門的高級經理也都是本土人才。

實際上,在寶潔中國成長出來的管理人才已經遍布國內商界:李寧公司擔任主管營銷的副總裁伍賢勇曾經供職于寶潔公司9年、2007年9月出任萬科集團助理總經理的陳東鋒曾在寶潔浸染了17年、2005年出任兩面針總裁的岳江曾是寶潔的“全球首席科學家”此外在聯合利華、箭牌、可口可樂、達能、高露潔、百時美施貴寶等公司,你都可以隨時發現眾多前“寶潔人”。正基于此,寶潔已經被譽為本地化人才的“黃埔軍?！?/p>

綜上所述，企業員工職業生涯開發與管理，必須要把員工的需要與企業的需要相結合，才能做到人與工作的最佳搭配。

八、我之企業培訓觀

為了提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻,企業往往都會實施有計劃、有系統的培養和訓練活動。隨著企業管理培訓業的不斷發展,道德、文化這些最基本的要素也重新被提起。

站在企業的角度考慮,我深深地知道,很多企業的很多培訓,無論內訓還是外派,都浪費了不少培訓費和寶貴時間。因為太多所謂的專家、教授的前后矛盾的理念、未經驗證的方法、自己都不會操作的工具,讓盲目的學習者無所適從。更有甚者,因受變形的成功學的誤導,一些學習者為了所謂的成功而放棄了服從、規則、合作和團隊精神。

中國的培訓師隊伍也是良莠不齊的,優秀的培訓師不少,但濫竽充數的更多。有些理論功底不錯,但對企業不甚了解;有些確有實踐,但重在講授個人經歷和個性化的認知,不具備普遍意義;有些是拿極其簡單的事情作過于細化的演繹;還有一些名頭大、身份復雜的培訓師,“演講”中“演”非常不錯,但對企業管理到底有哪些幫助不得而知。除此之外,還有以營銷中的推銷技巧為內容、以“成功學”為幌子、以現場學員激勵為主要形式、以場面熱烈為追求效果的培訓,除了誤人實在不會有什么價值。每當我看到一些講師什么課都能上,就不免嘀咕:在專業化要求極高的今天,還有人能夠全才到精通戰略、營銷、人力資源、財務、創新管理、執行力、企業文化建設等一切專業?我認為這樣的人要么是在忽悠,要么就是文化乞丐。

我始終強調兩個觀點:一是現階段的中國企業(尤其中小民營企業)的培訓,科學規劃比積極參與更重要,“做正確的事比正確地做事更重要”,要有系統性、計劃性、針對性和實用性;二是就職業化程度低的中國企業而言,眼前最重要的培訓是立足流程、程序、標準的崗位培訓,而不是理念、思想和哲學。

(一)要重新思考“良知”二字

“師者,所以傳道授業解惑也”,道為先。師者,社會的良知,不管你是學院的教師還是社會的培訓師,良知還是要放在前面的。我們這里的討論實際上是在檢討企業管理培訓界的良知。

中國經歷了飛速發展的三十年,但沒有能夠及時發展出與經濟發展相匹配的道德良知。拜金主義造成了人與人之間信任的缺失,這種缺失使得交易成本提高,并最終降低了交易的效率。我們越來越清楚地看到,道德缺失已日漸成為阻礙經濟發展的潛在負面因素。

所以,中國的市場經濟走到今天,應該反思了,應該重建道德信任。古語說得好:舉而措之天下之民,謂之事業。百年基業是信任的基業,是良心的基業;百年基業是能力的基業,是真正創造福祉的基業。不是變著戲法斂財的基業,更不是盛名之下其實難副的基業。

(二)培訓必須講時效、實效

企業培訓是戰前準備,要有的放矢,要訓完可用,要有直接效果,而不只是觀念、知識體系的培訓。觀念、知識體系是學校教育的責任,是設計管理體系的基礎,但是,他

們不是解決方案,更不是操作手冊,也不是作業標準。一線的戰爭,就是讓參謀告訴士兵、團隊,這場仗怎么打,怎么配合,在新的環境下新的技術平臺下,你的策略是什么路線圖是什么。

把老子、孔子搬到企業培訓中,算是思想教育吧。普遍的行為準則是社會教育的內容,而不是企業培訓的責任。關于價值觀念的教育不是一天兩天可以見成效的,也不是一年兩年可以有所建樹的。百年育人是社會責任,不是企業責任。企業的管理制度可以演繹這些觀念,但是沒有必要耳提面命地教授這些觀念。

(三)選擇合適的培訓師

其實企業做培訓不一定要找大牌,但一定要選擇真正優秀的老師?？赡么笈频睦蠋煹膬r錢,請優質的老師,這樣既能保證培訓效果,又可以跟培訓機構提更多的要求。

小企業要注意培訓成果的傳播和共享。有些好的課程可以讓一部分員工先學習,學習完之后回到企業講給沒有受訓的員工聽,至少要講出1/2的內容,并且把聽課的筆記存檔并以電郵或內部網站公布的形式傳播給其他的人。這種做法,有的公司稱之為“轉培訓”。

(四)培訓師要定位清晰

培訓師雖然也叫“師”,但因其商業化的行為應該與社會意義的“師”有所區別。培訓師是社會分工的一個職業,它承襲不了傳統“師”的道德地位與導師地位,應該是原有企業分工的外部化,如同事務所中的會計師、審計師、經濟師,是社會再分工的一個職業,是伴隨社會提高效率、降低成本的一種進步要求而產生的新職業。所以,我們切忌自高自大,以為掛上了培訓師的名稱,就具有導師的社會地位,或者具有了撥云見霧、指點迷津的智慧,而那些在臺下聽課的人都是一群迷失的羔羊,等待摩西領著走出埃及。

培訓師要把培訓分為兩種:一是操作層面的培訓,一是決策層面的培訓。

流程、程序、標準、團隊合作、溝通技巧、制度規范,都是操作層面的培訓,涉及到執行效果,要實在、要落地。在這里,培訓師是知識的傳播者和技能訓練的設計者、指導者。對于決策層面的培訓,準確地講應該是“形勢報告會”與“專題研討報告”,更像個參謀的角色。

決策層來聽課,不會只是亦步亦趨跟著培訓師。他想打通自己思想中的某些邏輯,來借鑒一些新的觀念和理論,或者想確認某些判斷,來擴充一些專題知識,或者根本沒有明確的目的,就是想掃描一下理論動態、現實形式。所以,他們的聽課有時是一種俯視地打量,而不是仰望著吸收。這時,培訓師就要認清自己的定位,做好教練或者參謀的角色。

總之, 企業員工職業生涯開發與管理，必須要把員工的需要與企業的需要相結合，才能做到人與工作的最佳搭配?，F階段培訓與開發的職能已經突破了崗位技能的范圍，更注重提高員工的勝任能力，激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性，將目標與長遠規劃結合起來，用戰略的思考緊密的聯系起來。所以

企業應不斷地對員工進行培訓與開發，向員工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使其能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍，增強員工對組織的認同感，增強員工與員工及管理人員之間的凝聚力及團隊精神。