第一篇：培訓(xùn)與開發(fā)期末考試重點(diǎn)

一、名詞解釋

人力資源開發(fā)：是指由組織設(shè)計(jì)的，旨在給其成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機(jī)會(huì)，以滿足組織當(dāng)前或未來工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動(dòng)。

培訓(xùn)與開發(fā)：是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，所做的有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這些努力可以有效地提高員工的工作績(jī)效并幫助員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

人力資源管理外包：是指企業(yè)將本來由企業(yè)內(nèi)部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力資源職能，以委托和代理的形式交給企業(yè)外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成的一種模式，從而使人力資源部門的職能和人員得以精簡(jiǎn)。

培訓(xùn)需求分析：為通過懼組織及其成員現(xiàn)有績(jī)效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績(jī)效水平與應(yīng)有績(jī)效水平的差距從而進(jìn)一步找出組織及其成員在知識(shí)、技術(shù)和能力方面的差距，為培訓(xùn)活動(dòng)提供依據(jù)。

戰(zhàn)略/組織層面的需求分析：是指通過對(duì)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的支持。

任務(wù)分析：是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項(xiàng)工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達(dá)到最優(yōu)的績(jī)效，確定重點(diǎn)的工作任務(wù)以及從事該項(xiàng)工作的員工需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

人員分析：指的是評(píng)估執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績(jī)效情況，就必須分析他所具備的知識(shí)、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所具備的知識(shí)、技術(shù)、能力程度。

培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：主要指將確定的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)、教材說明、測(cè)試細(xì)則以及講授策略的過程。

培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)：則主要是將教材說明、測(cè)試細(xì)則以及講授策略轉(zhuǎn)化為具體的學(xué)習(xí)材料和指導(dǎo)教師所需材料以及具體的測(cè)試題止的過程。

新員工入職培訓(xùn)：是一個(gè)有計(jì)劃、有系統(tǒng)地向新員工介紹他們工作職責(zé)、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。

管理人員開發(fā)：就是企業(yè)為了自身長(zhǎng)久的發(fā)展而不斷地從內(nèi)部或外部挑選、培養(yǎng)管理人員，培訓(xùn)和發(fā)掘他們的管理潛力并提高他們的管理水平，鼓勵(lì)他們進(jìn)行自我開發(fā)，從而能夠跟上企業(yè)發(fā)展的腳步，并通過他們自身的發(fā)展來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

培訓(xùn)效果評(píng)估：是指系統(tǒng)地搜集有關(guān)人力資源開發(fā)項(xiàng)目的描述性和評(píng)判性信息的過程，通過運(yùn)用不同測(cè)量工具來評(píng)價(jià)培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成度，以此判斷培訓(xùn)的有效性并為未來舉辦類似培訓(xùn)活動(dòng)提供參考。

培訓(xùn)成本收益評(píng)估：就是將發(fā)生在人力資源開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本與該項(xiàng)目為組織帶來的收益進(jìn)行比較。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化：就是指受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中所獲得知識(shí)、技能、行為和態(tài)度運(yùn)用于工作當(dāng)中，從而使培訓(xùn)項(xiàng)目發(fā)揮其最大價(jià)值的過程。

近距離轉(zhuǎn)化：是指可以直接將所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用于與培訓(xùn)環(huán)境相類似的實(shí)際工作中，基本不需要太大的修訂和調(diào)整。

遠(yuǎn)距離轉(zhuǎn)化：指將所學(xué)技能運(yùn)用于不同于最初的培訓(xùn)環(huán)境的工作中，需要用新的創(chuàng)造性的方法應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容。

培訓(xùn)計(jì)劃：是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對(duì)培訓(xùn)時(shí)間(When)、培訓(xùn)地點(diǎn)(Where)、培訓(xùn)者(Who)、培訓(xùn)對(duì)象(Whom)、培訓(xùn)方式(How)和培訓(xùn)內(nèi)容（What）等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定。

新員工導(dǎo)向培訓(xùn)：在國內(nèi)一般稱為職前教育。它是指組織通過預(yù)先規(guī)劃的各種活動(dòng)，一方面把新員工介紹到組織、部門和他們的工作伙伴中去，另一方面向他們提供如何成為組織合格一員相應(yīng)的知識(shí)、技能和態(tài)度等所開展的一系列磨合誘導(dǎo)活動(dòng)過程。

在職培訓(xùn)：指管理者在日常的工作中指導(dǎo)、開發(fā)下屬技能、知識(shí)和態(tài)度的一種訓(xùn)練方法。脫產(chǎn)培訓(xùn)又稱為脫產(chǎn)教育培訓(xùn)：是指“離開工作和工作現(xiàn)場(chǎng)，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師，對(duì)企業(yè)內(nèi)各類人員進(jìn)行集中教育培訓(xùn)”。

管理開發(fā)培訓(xùn)：針對(duì)員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績(jī)效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長(zhǎng)和提高的項(xiàng)目。

培訓(xùn)有效性評(píng)估：（又稱培訓(xùn)開發(fā)效果評(píng)估）是依據(jù)組織目標(biāo)和需求，運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，從培訓(xùn)項(xiàng)目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓(xùn)的價(jià)值和質(zhì)量的過程。

培訓(xùn)外包：是指將制定培訓(xùn)計(jì)劃、辦理報(bào)到注冊(cè)、提供后勤支持、設(shè)計(jì)課程內(nèi)容、選擇講師、確定時(shí)間表、進(jìn)行設(shè)施管理、進(jìn)行課程評(píng)價(jià)等核心職能外包出去的一種培訓(xùn)方式。

勝任力：是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。

工作指導(dǎo)培訓(xùn)：Job Instruction Training，簡(jiǎn)稱JIT。主要是指列出每一項(xiàng)工作的基本任務(wù)清單、完成任務(wù)的工作步驟以及每一步驟所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)，從而對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。工作指導(dǎo)培訓(xùn)一般在員工剛進(jìn)入工作崗位時(shí)使用。

驗(yàn)式培訓(xùn)：是個(gè)人首先通過參與某項(xiàng)活動(dòng)獲得初步體驗(yàn)，然后在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，與團(tuán)隊(duì)成員共同交流、分享個(gè)人體驗(yàn)并提升認(rèn)識(shí)的培訓(xùn)方式

一，現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)導(dǎo)論

培訓(xùn)是企業(yè)最有價(jià)值的投資；培訓(xùn)是最好的福利；培訓(xùn)的十大好處：（1）快出人才，多出人才，出好人才；（2）獲得高昂的士氣和戰(zhàn)斗力；（3）減少員工的流動(dòng)率和流失率；（4）更有效，容易的督導(dǎo)員工；（5）最大程度的降低成本；（6）塑造更完美的企業(yè)文化；（7）強(qiáng)化員工敬業(yè)精神；（8）保證顧客的最大滿意；（9）更有利的勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（10）贏得更好的企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)效益。

1.培訓(xùn)與開發(fā)的概念：是指企業(yè)針對(duì)員工有計(jì)劃、有組織實(shí)施的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識(shí)、技能、態(tài)度乃至行為的定向改進(jìn)以及潛力的發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)和水平完成工作任務(wù)。

2、現(xiàn)代培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的比較：（1）現(xiàn)代培訓(xùn)注重激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；（激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，主要是倡導(dǎo)員工具有自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的主觀能動(dòng)性與獲取新知識(shí)、新技能的積極性。）

（2）注重把培訓(xùn)目標(biāo)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略思考緊緊地聯(lián)系

在一起加以系統(tǒng)思考；（培訓(xùn)不僅是提升自己的能力和素質(zhì)，同時(shí)也為自己實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)向前邁出的一步。）（3）關(guān)注人的生理和心理特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以人為本；（培訓(xùn)的硬環(huán)境與軟環(huán)境）（4）注重提高人的勝任能力。（勝任力：凝聚在人身上的一種相當(dāng)深層和持續(xù)存在的部分特質(zhì)，能夠?qū)⒛骋唤M織中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)普通者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。）

3、培訓(xùn)的五部曲是哪五步；分析，設(shè)計(jì)，開發(fā)，實(shí)施，評(píng)價(jià)。

4、培訓(xùn)者（培訓(xùn)經(jīng)理）的應(yīng)該具備的關(guān)鍵性能力：(1)口頭表達(dá)能力 ；（2）溝通與交流能力 ；（3）創(chuàng)新能力；（4）計(jì)算機(jī)與多媒體應(yīng)用及信息處理能力。

5、現(xiàn)代培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)：（1）培訓(xùn)組織的多樣性：A、企業(yè)大學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展（可以大面積的培訓(xùn)企業(yè)員工；支持和幫助企業(yè)上下游及其他業(yè)務(wù)合作伙伴（衍生業(yè)務(wù)））；B、產(chǎn)學(xué)合作（長(zhǎng)期進(jìn)修班（MPM）；短期培訓(xùn)班（攀枝花國土局）；與就業(yè)聯(lián)系的定向培養(yǎng)班（港宏汽車））；C、培訓(xùn)功能部分外包（培訓(xùn)公司和學(xué)校隊(duì)伍的日益壯大；企業(yè)對(duì)培訓(xùn)職能的選擇）。

（2）從培訓(xùn)到持續(xù)學(xué)習(xí)：（學(xué)習(xí)型組織；知識(shí)管理（CKO））。（3）培訓(xùn)手段的技術(shù)化：（e-learning；多媒體課件； “以教師為中心”——”以學(xué)員為中心）。（4）培訓(xùn)內(nèi)容國際化和本土化結(jié)合：（國際化教程的培訓(xùn)；海外交流；國際化與本土化）。（5）培訓(xùn)JIT：（JUST IN TIME；及時(shí)地在職培訓(xùn)）

6、培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征：專業(yè)知識(shí)（心理學(xué)、教育學(xué)、服務(wù)知識(shí)；人力資源管理知識(shí)、公司文化、人力資源法規(guī)和政策；公司文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)、組織所在行業(yè)的知識(shí)和產(chǎn)品、服務(wù)知識(shí)）。專業(yè)技能（工作分析技能、員工能力分析、問卷設(shè)計(jì)、教授基本課程、輔導(dǎo)咨詢、評(píng)估反饋、培訓(xùn)資源的獲取和評(píng)估、項(xiàng)目管理）。其他勝任力（團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、企業(yè)和市場(chǎng)意識(shí)、資源整合能力）

二、培訓(xùn)中的基本學(xué)習(xí)原理

1、學(xué)習(xí)的基本概念：能力角度——學(xué)習(xí)是指相對(duì)長(zhǎng)久且不屬于自然成長(zhǎng)過程結(jié)果的人的能力的變化。行為角度——學(xué)習(xí)是一種獲得知識(shí)的過程，得到的經(jīng)歷體驗(yàn)導(dǎo)致持續(xù)的行為改變。

2，主要的學(xué)習(xí)理論有哪三種：（1）行為主義學(xué)習(xí)理論（行為主義對(duì)可觀察的行為進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)刺激—反映，認(rèn)為學(xué)習(xí)是經(jīng)驗(yàn)體驗(yàn)的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)反饋在學(xué)習(xí)中的重要性，反饋可能是回報(bào)也可能是懲罰。）（2）認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論（強(qiáng)調(diào)認(rèn)知主體的內(nèi)部心理過程，并把學(xué)習(xí)看做是信息加工主體的認(rèn)知學(xué)習(xí)理論。認(rèn)為行為是由認(rèn)知思維過程決定的，學(xué)習(xí)的過程涉及學(xué)習(xí)者的洞察力和理解力。）（3）構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論（知識(shí)是通過學(xué)習(xí)者借助他人幫助、并利用學(xué)習(xí)資料，通過意義構(gòu)建的方式獲得的。探索法、發(fā)現(xiàn)法、信息管理 研究性學(xué)習(xí)）

3、成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)有哪些：①問題導(dǎo)向；②自我反思；③自我導(dǎo)向；④有趣、新穎而有意義的學(xué)習(xí)材料 ⑤舒適和富有支持性的、能自由表達(dá)和容納不同意見的環(huán)境；⑥強(qiáng)調(diào)“做中學(xué)，看中學(xué)”。

4、學(xué)習(xí)的四個(gè)階段以及各自的特點(diǎn)：（1）開始階段（2）迅速提高階段（3）學(xué)習(xí)高原期

（4）克服高原階段

5、如何克服學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象：（1）培訓(xùn)方：培訓(xùn)組織、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師（2）學(xué)員方：A、學(xué)習(xí)的自我控制B、關(guān)鍵性的學(xué)習(xí)能力

6、學(xué)習(xí)效果遷移的含義：有效的培訓(xùn)，不僅能使學(xué)員學(xué)習(xí)的效果提高，更重要的是可將這種學(xué)習(xí)效果遷移到工作中去，對(duì)工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極的影響。

7、學(xué)習(xí)立方體模型：（反映的是管理技能中教與學(xué)的學(xué)習(xí)模式；因?yàn)榇朔椒ㄖ泻袑?shí)踐、交往、自主三方面的因素，正好可以構(gòu)成一個(gè)正方體的八個(gè)頂點(diǎn)，所以被稱作三維學(xué)習(xí)立方體模型。）：（1）橫軸為實(shí)踐性；沿此軸越接近原點(diǎn)A，則學(xué)習(xí)的內(nèi)容越抽象化、概念化和理論化；離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，則學(xué)習(xí)內(nèi)容越具體化、可操作化、越具有應(yīng)用導(dǎo)向性。（2）縱軸為交往性；沿此軸越接近原點(diǎn)A，則學(xué)習(xí)越是個(gè)人獨(dú)立進(jìn)行、與同事、同學(xué)間隔離的；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，則學(xué)習(xí)中與同事、同學(xué)間相互交往討論越多，采用形式必須是有組織的，如可建立班組制進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）立軸為自主性；沿此軸越接近原點(diǎn)A，則學(xué)習(xí)越是在教師或教學(xué)參考書嚴(yán)密監(jiān)控與指導(dǎo)下進(jìn)行的；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，則無教師乃至?xí)局笇?dǎo)而由學(xué)生自己去獨(dú)立摸索。

從實(shí)踐性、交流性與自主性三方面分析，尋找有效的管理教學(xué)方法。在企業(yè)開展培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)中，多以H點(diǎn)學(xué)習(xí)模型為主。

三、培訓(xùn)需求分析

1、培訓(xùn)需求分析的概念、特點(diǎn)、任務(wù)：概念：是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。特點(diǎn)：（1）需求分析的主體具有多樣性 ；（2）需求分析的客體具有多層次性；（3）需求分析的核心是通過對(duì)組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容（4）需求分析的方法具有多樣性；（5）需求分析的結(jié)果具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。任務(wù)：（1）為什么要培訓(xùn)；（2）誰需要培訓(xùn)，需要什么培訓(xùn)（3）培訓(xùn)的時(shí)；（4）培訓(xùn)的成本（5）如何進(jìn)行培訓(xùn)；

（6）培訓(xùn)的地點(diǎn)。

2、培訓(xùn)需求分析三個(gè)系統(tǒng)：（1）組織層面的培訓(xùn)需求分析（分析組織目標(biāo)；分析組織資源；分析組織特征；分析組織所處的環(huán)境）（2）工作層面的培訓(xùn)需求分析（分析工作的復(fù)雜程度；分析工作的飽和程度；分析工作內(nèi)容和形式的變化）（3）人員層面的培訓(xùn)需求分析（分析員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)；分析員工的專業(yè)（專長(zhǎng)）；分析員工年齡結(jié)構(gòu)；分析員工個(gè)性；分析員工能力）

3、培訓(xùn)需求分析的作用：（1）尋找組織績(jī)效問題產(chǎn)生的原因；（2）確認(rèn)差距；（3）了解員工個(gè)人需求，贏得組織成員的支持；（4）建立信息資料庫，為培訓(xùn)后的效果評(píng)估做準(zhǔn)備；（5）確定培訓(xùn)的成本與價(jià)值。

4、培訓(xùn)需求的分析方法：（1）面談法（A、面談法除了可幫助解決一些不正常或不合乎標(biāo)準(zhǔn)的工作因素外，還可以直接了解員工所希望的培訓(xùn)需要及方法。B、面談提綱（明確面談目的，通過面談獲得什么資料）——面談資料收集（隨聽隨記、補(bǔ)記）——思考型問題。C、個(gè)別面談：分為一對(duì)一面談和重點(diǎn)人物面談；集體面談：有多人同時(shí)作為面談對(duì)象參與面談，可營(yíng)造出一種暢所欲言的氣氛。D、優(yōu)點(diǎn)：可觀察性；靈活性；控制性。不足：調(diào)查員

人數(shù)多，且需要提前培訓(xùn)，費(fèi)用成本比較高；調(diào)查員素質(zhì)、語氣、態(tài)度直接影響調(diào)查結(jié)果；被調(diào)查人隱瞞或不好意思回答；記錄不規(guī)范容易引起調(diào)查結(jié)果失真）（2）問卷調(diào)查法（A、設(shè)計(jì)調(diào)查問卷遵循的原則：?jiǎn)柧碇幸欢ㄒ獙?duì)同一問題從不同角度設(shè)計(jì)陷阱；采取各種辦法是問卷能引起調(diào)查對(duì)象的重視；調(diào)查一般以不記名形式進(jìn)行；問卷對(duì)問題的設(shè)置一定注重時(shí)效性。B、問卷調(diào)查按照調(diào)查對(duì)象的不同，分為：培訓(xùn)需求內(nèi)容調(diào)查；培訓(xùn)需求課程調(diào)查；顧客或人員調(diào)查。C、優(yōu)點(diǎn)：形式靈活，應(yīng)用廣泛；提問方式多樣；自主性；成本低；有利于總結(jié)和報(bào)告。不足：缺少個(gè)性發(fā)揮的空間；需要設(shè)計(jì)科學(xué)的調(diào)查問卷和明確的說明；深度不夠；低返回率的可能性；有利于總結(jié)和報(bào)告。）（3）觀察分析法（A、觀察分析法是一種實(shí)地考察的方法，可以在較短時(shí)間內(nèi)，不影響企業(yè)日常工作的情況下，對(duì)企業(yè)的狀況及培訓(xùn)需求情況進(jìn)行概括和形象的分析。B、觀察的范圍、對(duì)象包括：企業(yè)整體狀況；部門工作狀況；個(gè)人工作情況。C、優(yōu)點(diǎn)：最大限度地減少日常工作或群體行為的干擾；獲得的資料與實(shí)際需要了解的培訓(xùn)需求與興趣高度相關(guān)。不足：要求觀察者具有較高的程序與內(nèi)容方面的知識(shí)； 只能在工作收集資料，造成一定的局限性；觀察對(duì)象有可能把觀察活動(dòng)作為“間諜行為”。）（資料檔案收集法、重要事件法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法、專項(xiàng)測(cè)評(píng)法、頭腦風(fēng)暴法、基于勝任力的培訓(xùn)需求開發(fā)、任務(wù)和技能分析）

5、培訓(xùn)需求分析方法的選擇原則：（1）方法最好混合使用，挑選兩種或者多種方法，以某種方法的優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)另一種方法的缺點(diǎn)。（2）各種方法都會(huì)對(duì)調(diào)查對(duì)象造成某種程度的控制，故應(yīng)當(dāng)降低控制程度，提高使用各種方法的自由度，允許調(diào)查對(duì)象就他們認(rèn)為重要的問題發(fā)表意見。（3）做好充分準(zhǔn)備，弄清培訓(xùn)需求調(diào)查中誰是決策人，哪些數(shù)據(jù)是重點(diǎn)數(shù)據(jù)、哪些是一般數(shù)據(jù)，哪些是特殊數(shù)據(jù)。

四、培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的制定與實(shí)施

1、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的制定原則：（1）系統(tǒng)性原則。（2）理論與實(shí)踐相結(jié)合的原則（3）培訓(xùn)與提高相結(jié)合的原則（A、全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合B、組織培訓(xùn)和自我提高相結(jié)合）（4）人格素質(zhì)培訓(xùn)與專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)相結(jié)合的原則。

2、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃實(shí)施的基本原則：細(xì)致周到；善于激勵(lì)；尊重差異；反饋和強(qiáng)化；學(xué)以致用。

3、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃實(shí)施前的準(zhǔn)備：（1）確認(rèn)和通知學(xué)員；（2）培訓(xùn)場(chǎng)所的選擇；（3）培訓(xùn)前與講師聯(lián)系；（4）有關(guān)資料的編印——培訓(xùn)課程和日程安排、培訓(xùn)生活須知、分組討論的編組名單。

4、培訓(xùn)開發(fā)的日常管理：（1）對(duì)受訓(xùn)人員的管理——出勤管理、學(xué)習(xí)紀(jì)律管理、學(xué)習(xí)態(tài)度考核（2）培訓(xùn)后的考試、考核（3）填寫員工培訓(xùn)記錄（4）培訓(xùn)的激勵(lì)（5）對(duì)培訓(xùn)師的管理

5、培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)算：（1）直接費(fèi)用：培訓(xùn)師課酬、差旅費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、設(shè)備租賃費(fèi)、資料費(fèi)、人工費(fèi)、管理費(fèi)、其他物品費(fèi)。（2）間接費(fèi)用：受訓(xùn)人員誤工費(fèi)、管理人員工資。

五、培訓(xùn)與開發(fā)的類別

1、培訓(xùn)與開發(fā)的類別：（1）在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)（2）新員工入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、工作指導(dǎo)培訓(xùn)

2、新員工入職培訓(xùn)的概念和內(nèi)容：概念：也成崗前和職前培訓(xùn)，指為新員工提供有關(guān)公司和工作的背景情況的活動(dòng)。這種背景活動(dòng)對(duì)員工做好本職工作起著導(dǎo)向性的作用。

內(nèi)容：（1）公司概況（2）主要政策及其程序（3）公司設(shè)施和部門參觀（4）部門職能和崗位職責(zé)。

3、在職培訓(xùn)的概念、類別和特點(diǎn)：概念：也稱“在崗培訓(xùn)”，指企業(yè)為了使員工具備有效完成工作所需要的知識(shí)、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。類別：

（1）晉升培訓(xùn)（以員工發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)；培訓(xùn)的時(shí)間長(zhǎng)、內(nèi)容廣；多種培訓(xùn)方法并用。）（2）以改善績(jī)效為目的的培訓(xùn)（A、特點(diǎn)：以客觀、公正的績(jī)效為依據(jù)；以一對(duì)一指導(dǎo)為主要方法；任職前培訓(xùn)的延續(xù)。B、程序：對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；進(jìn)行評(píng)估面談；制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；培訓(xùn)；對(duì)培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估）（3）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)（A、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)是指對(duì)已被批準(zhǔn)轉(zhuǎn)崗的員工進(jìn)行的旨在使其達(dá)到新崗位要求的培訓(xùn)。一般包括組織和個(gè)人兩個(gè)方面；B、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的方式：與新員工一起參加擬轉(zhuǎn)換崗位的崗前培訓(xùn)；接受現(xiàn)場(chǎng)的一對(duì)一指導(dǎo)；外出參加培訓(xùn)；接受企業(yè)的定向培訓(xùn)；C、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的程序： 確定轉(zhuǎn)換的崗位；確定培訓(xùn)內(nèi)容和方式；實(shí)施培訓(xùn)；考試、考核。）（4）崗位資格培訓(xùn)（A、指一些崗位對(duì)員工操作的一些特殊的要求，這些特殊要求并不是所有員工開始都掌握的，必須通過培訓(xùn)才能掌握。B、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的程序： 確定要嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度的崗位和資格證的期限；確定崗位資格考試、考核的內(nèi)

容；確定培訓(xùn)內(nèi)容；實(shí)施培訓(xùn)；考試、考核；重新頒發(fā)上崗證）特點(diǎn)：固定課程與靈活課程相結(jié)合；必修課與選修課相結(jié)合；以幫助員工進(jìn)一步發(fā)展和提高為目的；分類設(shè)置

4、脫產(chǎn)培訓(xùn)的類型（1）短期脫產(chǎn)培訓(xùn)和長(zhǎng)期脫產(chǎn)培訓(xùn)（2）組織安排的培訓(xùn)和個(gè)人選擇的培訓(xùn)（3）學(xué)歷培訓(xùn)和更新技能的培訓(xùn)（4）分階層脫產(chǎn)培訓(xùn)和分專業(yè)脫產(chǎn)培訓(xùn)。

六、培訓(xùn)與開發(fā)的方法及選擇

1、傳統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)方法的特點(diǎn)：（1）課堂講授法（也稱課堂演講法，是一種將大量知識(shí)通過語言表達(dá)，使抽象知識(shí)變得具體形象、淺顯易懂，一次性傳播給眾多聽課者的教學(xué)方法。）特點(diǎn)：常被用于一些理念性知識(shí)的培訓(xùn)，用于向群體學(xué)員介紹或傳授某一個(gè)單一課題的內(nèi)容；選定授課老師是課堂講授法的關(guān)鍵；教學(xué)中應(yīng)該有講課內(nèi)容的詳細(xì)資料；培訓(xùn)場(chǎng)地可選用教室、餐廳或會(huì)場(chǎng)（2）討論法（也稱會(huì)議法，是將興趣相投的人聚集在一起討論并解決問題的一種廣泛使用的培訓(xùn)開發(fā)方法。）特點(diǎn)：討論小組負(fù)責(zé)人通常是管理人員；討論會(huì)一般在賓館或會(huì)議中心舉行；對(duì)人數(shù)有一定的限制（3）多媒體教學(xué)法（也稱視聽教學(xué)法，它指打破過去單純運(yùn)用聲音、文字來溝通的方式，改為采用多樣化的媒體（電視機(jī)、錄像機(jī)、幻燈機(jī)、投影儀、收錄機(jī)、電影放音機(jī)等）及學(xué)員之間互動(dòng)交流，使學(xué)員在視覺、聽覺、觸覺上形成多方位的感受，從而使之產(chǎn)生體驗(yàn)的過程。）特點(diǎn)：教案制作成本昂貴； 視聽設(shè)備購置費(fèi)用大

（角色定位演示法、案例分析法、師帶徒、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)法、參觀訪問法、測(cè)試培訓(xùn)法、仿真模擬法）

2、現(xiàn)代培訓(xùn)開發(fā)方法的優(yōu)缺點(diǎn)：管理游戲法（是將受訓(xùn)者組織起來，就一個(gè)模擬的情景進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗式的游戲，增強(qiáng)培訓(xùn)情景的真實(shí)性和趣味性，提高受訓(xùn)人員解決問題的技巧、領(lǐng)導(dǎo)才能和團(tuán)隊(duì)精神。）優(yōu)點(diǎn)：A、游戲的趣味性能夠引起受訓(xùn)者參與的欲望，提起受訓(xùn)者對(duì)學(xué)科內(nèi)容本身的興趣。B、改善受訓(xùn)者集體的人際關(guān)系。C、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的內(nèi)容與直觀、復(fù)雜的情景聯(lián)系，理解更深刻，更易于記憶。D、游戲在準(zhǔn)備工作和承擔(dān)的后果方面花費(fèi)較少，受訓(xùn)者無需經(jīng)受代價(jià)高昂、不可挽回的后果。缺點(diǎn)：A、游戲容易將現(xiàn)實(shí)過分簡(jiǎn)單化，將影響學(xué)員對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解。B、游戲會(huì)使人缺乏責(zé)任心。由于受訓(xùn)者的結(jié)果各不相同，教師無法確定每個(gè)學(xué)員的接受程度。C、一些游戲的材料成本費(fèi)用高。D、游戲的時(shí)間成本高。（商業(yè)博弈法、小組活動(dòng)法、頭腦風(fēng)暴法、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法、拓展訓(xùn)練法）

3、選擇培訓(xùn)方法考慮的因素：（1）時(shí)間與場(chǎng)地（2）受訓(xùn)者的工作可離度（3）所需的經(jīng)費(fèi)

（4）學(xué)員的數(shù)量（5）相關(guān)科技的支持

4、培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法的原則：廣泛學(xué)習(xí)；合理選擇 ；簡(jiǎn)化手段 ；靈活創(chuàng)新 ；檢查修訂。

七、培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估

1、培訓(xùn)的有效性是指什么：指公司和員工個(gè)人從培訓(xùn)中獲得的收益。員工——學(xué)到新的知識(shí)和技能；公司——銷售的增加、顧客滿意度的增加。

2、培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估的類型：按評(píng)估性質(zhì)劃分：后果評(píng)估；效果分析；項(xiàng)目評(píng)估。按評(píng)估方式劃分：非正式評(píng)估；正式評(píng)估。按評(píng)估時(shí)間劃分：即時(shí)評(píng)估；滯后評(píng)估。

3、培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估的內(nèi)容：（1）學(xué)員學(xué)習(xí)成績(jī)（2）培訓(xùn)師的評(píng)價(jià)（3）培訓(xùn)組織管理（4）組織培訓(xùn)的效益。

4、培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化概念：受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技術(shù)、行為和態(tài)度運(yùn)用于工作當(dāng)中，從而是培訓(xùn)項(xiàng)目發(fā)揮其最大價(jià)值的過程。

八、職業(yè)生涯管理

1、什么是職業(yè)生涯？廣義（薩伯）：職業(yè)生涯包括個(gè)人一生中的各種職業(yè)和生活角色，包括人生自青春期至退休所有有酬和無酬職位的綜合，除了職位之外還包括與工作有關(guān)的各種角色。狹義（霍爾）：職業(yè)生涯指一個(gè)人終其一生，伴隨與其工作或職業(yè)有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和活動(dòng)。

2、職業(yè)生涯類型：傳統(tǒng)性職業(yè)生涯和易變性職業(yè)生涯

3、職業(yè)生涯四階段：（1）職業(yè)探索階段28歲以前（2）職業(yè)發(fā)展階段28-40歲（3）職業(yè)中期階段40-55歲 4）職業(yè)后期階段55歲以后

4、職業(yè)生涯規(guī)劃的定義：職業(yè)生涯規(guī)劃，是指?jìng)€(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在對(duì)個(gè)人和內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定一個(gè)人的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職

業(yè)或崗位，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)每一步驟的時(shí)間、項(xiàng)目和措施做出合理的安排。（可行性、適時(shí)性、適應(yīng)性、持續(xù)性）

5、職業(yè)生涯規(guī)劃的期限：（1）短期規(guī)劃3年以內(nèi)（2）中期規(guī)劃3-5年（3）長(zhǎng)期規(guī)劃5-10年

6、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟和方法：（1）確定志向（2）自我評(píng)估（3）生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估（4）職業(yè)或崗位選擇（5）確定職業(yè)生涯路線（6）設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)（7）制定行動(dòng)計(jì)劃與措施

（8）評(píng)估與反饋

第二篇：?jiǎn)T工培訓(xùn)與開發(fā) 2010-2011第二學(xué)期期末考試

課程名稱：?jiǎn)T工培訓(xùn)與開發(fā)命題教師：劉繼志

天 津 農(nóng) 學(xué) 院

2010～2011學(xué)年第二學(xué)期期末考試試卷

員工培訓(xùn)與開發(fā)

一、題目

×××公司的新員工導(dǎo)向培訓(xùn)

×××公司的中高層管理人員管理技能培訓(xùn)

×××公司的專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)

×××公司的團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)

或自選×××公司的×××培訓(xùn)

二、考試要求

（一）內(nèi)容要求

1、論文應(yīng)由學(xué)生獨(dú)立完成，杜絕抄襲,杜絕雷同；

2、從擬定題目中選取一個(gè)；

3、論文內(nèi)容符合邏輯性、條理性和可操作性；

4、字?jǐn)?shù)3000以上。

（二）論文結(jié)構(gòu)

論文結(jié)構(gòu)共分四部分，如下所示

1、公司簡(jiǎn)介（300字左右），要求介紹公司的概況、主營(yíng)業(yè)務(wù)、公司規(guī)模、員工構(gòu)成、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位等。

2、公司的培訓(xùn)需求分析，可參照培訓(xùn)需求分析報(bào)告格式（附表1）。

3、公司的培訓(xùn)方案，可參照培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)格式（附表2）。

4、公司的培訓(xùn)有效性評(píng)估，可參照培訓(xùn)有效性評(píng)估報(bào)告格式（附表3）。

（三）格式要求

1、一級(jí)標(biāo)題四號(hào)宋體加粗

2、二級(jí)標(biāo)題及其余標(biāo)題小四宋體加粗

3、正文小四號(hào)宋體

4、全文行間距：固定值22磅

5、頁面設(shè)置：上 2.54厘米下2.54厘米

左 3.8厘米右3.14厘米

6、A4紙打印，左側(cè)釘兩枚訂書釘

7、有封面（題目、年級(jí)、姓名、學(xué)號(hào)、日期）

8、方案最后附一張A4空白紙

9、整體格式美觀大方

三、打印版由班長(zhǎng)收齊，14周上交

附表1：

×××公司培訓(xùn)需求分析報(bào)告格式

一、培訓(xùn)需求分析實(shí)施背景(3分)

二、培訓(xùn)需求分析目的(3分)

三、調(diào)查對(duì)象(2分)

四、調(diào)查方式及主要內(nèi)容

1、調(diào)查方式：訪談法、問卷調(diào)查法(3分)、關(guān)鍵事件法(3分)、績(jī)效分析法任選2種。

2、調(diào)查的主要內(nèi)容及其分析：要求基于組織(2分)、工作(2分)和員工層面(2分)進(jìn)行分析。

五、培訓(xùn)計(jì)劃建議

1、時(shí)間安排(2分)

2、課程設(shè)置安排(3分)

附表2：

×××公司培訓(xùn)方案

一、培訓(xùn)目標(biāo)(2分)

二、課程設(shè)置(2分)

三、培訓(xùn)師介紹(2分)

四、培訓(xùn)對(duì)象(2分)

五、培訓(xùn)時(shí)間、考核時(shí)間(2分)

六、培訓(xùn)地點(diǎn)(2分)

七、培訓(xùn)形式(2分)

八、考核要求(2分)

九、培訓(xùn)要求（例如培訓(xùn)考勤、請(qǐng)假、上課要求等）(2分)

十、培訓(xùn)預(yù)算（培訓(xùn)師的費(fèi)用、課程購置費(fèi)、培訓(xùn)場(chǎng)地租金等）(2分)

附表3：

×××公司培訓(xùn)有效性評(píng)估

一、培訓(xùn)背景說明(2分)

二、培訓(xùn)概況（培訓(xùn)過程）說明(2分)

三、培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施說明(2分)

培訓(xùn)評(píng)估采用的方法（運(yùn)用柯氏模型進(jìn)行分析）

⑴ 反應(yīng)評(píng)估（要求設(shè)計(jì)反應(yīng)評(píng)估問卷表）(2分)

⑵ 學(xué)習(xí)評(píng)估（要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)考核試卷）(2分)

⑶ 行為評(píng)估（要求設(shè)計(jì)行為評(píng)估表，自評(píng)、他評(píng)任選一種）(2分)⑷ 結(jié)果評(píng)估（要求前測(cè)后測(cè)---對(duì)照組法，多重時(shí)間序列設(shè)計(jì)法(可以自己畫)任選1種，包括所選方法的簡(jiǎn)單介紹，統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過程可以不做。）(2分)

四、培訓(xùn)有效性的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析（要求計(jì)算過程）

1、培訓(xùn)效益分析(4分)

ＴＥ＝（Ｅ２－Ｅ１）＊ＴＳ＊Ｔ－Ｃ

其中：ＴＥ－培訓(xùn)效益；

Ｅ２－培訓(xùn)后每個(gè)受訓(xùn)人員一年內(nèi)產(chǎn)生的效益；

Ｅ１－培訓(xùn)前每個(gè)受訓(xùn)人員一年內(nèi)產(chǎn)生的效益；

ＴＳ－參加培訓(xùn)的人數(shù)；

Ｔ－培訓(xùn)效益可持續(xù)的年限；

Ｃ－培訓(xùn)成本；

2、培訓(xùn)投資回報(bào)率分析（ROI）(4分)

培訓(xùn)的投資回報(bào)ROI＝培訓(xùn)收益/培訓(xùn)中的成本

＝ＴＥ／Ｃ＊１００％

五、培訓(xùn)有效性評(píng)估結(jié)果與培訓(xùn)目標(biāo)的比較；(4分)

六、培訓(xùn)有效性評(píng)估結(jié)論和建議。(4分)

第三篇：培訓(xùn)與開發(fā)

淺析人力資源管理的培訓(xùn)

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢(shì)使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)從全球的角度去考慮資源配置，與此同時(shí)，人力資源部門在企業(yè)中由“費(fèi)用中心”的角色向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變，一方面是激烈的競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪，另一方面是大量跨國企業(yè)的進(jìn)入紛紛加劇了對(duì)國內(nèi)人才的搶占，使得企業(yè)紛紛加強(qiáng)了對(duì)人力資源部門的建設(shè)和對(duì)人力資源的系統(tǒng)管理。從理論上看，系統(tǒng)的人力資源管理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關(guān)系等，并從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)員工的離職管理等方面，密切關(guān)注員工的關(guān)系。

當(dāng)前在相關(guān)的人力資源管理培訓(xùn)中，主要圍繞在績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、平衡計(jì)分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項(xiàng)培訓(xùn)，還有一些是與管理技能有效結(jié)合在一塊的。如對(duì)角色的認(rèn)知，企業(yè)的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。角色認(rèn)知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職；對(duì)時(shí)間的管理，培訓(xùn)良好的個(gè)人習(xí)慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對(duì)管理溝通，溝通藝術(shù)的培訓(xùn)、溝通對(duì)象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級(jí)溝通的技能等；對(duì)目標(biāo)的管理，包括目標(biāo)管理的原則、設(shè)定目標(biāo)的步驟、如何建立目標(biāo)體系、目標(biāo)的執(zhí)行等等；有關(guān)激勵(lì)、加薪、晉升等等方面，包括激勵(lì)是什么、激勵(lì)的方式方法分析、激勵(lì)的策略、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、靜態(tài)激勵(lì)等方面；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)魅力和藝術(shù)的培育，如權(quán)力戒律、幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、下屬發(fā)展的幾個(gè)階段、領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力的塑造等等；對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如如何打造雁一般的團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的角色、組織角色與團(tuán)隊(duì)角色、處理團(tuán)隊(duì)沖突的方式等等。

一、對(duì)人力資源管理不同職能的分析

對(duì)于績(jī)效考核，主要有考核方法比較、絕對(duì)的考核方法、相對(duì)的考核方法，還有尺度評(píng)價(jià)表法GRS；行為瞄定等級(jí)評(píng)價(jià)法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標(biāo)管理MBO法等等。對(duì)于尋找考核中的KPI，常見的工具有價(jià)值樹法；魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法；關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；關(guān)鍵成功因素法；目標(biāo)策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應(yīng)關(guān)注推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；推行績(jī)效管理在溝通上的難點(diǎn)；績(jī)效管理與企業(yè)文化間關(guān)系等等。

對(duì)平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)，主要圍繞從四個(gè)角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長(zhǎng)什么？(內(nèi)部角度)；(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？(創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度)；(4)我們?cè)鯓訚M足股東？(財(cái)務(wù)角度)。但平衡計(jì)分卡關(guān)鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關(guān)者的角度分析。

對(duì)于工作分析與工作說明書設(shè)計(jì)，主要是革新工作說明書與業(yè)務(wù)流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設(shè)計(jì)PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進(jìn)行工作職責(zé)設(shè)計(jì)分配的技巧，如工作職責(zé)豐富化、職責(zé)多樣化等等；崗位描述的難點(diǎn)；如何提高指標(biāo)的質(zhì)量(SMART等)等等。

對(duì)于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)從長(zhǎng)期考慮，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制，用“情景人”的觀點(diǎn)去實(shí)施人性化管理，不僅在經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)上，更應(yīng)在精神、情感方面去激勵(lì)，從細(xì)節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。

對(duì)于薪酬的設(shè)計(jì)，目標(biāo)是符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；保證公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對(duì)于企業(yè)在設(shè)計(jì)營(yíng)銷人員的薪酬時(shí)，主要考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)也稱為職務(wù)評(píng)價(jià)或崗位評(píng)價(jià)，是采用一定的方法，來確定一個(gè)組織內(nèi)各種工作崗位的重要性，以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值，以作為對(duì)組織中各種崗位員工等級(jí)評(píng)定和工資分配的依據(jù)；工作評(píng)價(jià)旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項(xiàng)工作的成效怎樣；工作評(píng)價(jià)是建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。二是同行業(yè)水準(zhǔn)。如果薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)高，則必將增加人才成本。對(duì)于參考同行業(yè)水準(zhǔn)，是有一定困難的，這主要是因?yàn)橥袠I(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實(shí)踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時(shí)也應(yīng)該與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，實(shí)際薪酬水準(zhǔn)不能完全依賴于市場(chǎng)價(jià)格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，確定薪酬水準(zhǔn)時(shí)也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的薪酬水準(zhǔn)，特別要注意的是銷售部門內(nèi)各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設(shè)計(jì)過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金、法定的福利與保險(xiǎn)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個(gè)方面的功能：一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分配原則；二是建立一個(gè)能夠激勵(lì)員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。

對(duì)于員工培訓(xùn)與發(fā)展，主要包括培訓(xùn)體系的建立與實(shí)施、如何成為專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)講師、培訓(xùn)人員和預(yù)算制定、如何實(shí)施培訓(xùn)與評(píng)估、培訓(xùn)追蹤輔導(dǎo)技巧、如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導(dǎo)方針、晉升和轉(zhuǎn)崗管理；員工關(guān)系的處理主要包括公司政策與員工關(guān)系、員工爭(zhēng)議與訴怨處理、部門內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統(tǒng)思考人力資源管理

一個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業(yè)各部門及部門經(jīng)理在人力資源管理方面的意識(shí)和作為，非人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對(duì)整個(gè)企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)中，人力資源部越來越多的承擔(dān)了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔(dān)了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設(shè)置、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在具體人力資源的管理工作過程中，應(yīng)系統(tǒng)思考，站在企業(yè)的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設(shè)計(jì)薪酬過從中：一是要考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。二是對(duì)于不同的企業(yè)，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際和行業(yè)性質(zhì)，采取不同的薪酬制度，如對(duì)于營(yíng)銷人員，針對(duì)工業(yè)客戶的企業(yè)與針對(duì)最終用戶的企業(yè)在營(yíng)銷模式上存在不同，因而應(yīng)采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；反之，如果一個(gè)企業(yè)處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動(dòng)態(tài)調(diào)整，在獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)機(jī)、量等的方面都要靈活可動(dòng)態(tài)調(diào)整。如當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當(dāng)達(dá)到既定銷售目標(biāo)70—75%的水平時(shí)，發(fā)放獎(jiǎng)金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿?dòng)力；等到100%完成目標(biāo)時(shí)才發(fā)獎(jiǎng)金，又會(huì)銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎(jiǎng)金額是相同的，但超額完成定額應(yīng)能獲得更多的額外獎(jiǎng)勵(lì)。為了使推動(dòng)力最大化，最好的方法就是按季度或半發(fā)放獎(jiǎng)金。但是，應(yīng)該到年終再付清所有的獎(jiǎng)金，每個(gè)季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過全年的獎(jiǎng)金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標(biāo)的壓力而人為調(diào)整目標(biāo)的完成。四是要建立合理考核指標(biāo)，個(gè)性化的薪酬設(shè)計(jì)。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時(shí)要具有個(gè)性化，對(duì)于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對(duì)于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般采取年薪制辦法；對(duì)于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對(duì)于內(nèi)勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應(yīng)額外的獎(jiǎng)金。

總之，對(duì)于人力資源管理，應(yīng)在人性的假設(shè)上以“復(fù)雜人”、“情景人”的觀點(diǎn)去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核是有效結(jié)合在一塊的；員工的培訓(xùn)與開發(fā)又是與其工作的績(jī)效相聯(lián)的；崗位的設(shè)計(jì)與職責(zé)的界定又與工作的效率和績(jī)效有關(guān)。同時(shí)要對(duì)不同的職能進(jìn)行延伸，如在對(duì)員工關(guān)系的管理方面，要實(shí)施離職管理；對(duì)于員工的開發(fā)，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)去培育，學(xué)習(xí)教育后提升工作效率，同時(shí)又進(jìn)一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，突破自我，獲取更大的成功，建立學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業(yè)文化、理念等等方面；對(duì)于激勵(lì)，應(yīng)該關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注人在不同階段的需求和在同一階段不同場(chǎng)合的需求，把握員工的心理，滿足并引導(dǎo)其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第四篇：2013助理人力資源管理重點(diǎn)第三章：培訓(xùn)與開發(fā)

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第三章 培訓(xùn)與開發(fā)

一、培訓(xùn)管理

培訓(xùn)需求分析的作用：1.有利于找出差距確立培訓(xùn)目標(biāo);2.有利于找出解決問題的方法;3.有利于進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)分析;4.有利于進(jìn)行培訓(xùn)成本的預(yù)算;5.有利于促進(jìn)企業(yè)各方達(dá)成共識(shí)。

培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容：1.培訓(xùn)需求的層次分析(戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個(gè)體層次)(p117圖)

2.培訓(xùn)需求的對(duì)象分析：1)新員工培訓(xùn)需求分析，2)在職員工培訓(xùn)需求分析;

3.培訓(xùn)需求的階段分析：1)目前培訓(xùn)需求分析;2)未來培訓(xùn)需求分析。

培訓(xùn)需求分析的實(shí)施程序：(一)做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作(1.建立員工背景檔案;2.同各部門人員保持密切聯(lián)系;

向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況;4.準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查。

(二)制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃;(1.培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃;2.確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo);3.選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法;4.確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。)

(三)實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作：(1.提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿意;2.調(diào)查、申報(bào)、匯總需求動(dòng)議;3.分析培訓(xùn)需求;

4.匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求.)

(四)分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果

1.對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理;2.對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié);3.撰寫培訓(xùn)需求分析報(bào)告

撰寫員工培訓(xùn)需求分析報(bào)告：1.需求分析實(shí)施的背景;2.開展需求分析的目的和性質(zhì) 3.概述需求分析實(shí)施的方法和過程 4.闡明分析結(jié)果 5.解釋、評(píng)論分析結(jié)果和提供參考意見 6.附錄 7.報(bào)告提要

培訓(xùn)需求的收集方法:1.面談法;2.重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法;3.工作任務(wù)分析法;4.觀察法;5.調(diào)查問卷

培訓(xùn)需求分析模型：(一)循環(huán)評(píng)估模型(有積極的和消極的兩種培訓(xùn)者);

(二)全面性任務(wù)分析模型(1.計(jì)劃階段、2.研究階段3.任務(wù)和技能目錄階段、4.任務(wù)或技能分析階段、5.規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、6.執(zhí)行新的或修正的培訓(xùn)規(guī)劃階段)

(三)績(jī)效差距分析模型(1.發(fā)現(xiàn)問題階段 2.預(yù)先分析階段 3.需求分析階段)

(四)前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 對(duì)知識(shí)型員工的前瞻性培訓(xùn)非常必要

實(shí)施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng)注意以下問題：1.了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀;2.尋找受訓(xùn)員工存在的問題;

確定受訓(xùn)員工期望能夠達(dá)到的培訓(xùn)效果;4.找出培訓(xùn)需求。

二、培訓(xùn)規(guī)劃的制定

1.培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：(一)培訓(xùn)項(xiàng)目的確定(1.在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，列出各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序;

2.明確培訓(xùn)的目標(biāo)群體及其規(guī)模;3.確定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo))

(二)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)(堅(jiān)持“滿足需求、突出重點(diǎn)、立足當(dāng)前、講求實(shí)用、考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)、提高素質(zhì)”的基本原則)

(三)實(shí)施過程的設(shè)計(jì)(1.合理安排培訓(xùn)進(jìn)度 2.合理選擇教學(xué)方式 3.全面分析培訓(xùn)環(huán)境)

(四)評(píng)估手段的選擇(1.如何考核培訓(xùn)的成敗 2.如何進(jìn)行中間效果的評(píng)估 3.如何評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果 4.如何考察在工作中的運(yùn)用情況。)

(五)培訓(xùn)資源的籌備(包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間和信息等的籌備與使用)

(六)培訓(xùn)成本的預(yù)算(進(jìn)行成本預(yù)算是得到高層批準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié))

2.培訓(xùn)計(jì)劃的構(gòu)成：1.目的 2.原則 3.培訓(xùn)需求 4.培訓(xùn)目的或目標(biāo) 5.培訓(xùn)對(duì)象 6.培訓(xùn)內(nèi)容

7.培訓(xùn)時(shí)間 8.培訓(xùn)地點(diǎn) 9.培訓(xùn)形式和方式;10.培訓(xùn)教師;11培訓(xùn)組織人;12.考評(píng)方式;13.計(jì)劃變更或者調(diào)整方式;14.培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算;15.簽發(fā)人。

3.制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法(關(guān)注三點(diǎn)：目的、結(jié)果、方法)

培訓(xùn)規(guī)劃的九大步驟，是不能截然分開的，培訓(xùn)者可以根據(jù)需要來確定各個(gè)步驟的順序，也可以決定是否跨過或重復(fù)其中一個(gè)或幾個(gè)步驟。（1、培訓(xùn)需求分析;

2、工作說明;

3、任務(wù)分析;

4、排序;

5、陳述目標(biāo);

6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn);

7、制定培訓(xùn)策略;

8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容;

9、實(shí)驗(yàn)。)

4.培訓(xùn)計(jì)劃的制定：1.根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計(jì)劃。

2.管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式(內(nèi)部培訓(xùn)或外部培訓(xùn))、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3.培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作 4.后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通等予以落實(shí)。5.培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知有關(guān)部門和單位。

5.培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算 1)確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來源:是由企業(yè)承擔(dān)、還是企業(yè)與員工共同分擔(dān);2)確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用;3)進(jìn)行培訓(xùn)成本—收益計(jì)算 4)制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃

(5)培訓(xùn)費(fèi)用的控制與成本降低

三、培訓(xùn)組織與實(shí)施

1.培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)師的基本要求: 1)做好準(zhǔn)備工作(檢查教學(xué)用具)2)決定如何在學(xué)員之間分組(避免同一部門或單位的單位的人在一組);3)對(duì)“培訓(xùn)者指南”中提到的材料進(jìn)行取舍(站在學(xué)員的角度上思考學(xué)員可能會(huì)提出的問題)

2.培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)：1.授課技巧培訓(xùn)(授課技巧高低是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素)

2.教學(xué)工具的使用培訓(xùn)(必須熟練使用現(xiàn)代化的教學(xué)工具)3.教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)(外部和內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn))

4.對(duì)培訓(xùn)師的教學(xué)效果評(píng)估(分別評(píng)估培訓(xùn)中的表現(xiàn)和教學(xué)中的表現(xiàn))

5.教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評(píng)估的意義(選擇高質(zhì)量培訓(xùn)師的手段)

3.培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理：(一)前期準(zhǔn)備工作;(二)培訓(xùn)實(shí)施階段;(三)知識(shí)或技能的傳授;

(四)對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評(píng)估;(五)培訓(xùn)后的工作。

4.企業(yè)外部培訓(xùn)的實(shí)施 1.自己提出申請(qǐng)自己提出申請(qǐng)，經(jīng)同意后，呈領(lǐng)導(dǎo)審批，最后備案

2.簽訂培訓(xùn)合同，規(guī)定責(zé)任和義務(wù)

3.不要影響工作，不宜提倡全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。在工作日的時(shí)間視同上班，但要提供考勤和成績(jī)單。

5.培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃的控制: 1.收集培訓(xùn)相關(guān)資料;2.比較目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距

3.分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃?rùn)z討工具 4.對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差

5.培訓(xùn)計(jì)劃糾偏 6.公布培訓(xùn)計(jì)劃，跟進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí).注意事項(xiàng)：如何實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用 1.讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者(由講師的“一言堂”變成幾十個(gè)講師的“群言堂”)2.培訓(xùn)時(shí)間的開發(fā)與利用(拓展有效利用的時(shí)間);3.培訓(xùn)空間的充分利用(把有限的空間自如地設(shè)計(jì))

四、培訓(xùn)效果的評(píng)估

1.培訓(xùn)效果信息的種類：(1)培訓(xùn)及時(shí)性信息;(2)培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息;(3)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息;(4)教材選用與編輯方面的信息;(5)教師選定方面的信息;(6)培訓(xùn)時(shí)間選定方面的信息;(7)培訓(xùn)場(chǎng)地方面的信息;(8)受訓(xùn)群體選擇方面的信息;(9)培訓(xùn)形式選擇方面的信息;(10)培訓(xùn)組織與管理方面的信息。

2.培訓(xùn)效果信息的收集渠道

1.生產(chǎn)管理或計(jì)劃部門對(duì)培訓(xùn)組織實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇和培訓(xùn)目的確定是否得當(dāng)具有發(fā)言權(quán);

2.受訓(xùn)人員是收集培訓(xùn)效果分析信息最重要的渠道之一;3.管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)是了解受訓(xùn)人員受訓(xùn)

效果的最直接、最公正的信息渠道 4.培訓(xùn)師是了解受訓(xùn)人員組成需求的關(guān)鍵

3.培訓(xùn)效果評(píng)估的指標(biāo)

1)認(rèn)知成果(衡量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中強(qiáng)調(diào)的原理、技術(shù)、程序等的熟悉程度)

2)技能成果(原來評(píng)價(jià)技術(shù)或運(yùn)動(dòng)技能以及行為方式的水平)

3)情感成果(包括態(tài)度和動(dòng)機(jī)在內(nèi)的成果)4)績(jī)效成果(用來決策公司為培訓(xùn)計(jì)劃所支付的費(fèi)用)

5)投資回報(bào)率(培訓(xùn)的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較)

4.培訓(xùn)效果信息的收集方法

1.通過資料收集信息;2.通過觀察收集信息;3.通過訪問收集信息;4.通過培訓(xùn)調(diào)查收集信息。(p142 3-2)

5.培訓(xùn)效果信息的整理與分析：對(duì)收集到的信息進(jìn)行分類、歸檔、統(tǒng)計(jì)，并將信息趨勢(shì)和分布狀況通過圖表形象表達(dá)

6.培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控

(一)培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋 目的：與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測(cè)定培訓(xùn)的效果

(二)培訓(xùn)中對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋 ⒈受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性 ⒉受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知程度 ⒊培訓(xùn)內(nèi)容 ⒋培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果 ⒌培訓(xùn)環(huán)境 ⒍培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員

(三)培訓(xùn)效果評(píng)估 效果評(píng)估是培訓(xùn)評(píng)估的重點(diǎn)

(四)培訓(xùn)效率評(píng)估 取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持的最有效的方式就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告

7.培訓(xùn)效果監(jiān)控情況的總結(jié)

(一)總結(jié)信息的來源：

1、培訓(xùn)者評(píng)估

2、學(xué)員評(píng)估

(二)總結(jié)包括的內(nèi)容：

1、簡(jiǎn)要聲明培訓(xùn)目的

2、簡(jiǎn)要介紹培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容

3、簡(jiǎn)要介紹培訓(xùn)方法

4、對(duì)本次培訓(xùn)的綜合分析與評(píng)價(jià)

5、結(jié)論和建議

6、附件

第五篇：人力資源開發(fā)與管理重點(diǎn)

人力資源之父：美國西奧多。W。舒爾茨

現(xiàn)代人力資本理論創(chuàng)始人：美國舒爾茨和貝克爾

人力資本投資率方面：明塞爾 計(jì)量分析的：丹尼森

人力資本的適應(yīng)性：人力資本可以提高社會(huì)資源的適應(yīng)性及其分配的有效性，允許代理人更有效的通過任務(wù)分配資源，增強(qiáng)了代理人適應(yīng)變化和抓住新機(jī)會(huì)的能力。

人力資本的張力：人力資本的自我增值、自我擴(kuò)張的能力，是人力資本存量轉(zhuǎn)化為人力資本價(jià)值變現(xiàn)的能量，它反映了資本要求不斷擴(kuò)張的本質(zhì)屬性。企業(yè)文化：源于組織文化，指一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。

人力資本：指人們以某種代價(jià)獲得并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一種價(jià)格的能力或技能。兩方面含義：其一，人力資本是通過投資形成的以一定人力存量存在于人體中的資本形式，強(qiáng)調(diào)以某種代價(jià)所獲得的能力或技能的價(jià)值，投資的代價(jià)可在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回。其二，突出了人力資本是一個(gè)與市場(chǎng)相關(guān)的概念，人力資本的價(jià)值不是由人們的主管標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)，而是由市場(chǎng)機(jī)制決定其價(jià)格。人力資本投資：指投入到勞動(dòng)者身上的、能提高勞動(dòng)者知識(shí)與技能，并能影響勞動(dòng)者未來貨幣收入和物質(zhì)收入的各種投入。人力資源開發(fā)：廣義的人力資源開發(fā)是指國家或企業(yè)所涉及范圍內(nèi)的所有人員進(jìn)行正規(guī)教育、智力開發(fā)、職業(yè)培訓(xùn)和全社會(huì)型的啟智服務(wù)，即是培植人的知識(shí)、技能、經(jīng)營(yíng)管理水平和價(jià)值觀，并使其潛能不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。廣義的人力資源開發(fā)通常指以國家為主體的宏觀人力資源開發(fā)。狹義的人力資源開發(fā)專指組織的人力資源開發(fā)，是指組織通過向其員工提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和活動(dòng)，以改進(jìn)員工能力水平和組織業(yè)績(jī)的一種有計(jì)劃的連續(xù)的工作。狹義的人力資源開發(fā)通常指以組織為主體的微觀人力資源開發(fā)。

人力資源：一個(gè)國家或地區(qū)具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)、精神和文化財(cái)富的，從事智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的人口的總稱。

人口資源：一個(gè)國家或地區(qū)的人口總體的數(shù)量表現(xiàn)。

人才資源：一個(gè)國家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人口的總稱。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)與診斷，結(jié)合企業(yè)未來任務(wù)和環(huán)境變化調(diào)整和設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，再具體對(duì)企業(yè)人力資源的供給和需求兩個(gè)方面進(jìn)行靜態(tài)診斷和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)，隨后提出均衡組織人力資源供給和需求的規(guī)劃方案，同時(shí)還對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制與優(yōu)化，以支持和保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

崗位職責(zé)分析法：針對(duì)具體的崗位，以工作職責(zé)描述和工作規(guī)范為基礎(chǔ)，按照公司總業(yè)務(wù)量計(jì)算不同崗位各自工作的內(nèi)容，按發(fā)生頻率、處理時(shí)間等進(jìn)行調(diào)查。在此基礎(chǔ)上計(jì)算各類崗位的實(shí)際工作量，確定需要人員的數(shù)量和質(zhì)量，并且對(duì)當(dāng)前在崗人員的工作飽和度和工作適職性做出具體的判斷。

工作分析：通過一系列的程序和方法，收集有關(guān)工作崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)以及完成工作所需要的知識(shí)和技能的過程。職責(zé)：指特定的工作崗位所承擔(dān)的某些工作任務(wù)的集合。人員分析指對(duì)與工作有關(guān)的工作人員的個(gè)性特征進(jìn)行分析和描述。

方法分析：一般是通過系統(tǒng)的觀察、記錄和分析現(xiàn)有的工作流程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出最優(yōu)的運(yùn)作方式。

職位描述：工作分析的結(jié)果一般為職位描述，它是以書面的形式加以描述、整理，形成的一份有關(guān)工作任務(wù)、指責(zé)信息的文件。職位描述：指在只為調(diào)查、職位分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)的、客觀的、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從職位的責(zé)任大小、工作量的輕重、繁簡(jiǎn)難易程度、工作環(huán)境、任職資格與條件等各方面，對(duì)職位之間的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)衡量、對(duì)比和評(píng)估的過程。

人員素質(zhì)測(cè)評(píng)：指測(cè)評(píng)主體從組織人力資源管理的目的出發(fā)，采用特定的測(cè)評(píng)手段和方法，對(duì)被測(cè)評(píng)者素質(zhì)進(jìn)行多方面系統(tǒng)的測(cè)量和評(píng)價(jià)，以求對(duì)人員有客觀、全面、深入的了解，從而為公共部門人力資源開發(fā)和管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。

面試：是一種經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下以面對(duì)面的交談與觀察為主要手段，由表及里評(píng)測(cè)應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方式。評(píng)價(jià)中心：是一種以測(cè)評(píng)被測(cè)評(píng)者管理素質(zhì)為中心、標(biāo)準(zhǔn)化的一組評(píng)價(jià)活動(dòng)，它是一種程序而不是一種具體的方法。它通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理系統(tǒng)或工作場(chǎng)景，將被測(cè)評(píng)者納入該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成系統(tǒng)環(huán)境下對(duì)應(yīng)的各種工作，如主持會(huì)議、處理公文、進(jìn)行決策、處理各種日常事物和突發(fā)事件。

培訓(xùn)：是人力資源開發(fā)的一種重要形式，是一定組織位開展業(yè)務(wù)及培訓(xùn)人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷地更新知識(shí)，開拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，使員工適應(yīng)新的要求，更加完美的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的植物，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)需求分析：是指了解對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)的過程。績(jī)效：指員工的各項(xiàng)輸入在一定事件與條件下轉(zhuǎn)化為輸出的過程，時(shí)員工素質(zhì)與工作對(duì)象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。

薪酬：狹義的薪酬是指員工因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系，而從所雇用的組織獲得的各種經(jīng)濟(jì)性回報(bào)和有形的服務(wù)及福利；廣義的薪酬除了有形回報(bào)外，還包括各種無形的回報(bào)。

薪酬戰(zhàn)略計(jì)劃：指能夠增進(jìn)員工積極性并促進(jìn)其發(fā)展，同時(shí)使員工的努力與組織的目標(biāo)、理念和文化相一致的薪酬計(jì)劃。最低工資：指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間或依法簽訂的勞動(dòng)合同約定的工作時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)的前提下，用人單位依法應(yīng)支付的最低勞動(dòng)報(bào)酬。

職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是指一個(gè)人在其一生中遵循一定道路所從事工作的歷程，時(shí)指與工作相關(guān)的愿望、活動(dòng)、行為、價(jià)值等的綜合。

職業(yè)生涯留點(diǎn)：它反映人們?cè)谟辛讼喈?dāng)豐富的工作閱歷以后，真正樂于從事某種職業(yè)，并把它作為自己終身的職業(yè)歸宿的原因。職業(yè)生涯規(guī)劃：指通過員工的工作及職業(yè)發(fā)展的設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)員工個(gè)人需求和組織需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)、發(fā)展的一種人本主義的管理工具。人格類型-職業(yè)類型匹配理論：是將人格與職業(yè)劃分位不同的大的類型，當(dāng)屬于某一人格類型的人選擇了相應(yīng)類型的職業(yè)時(shí)，即達(dá)到了匹配。

員工關(guān)系：從狹義上看，是指組織內(nèi)一系列的人力資源行為關(guān)系，它通過管理者和員工雙方的努力，使員工承諾變得可靠并與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。從廣義上看，員工關(guān)系不僅僅指組織內(nèi)部的管理者和員工之間、員工和員工之間的關(guān)系，還包括勞動(dòng)爭(zhēng)議后組織內(nèi)、外部的第三方調(diào)節(jié)機(jī)制。

員工參與：在西方國家也成工業(yè)民主化，是指一個(gè)能允許員工對(duì)他們的工作以及工作環(huán)境施加一定影響的過程，即員工在一定范圍內(nèi)參與資本構(gòu)成，參與管理決策，參與利潤(rùn)分配。職業(yè)傷害：又稱職業(yè)事故，包括勞動(dòng)者在工作或勞動(dòng)過程中意外發(fā)生的，或者從事本質(zhì)工作有直接關(guān)系的職業(yè)傷害事故和職業(yè)病。

工傷：指勞動(dòng)者由于產(chǎn)生或工作過程中的不安全、不衛(wèi)生等因素，造成負(fù)傷、殘疾。

組織文化：是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時(shí)，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運(yùn)行良好，相當(dāng)有效，因此，被用做教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。

人力資源的基本特征：①人力資源是一種可再生的生物性資源；②人力資源在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是術(shù)語主導(dǎo)地位的能動(dòng)性資源；③人力資源是具有時(shí)效性的資源。人力則本與人力資源區(qū)別與聯(lián)系：聯(lián)系：從人力資本到人力資源是一個(gè)簡(jiǎn)短的智力加工過程，人力資源是人力資本內(nèi)涵的集成、延伸和深化。現(xiàn)代人力資源理論是以人力資本理論為根據(jù)的，人力資本理論是人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容和基礎(chǔ)部分，人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其收益的核算基于人力資本理論，兩者都是在研究人作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時(shí)產(chǎn)生的。區(qū)別：①兩者說明問題的角度有區(qū)別，人力資本是通過投資形成的以一定人力存量存在于人體中的資本形式，強(qiáng)調(diào)以某種代價(jià)所獲得的能力或技能的價(jià)值，投資的代價(jià)可在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回；人力資源是經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能的生產(chǎn)要素資源形勢(shì)，強(qiáng)調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力；②兩者分析問題的內(nèi)容有區(qū)別；人力資本強(qiáng)調(diào)投資付出的代價(jià)機(jī)器收回，研究人力資源除了人力資本涉及的內(nèi)容外，還要分析人力資源形成、開發(fā)、使用、配備管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的作用；③人力資本理論揭示人力投資所形成的資本的再生、增值能力，可進(jìn)行人力開發(fā)的經(jīng)濟(jì)分析和人力投入產(chǎn)出研究，如果從會(huì)計(jì)學(xué)角度看，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算很有意義。而人力資源管理不僅包括了對(duì)人力投資的效益分析，而且作為生產(chǎn)要素，其經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)容更廣泛和豐富。影響人力資源數(shù)量的因素：①人口總量及其再生產(chǎn)狀況；②人口年齡結(jié)構(gòu)及其變動(dòng)；③人口遷移。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息；②配合組織發(fā)展的需要；③規(guī)劃人力發(fā)展；④降低用人成本；有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性；⑤促進(jìn)人力資源合理運(yùn)用。

工作分析的6W1H：做什么What，為什么做Why，誰來做Who，何時(shí)做When，在哪里做Where，為誰做Whom，如何做How。

人力資源數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一：一個(gè)國家和地區(qū)的人力資源豐富程度不僅要用數(shù)量來計(jì)量，而且要用其質(zhì)量來評(píng)價(jià)。勞動(dòng)者是生產(chǎn)力諸因素中起決定作用的因素。離開了科學(xué)技術(shù)及人的智能發(fā)展，人在大自然面前是微不足道的。數(shù)量龐大而科學(xué)技術(shù)文化素質(zhì)低下的勞動(dòng)大軍只能從事傳統(tǒng)、低效、簡(jiǎn)單的勞動(dòng)，很難形成發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要源泉和推進(jìn)現(xiàn)代化的主體力量。而且，過多的低素質(zhì)勞動(dòng)力不但不能看作是豐富的資源，反而會(huì)成為國際競(jìng)爭(zhēng)和未來發(fā)展十分沉重的負(fù)擔(dān)。這是因?yàn)椋湟唬拿ず陀廾劣兄軓?qiáng)的自復(fù)制、自循環(huán)特性，文盲繁殖著文盲，愚昧擴(kuò)散著愚昧。其二，龐大的剩余勞動(dòng)力和失業(yè)人口不僅對(duì)食品供應(yīng)產(chǎn)生持續(xù)性壓力，而且還不斷地強(qiáng)化對(duì)投資和積累的約束力，從而形成惡性循環(huán)，使短缺的生產(chǎn)基金更加短缺，匱乏的教育經(jīng)費(fèi)更加匱乏。其三，在一定條件下，他們?yōu)樯嫠葧?huì)成為經(jīng)發(fā)發(fā)展中的破壞性力量。

人力資源與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系：

一、認(rèn)字資源是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一資源。這是一種新的思維方式和價(jià)值取向，體現(xiàn)了對(duì)人在社會(huì)歷史發(fā)展中主體地位與作用的充分肯定。表明人力資源是一切資源要素中的戰(zhàn)略性資源，是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的第一動(dòng)力。

二、人力資源成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力的內(nèi)因。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的途徑：①新的資本資源的投入；②新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；③勞動(dòng)者的技能水平和勞動(dòng)效率的提高；④科學(xué)的、技術(shù)的和社會(huì)的知識(shí)儲(chǔ)備的增加。對(duì)發(fā)達(dá)國家來講，他們已經(jīng)擁有了大量的實(shí)物資本和資金儲(chǔ)備，他們的自然資源也已經(jīng)得到了比較充分的利用。今天，他們追求新的資本和資源的難度越來越大；同時(shí)，新的資本和資源的獲得，也越來越需要依賴于科學(xué)技術(shù)知識(shí)的力量，越來越需要依賴于具有先進(jìn)的現(xiàn)代生產(chǎn)知識(shí)和技能的勞動(dòng)者本身的努力。因此，在這些國家，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要途徑是尋求勞動(dòng)者技能水平的繼續(xù)提高和科學(xué)技術(shù)知識(shí)在生產(chǎn)領(lǐng)域的進(jìn)一步應(yīng)用。

人力資源管理的發(fā)展與演變：①產(chǎn)業(yè)革命階段。特點(diǎn)是一切以工作生產(chǎn)為中心，把人看成機(jī)器，忽視人性的存在；②科學(xué)管理階段；③人際關(guān)系階段。發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性，即人性的相互尊重、人與人之間的相互作用及其歸屬意識(shí)比原來人們想象的要重要得多；④行為科學(xué)階段；⑤人力資本管理階段。特點(diǎn)：

一、企業(yè)文化成為重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，二、人力資本經(jīng)營(yíng)成為現(xiàn)代人力資源管理的核心，三、以人為本成為現(xiàn)代人力資源管理的根本理念。

人力資源開發(fā)與人力資源管理的區(qū)別和聯(lián)系：區(qū)別：首先從學(xué)科上來劃分，人力資源開發(fā)術(shù)語綜合性的邊緣學(xué)科，人力資源管理則屬于管理學(xué)科的一個(gè)分支；其次，從研究對(duì)象來區(qū)別，人力資源開發(fā)免得的是廣義的人力資源范疇，即面對(duì)所有的人，涉及人的整個(gè)生命周期，而人力資源管理面對(duì)的是俠義的人力資源，即面對(duì)工作中的人；再次，從問題本身的性質(zhì)來區(qū)別，人力資源開發(fā)雖然也涉及圍觀問題，然而更多的則術(shù)語宏觀的戰(zhàn)略性問題，而人力資源管理雖然也有宏觀政策和目標(biāo)管理，但更多地則屬于微觀的操作性問題。聯(lián)系：從實(shí)踐的角度來說，人力資源開發(fā)要求不斷改善人力資源管理工作，合理安排和使用人力資源，充分發(fā)揮勞動(dòng)者的生產(chǎn)積極性，在經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)的前提下為人力資源的深度開發(fā)創(chuàng)造條件。與此同時(shí)，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的許多子目標(biāo)要通過人力資源管理來落實(shí)。

開發(fā)人力資源的方式：①醫(yī)療和保健服務(wù)；②正規(guī)學(xué)校教育；③在職培訓(xùn)；④國家對(duì)社會(huì)的啟智教育；⑤經(jīng)濟(jì)性的人口遷移。人力資源開發(fā)與管理的要素系統(tǒng)：①組織計(jì)劃和人力資源計(jì)劃；②實(shí)際評(píng)定和人力資源現(xiàn)狀；③資源需要和資源現(xiàn)狀的比較；④具體的人力資源計(jì)劃；⑤個(gè)人工作經(jīng)歷、自我評(píng)估和職業(yè)計(jì)劃；⑥管理者和員工之間的對(duì)話；⑦實(shí)現(xiàn)計(jì)劃；⑧檢測(cè)、評(píng)估診斷和重新計(jì)劃。

人力資源管理的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、晉升與調(diào)配、績(jī)效考評(píng)、保護(hù)與激勵(lì)、工資與福利、工作場(chǎng)所的安全與健康、人力資源信息和診斷系統(tǒng)的管理等。現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)：①人力資源管理重心轉(zhuǎn)移；②人力資源管理原則和方法不斷創(chuàng)新；③人力資源管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化。

人力資本與人力資源的區(qū)別聯(lián)系：聯(lián)系：現(xiàn)代人力資源理論以人力資本理論為根據(jù)。人力資本理論是人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容和基礎(chǔ)部分，人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其收益的核算基于人力資本理論；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時(shí)產(chǎn)生的。區(qū)別：①說明問題的角度有區(qū)別。人力資本概念所涵蓋的主要是人力資源的質(zhì)量部分，且主要是人后天習(xí)得的能力與素質(zhì)。人力資源師經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能的生產(chǎn)要素資源形勢(shì)，強(qiáng)調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力。②兩者分析問題的內(nèi)容有所區(qū)別。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是內(nèi)容遞進(jìn)性和范圍拓展性的區(qū)別，人力資源把人力資本研究、人系問題的視角、內(nèi)涵推向縱深。這也更加證實(shí)了兩者的密切關(guān)聯(lián)：人力資源是資本性資源，是人力投資的結(jié)果。舒爾茨人力資本理論的核心觀點(diǎn)：①人力、人的知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)；②人力資本投資增長(zhǎng)水平?jīng)Q定人類經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的未來；③人力資本投資收益率遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率；④人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力資本投資的主要部分；⑤教育投資應(yīng)以市場(chǎng)供求關(guān)系為依據(jù)；⑥擺脫一國貧困狀況的關(guān)鍵是致力于人力資本投資，提高人口質(zhì)量。人力資本投資的特征：①人力資本投資是對(duì)人的投資；②人力資本投資的重要方式是消費(fèi)；③人力資本投資具有長(zhǎng)期性的特征；④人力資本投資具有多個(gè)投資主體。

職業(yè)開發(fā)的意義：①有助于對(duì)員工進(jìn)行全面分析；②有助于分析組織中不同的職業(yè)及其相互作用的方式；③擴(kuò)大了組織發(fā)展的內(nèi)涵；④有助于分析和理解組織氣氛或組織文化；⑤適應(yīng)環(huán)境變化。

人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素：①經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境又可分為宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境；②科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素。科學(xué)技術(shù)觀景是外部環(huán)境中一個(gè)極活躍的因素，它對(duì)人力資源戰(zhàn)略的影響是多重的；③政治法律環(huán)境因素。是人力資源管理工作不能忽視的因素；④人口環(huán)境因素。⑤社會(huì)文化環(huán)境因素。指勞動(dòng)力的文化水平、價(jià)值觀念、宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣等。

組織調(diào)整設(shè)計(jì)程序和步驟：①明確組織目標(biāo)，②確定管理業(yè)務(wù)內(nèi)容；③調(diào)整涉及管理崗位；④確定崗位人員編制和任職資格要求；⑤細(xì)分明確崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬等級(jí)；⑥明確業(yè)務(wù)整體運(yùn)作流程，確立崗位之間的關(guān)聯(lián)。人力資源供求平衡分析步驟：①搜集資料；②人力資源存量診斷；③人力資源需求動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)；④人力資源供給動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)；⑤人力資源供需動(dòng)態(tài)綜合平衡。人力資源需求動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)：①零基預(yù)測(cè)法；②德爾非法；③微觀集成法；④趨勢(shì)預(yù)測(cè)法；⑤勞動(dòng)定額發(fā)；回歸分析法；計(jì)算機(jī)模擬發(fā)。

德爾菲法：首先確定專家組，并將所需預(yù)測(cè)的內(nèi)容編寫成若干簡(jiǎn)明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請(qǐng)專家在背對(duì)背相互獨(dú)立的方式下完成答卷；再次，歸納分析專家的意見，并將結(jié)果反饋給每個(gè)專家，請(qǐng)他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后經(jīng)過3~4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。

工作分析的功能：①工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；②工作分析對(duì)員工招聘具有指導(dǎo)作用；③工作分析使員工培訓(xùn)更為有效；④工作分析為員工績(jī)效考核提供客觀依據(jù)；⑤工作分析有助于實(shí)現(xiàn)公平的薪酬體系；⑥工作分析有利于勞動(dòng)關(guān)系的和諧。

組織調(diào)整設(shè)計(jì)實(shí)施要點(diǎn)：比較關(guān)鍵的是要確定組織變革的遞進(jìn)時(shí)期與各時(shí)期變革重點(diǎn)，以及確定組織變革后的人員安置措施。實(shí)現(xiàn)調(diào)整設(shè)計(jì)好組織變革后的安置渠道是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作的題中之義，是實(shí)現(xiàn)組織穩(wěn)妥變革和順利轉(zhuǎn)軌的重要前提。

工作信息收集的方法、利弊：①觀察法。主要用于大量的、標(biāo)準(zhǔn)化的、周期較短的、以體力勞動(dòng)為主的工作；②問卷調(diào)查法，使用問卷能快速高效的從眾多員工中獲取標(biāo)準(zhǔn)化的工作信息，可為定量統(tǒng)計(jì)分析和為各種人力資源管理目標(biāo)提供支持。缺點(diǎn)是工作信息的采集受問卷設(shè)計(jì)水平的影響較大，對(duì)被調(diào)查者的知識(shí)水平要求較高。因此適用與規(guī)模大職位設(shè)置繁雜、工作分析結(jié)果應(yīng)用要求高的組織；③工作日志法。這種方法提供的信息完全詳細(xì)，且可觀性較強(qiáng)，適用于對(duì)管理工作或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的工作進(jìn)行分析。但可能存在一定的記錄誤差，記錄著或多或少會(huì)帶有自己的主觀色彩，因此要求事后對(duì)記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查矯正，可以由工作者的直接上級(jí)來實(shí)施。④訪談法。對(duì)工作分析人員的語言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高要求，適合腦力勞動(dòng)者。優(yōu)點(diǎn)在于能相對(duì)迅速的收集信息，并為組織提供一個(gè)良好的機(jī)會(huì)向任職者解釋職位分析的必要性和功能，使他們更容易接收工作分析的結(jié)果。缺點(diǎn)在于收集到的信息容易失真。

測(cè)評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：①與考評(píng)對(duì)象同質(zhì)原則；②針對(duì)性原則；③完備性原則；④可操作性原則；⑤獨(dú)立性原則；⑥結(jié)構(gòu)性原則；精煉性原則。

確定考評(píng)要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型資料研究，④專題訪談發(fā)，⑤問卷調(diào)查法，⑥經(jīng)驗(yàn)總結(jié)發(fā)。評(píng)價(jià)中心的主要形式：公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、有領(lǐng)導(dǎo)小組討論、演講、案例分析、事實(shí)判斷、角色扮演、模擬面談等。

職位評(píng)價(jià)的方法：①排序法。有點(diǎn)事簡(jiǎn)單方便，無復(fù)雜的量化技術(shù)，容易理解和應(yīng)用，因而成本低廉。缺點(diǎn)是：一是缺乏詳細(xì)具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以在排序過程中很難避免主觀因素，二是要求評(píng)價(jià)者對(duì)每一個(gè)需要評(píng)價(jià)的職位的細(xì)節(jié)都非常熟悉，因而只適合那些規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和職位類別少的組織，三是缺乏精確的度量手段，只能排列各種職位的相對(duì)價(jià)值的相對(duì)次序，無法回答相鄰兩個(gè)職位之間價(jià)值差距的具體狀態(tài)；②分類法。有點(diǎn)事簡(jiǎn)單明了，很容易被員工理解和接受。適合在需要對(duì)大量的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，而這些職位在任務(wù)內(nèi)容、責(zé)任、職位環(huán)境和職位所需要的技能差別都很大時(shí)采用。缺點(diǎn)是職位類別的劃分上有一定的難度；③評(píng)分法。有點(diǎn)在于他是若干評(píng)定要素綜合平均的結(jié)果，并且有較多的專業(yè)人員參與評(píng)定，大大提高了評(píng)定的準(zhǔn)確性。缺點(diǎn)是專業(yè)性強(qiáng)，工作量大，較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在選定評(píng)價(jià)項(xiàng)目以及給定權(quán)數(shù)時(shí)還帶有一定的主觀性。適合于生產(chǎn)過程復(fù)雜，職位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)；④因素比較法；⑤海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

員工招募流程：①根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和各部門主管具體需求確定組織崗位空缺；②根據(jù)工作分析結(jié)果搜集空缺崗位任職資格書；③結(jié)合任職資格書、主觀意見和員工意見，涉及該崗位員工應(yīng)具備的關(guān)鍵能力；④分析影響招募的因素，確定具體的招募方法；⑤吸引求職者，形成候選人的蓄水池。

培訓(xùn)管理的主要環(huán)節(jié)：第一步是對(duì)培訓(xùn)需求的分析，確定組織的培訓(xùn)需求。第二步針對(duì)具體的培訓(xùn)需求規(guī)劃相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。第三步、第四步是在充分完善了培訓(xùn)準(zhǔn)備，確保員工從態(tài)度、動(dòng)力、基本技能和工作環(huán)境等方面做好接受培訓(xùn)的主背后開始準(zhǔn)備實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目。最后一步要對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行分析和評(píng)估。培訓(xùn)管理應(yīng)遵循的餓原則：①服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略的原則；②理論聯(lián)系實(shí)際原則；③員工的個(gè)性與共性相結(jié)合原則；④培訓(xùn)與工作兼顧原則；⑤成本控制與效率原則。

內(nèi)部招募的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織而言：一是可以降低招募成本，減少通過報(bào)紙、電視等媒體發(fā)布招募廣告的宣傳費(fèi)用和其他途徑搜尋人才的費(fèi)用；二是有助于人崗的合理配置，組織對(duì)自己?jiǎn)T工的教育背景、從業(yè)經(jīng)歷和個(gè)人特長(zhǎng)與個(gè)性特征比較了解，能夠在職位輪換和金正中更好地做到人盡其才；三是有利于吸引和留住優(yōu)秀的員工，提高組織的忠誠度，減少流失率。對(duì)員工而言：一是只為輪換能幫助員工了解組織的俄全貌，更好定位自己崗位的作用和職責(zé)，有利于工作績(jī)效的提升；二是職位今生給了員工一個(gè)職業(yè)發(fā)展的通道，有利于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展；三是內(nèi)部員工對(duì)本組織的文化和工作要求比較了解，有助于使其更迅速的熟悉和投入新工作。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工在內(nèi)部招募中可能會(huì)因操作不公或攀比、采集等心理因素導(dǎo)致組織內(nèi)部矛盾；員工在組織內(nèi)部的流動(dòng)需要部門間的協(xié)調(diào)，一旦協(xié)調(diào)不力，出現(xiàn)原部門不放人等情況，組織會(huì)面臨尷尬局面；容易造成近親繁殖的現(xiàn)象，不利于組織創(chuàng)新性行為。

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則：必須遵循ＳＭＡＲＴ原則。Ｓ代表的是Specific，時(shí)指績(jī)效指標(biāo)要切中特性的工作目標(biāo)，適度細(xì)化，并且隨著情景變化而發(fā)生變化。Ｍ代表Measurable，指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。Ａ代表Attainable，是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。Ｒ代表Realistic，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該與工作高度相關(guān)，是實(shí)實(shí)在在的，是可以通過證明和觀察得到的，是非假設(shè)的。Ｔ代表Time-bound，是指績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即要設(shè)定完成這些指標(biāo)的期限，這是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)遵循完整性，協(xié)調(diào)性和比例性三個(gè)原則。

企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)容包括：主體設(shè)計(jì)，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，考核權(quán)重設(shè)計(jì)，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，考核權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)，考核周期設(shè)計(jì)，考核流程設(shè)計(jì)，考核結(jié)果應(yīng)用以及考核申訴處理設(shè)計(jì)等。

評(píng)價(jià)中心評(píng)測(cè)的主要形式和優(yōu)缺點(diǎn)：①文件筐測(cè)驗(yàn)。便于操作，且信度和效度較高，其使用頻率高。②無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。對(duì)管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評(píng)價(jià)非常有效，尤其適用于評(píng)測(cè)分析問題、解決問題以及決策等具體領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；有領(lǐng)導(dǎo)小組討論，這種方法與實(shí)際情形較為接近，能夠測(cè)評(píng)被測(cè)評(píng)者的各種技能。但是要求每位被測(cè)評(píng)者都做一側(cè)領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)間花費(fèi)多。③管理游戲。有點(diǎn)是能夠突破實(shí)際工作情景時(shí)間與空間的限制，具有趣味性，具有任職社會(huì)關(guān)系的功能等。缺點(diǎn)在于被測(cè)評(píng)者專心于戰(zhàn)勝對(duì)方從而忽略對(duì)所應(yīng)掌握的一些管理原理的學(xué)習(xí)；壓抑了被測(cè)評(píng)這的開創(chuàng)性；操作不便于觀察，花費(fèi)時(shí)間等。④角色扮演。主持人通過對(duì)被測(cè)評(píng)者在不同角色情景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，評(píng)價(jià)被測(cè)評(píng)者是否具備所需的素質(zhì)潛能。⑤模擬面談。有點(diǎn)是費(fèi)時(shí)較少；對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)它也是一種很好的方法。缺點(diǎn)是它需要一個(gè)人來扮演某一角色與被測(cè)評(píng)者進(jìn)行交談，增加了人員的需要；二是扮演者與不同的被測(cè)評(píng)者交談時(shí)可能會(huì)有不同的表現(xiàn)。培訓(xùn)需求分析的層面：①組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求分析；②對(duì)工作體系運(yùn)行狀況的分析；③從任職者的角度來考察培訓(xùn)需求。培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃書包括的內(nèi)容：①確定培訓(xùn)目標(biāo)；②安排培訓(xùn)課程及進(jìn)度表；③設(shè)計(jì)采用的培訓(xùn)方式；④培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算；⑤制定培訓(xùn)控制措施。

ＦＥＷ原則：Ｆ即員工績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)應(yīng)集中在主要的方面，不宜將一些日常的工作也列入績(jī)效計(jì)劃；Ｅ即績(jī)效計(jì)劃及其目標(biāo)的確定必須有員工的參與，這是使績(jī)效計(jì)劃得到員工認(rèn)同的基礎(chǔ)；Ｗ即績(jī)效計(jì)劃中所列出的目標(biāo)項(xiàng)，應(yīng)在重要性、緊迫性等方面進(jìn)行區(qū)分，并在考核指標(biāo)的權(quán)重上得到體現(xiàn)。

培訓(xùn)實(shí)施的方法：①講授法；②視聽技術(shù)發(fā)；③討論法；④案例研討法；⑤角色扮演法；⑥觀摩范例法；互動(dòng)小組法；電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。

培訓(xùn)的實(shí)施模式：①系統(tǒng)培訓(xùn)模式；一是將培訓(xùn)看成是一系列連貫的步驟；二是培訓(xùn)需求的確定可以再一個(gè)適當(dāng)?shù)碾A段引入到培訓(xùn)循環(huán)中；②過渡型模式；保留了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南的長(zhǎng)處，同時(shí)又將培訓(xùn)放在了一個(gè)更廣泛的組織背景之中。還揭示組織作為一個(gè)整體應(yīng)預(yù)期戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。弱點(diǎn)：模式中的雙環(huán)線在嚴(yán)密程度上不足，內(nèi)環(huán)時(shí)充實(shí)、清晰的，而外環(huán)則尚待完善預(yù)案不夠理想；它也沒有為實(shí)踐者提供一個(gè)操作性的指導(dǎo)；③學(xué)習(xí)型組織模式。五項(xiàng)原則：自我超越，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，心智模式，共同愿望，系統(tǒng)思考；④持續(xù)發(fā)展型模式。著力于培訓(xùn)職能的長(zhǎng)期強(qiáng)化和提高問題，因而更能滿足組織方面的需要；⑤咨詢型模式。這是一種備受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢模式相區(qū)分，既可以用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。不僅可以提供組織所需的靈魂性和應(yīng)對(duì)力，還能提高個(gè)人的滿足感和能力；⑥國家培訓(xùn)獎(jiǎng)模式；⑦螺旋培訓(xùn)模式.強(qiáng)調(diào)一個(gè)最佳培訓(xùn)模式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素外，還應(yīng)具有：一，為培訓(xùn)人員提供一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架，二，確保有一個(gè)有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行，三，強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，四，培訓(xùn)功能之一就是將不同需求組織起來，并為滿足這些需求做出安排，五，不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需要采用的方法也不同；阿什里德模式。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的條件：主觀條件是指受訓(xùn)者自身素質(zhì)。受訓(xùn)者素質(zhì)包括受訓(xùn)者培訓(xùn)動(dòng)機(jī)、文化水平及基本技能。客觀條件是指受訓(xùn)者所處的工作環(huán)境。工作環(huán)境同樣也是影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的一個(gè)重要因素，它是指影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的所有工作上的因素，包括管理者的支持、企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍等。薪酬的功能：從組織方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激勵(lì)功能，協(xié)調(diào)功能，配置功能，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化功能。從員工方面看，薪酬具有一下功能：勞動(dòng)力再生產(chǎn)保障功能。價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能。

戰(zhàn)略性績(jī)效管理與一般績(jī)效管理系統(tǒng)的最大區(qū)別：①基本假定。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。一般績(jī)效管理系統(tǒng)則假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)；②考核目標(biāo)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系主要以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。一般的績(jī)效管理系統(tǒng)則往往以控制位中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都用來源于控制的意圖，以更有效的控制個(gè)人的行為；③指標(biāo)來源。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系的指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要，在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。一般的績(jī)效管理系統(tǒng)則以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，指標(biāo)通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)，知道績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)與戰(zhàn)略需要脫鉤；④考核結(jié)果應(yīng)用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織的收入分配、職業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重相匹配，全面推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。一般績(jī)效管理系統(tǒng)下考核結(jié)果與工資或其他經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，只與個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效的優(yōu) 相關(guān)。績(jī)效考核指標(biāo)劃分：評(píng)價(jià)性指標(biāo)體系、目標(biāo)性指標(biāo)體系和戰(zhàn)略性指標(biāo)體系。①德、能、勤、績(jī)指標(biāo)體系；②任務(wù)指標(biāo)、職責(zé)指標(biāo)和能力指標(biāo)；③任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效指標(biāo)體系；④目標(biāo)維度、顧客維度、過程維度、組織與員工維度指標(biāo)體系；⑤ＫＰＩ指標(biāo)模式。指崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其基本假設(shè)前提時(shí)只要員工關(guān)心自己的薪酬，就會(huì)力爭(zhēng)把與報(bào)酬相關(guān)的工作做好；⑥ＢＣＳ平衡計(jì)分卡指標(biāo)模式；ＥＶＡ經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)模式。

職業(yè)生涯規(guī)劃的制定步驟：自我評(píng)估；組織與社會(huì)環(huán)境分析；職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估；職業(yè)生涯目標(biāo)的確定；制定行動(dòng)方案；評(píng)估與反饋。

績(jī)效考評(píng)的具體方法：①交替排序法。該方法簡(jiǎn)單易行，但使用起來有一定的局限，一般用來考評(píng)人數(shù)不多，且從事相同工作的員工或同一部門的員工；②配對(duì)比較法。其工作量比較大，往往適用于員工規(guī)模較小的組織；③強(qiáng)制分步法。這種方法比較簡(jiǎn)單，能明確篩選出績(jī)效低下的職員，由于職員擔(dān)心因多次落入績(jī)效最低區(qū)間而遭到解雇，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)和鞭策功能。弊端在于平均主義，不利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀班組里所有員工的積極性，對(duì)績(jī)效平平的部門則有矮子里拔將軍之嫌；④圖解式評(píng)定量表法。不僅可以對(duì)職員的工作內(nèi)容、責(zé)任和行為特征進(jìn)行考核，而且可以向考核者展示一系列被認(rèn)為時(shí)成功績(jī)效所必須的個(gè)人特征，并可用最終評(píng)分值作為獎(jiǎng)金系數(shù)。然而量表的設(shè)計(jì)以及量表維度的選用和確定，需要較多的前期工作準(zhǔn)備；而且量表不能有效的指導(dǎo)行為及行為改進(jìn)。此外還往往不能提供一個(gè)良好機(jī)制以提供具體、建議性的反饋；⑤關(guān)鍵事件法。有點(diǎn)時(shí)可以向員工解釋其績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供確切的證據(jù)；保證對(duì)員工的評(píng)價(jià)時(shí)整個(gè)考核期內(nèi)的全貌，而非近期的表現(xiàn)；同時(shí)動(dòng)態(tài)的對(duì)員工的重要事跡進(jìn)行記錄，可以使管理者掌握員工時(shí)通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例等。同時(shí)也很公正和坦率。但是由于得到的工作報(bào)告時(shí)非結(jié)構(gòu)化的，在衡量指標(biāo)上缺乏一組統(tǒng)一的規(guī)范，容易發(fā)生評(píng)價(jià)誤差。另外考評(píng)者時(shí)用自己指定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。⑥行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表法。優(yōu)點(diǎn)是明確定義每一項(xiàng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對(duì)不同水平的工作要求進(jìn)行描述，工作績(jī)效的計(jì)量更為精確，有助于被考評(píng)者深刻地了解自己的工作現(xiàn)狀，找到具體改進(jìn)目標(biāo)。缺點(diǎn)是考評(píng)主體很可能對(duì)既定的行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表持有異議，而不嚴(yán)格按照既定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，又會(huì)影響量表的可信度。⑦目標(biāo)管理法。績(jī)效管理的實(shí)施流程：①指定績(jī)效計(jì)劃；②動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通與指導(dǎo)；③績(jī)效考評(píng)；④績(jī)效診斷與監(jiān)控；⑤績(jī)效反饋與面談。

柯氏培訓(xùn)效果評(píng)估模式：第一層面是評(píng)估參與者的反應(yīng)；第二層面是評(píng)估員工所學(xué)的東西；第三層面是評(píng)估員工工作行為的變化；第四層面是評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果。從戰(zhàn)略角度理解薪酬體系：它不僅將薪酬視為對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，還將其視為一套把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。它將薪酬看成聯(lián)結(jié)雇主與員工的紐帶，從戰(zhàn)略角度看，薪酬體系不但能幫助組織吸引和留住成功所必須的人才，還能夠影響員工的責(zé)任感和他們?yōu)榻M織付出的努力的程度。薪酬體現(xiàn)的是組織內(nèi)全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法，它是組織戰(zhàn)略和文化的組成部分，它以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著雇主與員工的關(guān)系以及組織的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。

影響薪酬水平的因素：在組織外部：①勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況；②正負(fù)的政策與立法；③價(jià)格水平。在組織內(nèi)部：①員工的勞動(dòng)和績(jī)效差別；②組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；③組織的分配方式與結(jié)構(gòu)；④勞資雙方的談判；⑤生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率；⑥心理因素。研發(fā)人員的薪酬方案設(shè)計(jì)：①單一的高工資模式；②較高的工資加獎(jiǎng)金；③較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制；④科研項(xiàng)目薪酬制；⑤股權(quán)激勵(lì)。

營(yíng)銷人員的薪酬方案設(shè)計(jì)：①純提成制；②固定工資加營(yíng)銷提成制；③固定工資加獎(jiǎng)金制；④基本工資加加給制；⑤固定工資加出差津貼制；⑥基準(zhǔn)工資加紅利制。

彈性福利的類型：①附加刑彈性福利計(jì)劃；②核心加選擇型的彈性福利計(jì)劃；③彈性支用賬戶；④福利套餐型；⑤選高擇低型。職業(yè)生涯周期理論：職業(yè)生涯管理的六分發(fā)：①職業(yè)準(zhǔn)備期；②職業(yè)選擇期；③職業(yè)適應(yīng)期；④職業(yè)穩(wěn)定期；⑤職業(yè)衰退期；⑥職業(yè)退出期。三分法：①社會(huì)前職業(yè)生涯管理；②社會(huì)后職業(yè)生涯管理；③員工職業(yè)生涯管理。人生的三大周期劃分：①生物/社會(huì)周期；②家庭周期；③工作/職業(yè)周期。

非貨幣性薪酬的主要作用：①為貨幣性薪酬計(jì)劃提供補(bǔ)充；②位組織激勵(lì)計(jì)劃的改進(jìn)提供更加平穩(wěn)的環(huán)境；③幫助引進(jìn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)或成本減少/總利潤(rùn)增加的計(jì)劃；④認(rèn)可突出的績(jī)效；⑤適用于大多數(shù)員工。

霍蘭德提出職業(yè)人格人類：①現(xiàn)實(shí)型，②調(diào)研型，③藝術(shù)型，④社會(huì)型，⑤企業(yè)型，⑥常規(guī)型。社會(huì)職業(yè)相應(yīng)分類：①現(xiàn)實(shí)型人格者，②調(diào)研型人格者，③藝術(shù)型人格者，④社會(huì)型人格者，⑤企業(yè)型人格者，⑥常規(guī)型人格者。員工和諧的標(biāo)志：主要表現(xiàn)在內(nèi)部員工關(guān)系和諧和外部保障機(jī)制健全兩個(gè)方面。內(nèi)部員工關(guān)系和諧是良好的勞動(dòng)條件、滿意的薪酬、良好的組織道德、較高的民主參與度、良好的職業(yè)生涯發(fā)展、積極主動(dòng)的職業(yè)培訓(xùn)、科學(xué)的紀(jì)律約束機(jī)制、良好的員工申訴機(jī)制等等的綜合體現(xiàn)；科學(xué)合理的勞資協(xié)商和集體談判是促使內(nèi)部員工關(guān)系和諧的一個(gè)中亞基礎(chǔ)條件。外部保障機(jī)制健全則表現(xiàn)為科學(xué)的第三方調(diào)節(jié)機(jī)制和健全的社會(huì)保障機(jī)制。員工關(guān)系管理的內(nèi)容：?jiǎn)T工參與管理；主動(dòng)性的員工調(diào)配管理；紀(jì)律管理；員工申訴管理；組織道德建設(shè)；勞資協(xié)商；集體談判；員工關(guān)系的第三方調(diào)節(jié)。前五個(gè)是核心，第六七個(gè)時(shí)重要方式。勞動(dòng)法規(guī)定勞動(dòng)者應(yīng)有的權(quán)利：①平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權(quán)利；②去的勞動(dòng)報(bào)酬的權(quán)利；③享有休息、休假的權(quán)利；④活的勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)的權(quán)利；⑤接收職業(yè)技能培訓(xùn)的權(quán)利；⑥享受社會(huì)保險(xiǎn)和福利的權(quán)利；提請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的權(quán)利；法律規(guī)定的其他勞動(dòng)權(quán)利。應(yīng)盡的義務(wù)：①勞動(dòng)的義務(wù)；②提高職業(yè)技能的義務(wù)；③執(zhí)行安全衛(wèi)生規(guī)定和勞動(dòng)紀(jì)律的義務(wù)；④遵守職業(yè)道德的義務(wù)；⑤法律規(guī)定的其他義務(wù)。員工參與的原因：①滿足員工自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工有效激勵(lì)的需要；②倫理、政治和道德的要求；③功利主義的原因；④解決管理沖突的需要。員工關(guān)系第三方調(diào)節(jié)的原則：①著重調(diào)節(jié)、及時(shí)處理的原則；②查清事實(shí)、依法處理的原則；③當(dāng)事人在適用法律上一律平等的原則。

員工參與悖論：①結(jié)構(gòu)性悖論。推行員工參與的組織常常試圖通過賦予員工參與決策的權(quán)利來提高生產(chǎn)效率，但是組織的結(jié)構(gòu)卻阻礙了員工能在決策過程中擁有更多的發(fā)言權(quán)，因大部分的組織都排除基層員工成為主管人員的可能性；②中介觀點(diǎn)的悖論。員工能夠產(chǎn)生影響并且他們的知識(shí)和技能是組織成功的基礎(chǔ)。悖論在于自我管理的工作團(tuán)隊(duì)可能依賴于團(tuán)隊(duì)次要成員的積極活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，使目前的工作團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生緊張和矛盾。因此員工對(duì)參與決策可能會(huì)變得矛盾和猶豫。③同一性悖論。指在一個(gè)層次上，員工參與意味著允許員工學(xué)習(xí)和討論，允許多樣性和異性的存在；然而在另一個(gè)層次上，對(duì)員工參與的許諾卻是對(duì)達(dá)成一致意見的期待。④權(quán)利悖論。提倡員工參與意味著需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以便領(lǐng)導(dǎo)員工參與、規(guī)范員工言論的發(fā)表和行為。但員工參與讓員工對(duì)那些應(yīng)有管理者做決策的問題進(jìn)行決策無疑會(huì)削弱這種領(lǐng)導(dǎo)力。職業(yè)安全健康管理哲學(xué)演變及主要觀點(diǎn)：17世紀(jì)前，人類安全健康的認(rèn)識(shí)時(shí)宿命論，對(duì)于事故與災(zāi)害聽天由命，無能為力。認(rèn)為命運(yùn)時(shí)老天安排的，神靈時(shí)人類的主宰。17世紀(jì)末至20世紀(jì)初，人類的安全健康認(rèn)識(shí)論提高到經(jīng)驗(yàn)水平，方法論有了時(shí)候彌補(bǔ)的特征。增強(qiáng)了與事故抗?fàn)幍囊庾R(shí)。20世紀(jì)初至20年代，隨著工業(yè)社會(huì)的發(fā)展和技術(shù)的不斷進(jìn)步，人類的安全健康認(rèn)識(shí)論進(jìn)入了系統(tǒng)論階段，從而在方法論上能夠推行安全健康生產(chǎn)與安全健康生活的綜合型對(duì)策，進(jìn)入了近代的安全健康文化階段。建立了事故系統(tǒng)的綜合認(rèn)識(shí)，主張工程技術(shù)硬手段與教育管理軟手段綜合措施。20世紀(jì)50年代至80年代。人類的高技術(shù)不斷應(yīng)用，人類的安全健康認(rèn)識(shí)論進(jìn)入了本質(zhì)論階段，預(yù)防型成為安全健康文化的主要特征，人類在安全認(rèn)識(shí)論上有了自組織思想和本質(zhì)安全化的認(rèn)識(shí)，方法論上講求事前、主動(dòng)。20世紀(jì)技術(shù)，認(rèn)識(shí)論時(shí)系統(tǒng)預(yù)測(cè)，本質(zhì)論，方法論時(shí)無隱患管理，超前預(yù)防型。

安全健康的系統(tǒng)理論：系統(tǒng)科學(xué)是研究系統(tǒng)的一般規(guī)律、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)優(yōu)化的科學(xué)，包括系統(tǒng)論、控制論和信息論，它對(duì)于安全健康管理具有一般方法論的意義。從系統(tǒng)科學(xué)出發(fā)，用系統(tǒng)論來知道認(rèn)識(shí)安全健康的要素、關(guān)系和方向；用控制論來論證安全健康管理的對(duì)象、本質(zhì)、目標(biāo)和方法；用信息論來指導(dǎo)安全健康管理的過程、方式和策略。通過安全健康理論和原理的認(rèn)識(shí)和研究，提高現(xiàn)代安全健康管理的層次和水平。

主動(dòng)性的員工調(diào)配管理注意的問題：主動(dòng)性員工調(diào)配管理的核心時(shí)在因事?lián)袢说耐瑫r(shí)，也考慮當(dāng)事人的專長(zhǎng)和工作知趣，將組織的需要和員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要有機(jī)地結(jié)合在一起，并積極采取措施將被降職、辭職、免職的當(dāng)事人心里上受到的負(fù)面沖擊盡可能減少。

有工會(huì)的組織多步驟申訴程序：第一步，員工通常當(dāng)著工會(huì)代表的面，非正式地向其直接主管口頭提出申訴。如果申訴仍未得到解決，下一步是部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理會(huì)同工會(huì)高一級(jí)官員進(jìn)行會(huì)談。如果申訴在這一次會(huì)談中沒有得到解決，就要進(jìn)入第三步，由公司高層勞工問題代表和工會(huì)高級(jí)官員進(jìn)行會(huì)談，甚至是由總裁親自代表公司參加會(huì)談。如果到這一步問題仍未解決，可以借助第三方調(diào)節(jié)機(jī)制解決，如申請(qǐng)仲裁。

論述情緒如何影響安全健康行為：從安全健康行為的角度看，情緒處于興奮狀態(tài)時(shí)，人的思維與動(dòng)作較快；處于一直狀態(tài)時(shí)，思維與動(dòng)作顯得遲緩；處于強(qiáng)化階段時(shí)，旺旺有反常的舉動(dòng)，這種情緒可能使思維與行動(dòng)不協(xié)調(diào)、動(dòng)作之間不連貫，這是安全行為的機(jī)會(huì)。人的安全健康行為除了內(nèi)因的作用外，還有外因的影響。環(huán)境變化會(huì)刺激人的心理，影響人的情緒，甚至打亂人的正常行動(dòng)。反之，環(huán)境好，能調(diào)節(jié)人的心里，激發(fā)人的有利情緒，有助于人的控制和操作。環(huán)境差造成人的不舒適、疲勞、注意力分散，人的正常能力受到影響，從而造成行為失誤和差錯(cuò)。

職業(yè)安全健康管理體系的工作內(nèi)容：①通過自我評(píng)估了解職業(yè)安全健康損失與風(fēng)險(xiǎn)；②針對(duì)重要職業(yè)安全健康損失與風(fēng)險(xiǎn)，指定管理規(guī)定與改進(jìn)計(jì)劃；③執(zhí)行職業(yè)安全健康管理規(guī)定與計(jì)劃；④定期檢查評(píng)估職業(yè)安全健康規(guī)定與計(jì)劃；⑤持續(xù)改進(jìn)職業(yè)安全健康表現(xiàn)，承諾符合法令規(guī)章及其它相關(guān)要求；⑥想到的要說到，說到的要做到，做到的要有論述如何依據(jù)個(gè)性差異設(shè)計(jì)企業(yè)崗位：按照個(gè)性差異，崗位分類設(shè)置程序：第一，崗位調(diào)查。通過全體工作人員的個(gè)性差異調(diào)查，運(yùn)用人機(jī)工程學(xué)原理進(jìn)行人機(jī)分工設(shè)計(jì)，確定哪些工作由人來完成，哪些工作由機(jī)器來完成，以便根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行崗位分類。第二，崗位分析。主要是對(duì)崗位的工作性質(zhì)、繁簡(jiǎn)程度、責(zé)任輕重及所需資格進(jìn)行分析，人力資本的特征：①人力資本以人身為載體；②人力資本具有主體性和意志性；③人力資本的無形性；④人力資本具有非經(jīng)濟(jì)價(jià)值性。

人力資本理論的引入對(duì)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的影響主要變現(xiàn)在：①激勵(lì)機(jī)制的重塑；②企業(yè)管理中心的轉(zhuǎn)移；③管理內(nèi)容的變化。

人力資源開發(fā)的方法：職業(yè)開發(fā)、人力資源開發(fā)的內(nèi)容：生理素質(zhì)開發(fā)、心理素質(zhì)開發(fā)、思想品德素質(zhì)開發(fā)和職業(yè)能力開發(fā)。外部招募的方法：廣告招募、引薦、網(wǎng)絡(luò)招募、職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募、校園招募。

人員素質(zhì)測(cè)評(píng)分為：甄選性測(cè)評(píng)、配置性測(cè)評(píng)、開發(fā)性測(cè)評(píng)、診斷性測(cè)評(píng)和考核型測(cè)評(píng)。內(nèi)部招募的方式：職位輪換，職位晉升。

證據(jù)。

組織文化的四層次說：①物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，他是組織創(chuàng)造的物質(zhì)文化，是形成組織文化精神層和制度層的基礎(chǔ)；②行為層。主要包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者行為、規(guī)范和群體行為；③制度層。主要指對(duì)組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)成員和組織行為的要求；④精神層。主要指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌，是組織文化的核心和靈魂。

組織文化和組織有效性：①組織文化是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源；②組織文化是一個(gè)組織中最重要的因素，它比組織的領(lǐng)導(dǎo)更有效力；③在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，一個(gè)組織的軟環(huán)境會(huì)比組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略這些組織的硬環(huán)境對(duì)公司的績(jī)效和利潤(rùn)產(chǎn)生更大的影響；④組織文化與公司成長(zhǎng)和公司績(jī)效有關(guān)；⑤組織文化的作用能夠直接在個(gè)人水平上觀察到，其結(jié)果諸如承若、資源分配決策、留取意向以及公司吸引力等。

組織文化對(duì)人力資源管理的影響：①強(qiáng)勢(shì)文化理論。組織文化是凝聚組織的強(qiáng)力膠，從而引導(dǎo)成員行為的規(guī)范，價(jià)值觀與行為方法則是組織文化的基礎(chǔ)；②文化特制理論。是指一些特定的價(jià)值觀、信仰和共同的行為模式。這一理論認(rèn)為，某些文化特質(zhì)對(duì)組織績(jī)效具有積極的促進(jìn)作用；③適應(yīng)型文化理論。主要關(guān)注的是組織文化與外部環(huán)境的關(guān)系，認(rèn)為只有及時(shí)對(duì)外部環(huán)境作出反映的組織文化，才是有效的文化；④過程模型。是從組織文化作用過程的角度來考察其有效性的。

為進(jìn)一步的崗位分類提供理論依據(jù)。第三，崗位分類。崗位分類與設(shè)置不應(yīng)該一成不變，要與工作人員的個(gè)性差異緊密結(jié)合，以適應(yīng)發(fā)展和變化的需要。組織機(jī)構(gòu)策劃的內(nèi)容，按照職業(yè)安全健康管理體系的要求：依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有組織管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立職業(yè)安全健康管理組織機(jī)構(gòu)。其管理只能覆蓋認(rèn)證和初評(píng)管理只能部門和人員。最高管理者應(yīng)作為安全健康第一責(zé)任人，由最高管理者任命一名管理者代表主持職業(yè)安全健康管理體系的建立、實(shí)施與保持工作。安全管理部門或推進(jìn)部門協(xié)助管理者代表具體實(shí)施體系的建立和保持，各職能部門負(fù)責(zé)本部門體系實(shí)施、監(jiān)督檢查，各職能部門主管領(lǐng)導(dǎo)均為安全健康第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)提供體系運(yùn)行所需的技術(shù)、技能、人力、時(shí)間資源。最高管理者負(fù)責(zé)提供財(cái)力、人力資源。

管理開發(fā)、組織開發(fā)、環(huán)境開發(fā)。管理開發(fā)的手段：法紀(jì)手段、行政手段、經(jīng)濟(jì)手段、宣傳教育手段。

組織調(diào)整設(shè)計(jì)的方法：①工作分析法；②縱向決策分析法；③橫向關(guān)系分析法。

工作設(shè)計(jì)的方法：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。

職位評(píng)價(jià)的原則：系統(tǒng)原則、實(shí)用性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。

職位評(píng)價(jià)常用指標(biāo)：勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和社會(huì)心理。

人力資本投資的形式：①教育投資；②在職培訓(xùn)的投資；③衛(wèi)生保健的投資；④人力資本流動(dòng)投資。

人力資源存量診斷的方法：崗位指責(zé)分析法，動(dòng)作研究法，績(jī)效記錄分析法。

工作分析的方法：任務(wù)分析、人員分析和方法分析。

任務(wù)分析的方法：決策表，流程圖，語句描述，時(shí)間列，任務(wù)清單。

薪酬形態(tài)體系：技能/能力薪酬體系、置為/崗位薪酬體系（最廣泛）、績(jī)效薪酬體系、混合薪酬體系。

測(cè)評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：①職務(wù)分析，②理論構(gòu)思，③要素調(diào)查與評(píng)判，④預(yù)試檢驗(yàn)修訂。人力資源的基本要點(diǎn)：體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能。

影響人力資源開發(fā)與管理的外部環(huán)境：政治因素，經(jīng)濟(jì)因素，勞動(dòng)力市場(chǎng)，科學(xué)技術(shù)及社會(huì)文化。

人力資源管理的職能：人力資源管理的戰(zhàn)略職能，經(jīng)營(yíng)職能。影響人力投資的因素：個(gè)人因素，時(shí)間因素，家庭因素，社會(huì)因素，市場(chǎng)因素。

人員分析的方法：職位分析調(diào)查問卷，管理職位描述問卷，臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)，工作要素分析法。方法分析的技術(shù)：?jiǎn)栴}回答分析技術(shù)，有效工時(shí)利用率分析技術(shù)，魚刺圖分析技術(shù)。

培訓(xùn)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：知識(shí)、技能和態(tài)度。

人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)部環(huán)境：工作的性質(zhì)，工作群體，領(lǐng)導(dǎo)者與監(jiān)督者，員工，人事政策，組織文化。

人力資本投資的主體：家庭、個(gè)人、企業(yè)、政府以及各種社會(huì)團(tuán)體，其中最主要的投資者是家庭與個(gè)人、企業(yè)和政府。人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的三種方法：心理測(cè)驗(yàn)，面試，評(píng)價(jià)中心。職業(yè)生涯具有的特質(zhì)：①獨(dú)特性；②動(dòng)態(tài)性；③整合性；④互動(dòng)性。成果轉(zhuǎn)化機(jī)制的三個(gè)機(jī)制：設(shè)計(jì)子機(jī)制，激勵(lì)子機(jī)制，反饋?zhàn)訖C(jī)制。

企業(yè)對(duì)員工績(jī)效管理經(jīng)歷三個(gè)階段：績(jī)效考評(píng)階段，績(jī)效管理階段和戰(zhàn)略性績(jī)效管理階段。職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：教育背景，家庭影響，個(gè)體的個(gè)性與職業(yè)理想

紀(jì)律處理的原則：①公平公正原則；②每次處理原則；③及時(shí)處理原則；④預(yù)先警告原則。組織文化發(fā)展的三個(gè)階段：①美日比較管理學(xué)階段；②公司文化階段；③組織文化階段。組織文化研究的理論基礎(chǔ)：①人群關(guān)系理論；②組織生態(tài)理論；③資源基礎(chǔ)理論。

組織文化演化四種狀態(tài)：①默契文化狀態(tài)；②離散文化狀態(tài)；③形式文化狀態(tài)；④系統(tǒng)文化狀態(tài)。新時(shí)期組織文化的要求：速度文化，創(chuàng)新文化，虛擬文化，學(xué)習(xí)文化，融合文化。

組織文化測(cè)量表：OCP、OCQ、OCAI和VOCS