第一篇：人力資源二級考試課后習題第三章

第三章 培訓與開發(fā)

一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法：

1、培訓需求分析

目標明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距

方法測評現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的差距

2、工作崗位說明

目標收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據

方法觀察查閱有關報告文獻

3、工作任務分析

目標明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難

方法對將要涉及的培訓進行分類和分析

4、培訓內容排序

目標排定各項學習內容或議題的先后次序

方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序

5、描述培訓目標 目標編制目標手冊

3、培訓課程設計的程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業(yè)培訓計劃②課程系統(tǒng)計劃③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇②內容的制作③內容的安排6）課程演練與試驗

7）信息反饋與課程修訂

三、培訓課程內容的基本要求

1、相關性其內容選擇要與企業(yè)實際相結合、要能主動適應企業(yè)的發(fā)展趨勢

2、有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求

四、介紹培訓教師的來源，特點及選聘標準各種培訓資源的類型與特點

1、企業(yè)外部培訓師

層次的人員適用不同的培訓方法。

1、企業(yè)高層管理人員的培訓。A、高層管理人員的培訓，其主要方式包括：參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務進修等。

B、接班人的教育培訓，其主要方式包括：在企業(yè)內部進行教育培訓；參加公司外部的各種研討班；到國內外高等學校的工商管理學院進修；到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。

2、企業(yè)中層管理人員培訓

A、中層管理人員的培訓目標，主要有：提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值管和管理文化；培養(yǎng)③行為評估是三級評估，主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變，主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。優(yōu)點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓。缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾

④結果評估是四級評估。通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。優(yōu)點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓。缺點：a.需要時間較長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系 簡述培訓效果評估的方法

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標⑤附錄。內容包括手機和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料用的方法是否科學，結論是否合理。⑥報告提要。是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。在內容上要注意主次有別，詳略得當，構成有機關系的整體。

方法任務說明和有關摘要，對優(yōu)點：1）選擇范圍大，可得到高說明文字推敲、潤色、加工 質量的培訓師資

6目標、設計培訓內容根據培訓目標確立培訓具

23）可帶來許多全新的理念）對學員具有較大的吸引力體項目和內容

4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)重方法聘請專家或借助中介機構視

選擇培訓科目 5）容易營造氣氛，獲得良好的培

7、設計培訓方法

訓效果

目標根據培訓項目的內容選擇缺點：1）企業(yè)與其缺乏了解，加培訓方式方法

大培訓風險 方法采用經驗總結、小組討論、2）教師與企業(yè)及學員之間缺乏了專家咨詢等多種形式提出具體對解，可能降低培訓適用性

策

3）學校教師缺乏實際工作經驗，8、設計評估標準

導致紙上談兵 目標選擇測評的工具，明確評估的指標和標準

4開發(fā)途徑：）聘用成本較高1）大中專院校教師

方法采用模擬實驗或聘請專家2）專職培訓師

對測評工具、評估指標和標準進行初步評價 34）顧問公司聘請培訓顧問）聘請本專業(yè)的專家、學者

9、試驗驗證

5）通過網絡聯(lián)系、尋找 目標對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進

2優(yōu)點：、企業(yè)內部的培訓師1）了解企業(yè)、培訓有針對

方法征求多方意見或進行實驗性、利于提高培訓效果 試點進行診斷，找出議題并修改完善

23））培訓相對易于控制與學員相互熟悉之間交流順暢

2、我國常用的教學設計程序。我4）成本較低 國目前流行一種比較簡單實用的缺點：1）不易在學員中樹立威望，教學設計程序。改程序既適用于影響學員參與度

一門課程和一個教學單元的設2）內部選擇范圍小，不易開發(fā)高計，又適用于一節(jié)課的教學設計。質量的教師隊伍

其主要步驟為：1）確定教學目的3）看待問題受環(huán)境影響，不易上2）闡明教學目標3）分析教學對升高度

象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體

31、培訓教師的選配標準）具備經濟管理類和培訓內容方 的教學計劃7）評價學員的學習面的專業(yè)理論知識 情況，及時進行反饋修正

二、簡述培訓課程要素、培訓課2際工作經驗）對培訓內容所涉及的問題有實

程設計的原則和程序 3）具有培訓授課經驗和技巧

11、培訓課程的要素）課程目標。是指學習的方向

45）能熟練適用培訓教材及工具）具有良好的交流與溝通能力和學習過程中各個階段應達到的6）具有引導學員自我學習的能力 標準。2）課程內容。可以是科學領域內的概念、原理、方法和78））善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題積累與培訓內容相關的案例與 技能技巧、也可以是過程、程序、資料 步驟等。3）課程教材。是將學習的內容呈現(xiàn)在學員的載體，是9沿問題）掌握培訓內容所涉及的一些前

一個囊括所有學習內容的資料10）擁有培訓熱情和教學愿望 包。4）教學模式。是指學習活

五、簡述培訓手段的設計方法 動的安排和教學方法的選擇，與

1、針對不同的課程內容選擇與之課程目標直接相關。5）教學策相適應的培訓方法

略。指教學程序的選擇和教學資源的利用，它與學習活動密切相2合的控制手段、從學員的差異性出發(fā)，設計適

關，是學習活動的一個組成。6）

3、充分考慮學員的興趣與動力 課程評價。是用來評估學員對學習內容掌握的廣度和深度，以及

4六、簡述企業(yè)管理人員培訓的內、評估手段的可行性

課程目標完成的程度。7）教學容及方法

組織。形式主要包括面向學員的班級授課制和分組式授課

(1)位工作會議組織能力，進行崗位管理人員的一般培訓要求：崗制。8）課程時間。要提高時間開發(fā)的能力，開展團隊活動所需的利用率。9）課程空間。主要的知識、信息等。具體包括以下指教師，一級其他可以利用的場四方面的內容：

所。10）培訓教師。是培訓課

1、只是補充與更新。相關的課程程的執(zhí)行者。11）學員。是培訓有領導理論與實務、各種企業(yè)制課程的主體。他們不但是課程的度的比較等。

接受者，同時也是一種可利用的2、技能開發(fā)。相關的課程有廣告學習資源。

決策和技巧、用戶滿意度調查方

2、培訓課程設計的基本原則1）法及其在企業(yè)管理中的應用等。培訓課程設計要符合企業(yè)和學員

3、觀念的轉變。相關的課程有企的需求，這是培訓課程設計的基業(yè)競爭的新戰(zhàn)略-東泰聯(lián)盟，未來本依據。2）培訓課程設計要符合的管理、企業(yè)家精神及管理倫理成人學員的認知規(guī)律，應該目標問題等。

明確，實用性強。3）培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本4戰(zhàn)略思考的技巧與戰(zhàn)略管理。、思維技巧。相關的課程有企業(yè) 目標，進行人力資源開發(fā)。

（2）、企業(yè)管理人員分為高層、中層和基層管理三個層次。不同

個別骨干分子成為企業(yè)未來高層準，對培訓效果作出評價的方法 管理人員的接班人。

①優(yōu)點 簡單易行、綜合性強，需B要的數(shù)據資料少，可以考慮到很發(fā)他們的任職能力，使他們能夠、中層管理人員培訓的內容：開多因素，評估過程中評估者可以認清企業(yè)內外形勢的發(fā)展，提高充分利用自己的經驗。

他們的業(yè)務決策能力、計劃能力，②缺點 評估結果受評估者的主使他們深刻理解現(xiàn)代經營管理體觀因素、理論水平和實踐經驗的系和經營活動中人的行為，提高影響很大，不同的評估者對同一他們對人的判斷和評價能力以及問題可能作出不同的判斷。與人溝通交流的能力。

③評估方法有：

3、企業(yè)基層管理人員的培訓，主問卷調查：主要用于對培訓師、要包括管理知識和管理工作的實培訓場地、培訓教材等主要環(huán)節(jié)施等方面的內容。的調查。

七、簡介培訓效果與評估的基本訪談法：該方法的應用范圍很廣，概念、類型、形式、作用和具體如了解學員對培訓方案和學習方步驟

法的反應等。

1、概念：①培訓效果是指企業(yè)和觀察法：評估者在培訓以后親自受訓者從培訓當中所獲得的收益 到受訓者所在地的工作崗位，通②培訓評估就是對員工培訓活動過仔細觀察記錄培訓對象在工作的價值作出判斷的過程

中的業(yè)績進行比較，以此來衡量2培訓對受訓者所起到的效果。估、形式：①非正式評估和正式評

座談法：將受訓者召集到一起開②建設性評估和總結性評估 討論會，讓每一個員工講述自己3通過培訓學會了什么，是如何把容、培訓效果評估的作用和主要內所學的知識和技能應用到工作中作用：①可以對培訓效果進行正去的，以及他是否需要進一步幫確合理的判斷，以便了解某一項助，需要什么幫助等問題，從中目是否達到原定的目標和要求 獲得關于培訓效果的信息。②受訓人知識技術能力的提高或內省法：該方法能使個人清楚的行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培了解到自己的觀念，讓個人可以訓的本身

用一面“鏡子”照出自己對世界③可以檢查出培訓的費用效益，的看法，因此它能夠預測調查對有助于資金得到更加合理的配置 象對事物認識的變化，可以評估④可以較客觀地評價培訓者的工改變學員態(tài)度的培訓效果。作

筆試法：用于了解學員已掌握的⑤可以為管理者決策提供所需的知識。

信息

操作性測驗：可應用于這個培訓評估內容：①培訓目標達成情況過程，具有較高的表面效度。評估

②培訓效果效益綜合評估

2九、簡介培訓評估報告的撰寫步、定量評估方法：

③培訓工作者的工作績效評估 驟和要求

4撰寫培訓評估報告的目的在于向①作出培訓評估的決定、培訓效果評估的基本步驟 a.評估的 那些沒有參與評估的人提供評估可行性分析b.確定評估的目的 結論并對此做出解釋。

②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立1接受調查的受訓者的代表性，避、評估報告的撰寫要求：①注意評估數(shù)據庫d.選擇評估形式e.免因調查樣本缺少代表性而作出選擇評估方法f.確定方案及測不充分的歸納②要盡量實事求是試工具

切忌過分美化和粉飾評估結果③③收集整理和分析數(shù)據 必須觀察培訓的整體效果以免以④培訓項目成本收益分析 偏概全④必須以一種圓熟的方式⑤撰寫培訓評估報告

論述培訓結果中的消極方面，避⑥及時反饋評估結果a.培訓管理免打擊有關培訓人員的積極性。人員b.高層領導者c.受訓員⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間工d.受訓者的直接主管

時，評估者需要作中期評估報告。

八、簡述培訓評估的層級體系的⑥要注意報告的文字表述與修特點

飾。

層次體系的特點：

2、撰寫評估報告的步驟

①反應評估是一級評估，在課①導言。首先說明評估實施的背程剛結束時，了解學院對培訓項景，即被評估的培訓項目的概況；目的主觀感覺或滿意程度。易于其次，撰寫者要介紹評估目的和進行，最基本普遍的評估方式。評估性質；再次，撰寫者必須說缺點是學員的感情因素較高 明此評估方案實施以前是否有過②學習評估是二級評估。著眼類似的評估。②概述評估實施的于對學習效果的度量，即評估學過程。評估實施的過程是評估報員在知識、技能、態(tài)度或行為方告的方法論部分。撰寫者要交代式方面的收獲。優(yōu)點是對學員有清楚評估方案的設計方法、抽樣壓力，使他們更認真的學習。對及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評培訓講師也是一種壓力，使他們估所依據的量度指標。③闡明評更負責、精心地準備課程和講議。估結果。結果部分與方法論部分缺點：評估所帶來的壓力導致報是密切相關的，撰寫者必須保證名不踴躍，所采用的測試方法的兩者之間的因果關系，不能出現(xiàn)可靠度和可信度有多大，測試方牽強附會的現(xiàn)象。④解釋評論評法的難度是否合適對工作行為轉估結果和提供參考意見。這部分變來說并非是最好的參考指標

涉及的范圍可以較寬泛。

第二篇：人力資源二級考試習題第五章范文

第五章 薪酬管理

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數(shù)據資料處理分析的方法。

薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬種類：

從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。

從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查。從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業(yè)員家職業(yè)分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。

崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。

崗位分級與品位分類的區(qū)別： 分類標準不同分類依據不同適用范圍不同

工作崗位分類的主要步驟： 1.崗位的模向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2．崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3．根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定。

工資制度分類：

1、崗位工資制。包括崗位等級工資制及崗位薪點工資制。

2、技能工資制。分為技術工資和能力工資。

3、績效工資制。分為計件工資及傭金制又稱提成制。

4、特殊群體的工資。分為 管理人員工資、經營者年薪及團隊工資制。

六、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同之處。崗位工資制 特點：1。根據崗位支付工資2．以崗位分析為基礎3．客觀性較強 主要類型：

一、崗位等級工資制1．一崗一薪制2．一崗多薪制

二、崗位薪點工資制

崗位薪點數(shù)確定：1．薪點數(shù)的確定1．1 崗位薪點的確定1．2 和學習型企業(yè)文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性。2．引導員工自我提高。3.有利于崗位變動。4.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5．有利于工作績效的促進。

設計程序：

一、明確企業(yè)的要求

二、工資等級的劃分

三、工資寬帶的定價四.員工工資的定位1． 績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。2． 嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。3．先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位。五員工工資的調整

均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)

如何設計工資等級：1．工資等級類型的選擇1．1 分層式工資等級類型1．2 寬泛式即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1 確定浮動工資總額3．2 確定個人浮動工資份額

十一、簡述企業(yè)工資標準與結構調整的基本內容和程序

工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。

工資調整的項目：1．工資定級性調整。工資定級時應注意以工薪酬滿意度調查 薪酬調查作用： 1供依據。．為企業(yè)調整員工的薪酬水平提 2．為企業(yè)調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。3．有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4企業(yè)競爭力。．有利于控制勞動力成本，增強薪酬調查的具體程序和步驟： 1平的調整．確定調查目的薪酬差距的調整：整體薪酬水薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整 2．確定調查范圍2．1 確定調查的企業(yè)

類型的其他企業(yè)包括： 第一類,第二類同行業(yè)中同其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè),第三類與本企業(yè)企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè),第四類在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè),第五類在經營、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)

2．2 確定調查的崗位

2．3 確定需要調查的薪酬信息資相關的信息包括： 第一,第二與員工基本工與支付和其他獎金相關的信息,第三股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃,第四與企業(yè)各種福利計劃相關的信息,第五與薪酬政策諸方面有關的信息

2．4 確定調查的時間段

3之間相互調查． 選擇調查的方式3．2 委托中介機3．1 企業(yè)構調查3．3 采集媒體公開信息34．．統(tǒng)計分析調查數(shù)據4 問卷調查通信調查4．數(shù)據排列4．2 頻率分析4．3 趨中趨勢分析簡單平均法加權平均法中位數(shù)法4．4 離散分

析百分位法四分位法4．5 回歸分析法4．6 圖表分析法 5．提交薪酬調查分析報告

二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法。

薪酬滿意度調查內容表 工作程序： 1．確定調查對象：企業(yè)內部所有員工2．確定調查方式：常用的方式是發(fā)放調查表3． 確定調查內容：薪酬福利水平、薪酬福利結構、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度

三、簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟。

工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位分類與職業(yè)分類標是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而崗位分類又為國

依據。

工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）、工作崗位模向分類的步驟 1照工作性質劃分為若干大類，即．將企事業(yè)單位內全部崗位，按職門。2性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)．將各職門內的崗位，根據工作務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3．將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。

（二）、工作崗位橫向分類的方法

1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分 2．按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分。

橫向分類的原則：

1、崗位 分類的層次宜少不宜多。一般應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)最多也不超過三個層次。

2、直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與寫作的性質與特點來確定；管理人員崗位的分類則應以具體的職能來劃分。

3、大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則。

工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）、崗位縱向分級的步驟1．按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2．統(tǒng)一崗等

（二）、生產性崗位縱向分級的方法1．選擇崗位評價要素2．建立崗位要素指標評價標準表3．按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。4．根據各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。

管理性崗位縱向分級的方法1編定崗定員管理．精簡企業(yè)組織結構，2．對管理崗加強定位進行科學的橫向分類3．評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產崗位的崗級數(shù)目。4．在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級統(tǒng)一列等。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別與聯(lián)系。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。

五、簡述企業(yè)工資制度的內容及類型

工資制度是根據國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規(guī)定和方法的總和。

工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工

個人薪點的確定1．3 加分薪點數(shù)2．薪點值的確定 薪點工資制的優(yōu)點： 1．使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。2．促進學員學習技術，充分發(fā)揮工資的激勵作用。3．有利于提高團隊的協(xié)作精神。技能工資

概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資的前提：1．明確對員工的技能要求2．制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3．將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資的種類：1．技術工資2資．能力工資特殊能力工資基礎能力工 績效工資制作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付概念：績效工資是以員工的工的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。

績效工資特點：1．注重個人績效差異的評定2．上級績效評定分量重。3．反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。績效矩陣

績效工資制的不足：1 績效工資制的基礎缺乏公平性2．績效工資過于強調個人的績效3．如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。

績效工資的形式：1．計件工資制2．傭金制

特殊群體的工資制度

1．管理人員的工資制度1．1 基本工資1．2 獎金和紅利1．3 福利與津貼

2．經營者年薪制2．1 實行經營者年薪制應具備的條件2．1．1 健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。2．1．2 明確的經營者業(yè)績考核指標體系。2．1．3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。2．2 年薪制的組成形式2．2．1 基本工資加風險收入2．2．2 年薪加年終獎金

2．3 年薪水平的確定2．3．1 經營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2．3．2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才。2．3．3 得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度3．1團隊工資的主要組成要素：3．1．1 基本工資3．1．2 激勵性工資3．1．3 績效認可獎勵3．2團隊工資的設計應注意的問題3．2．1平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適3計．2．預先確定的激勵性工資是重2流程團隊的工資制度設要環(huán)節(jié)。3．2．3項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

七、簡述寬帶式工資結構設計的步驟

寬帶式工資，又稱工資寬帶是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。寬帶工資結構的作用：1．有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型

八、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素。

經營者年薪制1實行經營者年薪制應具備的條件1．1 健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。1．2 明確的經營者業(yè)績考核指標體系。1．3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。2年薪制的組成形式2．1 基本工資加風險收入2．2年薪加年終獎金。3．年薪水平的確定 3．1 經營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。3．2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才。3．3 得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。團隊工資制度1． 團隊工資的主要組成要素：1．1 基本工資1．2 激勵性工資1．3 績效認可獎勵 2． 團隊工資的設計應注意的問題2．1平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適2．2流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。2．3項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

九、簡述企業(yè)工資制度設計的原則和程序

原則：1．公平性原則橫向比較和縱向比較 1．1 內部公平性可通過崗位評價來達到工資的內部公平性1．2 外部公平性進行工資市場調查是保證外部公平的重要工具。2．激勵性原則3．競爭性原則4．經濟性原則5．合法性原則 企業(yè)工資設計程序

確定工資策略。工資結構從性質上可分為三類：1．高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。2．高穩(wěn)定性基本工資比重相當大，獎金視經營情況按基本工資比例發(fā)放，如日本年功工資。3．折中類如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平的確定1．將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據的基礎上。2．根據工資曲線確定工資水平。

五、工資結構的確定1．工資構成項目的確定2．工資構成項目的比例確定

六、工資等級的確定1．工資等級類型的選擇1．1 分層式工資等級類型1．2 寬泛式即寬帶式工資等級類型2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計3．1 確定浮動工資總額3．2 確定個人浮動工資份額。

七、企業(yè)工資制度的實施與修訂

十、影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平？如何設計工資等級？ 工資水平影響因素：1．企業(yè)外部影響因素1．1 市場因素包括商品市場、勞動力市場1．2 生活費用和物價水平1．3 地域的影響1．4 政府的法律、法規(guī)2．企業(yè)內部影響因素2．1 企業(yè)自身特征對工資水平的影響2．2 企業(yè)決策層的工資態(tài)度如何確定工資水平：工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平

下因素：1．1員工的生活費1．2 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。1．3新員工的實際工作能力2.物價性調整3．工齡性調整4．獎勵性調整5．效益性調整6．考核性調整

一、員工個體工資標準的調整1準檔的調整．工資等級調整2．1 “技變2．”晉檔工資標2．2 “學變”晉檔2．3 “齡變”晉檔2．4 “考核“變檔

二、員工工資標準的整體調整1．定期普遍調整工資標準2．根據業(yè)績決定加薪幅度

三、企業(yè)員工工資結構的調整

十二、簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準備工作與編制程序

薪酬計劃的準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。

制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。

從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

制定薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2.了解企業(yè)財力狀況，根據企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4.將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5．計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。

6各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總7．如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。8．上報企業(yè)領導、董事會報批。

十三、說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險設計的基本程序

企業(yè)年金設計程序：1確定補充養(yǎng)老金的來源1．1完全由企業(yè)負擔1．2由企業(yè)和員工共同負擔 2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3．確定養(yǎng)老金支付的額度3．1 確定養(yǎng)老金的計算基礎額3．2 確定養(yǎng)老金的支付率4．確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。5．確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。6．確定養(yǎng)老金基金管理辦法。

補充醫(yī)療保險設計程序1．確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。2．確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。3確定支付醫(yī)療費用的標準。4確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。

第三篇：HR二級新教材課后習題-第一章-人力資源規(guī)劃

07年人管師（二級）新教材課后習題－第一章－人力資源規(guī)劃

人力資源管理師課后習題（僅供參考）

第一章人力資源規(guī)劃

1.請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。

答：1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）

2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：

增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。

擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。

縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。

多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

2.請分析組織結構的外部環(huán)境。

答： 政治和法律環(huán)境

經濟環(huán)境

科技環(huán)境

社會文化環(huán)境

自然環(huán)境

3.簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。

答 1)組織結構設計的程序

首先應充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式

根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。

將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。

2)部門結構不同模式的選擇

以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小

以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業(yè)部制和模擬分權制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用

以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。

4.簡述組織結構診斷的內容和程序。

答1).組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調查資料有

工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。

組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。

管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。

2).組織結構分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？

哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

分析各種職能的性質及類別。

3).組織決策分析：

其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質

4).組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什么協(xié)作和服務？

5.簡述組織變革實施的程序和方式

答：

為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：

組織結構診斷。其中包括：

1.組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖

2.組織結構分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

L內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？

L哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

L分析各種職能的性質及類別。

3.組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質

4.組織關系分析：

2)實施結構變革：

1.企業(yè)領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落

2.企業(yè)組織結構變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革

3.排除組織結構變革的阻力：

由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：

讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

3)企業(yè)組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。

6.簡述組織結構整合的依據及過程。

答

企業(yè)結構整合的依據：

結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。因為經過結構分化，使各

部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。

企業(yè)結構整合的過程：

擬定目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段

7.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。

答

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。狹義人力資源規(guī)劃按編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

廣義人力資源規(guī)劃按編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

促進企業(yè)人力資源管理的開展。

協(xié)調人力資源管理的各項計劃。

提高企業(yè)人力資源的利用效率。

使組織和個人發(fā)展目標相一致。

8.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。

答

有內部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括：

經濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。

人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量等。科技環(huán)境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等

文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。

內部環(huán)境包括：

企業(yè)的行業(yè)特征

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

9.簡述人力資源預測的內容、原理和作用。

答

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預測內容分為：

企業(yè)人力資源需求預測

企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預測

企業(yè)人力資源結構預測

企業(yè)特種人力資源預測

企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

10.分析人力資源需求預測的影響因素。

答

顧客需求的變化（市場需求）

生產需求（或企業(yè)總產值）

勞動力成本趨勢（工資狀況）

勞動生產率的變化趨勢

追加培訓的需求

每個工種員工的移動情況

曠工趨向（或出勤率）

政府方針政策的影響

工作小時的變化

退休年齡的變化

社會安全福利保障

11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。

答

可分為定性預測和定量預測兩大類

定性預測：

經驗預測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。

德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。

第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。

第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。

第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。

第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。

這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。

定量預測：

轉換比率法

人員比率法

趨勢外推法

回歸分析發(fā)

經濟計量模型法

灰色預測模型法

生產模型法

馬爾可夫分析法

定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

計算機模擬法

12.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。

答

分為內部供給預測和外部供給預測：

人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。

管理人員接替模型

馬爾可夫模型

13.如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？

答

企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。

當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。

如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。

提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

制定聘用全日制臨時用工計劃。

解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：

辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

合并關閉某些臃腫的機構。

鼓勵提前退休或內退。

加強培訓工作，提高員工整體素質。

減少工作時間，降低工資水平。

降低工作完成量，降低工資水平。

14.簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則及具體制定程序。

答

原則：

確保人力資源需求的原則。

與內外環(huán)境相適應原則。

與戰(zhàn)略目標相適應的原則。

保持適度流動性的原則

制定程序

調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。

根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。

L人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整規(guī)劃。

15.簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容與作用。

答

人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。

針對不同人員，又可分為以下兩類：

技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：

員工的工作崗位、經驗、年齡等

介紹員工的技術能力、責任、學歷

對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價

對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價

管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。

人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。

第四篇：二級C課后習題答案

天津藍天教育培訓學校

計算機二級C語言習題答案

第一章：C程序設計的概述

1-5：AACAA6-10：DADDA11-15：CDDDD16-17：AB

第二章：C程序設計初步

1-5：CAABD6-10：CCADD11-15：BDDDB16-20：DCDDA 21-25：BDADB 26-30：DDDAA31-35：CADCA36-38：ADD

第三章：C程序設計初步

（二）1-5：ABCDD6-10：DDCAA11-15：DCBDD16-21：BDAACC

第四章：順序結構

1-5：DDDDA6-10：DDBAD11-15：DABDC16-20：BDBDB 21-25：CDAAD 26-27：AD

第五章：選擇結構

1-5：BAACD6-10：CCDDD11-15：DDDDC16-20：BBBAD 21-25：ABBCD 26-30：ABBBA31-35：BADBD

第六章：循環(huán)結構

1-5：DDBDC6-10：BCDDB11-15：BADAC16-20：ADADD 21-25：BBBDD 26-30：DDABD31-35：DAABB36-40：DBACC 41-45：BBADD

第七章：數(shù)組

1-5：ADDDD6-10：DBDCB11-15：CDDDD16-20：CDADC 21-25：ABADB 26-30：ABCCD31-35：ADADC36-42：DABCACD

第八章：函數(shù)

1-5：CACAC6-10：CCDAC11-15：BAADA16-20：BDBBA

21-25：ABCBA 26-30：ACADD31-35：DDBDD36:2,1,4,3,6,5,8,7,10,9,第九章：預處理命令

1-5：DBDAB6-10：DAAAC11-15：BDDDA

第十章：指針

1-5：CADDB6-10：DADAA11-15：DADDB16-20：BAADB 21-25：CBDAD 26-30：AADDA31-35：DDDDA36-40：DDBAA 41-45：ADAAC 46-50：DADCB51-56：CBDDD56-60：DCCAC 61-65：DADDD 66-70：CDADA71-77：ACDACDD

第十一章：結構體、共用體、和用戶定義類型

1-5：CDAAB6-10：DBADC11-15：DDBAD16-20：DDAC錯 21-25：BDDDD 26-30：DBAAB31-35：BBBBB36-43：ADCADDBC 第十二章：位運算

1-5：DDDAD6-10：DABAD11-17：AADADAD

第十三章：文件

1-5：BABDD6-10：BDDCC11-15：ADBBC

注意：課本習題為考試選擇題原題，請大家認真復習，最后的公共基礎部分習題自帶答案，考試會出12分的公共基礎原題，請認真對待。

第五篇：人力資源課后習題答案一

第一章

1． 對照西方工業(yè)化國家現(xiàn)代管理演進的過程，你認為我國企業(yè)管理的發(fā)展是否也會遵循同一規(guī)律？為什么？

（1）我國企業(yè)管理的發(fā)展不會再把西方工業(yè)化國家的現(xiàn)代管理演進的過程再走一遍，一方面由我國的具體的國情的決定的，我國的企業(yè)管理演進由中國的具體國情決定，不同于西方社會的發(fā)展歷程，另一方面，由當今經濟的發(fā)展的階段決定的。正如我國的社會發(fā)展階段不會經過如同西方資本主義的發(fā)展階段一樣一個道理。

（2）西方國家現(xiàn)代管理的演進的過程，我們可以從中汲取有益的東西，結合中國的國情，加以應用。

（3）管理的發(fā)展規(guī)律是有共性的，同樣適用用于中國的企業(yè)，中國企業(yè)應當抓住管理的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展適合中國企業(yè)的管理理論和模式。

2． 當前我國企業(yè)人力資源管理主要癥結在哪里？出路在何方？學完本章，對你有什么啟迪？

（1）我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結不在于具體的部門設置，不在于具體的管理體制，不在于具體的管理方法，不在于對于管理理念的理解，不在于員工的能力，這些我們都可以在相當短的時間內解決。

問題的關鍵在于兩個方面：一是觀念問題，二是執(zhí)行問題。這兩個方面是我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結。觀念問題并不是代表你知道這個觀念，而是這個觀念能否成為你的習慣，成為中國企業(yè)的習慣。執(zhí)行的問題并不是代表你不具備這個能力，相反你恰恰具備這種能力，但是你沒有去執(zhí)行。中國的很多企業(yè)配備了相應的適合的先進的人力資源管理制度，但是在執(zhí)行上出了問題。

（2）關于路在何方，主要是解決觀念和執(zhí)行的問題，這兩個問題的解決要齊頭并進，在觀念的指導下推進執(zhí)行，在執(zhí)行的磨練下培養(yǎng)觀念。執(zhí)行的關鍵在于要注意細節(jié)，觀念的關鍵不在于灌輸而在于引導。