第一篇：CEO的兩項工作

在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理設立危機主管、現金主管和危機反應小組后，首席執行官就可以著手管理他們自己的工作日程了。雖然首席執行官們必須參與上述許多領域的工作（與主要債權人就債務滾轉進行直接談判，接洽主要的供應商以提高供應量，并監督重大的收購或剝離工作），但他們還需要具有更寬廣的視野，具備開展所有工作的能力。在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理。

確保人才的素質

首席執行官平時工作日程中的第一項工作，就是確保人才的素質，以保證足以應付危機帶來的挑戰。顯然，如果公司能在危機之前就意識到能力差距，那這項工作做起來就簡單了許多。在危機之中，公司往往不得不為如何滿足上述需求而絞盡腦汁，尤其是財務人員更是絕對關鍵的。例如在韓國的住宅商業銀行（HCB）和韓匯銀行（Hanvit）銀行，首席執行官從國外聘請經驗豐富的財務總監，為對現任財務總監和管理團隊提供指導。他們不僅憑自己的經驗協助公司管理層更快地發現哪些領域存在問題，還為這兩家銀行主要領導人的實時培訓和培養起到了很大作用。

這種培訓和培養包括使現任的財務總監了解所應擔負的職責，包括：保證有一套健全的資產負債管理方案以及良好的管理信息系統與控制；確立業績與資本管理流程；將銀行業務的盈利狀況清楚傳達給銀行內外相關各方。經驗豐富的財務總監還要告訴高層管理人員，在選擇未來的財務總監人選時應當注意人選的哪些素質：包括有公共會計背景、對該銀行業務經濟原理的深刻理解、豐富的經營理念以及良好的溝通技能。

羅斯特公司（Roust）在1998年俄羅斯金融危機期間大力推行人才戰略，以此支持開辦該國第一家商業貸款公司——俄羅斯標準銀行（RussianStandardBank）。首席執行官魯斯坦·塔里科

（RoustamTariko）請來了亞歷山大·祖拉波夫（AlexanderZourabov），此人曾任俄羅斯一家最大的銀行的董事長。祖拉波夫接下來收購了另一家破產銀行的經營執照。塔里科還將另一家領先銀行

Mezhkombank的最高管理幾乎全班人馬招至麾下，吸引他們的是Roust的業務發展計劃。最后，他從中央銀行聘請了一位副行長擔任俄羅斯標準銀行的首任首席執行官。

與確保獲得正確的技能和人員同樣重要的，是迅速撤換不稱職的領導。任何公司在這樣的情況下都耽擱不起。具有諷刺意味的是，問題的產生不是因為缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決斷力。確保充足的資源專門用于危機管理

有了正確的技能和人員，首席執行官要辦的第二項任務就是確保充足的管理資源專門用于危機管理方案。

在梅隆銀行（MellonBank），首席執行官弗蘭克·卡韋（FrankCahouet）和他的管理班子每天從早上6點就開始工作，每周工作60小時。整個最高管理團隊于每周一、五會面兩次，每次會議從早上7點至9點，目的是確保圓滿的執行必要的復興計劃。

然而危機管理不僅僅在于開會的頻率，它更在于從根本上轉變觀念和高層管理人員的全力投入，卡韋團隊不僅認識到了這一點，還在銀行內部以身作則，率先垂范。

又如在LG的多媒體分部，南鏞在韓國危機期間大幅削減自己的薪酬，并將公司配備的高檔轎車換成了價格較低的車型，而且還搬到了辦公室里住，每周在辦公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一點鐘親赴公司視察，與管理人員共進夜宵，夜以繼日，堅持了六個月，帶領他的分部度過危機。南鏞回憶說“我實際上就是在辦公室過日子。”看到公司的最高領導層如此投入，員工們意識到這并不僅僅是為了保證下次有獎金拿，而是為了挽救整個公司。領導和員工戮力同心，終于換來了回報，多媒體分部不僅在2001年度過了危機，而且銷售額也從1997年的15億美元上升到2001年的45億美元。

顯然，每家公司在每次危機中的投入情況各不相同。然而，首席執行官還是有必要確定危機管理方式的總體方向,并注意培養管理人員的團隊精神。歸根結底，還是要由首席執行官來為公司制定標準并以身作則。

領導層無論在危機防范還是危機管理中，都是至關重要的因素。我們在與企業管理人員共事的過程中，從他們帶領所在單位度過危機的成功或不成功的種種歷程中總結出很多普遍的做法與特征。

首先，這些企業的領導人設定了大膽而且可衡量的目標，比如LG的主管南鏞設定了現金流的多重增長目標。美國梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行（Christiana）的管理團隊在這些關鍵的銀行復興案例中，為降低成本和增加盈利設定了同樣高的目標。

其次，他們在確保由合適的人員擔任合適的崗位方面，態度十分堅決，在建立有效的領導團隊方面，能力非常出色。他們經常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關鍵舉措。在以上這些工作中，有50％的領導團隊被更換，這樣的比例很正常。

再次，這些領導人在涉及業績和結果時都是不講情面的。他們奉行的是“沒有借口”的經營理念，員工必須達到要求，不能找借口，也不會再給機會。領導人為所有主要人員設定關鍵業績指標，及時獲取有關這些指標的信息，確保對業績優劣獎懲分明。

最后，這些領導人也都全身心投入，將大部分精力集中在三項基本任務上：推動總體方案；把大量時間花在主要客戶、供應商、投資者及員工身上；溝通、傾聽、指導、糾正和誘導大家以增強能力，達到管理層嚴格的目標要求并產生成效。對于多數領導人而言，這意味著危機期間生活方式的巨大變化以及工作當中做出的大量個人犧牲。

第二篇：危機來臨CEO的兩項工作

雖然首席執行官們必須參與上述許多領域的工作(與主要債權人就債務滾轉進行直接談判，接洽主要的供應商以提高供應量，并監督重大的收購或剝離工作)，但他們還需要具有更寬廣的視野，具備開展所有工作的能力。在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理。確保人才的素質

首席執

行官平時工作日程中的第一項工作，就是確保人才的素質，以保證足以應付危機帶來的挑戰。

顯然，如果公司能在危機之前就意識到能力差距，那這項工作做起來就簡單了許多。在危機之中，公司往往不得不為如何滿足上述需求而絞盡腦汁，尤其是財務人員更是絕對關鍵的。例如在韓國的住宅商業銀行(H&CB)和韓匯銀行(Hanvit)銀行，首席執行官從國外聘請經驗豐富的財務總監，為對現任財務總監和管理團隊提供指導。他們不僅憑自己的經驗協助公司管理層更快地發現哪些領域存在問題，還為這兩家銀行主要領導人的實時培訓和培養起到了很大作用。

這種培訓和培養包括使現任的財務總監了解所應擔負的職責，包括：保證有一套健全的資產負債管理方案以及良好的管理信息系統與控制；確立業績與資本管理流程；將銀行業務的盈利狀況清楚傳達給銀行內外相關各方。經驗豐富的財務總監還要告訴高層管理人員，在選擇未來的財務總監人選時應當注意人選的哪些素質：包括有公共會計背景、對該銀行業務經濟原理的深刻理解、豐富的經營理念以及良好的溝通技能。

羅斯特公司(Roust)在1998年俄羅斯金融危機期間大力推行人才戰略，以此支持開辦該國第一家商業貸款公司——俄羅斯標準銀行(RuianStandardBank)。首席執行官魯斯坦·塔里科(RoustamTariko)請來了亞歷山大·祖拉波夫(AlexanderZourabov)，此人曾任俄羅斯一家最大的銀行的董事長。祖拉波夫接下來收購了另一家破產銀行的經營執照。塔里科還將另一家領先銀行Mezhkombank的最高管理幾乎全班人馬招至麾下，吸引他們的是Roust的業務發展計劃。最后，他從中央銀行聘請了一位副行長擔任俄羅斯標準銀行的首任首席執行官。

與確保獲得正確的技能和人員同樣重要的，是迅速撤換不稱職的領導。任何公司在這樣的情況下都耽擱不起。具有諷刺意味的是，問題的產生不是因為缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決斷力。

確保充足的資源專門用于危機管理

有了正確的技能和人員，首席執行官要辦的第二項任務就是確保充足的管理資源專門用于危機管理方案。

在梅隆銀行(MellonBank)，首席執行官弗蘭克·卡韋(FrankCahouet)和他的管理班子每天從早上6點就開始工作，每周工作60小時。整個最高管理團隊于每周一、五會面兩次，每次會議從早上7點至9點，目的是確保圓滿的執行必要的復興計劃。

然而危機管理不僅僅在于開會的頻率，它更在于從根本上轉變觀念和高層管理人員的全力投入，卡韋團隊不僅認識到了這一點，還在銀行內部以身作則，率先垂范。

又如在LG的多媒體分部，南鏞在韓國危機期間大幅削減自己的薪酬，并將公司配備的高檔轎車換成了價格較低的車型，而且還搬到了辦公室里住，每周在辦公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一點鐘親赴公司視察，與管理人員共進夜宵，夜以繼日，堅持了六個月，帶領他的分部度過危機。南鏞回憶說“我實際上就是在辦公室過日子?！笨吹焦镜淖罡哳I導層如此投入，員工們意識到這并不僅僅是為了保證下次有獎金拿，而是為了挽救整個公司。領導和員工戮力同心，終于換來了回報，多媒體分部不僅在2001過了危機，而且銷售額也從1997年的15億美元上升到2001年的45億美元。

顯然，每家公司在每次危機中的投入情況各不相同。然而，首席執行官還是有必要確定危機管理方式的總體方向,并注意培養管理人員的團隊精神。歸根結底，還是要由首席執行官來為公司制定標準并以身作則。

領導層無論在危機防范還是危機管理中，都是至關重要的因素。我們在與企業管理人員共事的過程中，從他們帶領所在單位度過危機的成功或不成功的種種歷程中總結出很多普遍的做法與特征。

首先，這些企業的領導人設定了大膽而且可衡量的目標，比如LG的主管南鏞設定了現金流的多重增長目標。美國梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行(Christiana)的管理團隊在這些關鍵的銀行復興案例中，為降低成本和增加盈利設定了同樣高的目標。

其次，他們在確保由合適的人員擔任合適的崗位方面，態度十分堅決，在建立有效的領導團隊方面，能力非常出色。他們經常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關鍵舉措。在以上這些工作中，有50的領導團隊被更換，這樣的比例很正常。

再次，這些領導人在涉及業績和結果時都是不講情面的。他們奉行的是“沒有借口”的經營理念，員工必須達到要求，不能找借口，也不會再給機會。領導人為所有主要人員設定關鍵業績指標，及時獲取有關這些指標的信息，確保對業績優劣獎懲分明。

最后，這些領導人也都全身心投入，將大部分精力集中在三項基本任務上：推動總體方案；把大量時間花在主

要客戶、供應商、投資者及員工身上；溝通、傾聽、指導、糾正和誘導大家以增強能力，達到管理層嚴格的目標要求并產生成效。對于多數領導人而言，這意味著危機期間生活方式的巨大變化以及工作當中做出的大量個人犧牲。

第三篇：兩項工作

“兩項工作”學習心得體會

——

辦事公開民主管理和“工程投資、物資采購、宣傳促銷”項目管理是當前整頓工作中的重中之重，是推動行業內部管理監督工作再上新的臺階，努力實現“規范權力運行、公開透明操作、確保監管到位、打造陽光煙草”的目標?，F將倉儲部積累的一些經驗介紹如下:

一、提高對嚴格規范的思想認識

如何進一步抓好嚴格規范工作。首先要解決思想認識問題，是我們開展這項工作的先導。只有思想認識的進一步提高，才有行動上的更加堅定自覺。各項管理制度逐步建立完善，內部監督工作不斷加強?！皣栏褚幏丁笔潜３中袠I持續健康發展的“生命線”。有些同志對整頓規范工作的長期性、復雜性、艱巨性認識不足，自我感覺良好，好像現在問題解決得差不多了，但事實上實際工作開展與嚴格規范的要求還存在著較大的差距。要深刻認識到，深入開展“兩項工作”是當前行業整頓規范的重中之重，是源頭治理的關鍵措施，是嚴格規范的治本之策。

二、抓好“兩項工作”各項措施的落實

深入開展辦事公開民主管理和嚴格規范“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作，保證這一要求能得到全面落實，在提高認識的基礎上，還要靠紀律來保證。決不允許弄虛作假、流于形式。要在保證價格有競爭力的同時，把質量擺在十分重要的位置，確保產品質量，以滿足生產的需要。注重效率。制度和程序要嚴密、管用、可操作。在具體操作層面嚴格把關，確保規范運作。

二〇一二年六月十三日

第四篇：兩項工作自查報告

黑田鋪中學兩項督導評估工作

自

查

報

告

我校在2012年省合格驗收后，“兩項”工作步入規范、有序、健康發展的軌道，一直把“兩項”工作作為中心工作，擺上議事日程，常抓不懈，緊抓不放，“兩項”成果得到鞏固，根據兩項督導評估指標，我們進行了自查、全部指標達到或超過國家規定標準。現將自查情況報告如下：

一、普及程度

1、入學率：我校2010年至2011學在校學生929人，2011年至2012學在校學生888人，2012年至2013學在校學生956人，2010年初一應招人數363人，2011年初一應招人數302人，2012年初一應招人數343人，2013年上學期在校學生956人，初一應招343人，實招343人，初一入學率均達100%。

2、在校學生年輟學率：2010—2011學，輟學率為0.53%，2011~2012學，輟學率為0.85%，2012~2013學，輟學率為0.41%。

3、教育完成率：

2010屆初中畢業265人，升入普高人數133人，升入本縣職高70人，升入外縣職高32人，合計升入高一級學?？側藬?35人，升學率為88.7%。

2011屆初中畢業273人，升入普高人數136人，升入本縣職高72人，升入外縣職高34人，合計升入高一級學校總人數242人，升學率為88.6%。

2012屆初中畢業251人，升入普高人數154人，升入本縣職高63人，升入外縣職高22人，合計升入高一級學?？側藬?39人，升學率為95%。

二、教育質量 1、2010年，畢業年級數265人，畢業合格226人，合格率85.28%。2011年，畢業年級數273人，畢業合格269人，合格率98.5%。2012年，畢業年級數251人，畢業合格247人，合格率98.6%。

2、全面貫徹教育方針，積極推進素質教育，嚴格執行國家和省制訂的課程計劃和教學大綱，開齊學科，開足課時，地方政府和教育行政部門未向學校下達升學指標，從未單純以升學率和考試成績衡量學校和教師的工作。

三、師資水平

1、學歷情況：全校教職工60人，其中專任教師58人，專任教師中，本科畢業32人，?？飘厴I26人，工人2名，學歷合格率為100%。2、2010年起新補充專任教師2人，其中大專畢業以上2人，學歷合格率為100%，取得相應教師資格證書的2人，比率為100%。

3、校長崗位培訓情況：學校校長參加了省級合格校長培訓，崗位培訓合格率為100%。

四、辦學條件

1、全校校舍總面積為10338平方米，生均28平方米。

2、圖書情況：學?，F存圖書36804冊，生均39冊。3、2001年以來，我縣教職工工資全部由財政打卡，按月足額發放，無拖欠現象。

五、學校管理

為了端正辦學指導思想，規范辦學行為，制定了一系列完善的科學管理制度和學校目標管理考核辦法。狠抓了機關作風，校風、教風、學風、考風為主要內容的教育行風整頓活動，規定了教師“十不準”，近幾年來，學校沒有出現亂辦班、辦復讀班、重點班的現象。沒有利用節假日成建制補課和亂收費現象，也沒有發生傷害師生安全的重大責任事故。

黑田鋪鄉初級中學

2013年4月

第五篇：兩項工作學習心得

12月20-24日，本人參加了由省局組織的赴河北考察學習“兩項工作”先進經驗考察組。通過觀看河北省局和邯鄲市局的資料片和面對面的交流，深感河北省局和邯鄲市局對“兩項工作”的重視，他們能解放思想、積極探索、勇于創新、大膽實踐，開創性地開展“辦事公開、民主管理”和“工程投資、物資采購、宣傳促銷”的試點工作，并實現了以規范促發展、以規范促和諧、以規范促民主，在“兩項工作”方面，形成了許多成熟的做法和經驗。通過學習，本人受益匪淺，具體體會如下：

一、領導重視，制度完善，運行規范。

1、領導重視是推進“兩項工作”的關鍵內因。領導是決定制度執行成敗的關鍵，制度執行的好壞，能否執行，關鍵靠領導。河北省局堅持把黨組自身建設，規范領導干部的從政行為，嚴格規范議事規則，確保權力在陽光下運行，特別注重嚴格自律，強化權力制衡，實行民主管理、民主決策，加大監管力度，通過領導干部的率先垂范作用，扎實推進“兩項工作”的有效開展和穩步推進。

2、制度完善是推進“兩項工作”的重要基礎。河北省局把健全完善規章制度作為確保兩項工作有效開展的重要基礎，作為規范項目決策、執行和監督行為的重要依據。先后健全完善了涵蓋“兩項工作”各個方面、各個環節的71項制度，151個公開節點，基本形成了依法制定、覆蓋全面、標準嚴格、流程規范、監督到位的制度體系，為“兩項工作”的規范運行提供了重要依據。尤其是為嚴格規范“兩項工作”流程，新修訂和制定了19項制度，突出項目實施過程中的節點控制和全程監督，更加注重制度的合法性、完整性、配套性和可操作性，把“工程投資、物資采購、宣傳促銷”的所有項目全部納入了管理范圍，把項目實施過程中的所有環節全部納入了監督范圍，使制度與流程環環相扣，實施與監督緊密銜接，控制與處置及時有效，以保證項目運作的公開公正。

3、規范運行是推進“兩項工作”的關鍵所在。為保證“工程投資、物資采購、宣傳促銷”三項工作的規范運行，河北省局突出對采購方式的有效控制，以制度形式嚴格規定項目標準及其實施程序，保證各環節的規范運作，切實做到議事講規則，辦事講程序。實施部門嚴格按照公司制度要求，嚴把事前、事中、事后關；監督部門除紀檢監察外還有工會、審計部門，對招標或比價采購方式的確定及其組織進行全程監督；管理部門及時向公司員工公開信息，讓員工了解公司“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作各個節點的進展情況，自覺接受員工監督，推進“辦事公開、民主管理”工作的開展，保證全過程的公開、透明。

二、加大投入，提升了“兩項工作”的水平。

1、加大資金投入，強化硬件設施。河北省局投入300多萬元，利用現有辦公自動化系統，構建“辦事公開、民主管理”和“工程投資、物資采購、宣傳促銷”兩大網上信息化運行平臺。“兩項工作”以信息化作支撐，便于職工針對“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作發表評論、實施監督，保證職工群眾的參與度，使干部職工的“四權”得到了充分的維護。

2、把“兩項工作”納入到企業文化建設中。邯鄲市局將推進“兩項工作”綜合試點與思想作風建設、干部能力建設、企業文化建設、創先爭優活動緊密結合起來，打造獨具特色的民主公開文化，在企業文化中注入有關公開、民主和規范的價值理念，注重提升全員民主素質，使“辦事公開、民主管理”理念在員工中真正做到內化于心，外化于行。

三、創新工作方法，進一步提高了科學、民主管理水平。

1、設立招標機構，統一處理招投標日常事務工作。招投標是“工程投資、物資采購、宣傳促銷”的核心內容，是員工關注的焦點，也是規范權力運行、公開透明操作、確保監管到位的關鍵所在。邯鄲市局成立了招標委辦公室，歸口統一處理招投標日常事務工作，需求部門回避具體操辦招投標事宜。

2、建立工商兩家共享的評委專家庫，評委臨時隨機抽取。招投標中，評委決策的公正與客觀，很大程度上決定了一次招投標工作的公平。河北省局建立起工商兩家共享的評

委專家庫，每次招投標都隨機抽取評委，招投標評委的產生更加規范，從而進一步促進招投標工作的公正與公平，提升了招投標工作的水平。

3、相互制衡，約束權力。河北省局為保證“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作的公平公正，規定監督部門人員不參與評標投票，以維護監督工作的獨立性；按照回避原則，項目實施部門和招標委辦公室的人員也不參與投票；評委在機關其他部門隨機抽取產生，但不得連續兩次參與評標活動。評標小組采用現場或書面形式對入圍供應商進行評議，以實名投票打分方式。通過互相制衡達到約束權力，保證關鍵人員不違規。

4、提高員工層的民主素質。民主素質是員工民主意識、參與能力、監督水平的體現，是“敢不敢參與”、“愿不愿參與”、“會不會監督”的前提。邯鄲市局在企業文化中注入有關公開、民主和規范的價值理念，注重提升全員民主素質，才使“辦事公開、民主管理”逐步成為一種集體性格和整體風尚。

5、構建客戶評估體系。邯鄲市局建立客戶評估系統，作為簽訂合同的重要組成部分，通過對項目合作方的產品質量、合同履約、誠信服務等實施評價和控制，不僅提高了項目實施水平，更為關鍵的是為招投標優勝劣汰、優中選優提供了可靠依據。

四、強化了過程監督，確保了監管效果。

監督部門在“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作中充分發揮監督職能，在招投標、合同履行、資金撥付過程中，全程參與監督。

1、為保證公開工作的扎實有效，河北省局建立了監督、考評和責任追究制度，形成了黨組統一領導、黨政工齊抓共管、職能部門各負其責、職工群眾積極參與的民主管理工作格局，實現了公開民主工作“六有”，即有實質內容、有合適渠道、有民主互動、有規范管理、有嚴格監督、有效果評議。

2、為保證“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作的嚴格規范，河北省局不僅有紀檢監察部門進行監督，還突出了工會、審計部門的監督作用，擴大了民主監督范圍，對“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作進行全程監督。

3、加強項目建設監督。河北省局重點抓好審計監督、廉政監督、群眾監督、痕跡監督四個方面的全程監督，形成了權力運行的監控“鏈條”。

以上是本次學習的一些心得體會，復烤公司將根據省局的要求與部署，認真貫徹落實好“兩項工作”現場會精神，結合公司實際，借鑒先進理念，進一推促進“兩項工作”的全面深入開展，牢牢把握住嚴格規范這條生命線，提升民主

決策、民主管理水平，推動打葉復烤項目“加快建設、科學建設、規范建設、節約建設”四個建設工作上一個新臺階。