第一篇：危機來臨CEO的兩項工作

雖然首席執行官們必須參與上述許多領域的工作(與主要債權人就債務滾轉進行直接談判，接洽主要的供應商以提高供應量，并監督重大的收購或剝離工作)，但他們還需要具有更寬廣的視野，具備開展所有工作的能力。在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理。確保人才的素質

首席執

行官平時工作日程中的第一項工作，就是確保人才的素質，以保證足以應付危機帶來的挑戰。

顯然，如果公司能在危機之前就意識到能力差距，那這項工作做起來就簡單了許多。在危機之中，公司往往不得不為如何滿足上述需求而絞盡腦汁，尤其是財務人員更是絕對關鍵的。例如在韓國的住宅商業銀行(H&CB)和韓匯銀行(Hanvit)銀行，首席執行官從國外聘請經驗豐富的財務總監，為對現任財務總監和管理團隊提供指導。他們不僅憑自己的經驗協助公司管理層更快地發現哪些領域存在問題，還為這兩家銀行主要領導人的實時培訓和培養起到了很大作用。

這種培訓和培養包括使現任的財務總監了解所應擔負的職責，包括：保證有一套健全的資產負債管理方案以及良好的管理信息系統與控制；確立業績與資本管理流程；將銀行業務的盈利狀況清楚傳達給銀行內外相關各方。經驗豐富的財務總監還要告訴高層管理人員，在選擇未來的財務總監人選時應當注意人選的哪些素質：包括有公共會計背景、對該銀行業務經濟原理的深刻理解、豐富的經營理念以及良好的溝通技能。

羅斯特公司(Roust)在1998年俄羅斯金融危機期間大力推行人才戰略，以此支持開辦該國第一家商業貸款公司——俄羅斯標準銀行(RuianStandardBank)。首席執行官魯斯坦·塔里科(RoustamTariko)請來了亞歷山大·祖拉波夫(AlexanderZourabov)，此人曾任俄羅斯一家最大的銀行的董事長。祖拉波夫接下來收購了另一家破產銀行的經營執照。塔里科還將另一家領先銀行Mezhkombank的最高管理幾乎全班人馬招至麾下，吸引他們的是Roust的業務發展計劃。最后，他從中央銀行聘請了一位副行長擔任俄羅斯標準銀行的首任首席執行官。

與確保獲得正確的技能和人員同樣重要的，是迅速撤換不稱職的領導。任何公司在這樣的情況下都耽擱不起。具有諷刺意味的是，問題的產生不是因為缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決斷力。

確保充足的資源專門用于危機管理

有了正確的技能和人員，首席執行官要辦的第二項任務就是確保充足的管理資源專門用于危機管理方案。

在梅隆銀行(MellonBank)，首席執行官弗蘭克·卡韋(FrankCahouet)和他的管理班子每天從早上6點就開始工作，每周工作60小時。整個最高管理團隊于每周一、五會面兩次，每次會議從早上7點至9點，目的是確保圓滿的執行必要的復興計劃。

然而危機管理不僅僅在于開會的頻率，它更在于從根本上轉變觀念和高層管理人員的全力投入，卡韋團隊不僅認識到了這一點，還在銀行內部以身作則，率先垂范。

又如在LG的多媒體分部，南鏞在韓國危機期間大幅削減自己的薪酬，并將公司配備的高檔轎車換成了價格較低的車型，而且還搬到了辦公室里住，每周在辦公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一點鐘親赴公司視察，與管理人員共進夜宵，夜以繼日，堅持了六個月，帶領他的分部度過危機。南鏞回憶說“我實際上就是在辦公室過日子?！笨吹焦镜淖罡哳I導層如此投入，員工們意識到這并不僅僅是為了保證下次有獎金拿，而是為了挽救整個公司。領導和員工戮力同心，終于換來了回報，多媒體分部不僅在2001年度過了危機，而且銷售額也從1997年的15億美元上升到2001年的45億美元。

顯然，每家公司在每次危機中的投入情況各不相同。然而，首席執行官還是有必要確定危機管理方式的總體方向,并注意培養管理人員的團隊精神。歸根結底，還是要由首席執行官來為公司制定標準并以身作則。

領導層無論在危機防范還是危機管理中，都是至關重要的因素。我們在與企業管理人員共事的過程中，從他們帶領所在單位度過危機的成功或不成功的種種歷程中總結出很多普遍的做法與特征。

首先，這些企業的領導人設定了大膽而且可衡量的目標，比如LG的主管南鏞設定了現金流的多重增長目標。美國梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行(Christiana)的管理團隊在這些關鍵的銀行復興案例中，為降低成本和增加盈利設定了同樣高的目標。

其次，他們在確保由合適的人員擔任合適的崗位方面，態度十分堅決，在建立有效的領導團隊方面，能力非常出色。他們經常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關鍵舉措。在以上這些工作中，有50的領導團隊被更換，這樣的比例很正常。

再次，這些領導人在涉及業績和結果時都是不講情面的。他們奉行的是“沒有借口”的經營理念，員工必須達到要求，不能找借口，也不會再給機會。領導人為所有主要人員設定關鍵業績指標，及時獲取有關這些指標的信息，確保對業績優劣獎懲分明。

最后，這些領導人也都全身心投入，將大部分精力集中在三項基本任務上：推動總體方案；把大量時間花在主

要客戶、供應商、投資者及員工身上；溝通、傾聽、指導、糾正和誘導大家以增強能力，達到管理層嚴格的目標要求并產生成效。對于多數領導人而言，這意味著危機期間生活方式的巨大變化以及工作當中做出的大量個人犧牲。

第二篇：CEO的兩項工作

在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理設立危機主管、現金主管和危機反應小組后，首席執行官就可以著手管理他們自己的工作日程了。雖然首席執行官們必須參與上述許多領域的工作（與主要債權人就債務滾轉進行直接談判，接洽主要的供應商以提高供應量，并監督重大的收購或剝離工作），但他們還需要具有更寬廣的視野，具備開展所有工作的能力。在他們的工作日程中有兩項是需要特別關注的：即確保人才的素質和投入足夠的資源進行專業化管理。

確保人才的素質

首席執行官平時工作日程中的第一項工作，就是確保人才的素質，以保證足以應付危機帶來的挑戰。顯然，如果公司能在危機之前就意識到能力差距，那這項工作做起來就簡單了許多。在危機之中，公司往往不得不為如何滿足上述需求而絞盡腦汁，尤其是財務人員更是絕對關鍵的。例如在韓國的住宅商業銀行（HCB）和韓匯銀行（Hanvit）銀行，首席執行官從國外聘請經驗豐富的財務總監，為對現任財務總監和管理團隊提供指導。他們不僅憑自己的經驗協助公司管理層更快地發現哪些領域存在問題，還為這兩家銀行主要領導人的實時培訓和培養起到了很大作用。

這種培訓和培養包括使現任的財務總監了解所應擔負的職責，包括：保證有一套健全的資產負債管理方案以及良好的管理信息系統與控制；確立業績與資本管理流程；將銀行業務的盈利狀況清楚傳達給銀行內外相關各方。經驗豐富的財務總監還要告訴高層管理人員，在選擇未來的財務總監人選時應當注意人選的哪些素質：包括有公共會計背景、對該銀行業務經濟原理的深刻理解、豐富的經營理念以及良好的溝通技能。

羅斯特公司（Roust）在1998年俄羅斯金融危機期間大力推行人才戰略，以此支持開辦該國第一家商業貸款公司——俄羅斯標準銀行（RussianStandardBank）。首席執行官魯斯坦·塔里科

（RoustamTariko）請來了亞歷山大·祖拉波夫（AlexanderZourabov），此人曾任俄羅斯一家最大的銀行的董事長。祖拉波夫接下來收購了另一家破產銀行的經營執照。塔里科還將另一家領先銀行

Mezhkombank的最高管理幾乎全班人馬招至麾下，吸引他們的是Roust的業務發展計劃。最后，他從中央銀行聘請了一位副行長擔任俄羅斯標準銀行的首任首席執行官。

與確保獲得正確的技能和人員同樣重要的，是迅速撤換不稱職的領導。任何公司在這樣的情況下都耽擱不起。具有諷刺意味的是，問題的產生不是因為缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決斷力。確保充足的資源專門用于危機管理

有了正確的技能和人員，首席執行官要辦的第二項任務就是確保充足的管理資源專門用于危機管理方案。

在梅隆銀行（MellonBank），首席執行官弗蘭克·卡韋（FrankCahouet）和他的管理班子每天從早上6點就開始工作，每周工作60小時。整個最高管理團隊于每周一、五會面兩次，每次會議從早上7點至9點，目的是確保圓滿的執行必要的復興計劃。

然而危機管理不僅僅在于開會的頻率，它更在于從根本上轉變觀念和高層管理人員的全力投入，卡韋團隊不僅認識到了這一點，還在銀行內部以身作則，率先垂范。

又如在LG的多媒體分部，南鏞在韓國危機期間大幅削減自己的薪酬，并將公司配備的高檔轎車換成了價格較低的車型，而且還搬到了辦公室里住，每周在辦公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一點鐘親赴公司視察，與管理人員共進夜宵，夜以繼日，堅持了六個月，帶領他的分部度過危機。南鏞回憶說“我實際上就是在辦公室過日子?！笨吹焦镜淖罡哳I導層如此投入，員工們意識到這并不僅僅是為了保證下次有獎金拿，而是為了挽救整個公司。領導和員工戮力同心，終于換來了回報，多媒體分部不僅在2001過了危機，而且銷售額也從1997年的15億美元上升到2001年的45億美元。

顯然，每家公司在每次危機中的投入情況各不相同。然而，首席執行官還是有必要確定危機管理方式的總體方向,并注意培養管理人員的團隊精神。歸根結底，還是要由首席執行官來為公司制定標準并以身作則。

領導層無論在危機防范還是危機管理中，都是至關重要的因素。我們在與企業管理人員共事的過程中，從他們帶領所在單位度過危機的成功或不成功的種種歷程中總結出很多普遍的做法與特征。

首先，這些企業的領導人設定了大膽而且可衡量的目標，比如LG的主管南鏞設定了現金流的多重增長目標。美國梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行（Christiana）的管理團隊在這些關鍵的銀行復興案例中，為降低成本和增加盈利設定了同樣高的目標。

其次，他們在確保由合適的人員擔任合適的崗位方面，態度十分堅決，在建立有效的領導團隊方面，能力非常出色。他們經常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關鍵舉措。在以上這些工作中，有50％的領導團隊被更換，這樣的比例很正常。

再次，這些領導人在涉及業績和結果時都是不講情面的。他們奉行的是“沒有借口”的經營理念，員工必須達到要求，不能找借口，也不會再給機會。領導人為所有主要人員設定關鍵業績指標，及時獲取有關這些指標的信息，確保對業績優劣獎懲分明。

最后，這些領導人也都全身心投入，將大部分精力集中在三項基本任務上：推動總體方案；把大量時間花在主要客戶、供應商、投資者及員工身上；溝通、傾聽、指導、糾正和誘導大家以增強能力，達到管理層嚴格的目標要求并產生成效。對于多數領導人而言，這意味著危機期間生活方式的巨大變化以及工作當中做出的大量個人犧牲。

第三篇：《假如后天來臨》之危機觀后感

《假如后天來臨》之危機觀后感

一打開這個連接的時候，感覺非常親切，仿佛又回到了3年前。那是剛開始接觸到傳統文化的時候，我有緣到東莞的太學府（一民間傳統文化公益組織）做義工，會倒下學校之後老師們就送了我好幾張光碟，讓我在學校里好好看。其中一個就叫做《假如後天來臨》，里面的一個片段就是現在再看的這個視頻——《危機》。

時隔三年，內心的那份當初的驚訝和覺醒換來了這三年來的不斷反思和進步。我始終相信，三年前接觸了傳統文化，是我人生的轉折點，因為價值觀已經走上了正路。而剛開始看到的這些視頻，比如《和諧拯救危機》《水知道答案》《假如後天來臨》等視頻，就是我此生不斷努力的推動力。

一、【當你走出電影院的時候，你有沒有想過，這樣的場景是否真的會發生呢？】

《後天》這部電影我是在電腦上看的，不是在電影院看的。至於里賣弄的場景我是否想過真的會發生呢？這個我當時沒有想過。我是先看了《假如後天來臨》才去看《後天》的。不過，既然是這樣子的情況下去看的，我的出發點已經不是觀摩的心態，不是一個觀眾，一個局外人的心態來看了。而是一種設想，一種反思，一種推測的心態去看。才會慢慢覺得，這是會發生的，而且不僅僅只有這種災難，還有很多其他的方式。(范_文_先_生_網)為什麼會有呢？因為人類的自私，人類的自以為是，不保護環境。更讓我吃驚的是，罪魁禍害源自於人類的肉食性，源自於這種沒有限制性的肉食。

這就是人類的共業。

我，能做什麼呢？三年前，我想著我要改變別人，從改變宿舍的舍友開始。結果，時間一長，我反而被同化了，被打回了原型。三年來，我也慢慢明白一個道理：只有先改變自己，才有可能讓別人改變。於是，環保，從我自己做起，素食，從我自己做起。

第四篇：兩項工作

“兩項工作”學習心得體會

——

辦事公開民主管理和“工程投資、物資采購、宣傳促銷”項目管理是當前整頓工作中的重中之重，是推動行業內部管理監督工作再上新的臺階，努力實現“規范權力運行、公開透明操作、確保監管到位、打造陽光煙草”的目標?，F將倉儲部積累的一些經驗介紹如下:

一、提高對嚴格規范的思想認識

如何進一步抓好嚴格規范工作。首先要解決思想認識問題，是我們開展這項工作的先導。只有思想認識的進一步提高，才有行動上的更加堅定自覺。各項管理制度逐步建立完善，內部監督工作不斷加強?！皣栏褚幏丁笔潜３中袠I持續健康發展的“生命線”。有些同志對整頓規范工作的長期性、復雜性、艱巨性認識不足，自我感覺良好，好像現在問題解決得差不多了，但事實上實際工作開展與嚴格規范的要求還存在著較大的差距。要深刻認識到，深入開展“兩項工作”是當前行業整頓規范的重中之重，是源頭治理的關鍵措施，是嚴格規范的治本之策。

二、抓好“兩項工作”各項措施的落實

深入開展辦事公開民主管理和嚴格規范“工程投資、物資采購、宣傳促銷”工作，保證這一要求能得到全面落實，在提高認識的基礎上，還要靠紀律來保證。決不允許弄虛作假、流于形式。要在保證價格有競爭力的同時，把質量擺在十分重要的位置，確保產品質量，以滿足生產的需要。注重效率。制度和程序要嚴密、管用、可操作。在具體操作層面嚴格把關，確保規范運作。

二〇一二年六月十三日

第五篇：房地產冬天來臨 新型建材企業如何度過危機

房地產冬天來臨 新型建材企業如何度過危機？

國際金融危機的影響對市場的沖擊越加明顯，國家針對房地產調控的政策，使得與房地產行業息息相關的建材行業受到沖擊，墻體材料產銷量大幅下降。房地產冬天來臨，新型建材企業應該如何度過這次難關呢？

深圳綠能投資專家對目前的現狀進行了分析，“在看到房地產行業發展低迷的同時，也應當看到我國發改委加快基建項目投資批復力度。此外，十二五規劃將“節能環保”產業列為榜首，被寄予厚望。因此，節能建材只會得到更進一步的發展?！?/p>

技術進步推動行業的發展

技術是企業生命力的源泉，保證技術的不斷進步是實現行業發展的重要前提。

我國節能建材行業發展至今，從原材料、生產工藝、生產裝備、設計施工方面都取得了巨大的進步，深圳綠能已經研發出新型無機防火保溫板智能機，并首創利用普硅酸鹽水泥發泡技術，將保溫板設備出口至國外，并成功改變了傳統的粗放型生產模式，使保溫板生產系統智能化，規模化。相信在不久的將來，深圳綠能將取得新的突破。

策略提升，保證企業的發展

及時的把握市場的信息，更改企業的策略，才能保證企業的發展。生產企業盲目跟風，重復建設，盲目增加產能司空見慣，企業之間的無序競爭是阻礙行業發展、企業發展的重點難題。建材企業想要發展，就必須有良好的產品組合策略，形成拳頭產品。深圳綠能開發出多功能建材一體機，可同機生產輕質隔墻板、無機防火保溫板、免蒸加氣塊，避免了反復投資，也利于企業根據市場調整產品策略。

新型建筑材料行業的發展在我國有一定的歷史，然而，由于過度追求經濟效益，一些企業不按標準組織生產，無序競爭，阻礙了行業的發展，也阻礙了自身的發展，深圳綠能希望企業在發展自身的同時，不忘為行業做出發展貢獻，使企業與行業共同度過房地產的冬天。