第一篇：怡寶企業的營銷策略

怡寶企業的營銷策略

12投資1班

鄧婷18

（一）怡寶公司簡介

華潤怡寶，中國飲用水市場的領先品牌，在華南地區市場占有率連續多年穩居首位，2007年銷量達到108萬噸。1989年，華潤怡寶在國內率先推出純凈水，是國內最早專業化生產包裝水的企業之一。華潤怡寶也是國家質監和衛生飲用純凈水國家標準的主要發起和起草單位之一。華潤怡寶始終以優于“國標”的生產標準為消費者提供健康滿意的優質產品，并通過良好的服務，贏得消費者的認同。華潤怡寶多年來得到了各級政府部門的肯定與嘉獎，獲得中國名牌產品、中國最具競爭力品牌等榮譽。2008年，華潤怡寶水業務的管理納入華潤集團6S管理體系，華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司列入華潤（集團）有限公司一級利潤中心序列。

（二）華潤怡寶營銷策略

華潤怡寶，繼2009年“怡寶VBA廣東省大學生三人籃球賽”后，華潤怡寶又攜手中國乒乓球隊在深圳舉行了盛大的戰略合作簽約酒會，怡寶同時也獲得了“中國國家乒乓球隊唯一指定飲料”稱號。這次的簽約是華潤怡寶對多年來體育營銷策略的深化，將助其在競爭白熱化的飲用水市場處于更穩固的地位。據了解，華潤怡寶主營的“怡寶”品牌系列包裝水是中國飲用水市場的領先品牌，年銷量超過160萬噸。華潤怡寶一直將體育營銷作為一種長期而連貫的戰略，其對體育事業的持續投入和關注在飲用水行業并不多見。迄今為止，華潤怡寶在體育公關營銷方面投入近億元。而華潤怡寶又一直將“信任”為核心價值，“瘋狂足球”“CBA籃球”“怡寶零帕VBA廣東省大學生三人籃球賽”等活動都是怡寶將體育與公益事業有效整合來提高一步怡寶的知名度。

1、市場背景

（1）飲料市場競爭激烈

飲料市場品種和品牌眾多，四場推廣投入大，利潤薄。新品種、新品牌果汁、功能飲料不斷涌現。

（2）品牌繁多

飲料水分為純凈水（包括太空水、蒸餾水）和礦泉水兩大類。全國有純凈水生產企業1000多家，礦泉水生產1000多家。

（3）純凈水各方面較之礦泉水占上風

從廣告宣傳、營銷水平、品牌號召力到消費者選擇偏好，整體上礦泉水不敵純凈水。純凈水利用的客觀優勢是成本低廉，消費者也更多的選擇純凈水。

（4）“怡寶”飲用純凈水前景良好，潛力巨大

在發達國家，飲用純凈水是講健康、有品味的標志。世界知名水飲料品牌都是純凈水，純凈水在世界上已有近百年的悠久歷史。我國消費者對純凈水的認識有極高的認真，飲水已不僅僅是解渴，同時還追求對身體有益。

2、競爭者狀況

第一集團軍：樂百氏、娃哈哈、康師傅，他們都是領先品牌；

第二集團軍：農夫山泉、怡寶、小黑子、獲特滿，他們都是強勢品牌；其他40余種是雜牌軍，是弱勢品牌。

3、消費者狀

消費者已形成購買飲用水的習慣，經常購買者占48.89%，偶爾購買者占48.15%，只有

2.965的人從來不購買。年齡結構明顯偏輕。消費行為特征：重品牌，重口感，我們可以打造自己的高端品牌。“怡寶”定價策略

怡寶飲用水原市場占有率不超過1.70%。消費者對怡寶飲用水“不了解”者占87.41%，“了解”者占12.60%；品牌知名度為16.20%。“怡寶”有特點，但表現不突出。“怡寶”富曬特點區別于其他純凈水、礦泉水，但較少人知。售價高，在消費者不知是好水的情況下，價格缺乏競爭力。鋪貨工作很不好，購買不方便。包裝設計極差，瓶貼顯得陳舊，無檔次，無品味，有品牌生存基礎

二）怡寶SWOT分析

1、內部優勢分析

（1）怡寶始終以優于“國際”的生產標準為消費者提供健康滿意的優質產品，并通過良好的服務，贏得消費者的認同。

（2）怡寶多年來得到了各級政府部門的肯定與嘉獎，獲得中國名牌產品、中國最具有競爭力品牌榮譽。

（3）目前全國純凈水仍占飲料市場近40%份額，碳酸飲料、茶、功能飲料無論買的多好，都做不過水。而目前中國水市場每年增長速度超過15%，怡寶則以每年30%的速度增長。怡寶占據廣東飲料市場20%以上的份額，無論在瓶裝水還是桶裝水都是第一位。

2、內部劣勢分析

（1）送水效率和服務水平低，顧客多有不滿，損壞“怡寶”的聲譽。

（2）“怡寶”特點區別于其他純凈水、礦泉水，但較少認知。

（3）售價較高，在消費者不知道是好水的情況下，價格缺乏競爭力。

3、環境機會分析

（1）純凈水各方面較之礦泉水占上風，從廣告宣傳、營銷水平、品牌號召力到消費者選擇偏好，整體上礦泉水不敵純凈水。純凈水利用的客觀優勢是成本低廉，消費者也更多的選擇純凈水。

（2）“怡寶”飲用純凈水前景良好，潛力巨大，在發達國家，飲用純凈水是將健康、有品位的標志。世界知名水飲料品牌都是純凈水，純凈水在世界上已有近百年的悠久歷史。

（3）我國消費者對純凈水的認識有極限高的認真，飲水已不僅僅是解渴，同時據了解，深圳幾乎所有四星級以上酒店都在用怡寶水，就連要求幾近苛刻的一些藥品、化妝品生產企業也用怡寶水作為原料。

（4）消費總量與人均消費水平將明顯提高。

三STP市場細分及定位

（一）消費群體

華潤怡寶水作為廣東消費者熟悉的品牌，消費群體集中于廣東市場，并在由華南向全國進軍，在華潤怡寶水的消費群體中主要分為以下幾種購買群體：

1、知識分子，長期電腦操作人員。

2、中上層家庭的首選家庭桶裝飲用水、3、青少年群體

4、體育運動群體

3、消費者在購買飲用水的時候都會關注它的健康，品牌，品質，口碑等，我們可以打造自己的高端品牌而在價格方面，更多的消費者會持有一分錢一分貨的觀念，在健康和安全面前，飲用水的價格也越來越不受到消費者的重視，當然，消費者心中也存在著自己的價格尺度。

（二）產品細分

怡寶目前產品銷售包括廣東、海南、四川、湖南、廣西、香港、澳門及東南亞等省級及國家地區，產品分別包括有純凈水系列：規格350ML、555ML、1555ML、11.34L、18.9L，礦泉水系列11.34L及18.9L；

市場細分的依據

1、地理細分：華潤怡寶的總公司在廣東，在近幾年，已迅速打開了廣東市場并正在向全國遍布。

2、人口統計細分:世界人口的增長，使得飲用水的需求量越來越大。

（四）目標市場的選擇

目標市場戰略：實行差異化市場營銷

1、通過建立長期戰略規劃，把體育營銷作為營銷品牌建設的有機部分，真正利用體育這個活動拉近消費者的距離。

2、“商場馬拉松”用了十幾年的時間，穩穩的站立于純凈水市場。

3、區域最大化的發展策略。

（三）市場定位

怡寶水富含稀缺資源硒，它是我國硒含量達標的飲用水。這是產品定位的重要依據，是實現價值壟斷、競爭制勝的立足點。怎樣找到產品特性與消費者需求的吻合點呢？硒有很多功效，抗癌、改善心腦血管疾病、保護視力等，只有保護眼睛、提升視力最符合水的身份和最適應水的消費心理，消費者能夠相信并且愿意接受，進行科學探討發現客觀有效可行。華潤怡寶可以從這一方面形成定位，“讓你眼前一亮”，“ 硒硒哈哈一輩子”等等，我認為都是可行的。

樹立品牌，做地方老大；強化品牌，做中國礦泉水名牌；延伸品牌，做世界以硒為核心的綠色健康產業龍頭。

七、廣告策略

（一）產品定位策略

怡寶是華潤怡寶食品飲料有限公司旗下的一個以“怡寶”為商標的包裝水品牌。

怡寶試圖使得飲用怡寶礦泉水能夠成為人們生活習慣之一，它的純凈水產品大小規格分別包括350ml、555ml、1.55L、11.34L、18.9L。怡寶通過“你我的怡寶”為廣告口號，就體現了產品定位是社會各個階層的人。因為水是人們的日常生活的必需品，每個人每天都是必須喝水。因此要怡寶抓住這個點，在廣告中通過感性訴求為切入點，就是在生活中當人們有需要關懷的時候，能得到彼此的理解，感染消費者，從而引導消費者達到消費的目的。

（2）廣告媒介策略

目前中國飲料行業應該屬于一個比較成熟的行業：市場規模逐年增加，市場參與者眾多，產品品種豐富且質量檔次不斷提高，消費者需求逐步提高并趨向于理性，多種營銷模式能夠合理共存，飲料企業的市場競爭力不斷增強。廣告媒介的選擇，使怡寶公司在飲水行業的發展道路更為暢通。

1、目的：怡寶礦泉水的進入將是機遇和威脅并存，既大規模市場容量以及龐大的消費群體可能帶來成功，而眾多的市場競爭者可能已使市場趨向飽和，激烈的市場競爭也可能使新進入者受到嚴重的生存威脅。如何能讓怡寶公司在競爭者眾多的飲水行業突圍而出，廣告媒介的選擇是一個至關重要的模塊。

2、覆蓋面：

華潤怡寶的總公司在廣東，在近幾年，已迅速打開了廣東市場并正在向全國遍布。而且中國人口的日益增加，已經構成越來越多的新進消費者群體。

3、投放頻次：

（1）根據數據的提醒，夏天的怡寶的銷售數據明顯高于其他三個季節。所以夏天是怡寶公司廣告資金的主要投入的最佳時間。

（2）根據廣告媒體受眾的普遍接受能力，媒體的出現時間最好不要過于頻繁。

（3）由于目標受眾都具有消費能力，且對水質量有要求和有一定心理素質的消費群體，同時我們這次的宣傳手段是微電影。所以投放媒體是網絡平臺。

第二篇：怡寶的發展戰略

華潤集團（怡寶）發展戰略分析

班級：09級工商管理

姓名：吳波

學號：0916010041

華潤（集團）有限公司建基香港，是香港和中國內地最具實力的多元化企業之一。華潤的主營業務與大眾生活息息相關，主要包括零售、電力、飲品、地產、食品、醫藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機等行業。

華潤集團旗下共有20家一級利潤中心，在香港擁有5家上市公司：華潤創業（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤微電子（HK597）和華潤燃氣（HK1193）。

在高度競爭的市場環境下，華潤集團各專業化的利潤中心銳意開拓，積極進取，一批企業已經發展成為行業領先者。其中，華潤萬家是中國經營規模最大的零售超市集團；華潤雪花啤酒是中國最大的啤酒生產及分銷集團；華潤電力是中國業績增長最快、運營成本最低、經營效率最好的獨立發電企業；華潤置地是中國內地最具實力的綜合地產開發商之一。

截至2007年1底，華潤集團營業額為1,150億港元，總資產為2,440億港元，員工人數達30萬人。

華潤（集團）有限公司建基香港，是香港和中國內地最具實力的多元化企業之一。現由國務院國有資產監督管理委員會直接監管，是副部級中央企業。華潤的主營業務與大眾生活息息相關，主要包括零售、電力、飲品、地產、食品、醫藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機等行業。華潤集團旗下共有20家一級利潤中心，在香港擁有5家上市公司：華潤創業（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤微電子（HK597）和華潤燃氣（HK1193）。

截至2007年1底，華潤集團營業額為1,150億港元，總資產為2,440億港元，員工人數達30萬人。

華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司（下簡稱華潤怡寶）隸屬華潤集團屬下香港上市公司華潤創業有限公司，總部位于深圳市高新技術產業園區（北區），主營 “怡寶”牌系列飲用純凈水，1989年，華潤怡寶在國內率先推出純凈水，是國內最早專業化生產包裝飲用水的企業之一。2009年以“營養素飲料”為切入點，開發并推出具有“舒緩”功能的營養素果味飲料“零帕”，開創了中國功能性飲料細分市場的新品類。

華潤怡寶作為中國包裝飲用水市場的領先品牌，自1985年開始便致力于為每一位客戶帶來優質的產品和真誠的服務，并始終以帶給客戶健康、時尚的生活體驗作為其品牌的精神內涵，華潤怡寶品牌由此倍受消費者認同和喜愛。

華潤怡寶也是國家質量監督檢驗檢疫總局和衛生飲用純凈水國家標準的主要發起和起草單位之一。華潤怡寶始終以優于“國標”的生產標準為消費者提供健康滿意的優質產品，并通過良好的服務，贏得消費者的認同。華潤怡寶多年來得到了各級政府部門的肯定與嘉獎，認定為中國名牌產品、中國馳名商標、最具競爭力品牌。

2008年，華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司列入華潤（集團）有限公司一級利潤中心序列。在“華潤”這個有著七十余年厚重歷史的央企科學管理體系下，華潤怡寶的水業務得到更長足的發展。今天，華潤怡寶的銷售網絡已遍及北京、天津、河北、河南、內蒙古、上海、江蘇、浙江、安徽、四川、重慶、陜西、貴州、云南、廣東、湖南、海南、廣西、福建、江西、香港及東南亞等地區，這必將助力品牌將更多高品質時尚生活傳遞至更多消費者心中。

怡寶純凈水（怡寶礦泉水）

怡寶純凈水（怡寶礦泉水）產品簡介：怡寶純凈水采用當今世界最先進的膜分離技術，完全去除一切污染物質，可以放心飲用。除解渴功能外，可以凈化身體，幫助人體新陳代謝。

怡寶桶裝（三加侖）飲用純凈水單價12元每桶

怡寶桶裝（五加侖）飲用純凈水單價15元每桶

怡寶五星級服務正在進行：

怡寶五星級服務正在進行：

★健康之星(健康送到家)每個員工都有健康證.健康員工服務,顧客放心.。

★清潔之星(整潔的儀表)統一服裝,整齊穿戴,顧客安心。

.★規范之星(規范的動作)規范的言語標準體貼的服務,顧客安心.。

★行為之星(無搬動服務)客戶無搬動服務顧客暖心.。

★溝通之星(真情一線牽)真誠的溝通熱線顧客貼心。我們不僅賣的怡寶礦泉水，更重要的是讓你享受我們怡寶的服務。

廣州、南海佛山一共將近200家怡寶直營店，最周到的服務，最健康的怡寶。

我們曾獲得的榮譽或認證：

1992年“廣東省著名商標提名獎”（深圳市工商行政管理局頒發）

1994年“全國食品行業名牌產品”（中國食品工業協會頒發）

1998年“廣東省名牌產品”（廣東省人民政府頒發）及“廣東省著名商標”（廣東省工商行政管理局頒發）

1999年起連續四年獲得“中國飲料工業十強”稱號（中國飲料工業協會頒發）

2002年“國家免檢產品”（國家質量技術監督檢驗檢疫總局頒發）

2003年連續九年獲得“質量監督檢驗質量好企業”稱號（深圳市技術監督局）及“A級生產企業”（深圳市衛生局頒發）。

2000年怡寶純凈水為全國第九屆運動會，2002年廣東省第十一屆運動會、1999-2002年中國甲A深圳平安足球俱樂部唯一指定專用飲用水。

我們的榮譽

我們的愿景

成為中國最受尊重的飲料企業。是中國飲料試產的核心力量。我們的使命

為股東創造企業價值，為員工實現個人價值，為你攜手創造健康生活。擔負企業應有的責任，創造可持續發展的良性循環系統。

華潤怡寶，中國飲用水市場的領先品牌，在華南地區市場占有率連續多年穩居首位，2007年銷量達到108萬噸。1989年，華潤怡寶在國內率先推出純凈水，是國內最早專業化生產包裝水的企業之一。華潤怡寶也是國家質監和衛生飲用純凈水國家標準的主要發起和起草單位之一。華潤怡寶始終以優于“國標”的生產標準為消費者提供健康滿意的優質產品，并通過良好地服務，贏得消費者的認同。華潤怡寶多年來得到了各級政府部門的肯定于嘉獎，獲得中國名牌產品、中國馳名商標、中國最具競爭力品牌等榮譽。

華潤怡寶的發展史

華南市場默默耕耘五十年

怡寶食品飲料（深圳）有限公司的前身原是一家做碳酸飲料的中小企業，但銷售情況一直不太理想。1989年試著改變經營方向，于是在中國推出了第一個純凈水飲品。由于當時公司的大股東深圳萬科董事長王石已經萌發做房地產的念頭，不想在當時還不太成熟的飲料業投入太多，于是在1996年時將公司大部分股份賣給了華潤集團。“三年后，新東家華潤集團看到中國飲用水市場的美好前景，對怡寶大幅增資擴股，成為全資控股股東，而怡寶也成為全外資的企業。”郭強稱，為更好管理怡寶飲用水這塊的業務，華潤還引入了國際知名的SAB米勒作為合作伙伴，SAB米勒分工負責產品質量的技術支持，而華潤則分管企業的管理。

從一名基層市場推銷員做起，郭強現在頭銜是怡寶副總經理。由于當時怡寶的總經理是大股東華潤派駐的代表又兼任集團職務，因此郭強其實擔當的就是運營“一把手”，具體操控著怡寶從生產到銷售的各個重要環節。可能是職業生涯中市場銷售一線的烙印太深，郭強對企業的管理更多是以數字說話。郭強與各部門開會，沒人敢用“天氣如何如何”作為銷售不佳的借口。”

在中國開辟了純凈水全新市場的怡寶，在單一領域專心致志地耕耘了十五個年頭，但至今未真正意義地邁出過廣東的大門。作為十三年“工齡”的老怡寶，郭強坦言企業員工也曾抱怨：怡寶因為太保守，幾年前錯失了全國擴張的大好時機。的確，飲用水行業的后起之秀娃哈哈、農夫山泉、樂百氏都是靠全國性擴張躋身行業前列。

商場“馬拉松法則”

“在六年前，怡寶也曾試圖走出廣東的大門，我們到成都和海南設廠，但發現這些區域銷售雖然能做一定的量，但是那時對公司的利潤回報實在太少。”郭強稱，廣東不但是中國飲用水最大的消費市場，而且產品的銷售價格還比全國平均水平高15%。“目前怡寶占據廣東飲用水市場20%以上的份額，無論在瓶裝水還是桶裝水上都是第一位。但我們離市場的絕對壟斷地位還很遠，說明我們還可以把這個市場吃得更透一點。”

面對娃哈哈、農夫山泉等“過江龍”的市場挑釁，怡寶內部也有過浮躁心理，但郭強以商戰中的“馬拉松”法則作應對：“馬拉松的比賽過程與商場競爭過程非常相似，怡寶一路跑來，在發展的過程中會在不同的階段有不同的競爭對手，因此我們不能過度關注每天出現在你面前的，并以不同形式向你請戰的挑戰者。否則這將會直接影響你在比賽全程中的合理步幅，最終導致影響自己的前進速度。”

郭強回憶與怡寶創立同期時間里，曾經出現過太多太多的競爭對手，“有幾次還以為怡寶會被搞定”，但最后怡寶慶幸沒有從“先驅”變成“先烈”，仍能夠生存至今天。“怡寶，是十多年打造的品牌，可以與過江龍打一場?持久戰?。”

2004年怡寶飲用水銷量達48萬噸，銷售額4億多元，穩居廣東水市場首位。而怡寶也成為除娃哈哈、農夫山泉、樂百氏等全國性水品牌外，唯一能躋身前列的區域品牌。郭強稱，今年第一季度怡寶的銷售將同比上升30%，而利潤增長更是超出30%，“這表示怡寶的銷售增長并不是以犧牲利潤，打價格戰來實現的。”淺嘗“走出去”的平淡滋味之后，郭強更堅定怡寶“區域最大化”的發展策略。

郭強認為怡寶在純凈水領域埋頭苦干未言放棄，是基于市場的偌大發展空間：“目前全國純凈水仍占飲料市場近40%份額，碳酸飲料、茶、功能飲料無論賣得多好，都做不過水。”而目前中國水市場每年增長速度超過15%，怡寶則以每年30%的速度增長。

2008年，華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司列入華潤（集團）有限公司以及利潤中心序列。在“華潤”這個有著七十余年厚重歷史的央企科學管理體系下，華潤怡寶的水業務得到更長足的發展。

今天，華潤怡寶的銷售網絡已遍及北京、天津、河北、河南、內蒙古、上海、江蘇、浙江、安徽、四川、重慶、陜西、貴州、云南、廣州、湖南、海南、廣西、福建、江西、香港及東南亞等地區，這必將助力品牌將更多高品質時尚生活傳遞至更多消費者心中。

華潤怡寶的成功秘笈

一、良好地戰略眼光

1989年華潤怡寶率先在國內推出純凈水，成為中國最早的專業化生產包裝飲用水企業之一，搶先占據了中國的純凈水市場，并在中國的純凈水市場中獲得很高的聲望。

二、優質的產品質量

一個事實令所有的怡寶人深感自豪：怡寶是國家質監和衛生飲用純凈水國家標準的主要發起和起草單位之一。而通常，國標是企業作業標準。至今，怡寶企業產品內控標準依然堅持在許多指標度上保持高于國標的細則。

衛生細菌量指標：國家≤2怡寶要求為0。怡寶生產的純凈水，絕對不許有細菌。

電導指數：國標≤10,怡寶≤5。指數數字越低，意味著水的純度越高。

PH范圍值：國家5.5-7；怡寶6-6.5。范圍非常小，要求精確。……

當然，這些數據只是硬件上保證：怡寶的生產線，堪稱世界一流。除了水源地，PET瓶廠可稱瓶裝水誕生的起點。

怡寶與許多上游供貨商保持了持續而良好的合作關系。對伙伴，怡寶的關注點在于合作者的生產全過程上的合格，而絕非僅僅所需原料進廠那一刻的合格；而怡寶同時要求伙伴，你們必須關注的是我全過程的產品生產合格，而非僅僅關注你的原料能夠入我的廠那一點。在瓶中，合作出“風物長宜放眼量”的胸襟與眼界。

喝水，口感是品質的終點。對怡寶而言，它絕不僅僅意味著符合了技術標準。怡寶的技術人員認識非常清晰，產品在達到通常的技術標準后，在其后必須的物流鏈上，品質發生變化的概率極高。因此，質量標準的目標就鎖定在消費者入口的時間段，這種標準、這種認識、這種堅持亦是怡寶水贏得最廣泛贊譽“口感好”的根本所在。關注消費質量，關注的是消費者享用產品時獲得的那種美好感受。

此即怡寶“SPM全面質量管理系統”與其獨具特色的“品質消費點質量標準”的概貌，經由怡寶人長期的實踐與吸取國際同業先進管理經驗融合而成。

華潤怡寶始終以優于“國標”的生產標準為消費者提供健康滿意的優質產品，1994年“全國食品行業名牌產品”（中國食品工業協會頒發）

1998年“廣東省名牌產品”（廣東省人民政府頒發）及“廣東省著名商標”（廣東省工商行政管理局頒發）

1999年起連續四年獲得“中國飲料工業十強”稱號（中國飲料工業協會頒發）

2002年“國家免檢產品”（國家質量技術監督檢驗檢疫總局頒發）

2003年連續九年獲得“質量監督檢驗質量好企業”稱號（深圳市技術監督局）及“A級生產企業”（深圳市衛生局頒發）。

三、貼心的服務

怡寶五星級服務正在進行：

★健康之星(健康送到家)每個員工都有健康證.健康員工服務,顧客放心.。

★清潔之星(整潔的儀表)統一服裝,整齊穿戴,顧客安心。

.★規范之星(規范的動作)規范的言語標準體貼的服務,顧客安心.。

★行為之星(無搬動服務)客戶無搬動服務顧客暖心.。

★溝通之星(真情一線牽)真誠的溝通熱線顧客貼心。

我們不僅賣的怡寶礦泉水，更重要的是讓你享受我們怡寶的服務。廣州、南海佛山一共將近200家怡寶直營店，最周到的服務，最健康的怡寶。

“我們何以持續獲得市場的青睞？最核心的一條，關注與之交往的每個人，心中裝著消費者。”怡寶人自豪地說，“怡寶希望自己是美好生活的一個組成部分。我們每個人盡最大可能致力于令每一個接觸到怡寶的人，直接喝到怡寶水、細微到開啟怡寶瓶蓋那爽脆的瞬間、廣泛地看到怡寶的廣告與瓶形，都能點點滴滴、全方位感受到怡寶致力的美好感受。”

在市場反饋機制的建立上，怡寶堪稱“十數年如一日”包裝水消費群的“市場觀察家”。每一天都關注消費者對產品對品牌的感受、體驗、需求。怡寶和消費者形成一種良性互動關系。顧客的每一點滴的反饋，對于怡寶改進自身的產品與服務都起到實質性的推動。當然，一切的源頭，是怡寶人希望人們因為手中的這支水獲得愉悅、獲得美好。

一度，市場傳言“怡寶水好喝口難開”。市場人員調查發現，是怡寶瓶蓋制作工藝上存在一些瑕疵，導致開啟力度較大。于是，改進瓶蓋設計成為2000年怡寶全面更換新包裝的重要環節。那次新包裝、新瓶形是怡寶從審美到飲水功用全面變革的大動作，全面煥發時尚與經典氣息。從此，開蓋瞬間的爽脆感、水流入口的開闊感，消費者感覺暢飲怡寶如此美好。

除此以外，細化到一張消費者的銷售小票，也成為郭強搜集客戶信息的重要來源。“不要小看這張小紙條。它里面可以顯示購買怡寶水的消費者一般習慣星期幾的什么時間段來購物，又能看到消費者在買了怡寶水的同時，一同買入的食物又是什么；從中還能看到消費者在購買某競爭對手產品時，可能同時也購入了怡寶水。”郭強認為綜合這些信息，可以統計出一個能行之有效的營銷方案，“例如做促銷，我們會選擇消費者購買的高峰期、高峰時段，而假如發現消費者更喜歡是怡寶水配面包，我們促銷時就不會附送香口膠（口香糖）了。假如該地段的怡寶水經常整箱整箱銷售，我們就會考慮怎樣做好團體采購的服務了。”

四、擁有較好的銷售伙伴

華潤怡寶作為華潤集團的下屬企業、于華潤集團的緊密合作是不容置疑的華潤怡寶通過華潤萬佳超市連鎖的銷售網將怡寶水推向全國。華潤怡寶

1989年，怡寶第一支包裝水由流水線徐徐而下，掀開了中國專業化生產包裝水的序幕。隨后，怡寶迅速形成年逾數十萬噸的銷售規模，到2000年，怡寶第10億瓶水下線。怡寶的發展，帶動純凈水行業進入高速、全面發展的新階段。各方資本相繼進入，形形色色的小包裝水品牌猶如噴泉一樣涌現出來。供求關系的改變、市場競爭的加劇，迅速將各路“水仙”拖入了曠日持久的價格戰中。

就在全國飲品行業各企業，大至巨頭小至區域小廠被各種陣地戰、廣告戰、價格戰等超長戰線拉得疲憊不堪的時候，一個被市場驚呼“看不懂”的怡寶現象特別引人注目。

自2004年起，怡寶不僅在銷量的增長上領先于行業平均水平，而且銷售收入的增長比例也高出了自身銷售量的增長比例。怡寶的單位價格不降反升，在與市場大勢的賽跑中，怡寶遠遠地跑在了前面。降不降價，唯有市場做主。在全國水市場“你方唱罷我登場”硝煙紛起的十余年中，怡寶始終保持著自己的冷靜。

很多人羨慕怡寶在看似輕松的微笑與平淡中收獲市場之利，而怡寶人的理解更有深意：“能取得這樣的成績，絕非靠一時之功、一技之能啊，更多是基于怡寶厚積薄發的理念、態度與精神吧。”

“中國看華南，華南看怡寶”

華南是中國緯度最低、平均氣溫最高、炎熱天氣持續最久的地區，水的消耗量巨大。國家統計局相關數據顯示：2005年，全國包裝飲水銷售總量為1200萬噸。其中廣東省300萬噸，消費全中國小包裝水1／4份額。

這一“超級市場”令絕大多數包裝水企業艷羨不已，國內外商家或投資設廠、或兼并重組，都想在這個有著持續性極高的銷售周期與絕對容量的市場占有一定份額。令行外人和華南以外的人不可思議的是，在廣東省300萬噸小包裝水中，有60萬噸產自深圳的怡寶。這意味著，在華南地區，每5個開瓶暢飲包裝水的人中，便有一個人手里抓著怡寶。

無論是對業績，還是對品牌聲譽、影響力與喜愛度全方位端詳，怡寶均是華南市場當之無愧的NO．1。甚至在包裝水業界盛傳這樣一句話：“中國看華南，華南看怡寶”。

一支好喝的水是怎樣煉成的： 不做“曇花”做“鐵樹”

怡寶16年，堅持做水。怡寶僅憑在廣東市場的銷量就已經邁進了中國包裝水行業前五強。在水、碳酸飲料、茶飲料三分天下的飲品市場中，目前投資愈數億、已坐擁深圳、廣州、成都三大主要生產基地的怡寶純凈水堪稱中堅力量。和許多“城頭變幻大王旗”、產品不斷改頭換面的企業形成明顯的差異，怡寶這個南國水業的最大門派在實踐中摸索出具有自己特色的可持續發展之路。16年專注于水，怡寶這樣說：一定不能做“曇花”驚艷，要做“鐵樹”長青。

百年老店百年綠，哪懼千年一開花。而堅持需要太多的耐心與毅力。十幾年做透一個廣東，是太慢，還是太被動？怡寶人有自己獨到的認識。

做一個市場，占領的不是地理意義上的市場，必須占據一地域的人心，把品牌植根于人心。每一個注入了情感的品牌，才是有力量的品牌，才是可持續發展的、百年老店品牌的真正根基。惟做到如此，才是企業真正的成功。

時間是試金石，真理留住，浮華帶走。正是這細致入微的點滴完美成就了怡寶企業的厚重。怡寶并不在乎外界怎么說，“我們只關注走出每一步后，市場的評價與選擇。”

16年的市場選擇證明，怡寶一直在一條正確的道路上，用正確的方法，做一件正確的事業。中國人的美好生活，美好元素，勢必經由許許多多這樣在中國企業扎扎實實地走著每一步，每一天。

華潤堅持走長期路線，以優良的質量，貼心的服務、正確的銷售策略等來實現其企業的發展，成為中國的純凈水倆大龍頭之一，并且還在繼續進步，這是怡寶人不斷努力的結果。

第三篇：企業營銷的策略

曝光香飄飄：把一杯奶茶賣到20億

走過街、串過巷，賣過面包、賣過冰棍，蔣健琪是中國土生土長的快消品創業者，當2004年他決定推出一款名為“香飄飄”的奶茶時，沒有人認為這樣一 種“石頭縫里蹦出的產品”會大獲成功。蔣當時所處的環境與當下中國很多互聯網公司的現實一樣：后者必須面對騰訊，前者則是萬萬不能忽視娃哈哈的存在。

“娃哈哈就是中國快消品行業的‘騰訊’。”香飄飄奶茶創始人蔣健琪這樣描述中國飲料市場的競爭環境。蔣的意思很明確，娃哈哈不僅體量巨大，而且其出手邏輯也與騰訊極為相似：看準小公司做什么，然后迅速模仿、跟進。

從2004年憑空創立一個嶄新的奶茶市場，到2011年實現近20億元人民幣的銷售額、坐穩行業老大，香飄飄面對的挑戰不僅來自娃哈哈，還有眾多武 裝到牙齒的快消品巨頭，如果說中國互聯網行業存在“三座大山”，那快消品市場簡直無處不大山。“在我的作息時間里，沒有過周末這個詞。”蔣說。

蔣健琪把自己歸為“最苦逼”的那一類創業者。“創業者分三類：第一類最聰明，是做證券、投資的金融玩家;第二類稍遜，是用錢買貨然后再高價賣出的‘倒爺’;第三類比較笨，把原料買進來，辛辛苦苦鼓搗出產品，再求爺爺告奶奶地賣出去。”

事實上，香飄飄并不是處于“當孫子”的狀態，至少在VC面前。就在接受專訪的前一天，國內一家著名投資機構的合伙人就來到了香飄飄位于浙江湖州的工廠，尋求投資機會。“第一，我們不缺錢;第二，我們不以上市為最終目的。”蔣健琪說，香飄飄拒絕的VC已經無數，“一旦拿了他 們的錢，游戲規則就全變了，但快消品領域需要的是扎實，不是大躍進。”

蔣健琪最近逢人必說的一本書是《喬布斯傳》，他說，在一個公司里面，產品設計就是一把手的工作，沒有第二個人可以替代。

橫空出世，首戰告捷

奶茶本是蔣健琪用來填補冰棒、小飲料銷售淡季的補充性產品，他也沒想到會攪出那么大動靜。

這個土生土長的浙江湖州人曾在國企任職，每天看報喝茶，享受優越待遇，后來負責管理湖州市個體私營企業的老爸鼓動他和學食品工業的弟弟下海，他便在 南潯這個江蘇、浙江的交界辦廠做糕點，五六百平方米的廠房，一臺攪拌機，一臺和面機，產品出爐后也不需要經銷商，他和弟弟捧著貨，直接到鎮上挨家挨戶詢 問。

蔣健琪做著糕點生意，看情況不對，馬上喊停。問題不在他的生產環節，而在于銷售，所有人都在利用“代銷”制，即讓經銷商賣貨，賣不掉的還回來，廠家 出廠價虛高，經銷商也不見得賣出多少貨，一批貨甚至剩個60%再退回去，造成大量成本浪費，有廠商甚至把余貨放到冷庫第二年繼續賣。直到現在，這還是月餅 等行業的行規。

這一點讓蔣健琪非常痛恨，“想出了代銷這個模式的一定是個混蛋!因為這讓整個渠道的成員都不負責任，渠道就失控了。”他開始意識到，生產與渠道兩個 環節的相互制約，“如果你這個品牌是屬于強勢地位，像王老吉這樣，一定是不會被代銷的，但是如果做一個李老吉的話，可能就要代銷了，你不代銷人家不給你 賣，那你怎么辦?”

他馬上轉做小飲料和棒棒冰，迫不及待地開始正規的經銷制度。“經銷的好處就在于，企業的精力主要放在產品上，你把這個產品做得好，由不得經銷商不賣。產品的銷售其實就是一推、一拉的過程。在經銷制度下，渠道的每個成員都聽話了，預付款、保證金該打過去就會打。”

他還請杭州食品工業研究所的組長幫忙研究配方，雖然小飲料和棒棒冰的公司遍地都是，但是蔣健琪的產品配方不同，有一批自己的粉絲，有經銷商進不到貨，還跑來找他哭了一通。

小飲料每杯賣1塊錢，成本是6毛，一年銷售額是3000萬元，“很簡單的一個道理：消費者買你一杯奶茶也好，買一根棒棒冰也好，每一個產品你要對得起消費者，這才是根本的，顧客花5毛錢的東西我給他值5毛錢的東西吃，這樣的生意是可持續的。”

如果事情截止到這里，蔣健琪的小日子還是很悠閑的。2004年，蔣健琪決定增加一個產品線，彌補棒棒冰的季節性銷售。

在街上閑逛時，蔣健琪看到珍珠奶茶店門前排隊，他很快意識到：把珍珠奶茶方便化也是一種產品，立刻回去帶隊鼓搗珍珠奶茶。奶茶并不難做，主要的難點在于“珍珠”：珍珠放入水中要軟掉，這個“火候”很難掌握。后來他想，干嘛一定要盯著“珍珠”呢，不容易做就干脆不要珍珠

但他又認為，只有一杯奶茶，里面不添加其他“料”也不行。“雀巢的杯裝咖啡，以及黑芝麻糊廠家做的紙杯加一包芝麻糊和一個調羹的產品，都不太好賣，為什么?是因為它沒有提供給消費者一個消費的理由。只有一包粉再加上一支吸管或調羹，給消費者的感覺是，杯子是硬搭給他們的，顧客干嘛花錢買你一個空杯子 呢?還不如買一大包奶茶粉劃算!顧客只會覺得吃虧了。”

他覺得，既有奶茶粉，又添加“料”，兩者結合起來，消費者就有購買的理由了。很快他又找到了有些嚼頭的椰果條，作為珍珠的替代品。

這種針對產品的直覺，后來他在讀《喬布斯傳》的時候與老喬產生了共鳴。“喬布斯對產品的構思、研究是很透徹的，想得很多，在一個公司里面，產品設計就是一把手的工作，沒有第二個人可以替代。”

在長三角附近簡單試銷之后，第二年，取名為“香飄飄”的奶茶在號稱“中國食品行業風向標”的全國糖酒會上問世。糖酒會上的交易方式是開通賬號，你打 款我發貨，蔣健琪幾乎是先哄著經銷商做銷售，50箱起送，如果算60元一箱的話，相當于3000元就送貨上門，賣不掉就還回來，不還也行，權當做白送;如 果賣得不錯，繼續進個幾百箱，再把之前的貨款打過來。這一招，幾乎是十幾年前他所處的糕點行業的“代銷”形式。

但是這次蔣健琪把曾認為極為“混蛋”的代銷用在奶茶的銷售上，意在投石問路，讓經銷商沒有風險。很快他的奶茶銷售突出，恢復經銷制，首戰告捷。

你做宗慶后，我做喬布斯

香飄飄在2005年糖酒會的表現，恰好引起了兩家公司的注意：大喜大集團，很快跟著出了奶茶品牌“香約”，蔣健琪覺得對方實力不如自己，威脅不大;另一家喜之郎集團，曾經靠果凍這一款產品沖出重圍，推出“美好時光”海苔后力壓“波力海苔”。它也在覬覦奶茶市場，緊跟著出的產品叫“喜之郎CC奶茶”。后來蔣健琪認為，這是對方在品牌方面的嚴重錯誤，喜之郎給人的印象就是果凍，延伸到奶茶上，顧客不會輕易買賬。

喜之郎叫“CC奶茶”的一年，蔣健琪意識到，這是擴大優勢的寶貴時間，他乘勝追擊，2007年銷售額終于突破億元。此時巨頭娃哈哈也關注過奶茶市 場。雖然蔣健琪沒有同對方有任何官方交流，但他得到了內部小道信息：娃哈哈有一群智囊團，針對奶茶市場細致評估后，匯報給總部，結論卻是放棄。娃哈哈是做 液體飲料的，而奶茶是固體飲料，與其固有產品線有些不符;另外，奶茶行業當時的市場只有幾億元，宗慶后可能認為，奶茶是個“呼啦圈”式的短線產品，不足以 為此大動干戈。

但蔣健琪依舊驚出一身冷汗：“賣新產品，靠的就是個機遇吧?娃哈哈本身是一個機遇性的企業：你做得不錯，它拿來以后改頭換面，變成娃哈哈的‘XX產 品’，到全國各地一賣，變成它自己的;等到那家企業有能力到全國賣的時候，大家會覺得，娃哈哈都做出來了，你是在山寨娃哈哈吧?”

用這樣的思路分析，蔣健琪覺得，娃哈哈甚至有點像現在互聯網行業的騰訊。其他公司推出的新產品，一旦被騰訊“看上”，騰訊就會飛快地進行克隆，以更勝一籌的產品設計和超大用戶基數，與產品的原創者搶生意。

“‘狗日的騰訊’就是這個道理，你創新它跟進嘛!創新的力量本身就在小公司這里，大公司往往是扼殺創新的。原來我們中學學政治，資本家為了壟斷利 益，把新技術買下來，鎖起來不開發，來保證老產品的銷售。”上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉說，“這是本性所致，全世界都是這樣的，如果大的激進小 的保守，這個世界就是死水一潭了。其實大企業也是從一款產品開始的，有了一個、兩個、三個，最后形成企業。” 蔣健琪也琢磨過潛在的競爭對手娃哈哈：看到浙江的青春寶、中國花粉幾款產品，娃哈哈出了“營養口服液”，解決小孩不吃飯的問題;后來的娃哈哈果奶模 仿廣東人、福建人做的小瓶酸奶，這是讓它真正發展起來的主力產品;再后來是娃哈哈八寶粥，是學揚州的“親親八寶粥”;最成功的產品是營養快線，抄襲河北的 小洋人“妙戀”，即使妙戀已經賣到一定規模，在宗慶后的營銷轟炸之后，營養快線去年賣了超過80 億元。

但是蔣健琪認為，自己的思路像喬布斯，不像宗慶后。“我做什么事都有一種研發的心態，不相信調研。喬布斯說他從來不做調研，調查出來的東西是現實里 已經有了的東西，是消費者想到的東西，而他就要想到超前一步的東西。你去調研，要么就到香港、國外，看一些中國沒有的產品，這是一種創新的思路;要么就像 宗慶后，直接用別人的成果。”

“喬布斯是完全的創新，而宗慶后老是喜歡跑市場，把有潛力的產品做出品牌，然后拼命打廣告。這家企業自己的創新多數都是失敗的，像啤爾茶爽、藍莓冰紅茶??但它跟隨別人的產品都火，因為別人已經做過調研和市場，市場曲線都幫娃哈哈畫好了。”

很快，意識到錯誤的喜之郎卷土重來，易名為“優樂美”，大舉壓上。“那個時候香飄飄才100多個營銷人員，喜之郎那邊1000多人，銷售規模幾十個億，人家壓過來是有勝算的。”特勞特(中國)(以下簡稱“特勞特”)合伙人謝偉山說。

據謝偉山形容，蔣健琪當時真的急了，“2007年底，優樂美已經要超過香飄飄了，情況很危急，非常危急。”蔣健琪考慮再嘗試一款產品：方便年糕，用開水澆上去就可以食用，這條生產線花費3000萬，已經開始動工了。但是他還是有些心虛，求助于特勞特。

特勞特給出了評估：依照“定位”理論，香飄飄并沒有找到適合于自己的定位，整個運作缺乏指導思想，而這套指導思想，在此后一段時間之內，都應當是： 強調自己第一名的位置，在戰略上去壓制競爭對手。特勞特的另一個建議是，現在并不適合開展產品或品牌的多元化。“他們的意思是，讓我在其他方面(新產品年 糕)不要起哄了，我很信服。”蔣健琪撤掉年糕生產線。這款產品，他本希望可以像奶茶一樣“出奇制勝”。

“創業要聚焦、專注，把資金、包括你這個人的精力都聚焦在一點上，競爭力就比較強。銷售人員是追求業績的，什么產品好賣他就賣什么，新產品或者難賣 一點的產品花的精力多，得到的收益小，他們就會回去賣老產品。我們的方便年糕剛剛推出的時候，銷售人員會非常有信心，可是要讓消費者接受還要有個過程，如 果在上市后銷量不理想，銷售人員還是會回過頭去全心全意賣奶茶。所以還不如一門心思賣奶茶。”

蔣健琪希望團隊感到已經沒了后路，奶茶賣不動就要餓肚子。“很多企業之所以最后成了先烈，因為節奏有問題，該快的時候一定要快。王老吉的成功，就是 迅速掌握了市場規律;香飄飄3000萬元的年糕不能做，因為一做就會滯緩這個速度，優樂美馬上就超過它了，放掉年糕的業務才能保持高速度。”謝偉山說，“蔣總迅速做了放棄，你說他能不心疼嗎?但是敢做出這樣的決策，很不容易。”香飄飄與喜之郎繼續交手，從鋪貨時間和位置上開始紛爭，優樂美降價挑起價格 戰，還將果凍與奶茶捆綁銷售，但香飄飄在“命懸一線”的壓力前保持了領先。

之后蔣健琪在研讀特勞特《商戰》那本書的時候，把那幾年的排兵布陣，與主要對手優樂美、其他對手周旋的過程與書中概念做了比較。

“《商戰》里面有進攻戰、有防御戰、有游擊戰，開拓市場的時候打進攻戰;跟競爭對手相比，明顯處于強勢地位時打的是防御戰;只有我一家品牌，做一塊 市場就叫游擊戰。一切的一切都是基于‘競爭’。先研發的人不一定會做到老大位置，但是一定要明白，在跟進的綜合實力上，對方究竟比你強還是比你弱。”

他的性格中有些矛盾的成分：以浙江省來看，溫州、臺州古時屬越國，“窮山惡水多刁民”，向來能吃苦有闖勁;另一邊的吳國一向富庶，湖州人和嘉興人在 骨子里滿足于現狀，蔣健琪為人溫和處變不驚，看不出“好戰分子”的因素，但是也有強硬的一面，“有時候你要把競爭者當做伙伴，有的時候又是對手，該出手的 時候不能馬虎。”

“快消品拼的就是執行力，天天就往這個終端跑，說兄弟你賣我的奶茶吧，今天不買賬，第二天再去，想要稍微復雜一點就是‘買五個送你一個’，總之就是 死磕。從這點推斷，香飄飄是一家執行力非常強的公司。”曾在寶潔、聯合利華等快消品公司任職的創業者曹流推斷，“香飄飄應該是人海大軍，整個隊伍體系可能 會有幾千人。”

這句話對了一半：蔣健琪在渠道上足夠穩準狠，拼命招兵買馬，迅速搭建市場網絡，輔以廣告投入;但是銷售人員沒有業界猜測的那么多，目前全國有一千多位全職的業務員，經銷商則反復選取和淘汰：根據地方的人口和GDP算出目標銷售量，達不到業績就放棄，另覓新人。

每個地區最大的經銷商會不聽話，不見得去重視香飄飄;我們不找大的，找最合適的，比如配送能力足夠強大，下面的分銷渠道也不錯，手里的產品又不 多，對我們香飄飄的信心又很足的。這種經銷商，在交流的時候能夠看得出來，跟他一談，他兩眼放光。找經銷商就跟找對象一樣，要慎重，找錯一個至少影響一 年。”蔣健琪說。

但是他不會只盯著數據，他最重視的是鋪貨和陳列，要求產品快速地擺在恰當的位置。這一點不無道理，“農村人更喜歡喝奶茶，覺得‘奶’字象征著營養，他們喜歡杯裝奶茶就像城里人喜歡星巴克，拿著這么一杯，就像過上了有情調的生活。”曹流說，“香飄飄能有效鋪貨到縣城，這非常重要，那里多是夫妻店、老婆 店，對品牌不敏感，往往只有一種啤酒、一種洗衣粉、一種奶茶，能擺上貨架就是成功。”

主攻批發渠道、側擊KA賣場(即便利店、超市等)，將二、三線城市與學校小賣部作為切入點，當時蔣健琪的每個決策，都像彎道超車般卓有成效。“蔣總 不相信調研，他從不找人試喝，直接試銷!賣得動就大舉跟上。”謝偉山說。蔣健琪認為，做小飲料出身的最喜歡在學校里試銷，超市賣場需要一段時間接受，換做 學校，也許早就賣斷貨了。

公司近期新推出了紅豆奶茶，蔣健琪先派一輛桑塔納，運三五箱給湖州師范中學、湖州中學等幾家學校的小賣部，然后讓客服每天給店主打電話，“我要的不 是銷量，是數據：昨天、今天各賣幾杯，看銷售趨勢，最怕的是突然之間上去，一下子下來，這就是‘短線’產品，在學校里反映得最明顯。好的產品應該是銷量慢 慢升，到最高的點上會回下來，又一個轉折點后再上去。”

如何把產品賣出去?

香飄飄剛上市的幾年，市場上風起云涌，幾十家奶茶品牌扎堆效仿。那段時間，蔣健琪認真想了想，覺得奶茶是一個長線產品，值得投資，2005年馬上就投放電視廣告。

“長線短線這個問題，作為企業老板一定要探究，一個產品你要投資設備、廠房、亂七八糟各種東西，如果這個產品做了

一、兩年就熄火，其中的浪費可不得了!但是要說怎么識別長線與短線，我的辦法就是看消費者的重復購買率，很多感覺來自于之前賣產品的經驗，很難講清楚。”

香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的，很多人看不懂它的套路：全國市場還沒有完全鋪好，超市里也買不到你的貨，去打廣告干嘛?蔣健琪認為，營銷要看兩 個層面，“地面”鋪貨以及“空中”廣告，廣告是對消費者的轟炸，炸得再起勁，地面上沒有貨也白搭。可是在這個節骨眼，最重要的是宣傳。

“宣傳一定要迅速跟進，特別是比較容易模仿的產品，一定要搶先進入消費者的腦子里面去，即使你的 產品還沒有鋪到全國市場。這方面的錢一定要花。”讓產品的概念盡快進入消費者心智，這是蔣健琪的營銷理念。

第一年打廣告花了3000萬元，蔣健琪集中火力進攻湖南衛視。15秒的廣告，蔣健琪想，產品剛進入市場，想要達成什么目的?很簡單：讓大家知道香飄 飄是什么!廣告制作花了30萬元，情節是一個男孩喝奶茶，女孩子看很好喝的樣子，搶過去喝光，就這樣，他還覺得有點復雜了，生怕觀眾看不懂。廣告里面用了 七個“香飄飄”，不停地重復著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”，思路有點像引起無數非議的廣告“恒源祥”。

“但是我們一不小心就弄出了一個相當有效的廣告。現在我琢磨出了：聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多畫面很優美，但是臺詞做的什么東西都不知道，看完廣告是無效的，所以你看寶潔的廣告，畫面的同時會跟上文字和聲音。”

第二階段，蔣健琪又換策略了：他找到了北京的飛樂唱片公司，有位網絡歌手香香，讓她出一首歌就叫《香飄飄》，找《老鼠愛大米》的作者去為她量身定 做，正好香香又出專輯，由香飄飄出錢給唱片公司，把香飄飄作為專輯的名字，《香飄飄》作為一個主打歌曲，還贊助他們去香格里拉拍MV。一系列策劃都在圍繞 著“香”，蔣健琪自鳴得意。

廣告他也想拍得“好看些”，請了“萬人迷”陳好做代言，把《香飄飄》的副歌用到廣告里，加上陳好在大街上“東游西逛”，最后飄起來的情節??最絕的是，他們還找到中國移動，把這首歌的副歌改成彩鈴，有點“流氓”地置入不知情的用戶手機里。

后來蔣健琪有些后悔。“現在我知道，這是不對的。這次的廣告是不產生銷售力的廣告，對我們銷售沒起到什么拉動作用，反而是腦白金這么爛的廣告，10萬塊錢以內能搞定的電腦動畫，銷售力卻很強。”

他認為，如果廣告拍得太花哨，顧客只會去關注廣告，就不會去關注產品了。“所以一定要搞清楚，打廣告是什么目的?就是賣貨，除了賣貨還是賣貨，別去想什么品牌訴求。讓觀眾都去研究周杰倫和女主角了，然后惡搞，他們還會不會去購買優樂美的奶茶呢?不會。”

“慶幸”的是，此時優樂美的廣告也想走唯美路線，蔣健琪覺得周杰倫那則“把你捧在手心里”的廣告觀賞性略強于香飄飄，但是很多網友都在惡搞，拍得也是俗不可耐。

對于現在的廣告，蔣健琪很滿意，香飄飄應當強調行業第一，壓制住競爭對手。“現在廣告里很明確：一個是繞地球幾圈，另一個是銷量領先，就是要讓消費 者知道我們一年賣了這么多的貨，我們連續七年全國銷量領先了。不漂亮也不好看，甚至有一些乏味，但是消費者到超市里面選購產品的時候，知道買香飄飄的人 多，也會選擇香飄飄。”每年香飄飄的廣告費達到2億元。

其實消費者分不清誰在山寨誰，不少行業內人士以為香飄飄在山寨聯合利華的品牌“立頓”(立頓較早推出“奶茶”，而香飄飄是最早推出“杯裝奶茶” 的)，無論如何，香飄飄將奶茶做成了長線產品，這對市場是個震撼。前段時間，在上海舉辦的中國飲料協會年會上，蔣健琪碰到一家著名食品企業也要做奶茶，“我蠻真心地跟他說，兄弟你放棄吧，這個市場老大、老

二、老三，座次排定了，再去攪動已經太晚了。”

另類資本觀

香飄飄的未來并非沒有挑戰。渠道利用和品牌拓展自不必說，最大的疑慮是“奶茶”這種產品：“很多人還在說奶茶不健康，未來要把奶茶做得更營養、更健康，創造一種喝奶茶的文化和習慣，讓中國人喝奶茶如同喝牛奶。”但這其中的難度不必多講。

他也在考慮上市，“之所以上市是為了公司的長遠發展，因為想要不斷引進優秀的人才，必須要靠股權、期權的方式，如果不上市，對員工來說，那些期權、股權不能套現，就無法產生杠桿作用。上市就是逼著你這個企業規范化，說白了，不上市管不住。”

在這個時間段，風險投資機構對香飄飄的熱情度從未削減，有些甚至托湖州市領導來“游說”他，蔣健琪只能應付一下。接受《創業邦》采訪前一天，IDG資本一位合伙人找到他，蔣健琪按例去“應付差事”。

“風投的錢投進來了，然后不是有董事會了嗎?碰到一些事情要董事會商討，如果你的價值觀跟我的價值觀是趨同的，那倒還好，不趨同的話，到底是要掙錢 還是要打品牌，這本身是一個矛盾。對他們來說肯定是要掙錢嘛，但是對我們一個成長過程當中的企業，不能夠以利潤為導向。做品牌就像家里養一個孩子，這個孩 子該什么時候發育、什么時候成人，都有自然規律，不能催熟;投資人奔著上市，只管自己的利潤，不管品牌的未來，而真正做企業的人是關注未來的。”

蔣健琪又把《喬布斯傳》拿出來舉例，“中國的企業大部分都是短期行為，我看《喬布斯傳》，把這個人的個性和脾氣寫得很公正，雖然說了很多壞話，但是并不影響他的偉大。有一句話大概是這個意思：如果一個企業沖著掙錢去，是做不好的。賺錢和利潤是自然而然的，是創業的副產品。現在中國大部分企業就是為了掙錢，把利潤做出來，一旦公司利潤不好，碰到經濟危機，首先削減的就是廣告收入。原材料是實在的支出，而廣告費就像是無形的支出，但也是長遠的。如果切掉5000萬廣告費當做利潤，短期內沒事，長期來看對品牌很不利。”

“沒辦法，做投資和金融，錢太容易掙了。”回到他對創業者 的定義上，“聰明的創業者一直在鼓搗錢，除了掙錢還是掙錢，沒有制造一種產品、創造一個市場的快樂感。”所以他還是對新產品報以熱情。在位于湖州市開發區 的公司，他拿出新產品“紅豆奶茶”給客人品嘗，這款產品的價格可以比原味稍高些，每杯都放有一個獨立糖包。口感方面他一向重視，南北方人的口味不同，糖包 也是為此設計。

究竟何時上市?蔣健琪認為最快也要到2013年。“我不著急，那不是我的目標。我想把企業打造成為一個有能力復制品牌的平臺，像寶潔那樣，有團隊、有銷售網絡、有機制，發現一個產品，放到這個平臺上，經過幾道工序，出來就是一個品牌。其實娃哈哈就有這種實力。”

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第四篇：老年人企業營銷策略

企業營銷策略

首先我們來分析一下老年人群體的消費特點

老年消費者是指60歲以上的消費者。他們的消費心理特征表現為：

（1）慣性強，對于商標、廠牌的忠誠度高。

（2）追求方便實用，對服務要求較高。具體的表現為

·求實求廉。

·習慣性消費。

·理性為主導。

·講求便利。

·重體驗，輕廣告。

·圖小利，重服務。

·消費喜歡結伴而行。

根據老年人的這些消費特征我們要制定適合老年人產業發展的營銷策略分為三個階段

第一階段，也就是企業成立初期，主要是求生存，我們要通過一系列的宣傳活動讓大家對俱樂部有一個清晰的認識。因此，我們應該把塑造企業形象，提升企業信譽來吸引顧客作為第一位。

具體做法 首先對他們的子女進行宣傳，因為老年人接受新事物的能力比較弱，同時推出先體驗，后加入的方法消除消費者的心理障礙，在此基礎上高水平的服務質量也是我們留住顧客的最大保證，這一階段顧客滿意是我們的首要目標。由此我們擁有了第一批顧客，因為老年人喜歡結伴而行，所以我們可以充分利用已有的顧客進行在小區內宣傳，同時可以推出獎勵機制（成功介紹2個以上會員送意外驚喜）刺激已有顧客進行宣傳

第二階段，也就是企業已經初具規模，這一階段的主要任務是市場推廣，我們要加大宣傳力度，運用海報，廣播電視，小區活動義演，參加在當地有影響力的比賽等方式讓每一個服務圈內顧客對公司認可以及支持，在這一階段，我們必須擁有我們的企業文化，企業文化是靈魂，一旦我們的企業文化形成，我們就可以輕松應對競爭對手，同時公益營銷也是我們的一個重要方面，我們可以通過公益活動取得和政府以及一些老年人委員會、社區管委會的支持。加強我們的影響力。

第三階段，也就是企業已經發展壯大，我們的目標就是在維系前兩期的發展成果的基礎上壯大企業在國內的影響力，成為行業領軍人。把我們的消費觀念以及企業宗旨傳達到每一個消費者心中，履行我們的社會責任，讓企業得到全社會的認可，

第五篇：啤酒企業營銷策略

一、從營銷的角度看啤酒

如果從專業的角度看啤酒，著眼點必然只是原料和酒體。但是從營銷的角度

去看啤酒，很多東西耐人尋味。

在所有的快銷品行業中，啤酒行業是很有特點的，是介于飲料和白酒之間的一個行業。

總結啤酒的特殊性，歸納如下：

第一：產品特點。啤酒具有強大的消費共性。與白酒，葡萄酒相比較，啤酒的消費廣度是最寬泛的。在所有的酒類產品中，啤酒的消費量是最大的，國內人均消費接近30升。消費范疇已經不再受性別，年齡的局限，是一種普及率較高的消費品。

由于經濟的飛速發展，啤酒已經不再作為一種“奢侈品”，限制啤酒消費

量的“經濟”問題已經不明顯。

淡旺季差別在逐步縮小。

第二：物流特點。啤酒是種典型的“笨重”物資。物流成本占據整個銷售成本的1/5。主要物流環節在于：A 從企業到經銷商之間的運輸成本 B 從經銷商到終端的零擔配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行業的地方在于：啤酒行業的運輸是雙向成本。即：A啤酒運輸。B酒瓶回收。這種特殊的物流特點決定了啤酒在銷售中的人力成本要比其他飲料，白酒等行業要大的多。

故此，很多企業在嘗試低成本的物流體系：如青島啤酒麾下的嶗山啤酒，在02年開始大規模上市的時候，局部市場采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解決了經銷商繁重的配送環節，經銷商配送時只要卸完酒，點好錢就可以，而不用去裝瓶子，數瓶子，甚至要一個一個的酒店數瓶子數量，最后結帳的時候，還要退去瓶子錢，往往因為幾毛零錢與酒店鬧意見。不回瓶也省去了所有通路繁

雜的勞作，尤其是在如火的夏天。

第三：渠道特點。啤酒的消費渠道也不同于其他行業。主要消費場所為：酒店，微超，夜場等為主流。購買上以就近便利為主。啤酒作為笨重，低價值產品，與白酒不同的是，很少有“禮品”的功能，家庭消費的比例在中高端市場上不占

主流（農村除外）。

綜合啤酒消費終端，可以分為即飲終端和非即飲終端兩種！

在傳統渠道中，企業大多采用一批+二批+終端的三級渠道模式。這種模式的最大特點粗放經營，費用大，反應遲鈍。

從目前的發展來看，縮短通路層級，小區域經營，直供終端已經成為主流！

第四：營銷特點。由于啤酒的特點是介于白酒，飲料之間，故在營銷上也有這個特點，飲料行業普及精耕細作，而白酒行業主流依然是通路作戰。啤酒行業的營銷幾乎就是二者的混血產物。

在產品價格線上，啤酒不同于白酒的地方在于產品價格線上很短。在消費價格認知上有主流從眾的特點，如：以酒店為例，北方市場集中在3-5元為主流，而10元以上的比例僅僅占整個消費比例的1/100（夜場除外）。

在口味選擇上，啤酒的口味變化上并沒有形成固定的風味特點，沒有白酒的窖香，濃香等區別。但是啤酒口味的地域特征和流行特點明顯，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市場流行6-7度的低度淡爽。

二、從啤酒的角度看營銷

因為混血的緣故，啤酒行業的營銷是復雜的。以至于有人發出如此的感慨：做過啤酒，再做其他行業就沒有意思了！在快銷品行業中，飲料行業以可口可樂的101系統，娃哈哈的渠道聯盟，包括當前火暴的王老吉的“通路精耕”等為代表，幾乎演繹著整個快銷品的最高武功。在飲料行業，整個行業的“武功招數”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行業，武功招數的差距就很大了，并且都沒有形成自己的流派。

1、經銷商。

經銷商對企業而言，是個愛恨交加的角色。客大欺店的呼聲此起彼伏！

做過啤酒行業的經銷商會有很多感觸！出大力氣了卻不能賺大錢！笨重的啤酒經常讓經銷商們傷痕累累—爆瓶，玻璃割傷等。天越熱，勞動量越大，裝卸，運輸，裝瓶??經銷商在逐步失去話語權而淪為苦力的今天，是否就可以忽視，甚至忽略呢？

經銷商是企業的員工，經銷商的員工更是企業的員工！企業的營銷意志貫徹，不僅僅是在企業的“嫡系部隊”中，在經銷商這個雇傭軍層面上更應該下工夫，包括：經銷商培訓，經銷商考核，經銷商內部管理提升等。如：一個啤酒經銷商的手下有3個業務人員，每人

800元基本工資，按銷售額的0.3%提成。

如此，就出現了經銷商人員只賣老品，低價格產品等“惡習”，企業的新品或高檔酒推進不力！為了解決這個問題，企業在推新品時，設計渠道利潤的同時，預留了部分經銷商人員獎勵，按品種予以單件提成，經銷商人員在配合新品鋪貨的時候，一天能提成上百元，當

日獎勵，新品鋪貨立竿見影！

在常規營銷管理中，給終端的促銷可以大開大闔，但是，往往忽視對經銷商人員的激勵，而對經銷商人員的激勵，僅僅需要很小的刺激就能達到效果！建立廣泛的“統一戰線”“團

結一切可以團結的人”，是上策！

2、消費者—

A 消費的選擇權往往不在于自己。由于專賣，包量等促銷方式的存在，一個酒店只賣一

種啤酒的現象比比皆是！

B 不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是個魔水，但并沒有形成固定的口味特點，消費感覺與環境密切相關，比如：在什么場所下喝啤酒，關鍵是什么氣溫喝什么溫度的啤酒。

C 中低端市場上，啤酒消費上的品牌依賴并不強烈。決定因素在于：地產情節和從眾心理，后者主要決定因素在于鋪貨面的大小，即可口可樂的營銷九字真言—看的到，買的到，想的到！

3、銷量與利潤

1萬噸啤酒是什么概念呢？半個縣級市的銷量！

啤酒消費的強勢增長，使消費的普及率在逐步擴大。一個十幾萬噸的企業，僅僅需要一

個地級市場就足夠，就此而言：

A 啤酒的遠程打擊能力不足，在飲料行業，可樂的營銷范圍是根據灌裝廠來確立的，未來啤酒的營銷模式就是向產銷分離階段過度，啤酒生產系統將會作為獨立的社會分工來出

現！

B 覆蓋率越高的市場，贏利能力越大，反之，則弱！強勢基地市場的打造是保障企業造血能力的最好保障。利用收購或建造分廠，實現“碉堡”式市場推進是未來主流！小企業的游擊戰打法將逐步退出歷史舞臺！

三、啤酒企業主流營銷模式分析

啤酒行業目前的主流營銷模式就是深度分銷。

什么是深度分銷

深度分銷顧名思義，就是廠家對于網絡運作有很深的參與、占有主導地位的一種分銷模式。在一個理想狀態的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業務人員的管理，網絡的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。

深度分銷的基礎（大綱）線路拜訪

生動化作業

促銷分離

主要手法是廠家執行促銷，經銷商負責配送。渠道規劃

渠道分類—流通 酒店

流通分類：微超，大超，批發，夜場，酒店分類：A店，B店，C店。

配合渠道專營政策，對市場制高點予以絕對控制！市場規劃

將自己的市場劃分為：基地市場 目標市場 外圍市場

基地市場立足防守

目標市場重點攻擊

外圍市場自然滲透

什么是線路拜訪？線路拜訪是體現企業營銷意志和品牌戰略的管理平臺

一個有著清晰的戰略意志的企業，必然會通過自己的營銷平臺來實現或保證實現。在傳統的通路作戰中，經銷商作為企業營銷平臺的基礎，在體現企業營銷意志和品牌戰略的時候，與企業行動上往往不能保持一致！如：企業要推出一個新品，最大的阻礙不在于消費市場，而大多來自通路成員。即使經銷商支持企業的新品推廣，由于能力，個性以及市場的不同，進度以及手法上無法統一步調，新品還沒有推完，往往已經是亂七八糟，五花八門了。

線路拜訪的階段性作用（大綱）滲透式拜訪

新品推廣

竟品阻擊

市場監控

線路管理的基礎：

1表單作業

基本結構：一圖兩表

掃街

區域市場商務地圖

終端客戶資料表

業代線路拜訪記錄

線路管理

生動化作業標準及打分評估標準

庫存管理

辦事處機構每日會議管理

數據分析

促銷執行與監控

區域市場規劃與執行 人員管理

培訓

考核

流動 跳槽

線路管理的難點：

魚水情深。

企業如何與經銷商形成合力，解決“話語權”爭奪中摩擦與抵制！在成熟和半成熟市場，企業導入深度分銷的時候，一般采用的都是“削幡”的手法，此時的企業就在無形阻力之中 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永遠嗎？

線路管理的特征： 管人，任何市場行為都是通過人的環節來執行的。作為線路拜訪人員，每天在室外動態作業。每天的作業動作是否“有效”，是企業最難解決的問題。從企業的角度，希望員工自覺的去拿單，去陳列，去維護市場，創造效益。而員工則希望少干多拿工資。員工的市場作業基本上只能從作業表單上體現，但是，往往很多企業對表單作業很頭疼：不填表，造假

表，假單，數字統計混亂等??

管人是線路管理的最核心的部分，沒有專業完善的管理體系做保障，將會”畫虎不成反

類犬”，那么怎么才能將“人”管好呢？

第一：員工永遠不做“希望”的，而做考核的！

第二：管理什么就要檢核什么！檢核什么就考核是什么！

圍繞這兩個核心，企業打造出自己的考核流程，并就員工晉升淘汰等設立階梯式管理標

準。

第三：線路拜訪作戰的三把刀—拜訪率 客情 配送支持！管數字，銷量怎么來？銷售的發展歷程就是將產品管理重心向消費市場進一步推進的過程，如：20年前，企業的管理重心在“供銷”，上游原材料的控制是重心，10年前，企業的管理重心在通路，經銷商成為企業管理的重心，5年前，企業的重心開始延伸到終端。而在這一系列的轉換中，一個貫穿其中的概念始終在其中—銷量。

在深度分銷的今天，如何將單純的銷量數字轉化為細節數字，就是精耕細作的一部分，如：

1)鋪貨率—每個區域的消費終端數量都是相對固定的，將自己的產品推進到這些終端的過程，就是鋪貨率形成的過程。在此，兩個基本要求就必須準確體現：A知道區域內有多少家終端并形成資料 B 知道自己的產品推進到哪些終端并建立資料

2)觸擊率---靠的越近，機會越大。將產品進可能的去接觸消費者，不斷的給消費市場帶來方便的同時，重復規范的去刺激消費者，刺激其購買欲望。于是一些相關的市場動作就產生了：陳列，店招，POP，堆頭等，甚至各企業為此專門形成自己的生動化標準。

3)配送秩序—配送的兩個基本條件：合理的價格秩序和唯一配送原則。價格秩序是保證通路利潤的基本手段。而唯一配送的是保證價格正常的有效手段。所謂唯一配送就是：一

個具體的終端對應的送貨商只能是一個。

4)流轉率----這是市場消化系統是否健康的一個重要指標。企業通過線路人員終端庫存統計等手段獲取流轉率的具體數據，并根據產品流轉情況掌握本品的健康狀況，從而決定

是否采取“醫療”手段！

深度分銷與通路作戰的最大區別就是：營銷管理的粗放與細化，前者是依靠企業自身實力進行，后者是依賴經銷商為作戰平臺。執行深度分銷的目的就是準確順利的推行廠家的市場意志。而該系統的最大功效就是攻擊力強大。整個攻擊過程在“廠家人員”的具體執行和監督執行下，目標準確，針對性強，對手的軟肋與弱點在攻擊過程中，暴露無遺！以至于本方在攻擊中會招招見血。而在渠道作戰中，企業的日常促銷基本都是通過經銷商來實現的，在“獲利”心態（截流促銷品）的引導下，經銷商的“促銷”執行力就會大打折扣，企業就會“隔山打牛”，遠距離射擊，為了干掉一個敵軍，幾乎要浪費掉幾卡車的彈藥（促銷）。

做一個神志清醒的線路主管。

線路拜訪管理是套系統。是企業營銷管理的“流水線”，其精髓在于管理，而非個人能力的發揮。在管理中，由于面對的是整個系統，很多線路主管就會“神志不清”。神志不情的線路管理主管的幾個特征：

不知道知道“數字”的作用 不知道本品的主流終端，即市場制高點在哪里。不知道或無法控制自己的產品流向。

4管線路而不管市場。

5資源分散，平行推進，靠“蠻力”推進。無作戰計劃。數據漂亮，銷量不增長！假單假表是專長！應付總部檢查，胸有成竹。

線路拜訪的最終目的就是：奪取市場第一品牌，掌握市場規則的市場制定權。什么是市場規則制定權！整體市場規則制定權如：在北方啤酒行業低度市場風行之前，以山東的銀麥啤酒就開始打造自己的8度市場，并將自己80%的產品線集中到這個區域。又如：在5年前的山東市場，很多廠家將自己的終端價格集中在2元的時候，青島嶗山啤酒全力打造3元產品線市場，至今仍然引領著山東啤酒行業的中低端市場。局部市場規則制定權如：強勢的通路成員+密集的產品鋪貨率+合理豐滿的產品線=區域市場第一品牌。

導入線路管理的企業，競爭的目標只有一個----市場老大的位置。