第一篇：醫院經營院長：在民營醫院管理思路中存在的三大問題（推薦）

前言:目前在一級城市及某些二級城市，民營醫院同質化競爭嚴重，套用政府機關常用術語“多存在重復性建設”較為合理。從某種角度來講，目前的經濟不景氣對民營醫院來講也是件好事，一般來講，醫院設立后醫院投資人與經營者考慮重點主要是盡快回收成本，然后再談發展問題，這種經營思路如操作不當極容易引起負面效應，其實大多數有識之士對這點早已看得非常清楚，所以大多醫院都有了相應的解決方案。但誰都明白，這些方案只能是治標不治本，只是在環境較好時，卻也能收到一定效果，因而目前環境反倒成為醫院下苦功整理經營管理思路的時機了。

一、人的問題

企業管理主要就是“人、財、物”的管理，這里面將“人”放在第一位，正說明對任何企業來講，人才的重要性是不言而喻的。民營醫院歷來對人才非常重視，這也是民營醫院成功的根本，只不過目前存在的問題是“伯樂常有而千里馬難尋”，這樣一方面就導致民營醫院彼此之間“挖墻腳”的情況時有發生，人資成本迅速升高；另一方面目前大多數人經過市場經濟的“洗禮”變得非?，F實，“個性十足”，高興就在這個企業干，不高興就走人的情況非常常見，單位有時不敢嚴格執行規章制度，企業發現很少有忠于企業的員工。如此，如何使民營醫院的人事管理更加有效就成了讓人十分頭痛的事情。

1、如何留住人才并使員工忠于企業？

其實民營醫院所采取的薪酬體系能較合理的反應出個人工作能力及崗位任職情況，但客觀存在的問題卻是盡管薪酬相對合理，但仍無法做到留住人才，更不要說使員工忠于企業了。因此，我想是不是可以采取這種方式加以解決：在付給員工薪酬的同時，根本崗位的不同，再以醫院年度經營計劃完成情況及員工工

作完成情況等做為參考，采取以年終獎勵（分紅）的形式，并可經文字最終確認。這樣一方面，部分員工為了年終分紅，也會暫時放棄跳槽的想法，當然，這并不是重點，重點在于讓全體員工都明白了一個道理，他們是在為自己做事，企業也有他的一部分，誰如果做損害企業的事，都可以加以指責。

當然，這種思路也存在一定問題，一是企業要再拿出一定的資金（就這點來講，如果超額完成經營計劃我想投資方也會高興的出錢的），二是不見得每個員工都會（或者敢于）同“不當之風”做“斗爭”（這在于引導及適當的造勢）。

2、如何使員工能夠按醫院要求做好“全員營銷”工作？

這點其實我也不用多說，許多民營醫院做的非常成功，他們有一個訣竅，就是“培訓”。比如“對醫院近期營銷活動的培訓”、“醫院診療特色的培訓”、“醫院各專家擅長的培訓”、“醫療行業禮儀培訓”、“醫院內部流程培訓”、“醫護技溝通技巧的培訓”、“醫患溝通技巧的培訓”、“醫療營銷技巧培訓”、“醫院特色疾病診療常識培訓”、“醫院管理制度培訓”等。

這里面我只提一點，往往在開業初期醫院對培訓非常重視，可隨著醫院患者量的上升，慢慢的就“沒有辦法”再做好培訓工作了，新員工入職，也是立即上崗，沒有時間進行系統培訓。其實這是有問題的，培訓不是老調重彈，如果做不到全員培訓，全員掌握，就不要提全員營銷。

3、如何能夠用人做到“物”有所值？

“資本論”中講的很明白，資本家所得就是靠剝削工人所得到的，從這種理論出發，企業所有的員工都為企業付出了超過他自身價值的勞動，為什么我還要提用人要“物”超所值呢，其實很簡單，別人付出十分得到一分，而有一個人只付出了一分就得到了一分收獲，這就無法體現這個企業的“公平性”了，更何況至少有

部分民企存在著員工只付出一分就得到二分的事情。同時，投資方希望的是付出越少、收獲越多才好，這里我就想簡單的說一條吧。就是“績效考核制度”。其實績效考核，每個民營醫院都在做，效果也都非常不錯，甚至有部分醫院已經實現了全員績效考核，能夠根據醫院經營情況及個人工作情況進行考核，“賞罰分明”。其實績效考核，如果能夠做到全員工作的部分量化，也就不錯了，因此，做為民營醫院的經營者，要不斷完善績效考核才成，這也是對投資方負責。還有一點不得不說明一下，如果績效考核唯“眼前成績”論，那么，風險是極高的，我們也受到過不少這方面的教訓，所以在此提了一下。

二、財的問題

在市場中攫取更大的利潤是企業的內在屬性，因此，一個懂得在市場不同情況下都能贏利的企業才是一個成功的企業。財的問題主要體現在錢花在哪里，從哪里賺。套用一句老話吧，會花錢的企業才是會賺錢的企業。

1、如何做好投入預算？

我們常見到的是，企業預算做的是不錯，但經常容易追回預算，產生這種問題的原因較多了，我們也不能夠完全避免這種情況不出現。但也正因如此，我們更要繃緊這根弦，量入為出還是必要的。

其實我個人提出的解決思路是，參照任務分解的方法進行預算分解，層層負責。簡單的來說，將行政辦公、醫療用品、公關開支等分塊，最好能再打個折扣，使每個花錢的人都恨不得有一分錢掰八瓣的精神，根據開支用度獎節省罰浪費。當然了，這一定要跟各區塊的業績掛鉤，要不然省是省了，根本就不能維持運營也是不成的。

2、如何做好收入預測？

這個問題許多企業也在做，但給別人的感覺就是那么一回事，其實收入預測是很重要的，比如一個企業原本預測是收入100，結果收入了200，有這種情況出現時，我勸投資方在高興的同時不要忘記反思一下為什么原本預測那么低，是什么原因造成的，這對再投資是非常重要的，也是很現實的。只是一般經營者對此考慮不多罷了。從另一方面來說，收入預測對經營者來說就是一個投資方定下的經營目標，當然從這個角度來看，收入預測值也算是投資方與經營者相互博弈的結果了。

因此我建議醫院根據當地消費水平、醫療市場特點及醫院自身情況，制定出符合醫院發展的中長期目標，并根據此目標制定出為期三年的目標，同時圍繞三年目標制定出年度醫院總體經營計劃，這里面就包括了當年醫院的整體投入及利潤率等較為詳盡的計劃。

這里要堅決杜絕年度經營計劃“無法體現醫院發展的連續性、醫院經營任務不可執行性、對醫療市場考慮過于簡單”等情況的發生。

3、如何花錢與賺錢？

錢花出去了，那么我們應該想的就是賺錢的事情了，對民營醫院來講，只要做好外部推廣宣傳及內部營銷工作，就能賺錢，這是很正常的事情。

做為醫院的經營管理者，不僅僅要把目標盯在花錢上，而且要會關注細節，比如大到市場投入，小到一支辦公用筆的價格等。

我有一個夸張一點的想法，最好醫院的經營者手頭都放著計算器，一要花錢，先算算帳，當然不僅要算金錢帳，更要算長久帳。其實一般企業較為常用的辦法就是根據年度經營計劃建立目標責任制，在初期可實行簡單的，這里面包括與市場推廣人員簽訂市推廣預期、與臨床科室簽訂人均消費標準及收入預期、與行政

后勤部門簽訂醫院運行成本預期等。其實，除了這些，還應做好成本預估、現金流及收支平衡點的測定等工作。

我相信，如果做好以上這些工作，那么經營者的工作要相對好做許多。

三、物的問題

對企業來講，節流與開源同樣重要，兩個醫院，營業收入相差無己，但純利潤卻差很多，這里面至少有節流做的不錯這個因素。也正因如此，如何在確保后勤供應的同時做到“節約每一滴水，每一度電”就是企業經營者十分上心的事情了。這里要說明一點的是，這里的“物”，不只是物資，而是包括了營業場所等保障醫院正常運營的各種條件。

在國內各種企業中，對于節流方面做的較好的私營企業算是一個，因此我不想在此班門弄斧，只是希望醫院經營者們多注意一下在沒有辦法增加收入的情況下，是否應該在節約這方面注意一下，也許會有意想不到的收獲。

其實，把一個民營醫院做好，不可能象我上面所講的這樣籠統，比如從醫院經營管理團隊的組建、磨合到醫院正常運營；從正常開展診療活動到特殊事件營銷；從日常問題的流程化處理到意外事件的應急處理等等方面。只是我從“人、財、物”這個角度對民營醫院的經營管理提了一點不成熟的看法，希望大家多提意見和建議。

第二篇：民營醫院經營口訣

民營醫院經營口訣

經營戰略要牢記，目標方針和策略； 戰略層層要分級，嚴格分工到部門； 經營工作要計劃，季度月度周； 計劃目標要明確，經濟口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績效考核是指標； 各種指標要可行，實事求是講原則； 計劃實施要分解，具體落實到個人； 長線短線要結合，緊握科學發展觀； 制定計劃要預測，不做稀里糊涂賬； 執行過程要檢查，出現紕漏早改進； 經營會議要制定，定期召開茶話會； 重點學科要建設，引進專家勢必行； 三新項目要開發，服務流程標準化； 職工隊伍要建設，和諧團隊是根本； 企業愿景要規劃，員工才能當主人； 職工福利要提升，企業才能保發展； 工作生活要關心，領導關懷送溫暖； 早起上班要報表，門診科室勤走動； 經營數據要分析，發現問題早解決； ?？萍夹g要包裝，科室賣點勤提煉；

經營開發要適度，過分診療得杜絕； 項目收費要限額，病人服務無止境； 病客定位要準確，治病救人是第一； 良性循環要重視，百姓口碑最重要； 投機取巧要不得，醫療原則須遵守； 經營成本要控制，開源節流保效益； 經營管理要科學，人人參與合理化； 技診藝術要培訓，誠信經營是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經營工作要統籌，輕重緩急分清楚； 職責分工要明確，崗位培訓落實處； 當天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優化到最佳； 內部標準要統一，經常督促成習慣； 服務質量要提升，忠誠客戶是金礦； 科室關系要協調，內部矛盾早化解； 經營點子要創新，細節執行定成?。?學術前沿要跟蹤，技術品牌創效益； 三基培訓要堅持，醫療質量是基礎； 醫療糾紛要防范，服務技巧多培訓； 投訴處理要及時，避免小事變大事；

咨詢客服要跟蹤，預約服務做到位； 醫療護理要配合，工作才能做的好； 規章制度要落實，長期發展靠制度； 企業文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規要學習，違法違紀不可為； 醫院經營要發展，突破瓶頸是必行； 經營理念要深入，全員都是營銷者； 品牌意識要建立，人人爭當維護者； 醫院經營要做好，百句緘言背得牢。

第三篇：民營醫院管理

關于民營醫院加強管理意見 為了認真貫徹執行新農合醫療政策，確保我鎮新型農村醫療合作制度健康穩步發展，規范服務行為，切實解決群眾就醫難，看病貴的問題，特制定新農合違規處罰制度。

一、有以下情節的行為視為違規行為，視情節嚴重程度予以處理。

1.不按門診指征嚴格把關，隨意放寬指征收入院的，故意延長治療天數的。

2.虛掛住院病人，偽造病人資料，與病人串通記空賬等方式套取新農合資金行為的。

3.經辦人員和醫務人員在病人門診時，不嚴格驗證或知道該病人與證件不吻合，也不向上級領導反應，由此給新農合資金造成損失的。

4.不以病所需，不科學配伍用藥，違反抗菌藥物使用、聯合應用原則的。

5.直接或間接對病人優惠的，6.超范圍收費的，超標準收費的，改變收費項目名稱的。經群眾舉報或督查人員查到一經核實按詐騙國有資產罪處理，移交司法機關執行。

違反收費。超范圍收費、超標準收費，改變收費項目名稱。

1、門診轉住院，過的治療，用藥不合理

第四篇：民營醫院如何管理

民營醫院如何管理

采取的措施

（一）明確發展定位、發展方向和發展策略

1.明確醫院發展定位

第一，定位于本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續占領這塊現成的市場。

第二，定位于醫院周圍5萬居民。要定位于為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技術服務，這一部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小

醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。

2、明確醫院發展方向

一級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足于社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為一體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務?；纠砟钍牵号c社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務一次交一輩子朋友，服務一輩子（一次等于一輩子）；來一個感動一個，感動一個等于感動十個（一個等于十個）。

3.發展策略

任何醫院都可以采取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展“瓶頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。

突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。

發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為范圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健

康保到家，提供一站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。

突破發展“瓶頸”——突破觀念上的“瓶頸”。

修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。

控制成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本?；ㄔ诓∪松砩系姆粘杀咎停瑫苯訉е率ナ袌?。

做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。

外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；

內部營銷——做好一對一優質服務營銷，進行全過程管理，開展“售后”服務。

（二）樹立市場競爭的意識

要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。

（三）采取的優質服務措施

1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。一般醫院的裝修都采用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修采用暖色調，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和臺面，一律改成完全開放、坐式服務。

2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。

3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦“轉變服務觀念、振興醫院”的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，并將服務明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束后，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，并把自己的發展目標與醫院的發展目標統一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。

4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立“員工第一，服務至上，管理就是服務”的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是一個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。

5.建立合作網絡，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。

6.降低價格和費用：在可能的范圍內降低藥價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。

7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標準、要求、規范和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。

能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位于最后10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格后重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。

崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規范，開展優質服務崗位訓練，制定規范化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。

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產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。

第五篇：經營民營醫院需考慮三目標

經營民營醫院需考慮三目標

1、什么是經營目標

經營目標是指醫院自行制定的對經營所希望達到的預期水準。目標確定了，才能確定醫院在經營方面的各項工作計劃，這即包括廣告宣傳、促進活動，也包括醫院的科室調整、人員配置等一系列問題的制定。

2、經營目標制定的原則

目標應具有挑戰性和可完成性：經營目標一旦確定，將對醫院的經營有很大的影響，因此必須同時兼具可完成性及挑戰性的特點。兩者如不兼顧，則會嚴重影響到醫院短期、最基本的利潤，以及醫院經營的長期成功。經營目標不能定得太高，因為太高就無法實現，造成費用與經營的比率就會偏高，導致無法達到預期利潤。銷售目標，也不能定得太低，因為太低，就無法充分滿足我醫院目標服務對象的實際需求，會被競爭者搶占先機，長期下去，會演變成失去良好的經營力，從而丟掉我們的忠實服務對象，也會對首次來醫院診治的患者失去吸引力。歸根結底，使醫院的經營利潤降低。

經營目標應針對相應明確的時間：經營目標，要把具體的目標進行細分，即把任務目標進行分解，從而有針對性地制定相應的經營計劃，包括投所需要的人、財、物的投入等。目標必須可以評估：經營目標必須是可以評估的。設定可以評估的經營目標，才可確定經營計劃中應包括那些什么內容，以及評估其成功與否、成功程度的方法。對醫院而言，很多指標是可以通過量化來進行的，比如營業額、日就診量、重點科室推介數量等。那么相對應的是我們有多少服務人員、廣告宣傳費的支出數目等各種費用的支出數目。預期利潤是經營的直接結果，也必須連同經營目標，一起包括在經營計劃中。

3、制定目標所要考慮的因素

在設定經營目標時，必須同時考慮定量因素與定性因素。定量因素是指有助于用具體數字計算的銷售目標。這些目標應先計算，才能客觀地投入資源，擬定具體的數字。定性因素比較主管，多半是由于無法取得及不容易將某些信息予以數量化，因此，在分析考慮這些主觀因素時，會對定量性的經營目標進行調整。