第一篇：醫院市場總監：XX民營醫院經營策劃案
應用： 可用于決策人在醫療機構發展或投資擴張，進行市場化戰略經營，打造醫院品牌或產業化發展時借鑒采用。
內容: 醫療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫療行業原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業，但在進入90年代后，尤其是最近幾年來，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫療行業作為一個特殊行業，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經驗可循的情況下，如何由管理過渡到經營？如何進行市場化運作和醫院發展？我對醫院市場化經營的思路可以用“六個力”進行概括，即醫院的產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業力。所謂“產權力”，指的是醫院的產權必須清晰，經營權與所有權相對獨立或分離，醫院領導擁有相對自主的經營權。所謂“領導力”是指醫院也象企業一樣，必須有一個相對職業化的、具有較強能力的領導或領導集體及其管理體制。所謂“產品力”指醫院的醫療服務就是產品，產品力體現了醫療服務的優劣，它可分為硬產品力和軟產品力，視不同情況兩者協調強化，策略性運作。所謂“市場力”，指醫院存在于醫療市場當中，必須進行有效的市場化運作，如注重以顧客為導向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫院在奠定一定實力的基礎上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫院所有的成效展現出來，打造醫院形象、聲譽和口牌，促進醫院無形資產的增值。所謂“產業力”，就是醫院在做出一定品牌的基礎上，利用融資等手段，將醫院做強做大，把醫療服務作為一個產業進行經營和發展。這六力依序而排，呈遞進式承接和推進，構成醫院完整的發展過程。而且前三力主內，是基礎；后三力主外，定發展；六者推動醫院從被動管理和傳統經營向戰略管理和市場經營轉變，保證了醫院的可持續發展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創新，利用協議形式確定醫院的產權力，并引入競爭機制和責權利相結合的辦法建立良好的領導力及其運行機制。第二步是服務升級，在醫院條件有限、資金不足的情況下先打服務牌，以顧客為導向，創新服務理念、服務方法和服務模式，同時采取內部融資的辦法，部分解決服務設施和服務項目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫院服務形象。第三步是品牌打造，是在進行內部實力和外部市場分析的基礎上，通過舉辦創業活動、創建活動、會務活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結合主流媒體的多次轟炸，成功使XX醫院得到社會的普遍關注和無形資產的迅速升值。
案例：東莞XX醫院成立于1997年6月，位置設在東莞市樟木頭鎮一個相當偏僻的山窩里，由于當時設計者沒有醫療行業人員的參與，是由當地管理區（現村委會）出資所建，所以樓房很像商業用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當時情況是醫院規模較小，設備極其簡陋，地方偏遠，醫務人員50余人，床位設置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。XX醫院的出現，可以說是當時我國醫療衛生行業進入市場的一個雛型。在中國，醫療衛生行業一直是國家管理和控制的福利事業，雖然全國市場經濟已從82年開始，進入90年代已是如火如荼。但醫療行業十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫療市場是否存在”，95年前后才開始部分進入市場。這時醫療行業的政策仍是計劃經濟的產物，醫療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫療行業的市場化最終也是必然。東莞XX醫院當時存在以下方面的機遇：
1、順應了中國發展的歷史潮流和醫療市場開發的時機；
2、上級(管理區領導)關心、支持醫院建設；
3、東莞市樟木頭鎮自1992開始開發房地產業，經濟得到迅速發展，人口由原來的2萬多人迅速發展到1997年的10余萬人。但配套服務設施不甚完善，特別是醫療衛生方面資源短缺，僅有一所鎮屬醫院，XX醫院在此時建設和發展有其存在的市場空間，是一個極好的時機。盡管XX醫院發展的前景和時機看好，但XX醫院發展的現狀卻不容樂觀：
1、國家衛生政策還停留在計劃經濟狀態，尤其是醫療市場方面的政策不甚明朗。地方衛生行政部門對管理區出資建設的醫院在政策上支持力度不大。
2、鎮政府維護其鎮屬醫院的發展和建設，積極籌資興建新型的樟木頭鎮人民醫院，這必將對XX醫院產生較大沖擊。
3、XX醫院處在樟木頭鎮與周邊鎮的交界處，周圍人煙稀少，地理位置極差，交通極為不便。
4、醫院用房屬非醫療用房結構，使用上極不便利。另外醫院資金短缺，硬件設施不足，各方面運作舉步為艱。
5、XX醫院組織架構優化程度不夠，管理層醫院管理經驗不足，管理知識陳舊，管理手段原始。在醫院經營不甚景氣、年業務額僅有400余萬元的情況下，1998年6月，XX醫院開始面向全國招聘醫院管理人才，我被聘為該醫院副院長兼市場總監，主管企劃、人事和市場營銷，于7月份走馬上任，在缺少相關職能部門的情況下，組織成立了醫院行政部、人力資源部、企劃部和市場營銷部。并針對國家政策、東莞醫療市場狀況、人口狀況、群眾對醫療衛生行業滿意度、群眾對XX醫院醫療服務滿意度、周圍醫療衛生機構設置、當地群眾的健康需求以及XX醫院內部狀況做了歷時1個多月的調查，并走訪了部分鎮政府、人大、政協官員、港臺人士、工廠主管和群眾代表，兩次召開了院內外相關人員的座談會，從而了解到XX醫院目前所面臨的上述情況。在做一番深入了解的基礎上，我領導企劃部等一幫人馬對醫院各方面發展的可能性方案進行設計，收集了大量的信息資料并進行系統分析。8月初經過反復論證醫療市場的外部環境和內部情況，初步確定了3套醫院市場經營和發展的備選策劃方案，組織院委會及中層干部進行討論、修改，再討論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實施方案，并得到了醫院上級領導XX管理區的決議通過。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場營銷部主要負責人成立了該方案實施的專項領導小組，并明確了分工。對具體實施及各醫療業務部門的管理人員召開了動員會，開展了全方位宣傳，使他們真正了解該方案的內涵及實施要求，并按照“體制創新”、“服務升級”、“品牌打造”三步驟立即開展實施了一系列方案：
一、體制創新。于1998年10月份帶領企劃部負責初步擬訂
二、服務升級。第一步“體制創新”已經完成，但這僅僅是打好了一個基礎。僅有體制，沒有思路還不行，“天時、地利、人和”。在當前醫院設施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發揮作用，產生效益，我想這時醫院的出路在于打好服務牌。因此于1999年4月份又主導企劃部和市場營銷部策劃醫院邁入第二步“服務升級”，提出“開展醫院服務形象工程建設活動”的策劃方案。該活動的設計是以“形象工程建設”為主題，以“服務創新”為出發點，以“以病人為中心、以顧客為導向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標，以“提高服務形象、服務功能、服務質量、服務水平和服務效益”為實質內涵，意在一方面從根本上轉變醫務人員的服務觀念，改變原有醫院服務的方式、方法和流程，起到“內強素質、外樹形象”的作用；另一方面提高醫院效益，推動醫院發展。這一決策一經提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關業務人員對醫院市場目標、服務功能、服務項目和服務水平重新定位；由人力資源部負責人才供應，并開展服務觀念和服務方式的一系列全員培訓；然后由業務副院長牽頭，醫務部、護理部、行政部配合，負責落實項目建設，并重新修訂和落實包括道德規范、服務規范、服務流程等在內的醫院所有規章制度；同時由市場營銷部全面負責形象工程的內外宣傳策劃工作。于是，這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領導成員帶頭“洗腦”，參加服務觀念、服務方法的培訓，并爭取當地五星級酒店(三正半山酒店)的支持，在醫院舉辦五星級服務培訓班。在企劃部和醫務部的協助下，策劃建立了醫院獨特的顧客服務系統（cssp）。各項工作重新優化服務流程，并加以修訂與規范。“地利”方面，在醫院與城中心之間設立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急救時間，設立“快速反應部隊”，并采用先急救后交費的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設立導醫、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統，實施“微笑服務”、“首問負責制”與“首診負責制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網絡系統，提高了服務效率。通過實施cssp，實現了醫院整體服務水平的全面升級。同時，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫療服務不斷向人性化方向發展。如為減少小兒患者對醫院的恐懼感，專門設計了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供舒適的醫療環境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛生間，鋪建病人活動的綠色花園，設立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發小禮品或糖果；對所有住院病人給予節日問候和出院后回訪慰問等人性化服務措施。在業務項目的開發方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監護室），2001年5月成立婦產科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策劃了《XX醫院職工集資入股發展醫院的實施方案》，成功籌措資金826萬元，部分解決了醫院資金方面的不足，當年購入ct、x光機、彩超等一批現代化、具有區域競爭力的大型醫療設備；并利用發展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫院的各路口處設立了路標牌，然后編印《XX醫院院刊》，每月通過郵局發到各單位，并不斷制作電視新聞和專業項目方面的廣告，將XX醫院服務情況和文化傳播出去。在市場拓展方面，采取“農村包圍城市”的策略，深入社區服務，在各鎮區廣場和村莊開展大規模巡回義診活動，讓醫務人員與群眾廣泛接觸，建立朋友關系，并對工廠、樓盤、山莊、酒店等推行合同醫療，讓利給企業和社群，提供便利和關愛服務。通過這些方面的努力，我院醫療市場迅速擴大。2000年3月30日，在東莞至惠州的樟木頭路段發生一起特大交通事故，當時27名傷員全部送往XX醫院。蘭州軍康醫院我們把這次當作考驗自己和樹立形象的最佳機會，全體醫院職工動員起來，爭分奪秒，做好分工，廢寢忘食，全力以赴，結果所有輕重傷員全部痊愈出院。鎮電視臺、東莞電視臺都給予了系列跟蹤報道，《東莞日報》、《南方日報》也給予了大篇幅報道：“鎮一級醫院，市一級水平”等，“3.30”使XX醫院名聲大振。2000年5月XX醫院被東莞市社保局核定為東莞市社會保險定點醫療機構，并隆重舉行了由市、鎮、區領導參加的掛牌儀式。?? 至2001年6月，形象工程建設歷經兩年時間已取得明顯成效。醫院建筑面積達16000余平方米，增長了兩倍，職工增加到210余名，全院開放病床增加到200余張，醫療項目由98年的4個增加到16個，年門診量達14.6萬，增長102.6%年住院病人數達2845人次，較98年增長113.87%，年手術突破1000臺，較98年增長98.7%，其中開展顱腦手術64例;危重病人搶救成功率為94.7%，出院病人治愈率、好轉率97.1%，手術成功率為97.79%，均達二級甲等醫院水平，已成為一所設備精良、專家云集、服務周全、管理完善，集醫療、預防、教學、康復為一體的綜合性醫院。年終社保局、衛生局、物價局及財政局聯合檢查，我院獲得好評。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步體制創新、服務升級，即產權力、領導力、產品力和市場力的策劃與打造，那么醫院還要長期發展，需要一個持續的力量來推動，于是我在2001年6月在回顧醫院建院四周年和我來院工作三周年之際，開始了第三步策劃：醫院品牌力的打造。首先我對三年多來所掌握的內外情況再一次進行了梳理：樟木頭位居深圳至東莞之間，交通便利，是東莞以房產業為龍頭的重鎮，從93年開始開發，98年便享譽全國，2000年被評為國家衛生鎮。由于距香港僅有深圳一站之隔，所以其房產90%被香港人買走，他們喜歡在香港工作，在樟木頭消費、過周末或節假日，所以樟木頭又有“小香港”之美稱。從當地政府了解到，政府對樟木頭的定位是集住所、生活、服務、消費、娛樂于一體的城市化中心鎮區。截止2001年，樟木頭已有1家五星級酒店、3家四星級酒店和2家三星級酒店，并擁有2萬平方米以上的大型購物商場3家。從目前情況分析，樟木頭人群消費水平普遍較高，樟木頭現已擁有品牌樓盤、品牌酒店、品牌商場、品牌學校和品牌文化廣場，但唯一缺少的是品牌醫院，而且周圍鎮區也沒有較好的醫院，因此這是機會，也是市場。XX醫院雖然在前4年的發展中取得了明顯成效，服務形象有所提高，在周圍鎮區也有了一定的口碑，但這都是暫時的，在香港人眼里還沒有什么名氣，在省市醫療衛生界還沒什么名氣，要想得到可持續發展，還必須在群眾心目中留下根基，創出品牌來。通過分析上述情況，我感到XX醫院品牌的重要性，思考品牌打造應從兩個方面入手，一是醫院現實業績還不夠，還必須大手筆再創醫院業績，二是醫院目前的聲譽還不夠，還必須大手筆展示醫院所取得的管理與發展成效。這一思路于2001年12月3日在院委會會議上形成醫院決策，并決定由我主導實施，具體步驟如下：
1、全方位動員二次創業：在總結形象工程建設所取得的成效基礎上，依據西格瑪曲線分析，于2001年7月在全院召開由各級領導和全體職工參加的“二次創業動員大會”和“XX醫院二次創業演講比賽”活動，意在鞏固成果、提高士氣、增收節支、開源節流，使大家從經營醫院發展到經營科室和經營崗位，為XX醫院建院五周年慶典做貢獻。
2、重新規劃內涵建設：自2001年8月份再次強化醫院內涵建設，投入120萬元，由企劃部、醫療部、護理部和后勤部從醫療質量、醫療環境、醫療設施和醫院整體環境四個方面重新進行高標準規劃。意在提高醫院內涵檔次，改變醫院設施和環境形象。
3、爭創全國百姓放心醫院：于2001年11月申報并召開“爭創百姓放心醫院活動實施大會”，布置實施方案、步驟和措施。意在通過參與由中華醫院管理學會組織、全國人大、政協支持的這項活動，進一步強化醫院管理內涵，擴大醫院聲譽。
4、導入vis：2002年元月份由市場營銷部負責，請東莞點石廣告公司，完成醫院院徽設計，并統一院內、院外各種標識和形象設計。意在規范化建設，利于醫院文化發展和品牌打造。
5、轉變廣告策略：自2002年2月份起，媒體廣告由專業項目廣告改為電視意境廣告，傳播優秀文化，塑造醫院良好形象。
6、策劃會務和慶典：2002年6月份極力爭取全國縣(市)醫院管理會議在我院召開，并隆重舉辦“XX醫院建院五周年慶典”。意在借力推動醫院發展，并借機向東莞市社會各界及全國衛生界展示XX醫院所取得的成效和管理經營模式。由于動員得力，職工士氣高、干勁大，各級人員配合好，所以各項策劃得到很好落實。醫院內外環境煥然一新，醫療質量和技術水平又有新的提高，各項制度進一步完善，全體醫務人員每天早上增設了“希波克拉底誓言”的宣誓，服務形象和服務行為得到充分展示。醫院于2002年3月正式使用了新的院徽，醫院色彩和標識得到了統一。同月，在市場營銷部的精心策劃下，在樟木頭電視臺推出了一則意境廣告，蘭州人流收到很好的社會反響和宣傳效果。全國醫院管理會議的問題，我通過多次聯系交涉，已于3月初擬定在XX醫院召開。但為了確保會議質量，中華醫院管理學會縣(市)分會的領導于3月10日前來現場考察以進一步確定。通過考察，他們對這樣一所鎮級醫院的規模、發展速度、服務理念和經營模式感到新鮮和吃驚，他們認為XX醫院可稱為全國楷模或典型，值得共同學習。通過這次會談，卻有意外收獲，我從中了解到國家衛生部當前正重點抓好兩個方面的工作：一是醫療衛生部門的產權改革，二是農村衛生工作。我還了解到全國政協將以此兩方面為主題，在5月份進行全國典型醫院視察。我很快意識到這是一個很好的信息和機會，因為XX醫院本身正符合這兩方面典型，如果全國政協能到XX醫院視察，那么XX醫院將倍受市鎮領導及社會各界的關注，并會給6月份的全國醫院管理會議和五周年慶典增光添彩，這對推動醫院的品牌建設意義非常重大。為促進全國政協來XX醫院視察的成行，我主動向縣市分會的領導提供了大量XX醫院發展和管理方面的資料，并由他們向中華醫院管理學會總會秘書長積極推薦和游說。經多次努力交涉，終于在4月底正式確定了視察醫院名單，全國共6家醫院，XX醫院被明確審定為其中之一。2002年5月17日，由全國政協科教文衛體委員會副主任委員、原國家衛生部副部長孫隆春帶領的政協視察團一行12人專程來我院視察，許多從沒到過XX醫院的市、鎮領導也陪同一起目睹XX醫院的光彩，孫隆春政協副主任委員對XX醫院給予高度評價，用他的話說就是：“我沒有想到一所鎮級醫院搞得這么好，而且很有特色。”并當場揮筆題詞：“發揚石醫精神，真情奉獻社會。”整個視察過程，東莞電視臺、樟木頭電視臺都給予了跟蹤報道，一時間反響強烈，社會各界對XX醫院交口稱贊，廣為傳頌。全國政協視察過后，5月20日廣東省醫院管理學會、原廣東省衛生廳副廳長張衍浩來院視察；5月24日廣東省衛生廳醫政處處長來院視察；5月29日廣東省珠江醫院楊院長來院參觀指導。在我們一番周密策劃下，全國醫院管理會議于2002年6月10日至13日如期在XX醫院召開，并確定了兩大主題：全國縣市醫院發展戰略研討會和百姓放心醫院現場會。會議舉辦的相當隆重，由中華醫院管理學會、廣東省、東莞市、樟木頭鎮的領導到會，由全國縣市176家醫院213名院長參加，并特邀周圍鎮區各大型企業的124位主管參會，觀看了我們預先準備好的
一、產權力。辦一個企業或一所醫院，首先應從體制入手；如果體制疆化，就很難在激烈的不斷發展變化的醫療市場中做出快速反應和決擇，難以在內外條件不利的情況下能夠自拔。產權問題是當前多數醫院所面臨的根本問題，國家衛生部多年來也一直在這方面進行探討和嘗試改革，我曾到海南、湖南、山東等地考察，許多院長述說這方面的苦衷，如由于單位人員編制問題，沒辦法有效引進人才或增減人員；干部只能上，不能下；開展新項目也要上級審批，并需要等待幾個月或一年多的時間，從而不僅失去了操作人員的積極性，也失去了醫院發展的良好機會。體制創新是活力之源。本策劃案通過第一步生態方面的策劃---“體制創新”，利用協議形式，在產權方面進行改革，明確了醫院院委會的經營管理權，有效降低了地方政府對XX醫院的管理硬度，院委會可自主決定醫院各項工作的開展，從而奠定了院委會發揮其才干的舞臺，形成了較好的產權力。
二、領導力。產權力必須轉換成領導力才能在單位發揮有效作用。在本策劃案策劃的第一步“體制創新”里面，同時策劃了醫院組織體系的變革，一方面科學組建了新的領導班子，進行了人事制度改革，強化了院委會對XX醫院整體的管理硬度；另一方面采用層層授權機制，弱化了院委會對一線基層組織的管理硬度，同時強化了各部門主任對本科室內的管理硬度。通過這些對各組織層面生態硬度的有效調整，成功地將產權力轉化為領導力，調動了各級領導的積極性和創造性，為醫院發展帶來了活力和動力。
三、產品力。一般產品力包括兩個方面：一是硬產品，即產品本身；二是軟產品，即包裝和服務。在企業硬產品水平不足的情況下，可先進行軟產品建設，采取以軟補硬、先軟后硬、軟硬結合的策略。本策劃案XX醫院在外部市場需求較大的情況下起步，尚可采取提高硬產品水平，迅速擴大規模、一步到位的方法經營和發展，但要付出極大的代價：
1、必須有極其雄厚的資金實力，主要是先進設施和病房建設約5000-8000萬元；
2、必須有一支較強的管理隊伍和技術隊伍；
3、必須能面對一年左右的經營平臺期，在這一年平臺期中，可能入不付出，必須能支持和面臨一定的虧損局面。該院98年困難重重，沒辦法支持上述任何一項硬性條件。只能從低成本、效果佳、步步為贏、滾動發展做起，從強化軟產品做起。本策劃案的第二步“服務升級”，就是在硬產品水平不足的情況下，通過打服務牌，以強化軟產品力為主，硬產品力為輔和軟硬結合的產品力策劃策略，如先進行形象工程建設，開展微笑服務、星級服務等，同時利用服務效益所帶來的資金引進人才、增設醫療項目、擴大病房建設等，從而全面提高了產品力，解決了醫院市場化經營和發展的瓶頸問題。另外，在解決硬產品力方面，本策劃案還從內部入手，利用職工集資入股和發展基金積累等融資手段，成功解決了醫院資金不足的問題，并達到了兩個重要目的：一是不失時機地擴展了醫療項目，增加了醫療設施，提高了醫療質量和技術水平，進一步產品力；二是象征性地提高了職工福利待遇，并增強了職工凝聚力，調動了職工的積極性和創造性。目前全國許多醫院在解決資金不足的問題上往往是盲目向外部伸手，而且總是想一下子做大，如湖南湘譚市中醫院利用貸款的方法，盲目增設病房大樓，結果樓蓋起來了，項目沒有上去，由于醫院發展的平臺期過長，外欠4000余萬元，人心渙散，幾乎使醫院倒閉。這主要是因為產品力策略不當所造成的。
四、市場力。市場力是承接產品力而來，因為再好的產品必須擁有市場才能產生效益。本策劃案第二步“服務升級”，從服務這一賣點入手，恰恰符合了當時的市場特點，有效提升了醫院的市場力。因為在95-99年期間，社會群眾對醫療行業的服務不滿意程度幾乎達到了建國以來的歷史巔峰，這時打服務牌，利用實實在在的形象工程建設，打破醫療行業的“坐堂行醫”、“冷、硬、頂”的服務常規，開辟新的服務理念、服務方法，獨創“cssp”、“微笑服務”、“健康快車”、“快速反應部隊”、“院長接待崗”、“兒童輸液室”、“病友活動中心”等醫院新服務概念和措施，給人以嶄新的面孔和姿態，恰恰能迎合群眾的心理，就象久旱遇甘霖一般，產生非常好的市場效果，使醫院擁有較強的市場力。
五、品牌力。要想持續擁有市場，必須靠品牌力。XX醫院在擁有產品力和市場力的基礎上，又如何鞏固產品的市場和擴大市場呢？就是靠品牌力的打造。本策劃案第三步“品牌打造”，就是針對XX醫院品牌力而適時進行的關鍵性戰略轉變，是本策劃案最精彩之筆。其中利用西格瑪原理開展二次創業，主動參與爭創百姓放心醫院活動，促成中華醫院管理學會、全國政協領導等前來視察，組辦全國會議和五周年慶典等，采取借勢、造勢、捆綁、互動和媒體操作的大手筆營銷手法等等，這些方法一方面推動了醫院品牌的內涵迅速升華，另一方面使醫院的管理成效淋漓盡致地展現給社會，實現了由推銷產品到推銷品牌的轉變，從而成功提升了品牌力。
六、產業力。產業力是企業最終致勝的根本保證。本策劃者認為：上述品牌力的打造不僅僅是用來進一步強化企業的產品力和市場力，更重要的是用來推動企業的規模化經營，提升產業力；而產業力的提升又能反過來進一步強化品牌的內涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和產業力兩者相互作用，才能推動企業競爭力或生存發展力的持續和增強。本策劃案的最后部分將產業力作為品牌力的目的和歸宿，延伸出醫院下一步發展戰略的初步策劃思路，即利用品牌和外部融資進一步打造產業力，實現模式化、產業化、集團化經營，可說是對XX醫院戰略發展策劃的完整性表現。許多醫院深受原來舊體制、舊觀念的影響，只生產不經營，至今對品牌、無形資產、市場營銷和產業化經營等概念的重要性缺乏認識，更談不上怎樣開展和策劃他們了。綜上所述，本策劃案的突出優點在于：突破行業舊有體制、觀念，在沒有成功經驗可循和條件有限、經營困難的情況下，抓住時代背景，充分利用內外資源，整合創新，運用戰略、生態商務策劃手段，并配合融資、管理、營銷等多種策劃手法，以序完成產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業力的“六個力”的打造，并以“體制創新”、“服務升級”、“品牌打造”分階段、按步驟實施，成功實現了醫院市場化經營的轉變和醫院戰略性快速發展，獨立創造出“三階段、六個力”的企業戰略性發展的策劃模式。本策劃案由于所涉及的時間較長、方面較多，在策劃進展程度的把握上和各方面資源及環節的協調上要求較高，容易產生錯過時機或協調不當的風險，故策劃實施中需要重點注意把握以下幾個方面：
1、把握“體制創新”、“服務升級”和“品牌打造”三大步驟，應當步步為營；
2、把握“產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力、產業力”六大力，應當力力相乘；
3、把握各項活動、各個流程、各個環節，應當環環相扣；
4、把握各級管理層、執行層的支持、宣傳、溝通與協調，應當層層相吸；
5、把握發展大勢、醫療行市、身邊實事，應當時時為用。本策劃案經進一步推演，可為醫療行業或其它行業的企業解決在弱勢情況下尋求戰略性發展的策劃思路
第二篇：民營醫院營銷策劃案
民營醫院營銷策劃案
新型農村合作醫療的普及，在惠及百姓的同時，呈現大型民營醫院壟斷醫療市場的模式，另外，新型農村合作醫療的實施“決定”了部分病人的就醫走向。
民營民營醫院本身先天性特征，行業起步晚，較年輕，在一定程度上欠缺專家和技術的積累，自身硬件不夠雄厚。
民營民營醫院知名度較低，市民對民營民營醫院的認知度和忠誠度不高。營銷目的：
鞏固當前病源并在此基礎上深耕市場，爭取營業收入有一定程度增加。系列營銷方案： 方案一：醫保卡
（作用：讓沒有醫保的人享受醫保；讓享受醫保的人享受最大限度醫保/主要是外來務工人員、暫住人口）
方案二：“大眾醫療服務網”
（一）成立“大眾醫療服務網”事務中心
1、“大眾醫療服務網”事務中心職位劃分： 主任（1人）： 常務主任（1人）： 外聯主任（5人）：
2、“大眾醫療服務網”事務中心崗位工作描述：
主任：主持事務中心正常工作；指導事務中心工作人員工作方向性；培訓“大眾醫療服務網”基本知識；監督工作人員工作。
常務主任：執行主任的思想；針對市場情況做出分析；組織召開周會和每日晨會；具體工作部署執行；每日上報工作計劃。
外聯主任：挖掘開發門診；辦理入網手續；維護民營醫院和事務中心形象。
（二）“大眾醫療服務網”建設剖析（略）
（三）“大眾醫療服務網”思路
1、從“新型農村合作醫療”來看，病人要享受報銷政策，在進入市區民營醫院前，必須經過鄉鎮民營醫院的轉院手續，手續繁雜，且報銷內容繁雜，報銷比例小。而我院“大眾醫療服務網”和“醫保卡”雙管其下，即可直接來我院診治，只享受高報銷比例，也可經過診所享受福利惠價和救助，更可以同時享受**民營醫院“大眾醫療服務網”和“醫保卡”，在“病人”與鄉鎮民營醫院之間“可卡斷”。另外，一般市區民營醫院與鄉鎮民營醫院間之間存在返利（轉診費）關系，我院在與社區門門診間合作同樣是建立在返利的前提下，由操作的靈活性，只需在病人從診所進入我院前，增加返利比例，在“大病去大民營醫院；小病在社區門診”和“轉診返利”的大前提下，即可實現病人從診所到我院的正常流通。社區或鄉村診所成為我院的“子院”，“大眾醫療服務網”即實現二類民營醫院源源不斷向一類民營醫院供給病人的目的。
2、“雙網合一”，“醫保卡”、“大眾醫療服務網”雙網合二為一，為我院的病源拓展工作注入新活力。既有助于“新型農村醫療合作”的優化，又為民營民營醫院的在劣勢環境下，找到新的利益增長點。“新型農村合作醫療”是一種政府行為，同時反映了當今醫療環境下市民的迫切需求，我院借助民政部門和新聞媒體等運作，“大眾醫療服務網”是一種公益行為，一種福利行為，更是一種“親民”行為。“大眾醫療服務網”是順應市場的需求成立，在日常運作中更容易著陸，靈活自如。
（四）“大眾醫療服務網”運營建議
在取得衛生部門的許可下，以一種“新型農村合作醫療”補充的形式進行。邀請“名星代言”或通過活動評選健康形象代言人，由民政局牽頭<政府行為>，電視臺協辦<接受公眾監督>，力所能及的增加“大眾醫療服務網”福利性和公益性，（五）“大眾醫療服務網”時間
（六）“大眾醫療服務網”具體內容
本著“服務大眾，合作共贏”的宗旨雙方共同遵守以下“五項約定”、“六項支持”、“八項原則”。
1、“五項約定”(1)網絡共享(2)品牌共享
社區門診和市**民營醫院共同享受“大眾醫療服務網”這個品牌，“大眾醫療服務網”事務中心將為社區門診出具授權書，并為門診掛“大眾醫療服務網”銅牌。(3)資源共享
市**民營醫院和、社區門診共同享受病源和病人資料，對在診所內不能診治的病人轉院到**民營醫院治療，**民營醫院治療后已經基本康復的病人返回診所繼續觀察治療，**解決門診醫療設備缺乏的同時，緩解民營醫院就診壓力，實現門診與民營醫院季節性平衡。(4)利益共享（“大眾醫療服務網”利益鏈條）
病人經過門診在民營醫院就診“大眾醫療服務網”事務中心將給門診一定比例返利，并在病人基本康復后通知病人回就近診所繼續治療。病人未經過門診直接到**民營醫院就診，病人基本康復后同樣通知病人回就近診所繼續治療，**民營醫院不收取任何費用。(5)共同監督
市**民營醫院和社區門診共同接受病人監督，在**民營醫院和各個社區門診網點設“大眾醫療服務網”意見箱。市**民營醫院和社區門診共同接受“大眾醫療服務網”事務中心服務態度、衛生情況、診斷技術水平、等方面的監督，雙方共同尊重“大眾醫療服務網”約定。
2、“六項支持”(1)設備支持
診所有醫療設備的需求，可提前向“大眾醫療服務網”事務中心申請，通過“大眾醫療服務網”事務中心協調**民營醫院為診所提供醫療設備支持。(2)技術支持
對診所新進設備，“大眾醫療服務網”事務中心可派技術人員提供技術支持。(3)專家支持
“大眾醫療服務網”事務中心可協調民營醫院對社區門診進行專家支持，保持民營醫院與門診的一致性。(4)包裝支持
“大眾醫療服務網”事務中心為門診提供包裝支持，包括：門診裝飾設計、醫療科普宣傳畫等。(5)廣告支持
“大眾醫療服務網”事務中心在系列活動或在部分宣傳資料中印刷社區門診名稱、地質和電話等，對社區門診進行廣告宣傳。(6)培訓支持
“大眾醫療服務網”事務中心在網絡運行期間為社區門診醫務人員進行培訓，在服務培訓、醫療講座時將給社區門診一定名額參加培訓。
3、“八項原則”
統一思想；團結一致；注重醫術；遵守醫德；力求精湛；熱誠服務。
（七）大眾醫療服務網服務內容及流程
大眾醫療服務網是在應用電腦網絡在民營醫院建立一套統一標價明確的各項費用系統，并完成“大眾醫療服務網”的各項服務。
1、“大眾醫療服務卡”使用說明：卡上有虛擬金額888元，直接發放到社區門診，病人來看病時，可從當地門診領“大眾醫療服務卡”到**民營醫院就診，付款時持卡在讀卡機上打卡后，可享受檢查、治療費2%的優惠，實際付款按照扣除優惠后數額。
2、社區門診效益：“大眾醫療服務網”事務中心為入網社區門診免費發放一張虛擬金額800元的“大眾醫療服務卡”，病人持卡在**民營醫院消費后，自動扣除檢查治療等實際消費，直到卡上虛擬金額全部扣完，門診可持卡前往“大眾醫療服務網”事務中心領取3%的返利，并對卡繼續充值。
3、**民營醫院職工卡：職工卡面值200元，供**民營醫院職工和直系親屬使用，憑卡享受民營醫院除醫藥費外，其它費用5折優惠，醫藥費不能在卡上扣除。卡上費用為實際存款，內部職工在辦理時按5折計算，只收取100元。
4、醫療救助卡：對家庭困難，需要救助群體提供醫療救助。被醫療救助的病人需提供民政部門和居住地居民委員會證明。方案三：**民營醫院“健康一分鐘”
形式：與電視臺合作，可以欄目的形式。也可以版塊的形式。根據季節性變化，方案四：市**民營醫院流動醫療隊 方案五：市**民營醫院每周健康講座 周六：上午9：00婦科系列 周日：上午9：00男科系列 免費入場，還可現場免費咨詢。方案五：泰山國際登山賽 夏初，市民修按外出的時間 方案六：**民營醫院形象代言選拔賽 夏初，市民修按外出的時間 分別設泰山賽區、市政廣場賽區、**民營醫院（門前）賽區 分初賽、復賽、決賽。
對形象代言人贈送全家一年健康查體和迷你電轎車一部。
第三篇：民營醫院經營口訣
民營醫院經營口訣
經營戰略要牢記，目標方針和策略； 戰略層層要分級，嚴格分工到部門； 經營工作要計劃，季度月度周； 計劃目標要明確，經濟口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績效考核是指標； 各種指標要可行，實事求是講原則； 計劃實施要分解，具體落實到個人； 長線短線要結合，緊握科學發展觀； 制定計劃要預測，不做稀里糊涂賬； 執行過程要檢查，出現紕漏早改進； 經營會議要制定，定期召開茶話會； 重點學科要建設，引進專家勢必行； 三新項目要開發，服務流程標準化； 職工隊伍要建設，和諧團隊是根本； 企業愿景要規劃，員工才能當主人； 職工福利要提升，企業才能保發展； 工作生活要關心，領導關懷送溫暖； 早起上班要報表，門診科室勤走動； 經營數據要分析，發現問題早解決； 專科技術要包裝，科室賣點勤提煉；
經營開發要適度，過分診療得杜絕； 項目收費要限額，病人服務無止境； 病客定位要準確，治病救人是第一； 良性循環要重視，百姓口碑最重要； 投機取巧要不得，醫療原則須遵守； 經營成本要控制，開源節流保效益； 經營管理要科學，人人參與合理化； 技診藝術要培訓，誠信經營是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經營工作要統籌，輕重緩急分清楚； 職責分工要明確，崗位培訓落實處； 當天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優化到最佳； 內部標準要統一，經常督促成習慣； 服務質量要提升，忠誠客戶是金礦； 科室關系要協調，內部矛盾早化解； 經營點子要創新，細節執行定成敗； 學術前沿要跟蹤，技術品牌創效益； 三基培訓要堅持，醫療質量是基礎； 醫療糾紛要防范，服務技巧多培訓； 投訴處理要及時，避免小事變大事；
咨詢客服要跟蹤，預約服務做到位； 醫療護理要配合，工作才能做的好； 規章制度要落實，長期發展靠制度； 企業文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規要學習，違法違紀不可為； 醫院經營要發展，突破瓶頸是必行； 經營理念要深入，全員都是營銷者； 品牌意識要建立，人人爭當維護者； 醫院經營要做好，百句緘言背得牢。
第四篇：民營醫院經營主任年終工作總結
篇一：民營醫院院長十年的經營經驗總結
一位民營醫院院長十年的經營經驗總結----------醫院執行力提升方案
很多醫療行業經理人或企劃部門負責人經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫院的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但門診量沒增加；部門經理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；醫院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道?? 此時大部分經理人或企劃部門負責人都認為醫院執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。執行力強弱是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：
個別員工執行力差是能力的問題；醫院整體執行力差就是管理的問題！執行力差的五大原因
通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道干什么
有的醫院沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些醫院政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎么干
外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。
而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫院給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。
3、干起來不順暢
如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。
醫院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經理批，總經理批完財務，財務批完董事長批。結果董事長出差耽誤了15天，總經理出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道干好了有什么好處
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什么壞處
如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有
“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。
考核指標不合理是民營醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民營醫院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。
1、目標明確
對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場管理中最重要的事。大多數醫院的指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。
使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。
2、方法可行
岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。
制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；
支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；篇二：民營醫院副院長年終工作總結 民營醫院副院長年終工作總結
尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
作為副院長，很高興能有這樣一個機會，在此向大家做醫院季度工作總結報告。希望我的報告能得到大家的認同，同時希望我的報告對大家改進自己的工作能有所幫助。
我一直在等待一個機會，等待xx醫院在大家的齊心協力、共同努力之下，有預想的知名度、美譽度和品牌效應，所以我們的總結大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫院季度工作總結大會，盡管我們還未迎來醫院的極大發展和繁榮昌盛，但我覺得，此時是我們該總結的時候了。
醫院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業績也得到了集團其他醫院的贊賞和集團領導的認可與肯定。但我們必須清楚地認識到，初入xx，我們的處境如同發展初期的共產黨軍隊，沒有知名度，更缺乏老百姓的認識，這也正好驗證了“任何事物的發展都得有個過程”的道理。盡管醫院現在的發展還沒有呈現我們預想的良好狀態，但這都是正常的，符合事物發展的規律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請到商務問答中心提出。我了解得知，我們的醫護人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫護人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫院代表集團對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。
在肯定大家的同時，我也不得不提出，在5月份的基礎上，醫院6月份的各項工作都沒有新的突破和進展，初診量和業績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔心的，同時也是我們召開本次總結大會的必要之所在。我曾經無數次說過，一個醫院能否長久發展，不在于它服務過多少患者，而在于它服務好了多少患者，如果這家醫院的醫療質量和服務質量跟不上，那么這家醫院接診的患者越多，就死得越早，這個道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，總結過去一個月的工作，各科室都出現了不同程度的問題：
一、導醫臺。導醫臺是醫院的前言窗口，導醫的服務態度和言談舉止直接影響著患者對醫院的印象，導醫的工作是醫院內部營銷的第一站，導診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導醫臺在6月份的工作中仍然出現上班時間讀書看報的情況，患者走進大廳，走到導醫的面前導醫才知道的情況，時有發生。
做一名導醫很容易，但要做好導醫的工作的確有很多的學問。導醫是一個新型的崗位，學校里面沒有開設這個專科和相關課程，這就要求我們不斷去摸索去創新，多思考多總結。
二、輸液室。盡管我們有規章制度，盡管我們曾經三申五令，但輸液室還是出現上班時間閑聊、吃東西、明顯表現拒診情緒、工作積極性不強等問題，輸液室的護士有的剛走出校門，也許我們應該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因為我們是剛走出校門的護士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結。
三、收費處。在之前的工作中，收費處也不止一次出現收費出錯的情況，此事我們也做過溝通和協調，收費處工作人員也不斷改進，工作有了新的進展。我對收費處還有兩個要求：一是準二是快，準是指收費準確無誤，快是指不斷提高業務技能，以最快的速度為患者收費劃價。
四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫生處方抓藥，醫生開膠囊，藥房發片劑，忽視兩種藥品在屬性和價格上的差別，導致患者退費的情況，對醫院的經濟效應和社會效應都造成極大損失。二是醫生開出處方患者取藥時，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫院的經濟效應和社會效應造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發生，藥房、藥庫及時清點藥品，新藥到貨馬上告知醫生，藥品缺貨也得馬上告知醫生。
五、檢驗科、b超室。兩個科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實習生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執業道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。
六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀律松散。收費處門口明顯寫著“無關人員禁止入內”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進出收費處，盡管三令五申，但收費處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫護人員打鬧的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經不止一次提出，上班時間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時間是我們集眾溝通工作的時間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個不很恰當的例子，一個部隊在行軍作戰的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個時侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個時侯敵人突然出現，等待他們的將是什么呢？我認為那將是全軍覆沒的結局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫院時，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫生，等待我們又將是什么呢？是患者對我們醫生我們醫院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要指出來，其目的只有一個，那就是進一步改進自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規范。
人無完人，孰能無過。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責任心，意味這你沒有把醫院當成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。
同志們，我們在座的有的已經工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰性的工作；另外大家也得認真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認真負責、做事粗心大意拖累了醫院，還是我用自己的認真負責辛勤付出支持著醫院，這將是兩種不一樣的結果，一種的醫院的破滅，另一種則是醫院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅定的信念和信心，萬事不自我設相，萬事都問問自己，我真的認真了嗎？我已經很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫院的繁榮昌盛和大家的安心開心。
最后不得不提的是，一個醫院要發展，靠個人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關心，該溝通要溝通，但不是上班時間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團隊的力量，考大家的齊心協力才能打工作做好的。改正同樣的錯誤我們只給一次機會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協力、共同努力之下，xx醫院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。
報告的最后，我對下一階段的工作做出如下調整，請相關科室認真落實：護士長：任免xx同志為醫院護士長，分管醫院導醫臺、輸液室、治療室、手術室護理及培訓各項工作，相關科室有事請按程序先找護士長，解決不了再逐級反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務科長分配至后勤各相關人員。
品牌管理中心：涉及到醫院品牌管理中心的工作，交由xx負責，其他人員在沒有得到準許的情況下不予受理。
藥房：藥房的工作暫由xx負責，涉及藥房的工作先找xx同志進行溝通，溝通無果請及時上報。
醫院中層領導溝通交流會：事實證明，不開會不溝通，工作必然出現這樣那樣的問題，所以每周的醫院中層領導溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點，請之前任免的相關科室負責人做好一周的工作總結，準時參會匯報，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協調，做到醫院的和諧發展。
我的報道到此結束，謝謝大家！篇三：2013年年終醫院工作總結標準
閬中xxxxx醫院
二o一三年年終工作總結
一年來，我院在各級黨委政府及上級主管部門的領導下，以新的醫改政策為指導思想，堅持科學發展觀，以“病人為中心，以質量為核心”，“內強素質，外樹形象”，狠抓職工素質教育和醫院制度建設，建立完善質控體系，注重人才培養與引進，嚴格財務管理。重抓醫療服務質量，有效地履行了醫院的職能，實現經濟總收入450余萬元，其中醫療收入300余萬元，全面完成了二0一三目標工作任務。(一)主 要 成 績
1、加強行業作風建設 樹立醫院新形象。
加強行業作風建設，樹立醫院新形象，全面推進衛生事業的健康發展。（1）、我們組織職工認真學習衛生法律法規。開展先進人物事跡教育，充分利用電視、簡報等多種形式介紹醫院的實際情況。（2）、自查自糾，針對醫院存在的問題，立即進行整改。（3）、藥品規范了采購渠道及程序、杜絕了大處方和開單提成。（4）、禁止醫務人員收紅包。（5）、建章立制，完善制度。通過加強行業作風建設工作，提高了職工思想意識；樹立“八榮八恥”榮辱觀念，增強了職業責任感和使命感，強化了誠信服務的行業理論，重新樹立醫院新形象，使“白衣天使”的形象得到升華，促進了我院醫療衛生事業健康發展。
2、加強硬件建設，實施人才興院。
醫院購買了dr、500毫安x光機、c臂、血球儀、b超、心電監護儀及手術室的建設擴大了輔檢檢測項目，提高醫療診斷水平。實施人才興院戰略，今年培訓和引進了大批的醫務人員外科一人，提高了醫院整體業務水平。
3、加強醫院環節管理，提高醫療服務質量。
（1）加強有關法律法規學習。強化各級醫護人員的質量意識、法律意識、服務意識和競爭意識，將醫療質量管理融入了人力資源管理中。加強普法教育的力度，組織職工學習了《醫療事故處理條例》、《執業醫師法》、《護理管理辦法》及《舉證責任倒置》等醫療衛生相關法律法規，嚴格執行行業準入制度。結合醫院實際制訂了《醫療事故預防和處理預案》、《醫療質量控制管理方案》，強化了崗前培訓，加大了對醫療糾紛、醫療事故預防和處理的力度。（2）建立健全了較完善的醫療質量監控體系。一是加強和規范了各種醫療文件的記錄；二是加強了手術同意書、麻醉同意書、特殊檢查同意書、重危病人治療同意書等簽字手續。推行病人“知情權”和事先告知制度，有效地規范了醫療質量。
（3）不斷完善護理模式，提高護理質量。堅持三級護理管理責任制，建立完善各級護理人員制度、職責，專科護理常規，各級護理質量標準，護理操作常規及評分標準。成立了護理質量考評組，定期進行護理質量檢查或自查，以及醫療文件書寫講評。同時強化了服務意識及人文關懷，有效地與病人溝通，建立了良好的醫患關系，病人對護理質量的滿意率達95%以上。
（4）建立“綠色導醫生命通道”。開展心肺復蘇考試和急診搶救操作比賽，加強業務學習，舉行業務講座三次，三基考試合格率95%。配制了心電監護儀、裝備了急救電話、向社會公布了電話號碼。制定了“急診管理”，明確了急診搶救制度、職責及操作程序，強化了急診、出診環節管理，提高了急診搶救應急能力。
4、堅持預防為主的方針，切實做好醫院感染管理工作。
（1）強化各種傳染病報告、措施到位、責任到人，確保了人民群眾的生命安全。
（2）加強了醫院感染管理工作，建立了醫院感染管理委員會，補充、修改、完善了控制醫院感染的措施，嚴格執行《消毒技術規范》和《醫院感染診斷標準》。加強了對一次性衛生用品的管理，一次性注射器、輸液器用后消毒毀形率100%，強化了對醫院感染管理的日常監控監測力度，特別是對供應室、手術室、治療室重要環節的監測，較好地控制了醫院感染的發生。
5、加強食品衛生監督管理。加強經常性對區域公共衛生，醫院伙食團的衛生檢查，對不符合衛生要求的提出了整改意見，下發了整改通知書，限期改進。
6、進一步完善農村合作醫療工作。
今年是新型農村合作醫療制度在我醫實施的第二年，確實體現了政府得民心、農民得實惠、醫院添效益。（1）、是我院完善了各項規章制度；（2）、是我院完善了新農村合的對碼工作；（3）、是規范了網絡報帳等相關工作。
7、其他工作。（1）、是依法辦院，規范行業執業行為。組織職工認真學習《執業醫師法》、《中華人民共和國護士管理辦法》以及《衛生部關于醫學畢業生暫未取得醫師資格從事診療活動有關問題的批復》等相關法律法規，（2）、是為了維護人民群眾的生命安全，清理和規范了醫護人員的執業和注冊工作。（3）、是完善了醫院醫療機構執業許可證及各種證件的驗換證工作。
（二）存在的問題
（1）、國家沒有財政投入，醫院負債太大，醫療設備短缺，制約了醫院的發展；（2）、民營醫院條件差，職工待遇較低，專科以上學歷的醫學畢業生不愿意到民營醫院工作，本單位的人才留不住，加之市直轄機構激烈的競爭，民營醫院面臨著人才缺乏的嚴重困難，同時由于本院特殊地理位置，病員少，效益差，在發展上更是舉步維艱；（3）、民營醫院與公立醫院的不合理的競爭越演越烈，特別是醫改后，消減了民營醫院的就診人次；（4）、民營醫院人力與財力有限，參加各方面的公益工作十分艱難。
2013年我院在上級主管部門的領導下，經全院職工齊心努力，全年完成門診1.5萬多人次，全年業務總收入450余萬元。在新的一年里，我院將繼續加強管理、深入開展“醫院管理年”活動、提高醫護質量、提升服務水平、強化人才培訓與引進，加強基礎設施建設，力爭在2014年得到更好的發展。
閬中
二〇一三年十二月二十九日 xxxxx醫院辦公室
第五篇：民營醫院開業經典活動策劃案
民營醫院開業經典活動策劃案
一、活動構思
1、以剪彩揭幕為主線，通過門診部剪彩揭幕、饋贈禮品、發放免費體驗卡、慶 祝酒會來完成活動目的。
2、通過活動傳播本門診部開診的信息，使患者或潛在的患者獲得信息。
3、通過活動的間接影響，使更多的患者對本門診部的專家、設備、療法和就診 環境等綜合實力有一個基本的了解，進而吸引更多的患者前不就診。
4、通過活動的各種新聞傳播，讓更多的患者深刻了解本門診部的各種信息，較 其他方式更為客觀。
二、整體氣氛布置
整個會場將配合門診部剪彩揭幕的主題，以剪彩揭幕的熱烈喜慶和莊重氣氛為基 調，門診氣體拱形門懸立大門作呼應，并輸出*****門診開診的信息。從門診部 門口及大門前兩側布置有協和門診部標志的彩旗，保證做到氣氛莊重熱烈。
1、門診部布置
（1）在本門診部兩側插上路旗及指示牌。（2）懸掛門診部開診慶典****。
內容：文字“********門診部開診慶典” 顏色：字（中黃色）底色（紅色）字體：粗黑體
（3）充氣拱形門一個（內容、顏色、字體同（2）4）門口鋪紅色地毯，擺花藍和鮮花盆景。
（5）門診部內四壁掛滿紅、黃、藍相間的氣球。（6）門診部門匾罩紅綢布。
2、門診部外墻布置
現場八條條幅懸掛外墻，文字“XXXXXXX 祝賀盛情開業”。（詳見設計稿）
3、主會場區——門診大廳口
策劃書寫作
策劃書格式 策劃書寫作技巧 項目策劃書 廣告策劃書 活動策劃書
（1）在門診部大廳的入口處設置一簽到處，擺放一鋪紅布的長木桌，引導佳賓 簽到和控制入場秩序。
（2）會場周圍設置兩只大音箱和有架話筒，便于主持和有關人員發言講話。
（3）樂隊位于大門的另一側。
三、活動程序設置 作為一個慶典活動，歡慶的氣氛應濃烈，我們計劃用一部分歡慶活動來起到調動
會場情緒的作用。由樂隊來制造喜慶氣氛，也是為以后的項目打氣助興作準備。由于它費用低、收益大、最容易制造氣氛和場面。故而，以樂隊演奏活動作為開 業儀式上的一個組成部分最為合理。另外，應當由司儀主持慶典活動全過程，由司儀來穿針引線，才能使會場井然有序。
具體活動程序設置：
09:00 門診部護士迎賓（護士禮儀小姐引導嘉賓****和派發資料）。09:20禮儀小姐請嘉賓、記者到主會場 09:30 樂隊奏曲和司儀亮相，宣布*****綜合門診部開診慶典開始并向嘉賓介紹慶典活動簡況，逐一介紹到場領導及嘉賓。09:50 門診主任致詞（致詞內容主要是感謝各級領導在百忙之中抽空前來參加 ********門診部的開診儀式。并對本門診部進行簡短介紹。
10:00 領導講話（內容主要為祝賀詞及本門診部在****設立的意義）。10:20 剪彩儀式。10:30 揭幕儀式。
10:40 燃放鞭炮，樂隊樂曲再次響起。
10:50 邀請嘉賓前往門診部參觀和稍作休息（這時本門診部應有護士發門診的 宣 **** 頁并為市民派發禮品和門診的免費體檢卡）。
12:00 ××酒店，慶祝酒會開始（酒會可以以西式自助餐形式，氣氛融洽又高 雅）。
四、活動配合 1、活動總負責――總務組：負責活動總體進展，確定嘉賓名單
人員配置：暫定 1 人。
2、現場總協調――會場組：協調現場各工序間工作。
人員配置：暫定 1 人。
3、道具準備――后勤組：
負責購買活動所需材料及用品，活動結束的清理會場。
人員配置：暫定 1 人。
4、對外聯絡――公關組：負責派送請柬，聯系樂隊、司儀、新聞 ****、酒店等。
人員配置：暫定 1 人。
5、賓客接待――接待組：負責嘉賓簽到處，發放資料，為嘉賓佩戴貴賓花，引 導車輛停放，活動結束后，負責送客。
人員配置：暫定 4 人。
五、案例
******* 門診部 x 月 x 日的開業儀式是門診整體實力的首次亮相。這次關鍵性的 亮相將影響到今后整個門診的業績。
所以本階段廣告宣傳以塑造企業形象和建立 品牌知名度為目標，從而盡快奠定 ****** 門診部在人們心目中的檔次和形象。本
階段我們將主要采用報紙、電視、宣 **** 頁和條幅等傳播 **** 和傳播方式，以大
量的硬性廣告來宣傳項目。
1、在《 DM 速遞》上刊登 _____ 是否有
文案：
橫排
“三月一十六日”
橫排黑體小字： 值 ****** 門診部 x 月 x 日開診之際，凡持本報蒞臨者均有精美禮 品贈送。
另：在版面上還應把 **** 門診部標志和廣告語“關注健康，** 人生”都標注上，標志圖案要顯眼，廣告語字體要有別于文案字體。
地址： ******** 電話： XXXXX 2、在 ***** 電視臺八點黃金段廣告中播放文字廣告也可選擇多臺播放的游字廣 告。時間：五天。
3、市各主要街道懸掛條幅（七天）
4、制作宣 **** 頁和免費體檢卡，派業務員到各繁華地段及鄉鎮居民區散發(以趕
墟時間為準 , 各地分發的時間另行安排)。
********************************************************************* ************************** 轉：
原文地址：
龍泉龍都醫院開業策劃及開診活動執行方案 作者： 三木傻胖
一、開業慶典時間： 2009 年 11 月 1 日（周日）
二、地點： 龍都醫院
三、主題：
熱烈祝賀龍都醫院盛大開業
四、出席人員：
公司及醫院領導、醫院所有工作人員。
五、開業前外部營銷物料準備
報紙廣告：根據實際情況再定。
電視廣告：計劃 10 月 20 日龍泉地方臺 , 形象廣告 15 秒。
雜志： 10 月 1 日開始公開發行。
宣傳折頁： 10 月 27 日存放好醫院展架。
戶外燈箱指示牌： 9 月 22 日公開發布。
三輪車廣告： 9 月 25 日公開發布。
其它：根據實際情況再定。
六、醫院布置：
1、橫幅 2 條：
熱烈慶祝龍都醫院盛大開業
熱烈歡迎上級領導蒞臨我院指導工作
2、拱門 1 個：
熱烈慶祝龍都醫院盛大開業
計劃放置時間： 10 天。（11.1-11.10）、花籃： 10 個（大門口及院內大廳擺放）、條幅 3 條（院內）：
創新
優質
公益平價
傾力打造區域內品牌醫院
創龍泉地區百姓滿意醫院
5、院內其他環境裝飾（如擺放的鮮花、盆景）、院內展架 4 個：
A、醫院簡介 1 個
B、醫師介紹 1 個
C、開業促銷活動介紹 1 個
D、抽獎活動介紹 1 個
E、資料展架 2 個（存放醫院廣告資料）、一樓導醫臺設置：
A、抽獎箱 1 個
B、健康卡兌換領獎處，抽獎代金券兌換處
C、禮品發放領取（購物袋、洗漱用品）
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