第一篇：蘇寧電器營銷管理及其行業發展現狀

蘇寧電器營銷管理及行業發展現狀

市場營銷0701 邵亮20071306011指導老師 劉春宇

蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年5月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有850多家連鎖店，員工12萬名。2008年銷售規模突破1000億元，品牌價值423.37億元，名列中國企業500強第53位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一位、中國民營企業第一位。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，市值目前均列國內家電業、零售業和全球家電連鎖業的絕對前列。

整合社會資源、合作共贏。蘇寧與國內外上千家供應商建立了“平等互惠，分工協作”的戰略關系，與三星、LG、SONY、MOTOROLA、海爾等公司實現供應鏈無縫對接，并多次召開行業論壇，推動中國家電行業健康發展。

滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧承諾“品牌、價格、服務”一步到位，為中國數千萬家庭提供了優質的家電商品與便利的購物環境，并通過B2B、B2C等創新手段定最大限度地滿足顧客需求，降低采購和銷售成本。

百年蘇寧，人才為本。秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，蘇寧電器在人才的引進、錄用、選拔、培訓與激勵等方面建立了全套的制度與標準，并陸續制定實施了數十個人才梯隊培養計劃，覆蓋管理與終端的各個崗位。2003年起，蘇寧電器成功啟動7期專門面向應屆畢業生的1200工程，共引進一萬多名高素質大學畢業生。

為提高員工綜合素質與管理能力，蘇寧電器建立了多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現代化、專業化的培訓基地，覆蓋全體員工的E—Learning系統也成功上線。同時，蘇寧電器積極開展外部合作，先后與三星、夏普、西門子、AO史密斯等企業開展雙向人才培訓計劃，打造學習型企業。國家、企業、員工，利益共享。19年來，蘇寧電器堅持做負責任的企業公民，通過繳納稅收、吸納就業、公益慈善等各種形式不斷回饋社會，累計納稅上百億元，直接吸納解決了就業12萬人，間接支撐就業人數上百萬，成為中國解決就業人數最多的民營企業，多次榮獲國家、省、市稅務部門頒布的納稅先進企業稱號。蘇寧電器先后在抗災救民、捐資事業、扶貧助困、疾病防治、環境保護等方面累計捐贈7億多元，并創立“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”，將公益事業長期化、制度化、品牌化推進。

憑借快速穩健的發展、優秀的業績和成熟的品牌形象，蘇寧電器被政府部門、行業權威機構、管理學界、投資界、傳媒機構的一致評定為優秀企業，先后榮獲“2006最具競爭力上市公司”、《福布斯》“中國頂尖企業榜”榜首、“2007中國企業管理杰出貢獻獎”、“2007中國杰出創新企業獎”、“2007上市公司

金牛百強榜首”、“2008中國最佳商業模式榜首”、“改革開放30周年民營企業杰出成就獎”等諸多榮譽。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧電器將矢志不移，持之以恒，為打造最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！

中國家電行業發展現狀

近年來，我國家電業發展迅速，家電產品產量巨大，我國已逐步成為世界家電制造中心，但制造中心還遠遠不是家電強國，由于我國家電企業普遍缺乏品牌意識，不懂得進行科學的品牌管理，導致我國家電行業產成品多、自有品牌少；產量大、利潤薄的尷尬局面，而擁有強勢品牌的國外廠家僅依靠品牌就賺取了巨額利潤。此種現狀令人堪憂，總結我國家電行業發展現狀，存在如下問題：1 缺乏品牌意識

據調查，目前有40％的企業還停留在產品觀念、推銷觀念上，認為產品品質好、品種創新仍然是制勝市場的法寶；20％的企業老總認為做品牌就必須有數千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30％的企業犯了急功近利式的錯誤，并且以企業生存勝過長遠發展為借口，認為只要把產品銷售出去就是最大的成功，產品銷售出去就等于是做品牌了：更令人難以相信，竟然還有10％的企業依賴他人的品牌，放棄自身過硬產品的豐厚利潤，靠賺取低廉的加工費為跨 國企業強勢品牌做貼牌生產。長期以來，追求多接訂單多出口，滿足于國外授權生產和貼上“中國制造”標簽制造外國品牌，靠低價占領國際市場，形成了重產品出口，輕品牌營造的企業短視行為。以上種種做法均源于缺乏品牌意識，一味追求眼前利益所致。[3]自相殘殺的價格戰

近幾年，“價格戰”幾乎使所有的家電品牌無一幸免。曾經奉行“銷量即最大的品牌價值”的家電品牌陷入了前所未有的困惑：銷量上去了，品牌卻貶值了；份額上去了，利潤卻變薄了。在中國家電業起步之初，恰逢中國經濟改革，人民生活水平初步改善，人們對家電產品的消費需求十分旺盛，而家電產能不足，缺口較大，因此，這一階段的市場呈現“需求拉動型”的特征。只要有實力，能上量，就有利潤，就是強品牌。而當前的形勢是：從宏觀上看，供大于求的買方市場基本形成；從企業層面上看，品牌的集中度已經有所提高，競爭結構相對穩定，技術水平也比較接近，企業實力較為雄厚，如果再試圖通過降價上量，以量取勝，必然遭到業內同行的抵制和反撲。并且，在一些國際品牌已經占據了高端市場的情況下，越打價格戰越絕望，越想沖量越成為垃圾品牌。猛打價格戰，只能使低層次的無序競爭搞垮整個行業。概念產品，缺乏實績

炒“概念產品”，是近幾年我國家電業常用的做品牌的方式之一。一般是根據一些時尚的理念或新的科技名詞，做一個所謂的“旗艦產品”，比如，“自選”、“納米”等等，但是實際上，這些產品是無法做量的。但是它往往給消費者建立一種高檔的印象，從而帶動其他產品的銷售。然而，技術概念絕不能成為品牌“聲東擊西”的銷售策略，只有具有實用性和普及性的技術，才能真正給消費者的使用帶來實惠，才能真正為消費者接受和認可。品牌價值絕不是建立在簡單而空洞的口號上的，概念產．品有著較為嚴重的缺陷：概念炒作容易將廠家的精力轉移到虛的東西上，而忽視了技術進步，尤其是核心技術的創新：其次，越來越理性的消費者將對名目繁多但無實在利益的概念產品產生懷疑和抵觸。這些從長遠來看，對品牌價值都是一種損傷。廣告轟炸，效果不大

單純追求廣告力度，不注重創意，只注重廣告的播發頻率，而沒有具體明確的廣告目標，到處狂轟亂炸，這正是目前某些企業創品牌的唯一做法。他們認為，只要有廣告的轟炸，就能取得市場的成功。誠然，在一定階段，隨著廣告投入的不斷加大，產品銷量以驚人的速度增長的現象確實存在，但以此便形成以產品廣告轟炸代替品牌管理，忽視品牌戰略規劃，一味靠廣告開路，大面積鋪貨，這種做法在短期內銷量雖可呈現幾何級數增長，但是因此而造成的后遺癥也從此開始。當年的廣告標王愛多，不計成本的巨額廣告投入，致使企業經營陷入危機，難以自拔。然而，現在依然有很多企業，在不計成本、不計時間、不計媒體、創意平淡，但卻鋪天蓋地般巨額投入的廣告費用。這樣的廣告炒作，怎能不讓企業陷入困境和危機!廣告炒作無疑需要花費大量的資金，如果我們把巨額的廣告費打入成本就會發現，即使廣告促進了商品的大量銷售，到頭來企業也是無利可圖 或利潤微薄，無法支持企業各項革新和發展。時間一久，企業就成了一個沒有任何實力的空殼。市場一有風吹草動，企業就難以招架。而且沒有目標性的廣告炒作，對建立品牌形象，將沒有任何實質性的幫助。廣告炒作一停，市場銷售就隨之而停。

4PS戰略分析

目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號。本著“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供快捷的零售配送服務、專業的電器安裝維修保養服務和周到的咨詢受理回訪服務。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的呼叫中心，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。在全國建立了65個客戶服務中心、300多個售后服務網點，從事物流配送、設計調試、安裝維修、咨詢服務的人員達30000人，在回訪、無塵安裝、免費服務等許多方面開創全國先例。蘇寧在總部的售后服務中心是目前國內最大的專業服務機構；而蘇寧每到一地，幾百名服務人員全部到總部接受培訓，并覆蓋當地的陽光服務網絡

營銷管理策略短缺

在企業戰略管理理論里有一個著名的“木桶短板管理”理論，簡單言之木桶里能盛多少水取決于木桶最短的那塊木板。同理企業發展壯大的關鍵時期往往會被企業里最薄弱的一個環節所破壞（由于企業在超長發展的過程中，更多的體現是量變到質變的飛躍過程，所以任何一個薄弱環節都會造成對企業發展壯大的破壞，特別面對消費者的環節對企業發展的破壞力更大），恰巧蘇寧電器就犯了這樣的錯誤。蘇寧在借助高速發展的大環境同時加上領頭人的卓越領導使企業迅速發展壯大，但壯大的同時要想保持超長發展就必需使企業整體發展戰略同步整體前進，這樣蘇寧才能有大的發展機會?？墒翘K寧有最大的失誤之處（蘇寧電器的營銷短板）——服務營銷的短缺，使得蘇寧面臨更大對自己營銷短板修正與改革地挑戰。

去年春節我有興在蘇寧購買了一臺惠普臺式電腦，約定好第二天大年三十安裝。竟然大年三十沒來，然后大年初一晚九點二十有位男生給我打電話說一個半小時后上門安裝行嗎？對于這樣的服務我作為消費者深為蘇寧感到遺憾。令人更感吃驚的事，大年初二下午我主動給服務人員打電話商議能否來一趟把電腦安裝一下，他給我的回答卻是我們很快就要下班了，來不及安排，并且以沒有作業單為借口而推辭，這樣的服務群體讓消費者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我氣憤之下和蘇寧客服部進行溝通，得出的結果不光是沒有回音，更有甚者是想法推委服務的過錯連一句抱歉都沒有甚至說這是廠家的事，更有奇怪者多次客服電話還打不通。其中有一位服務專員答應請示領導后給我回復，不但后來沒有回復，第二天另一位服務專員借口以他不知情而一推了之。整個蘇寧北京客服部在接連溝通五天的情況下，沒有一個客服專員說主動幫消費者去協調解決一下，客服工作原本是一項主動為消費者提供客戶滿意度的工作，可在蘇寧表現出的卻是數年前只有在僵化的國企才會看到的官僚服務作風，象這樣的服務群體讓人悲憤。奇怪的是初五來安裝電腦時，竟然客服部沒有和安裝工溝通如何來化解消費者的不滿，安裝工和我卻以第三方的方式來溝通同時以不知情來掩蓋。蘇寧的售后服務已經到了不負責任的地步，蘇寧需要深入檢討服務質量！全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。

感想與建議

服務營銷是蘇寧電器的營銷短板，在蘇寧的門店許多時候都能感受到這塊短板的無奈。首先我們來對照一下什么是“木桶短板管理”理論，所謂木桶短板管理理論就是“一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有?！碧K寧的服務營銷就是蘇寧這個大木桶的短板，蘇寧的服務營銷在日常的門店營業過程中已經表現出太多的失誤，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代全面檢討自己的服務，從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣才是企業不斷壯大的前提，否則蘇寧難以和同行競爭！服務營銷這塊短板要想修訂，希望蘇寧能以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，然后不折不扣的在消費者面前去執行，只有這樣蘇寧才能再一次的提升自己的整體實力。營銷服務做的再好也必須和其

他企業戰略行為相嫁接、相整合，這樣組成木桶的木板不光沒有短板而且接縫嚴密形成一個渾然一體的整體，蘇寧這樣的一個超級企業木桶才會盛更多的企業之水，這樣明天的蘇寧才會發展的更好。將微觀的企業細節管理與成功的企業戰略運營相嫁接、相互整合蘇寧不光會發展的更好，更重要的是發揮出電器零售渠道商在第一軍團的領導作用。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成為電器行業的領頭羊，電器零售領域的沃爾瑪。

第二篇：淺談蘇寧電器經營現狀

目 錄

摘要...............................................................1 關鍵詞.............................................................1

一、公司簡介.......................................................1

1、企業文化.......................................................2

2、發展方向.......................................................3

二、蘇寧經營現狀...................................................3

1、經營范圍.......................................................3

2、經營模式.......................................................4

3、經營管理制度...................................................5

三、蘇寧經營策略..................................錯誤！未定義書簽。

1、定位策略.......................................................8

2、推廣策略......................................................10

3、創新策略......................................................11

四、蘇寧經營SWOT分析、問題及解決方案.............................13

1、SWOT分析......................................................6

2、經營中出現的問題..............................................13

3、解決方法......................................................14 結論..............................................................15 致謝..............................................................15 參考文獻..........................................................15

淺析蘇寧電器經營策略

專業名稱

學生姓名 指導教師：

摘要：對一個企業來說，要想使自己的產品在市場上站穩腳跟，不但要有好的市場定位，更要讓自己的定位深入到消費者的心靈之中。出其不意，是蘇寧電器經營策略的一個重要方面。出手不凡：大膽的創新，正如一個出生的嬰兒遲早要長大一樣，企業不能總是停留在一個水平上。隨著企業實力的增強，蘇寧利用自己的品牌效應，不失地進行了品牌創新。蘇寧電器經營策略的典型意義在于它不僅是一個效果顯著的經營手段，不失時地進行了推廣，創新等是一個長期經營策略的運作，本文就主要對蘇寧電器的經營策略通過它的定位、推廣、創新三大塊來進行分析研究。

關鍵詞：蘇寧電器 經營策略 市場定位 推廣 創新

一、公司簡介

蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的努力拼搏，蘇寧已發展成為銷售規模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業8強、全國連鎖企業7強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。

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蘇寧電器連鎖在管理、投資和經營等方面不斷進行著深刻的企業變革。投資戰略以電器流通為基礎，延伸至地產開發、實業制造、金融資本運作、應用軟件開發、系統集成、電子商務等領域；經營戰略以連鎖擴張為基礎，延伸至全國性的直營連鎖、合資連鎖以及特許連鎖網絡建設；企業經營和內部管理全面啟用基于INTRANET的企業資源管理系統和基于INTERNET的供應商、連鎖企業、分銷客戶以及終端用戶的電子商務系統。

1、企業文化

企業文化是一個企業的經營管理風格、員工行為習慣和對事的自然反應。在蘇寧，其文化體系從理念、精神再到它的經營文化、管理文化、服務文化，牽扯面非常廣。

“以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，最求更高的企業價值：以顧客為導向，持續增強企業贏利能力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意。矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌?！?/p>

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業店、專門店四大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速度發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名電器供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等方式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。

服務是蘇寧的唯一的產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售眾、售后一體化的陽光服務。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售送到戶一體化運作，平均配送半徑80——300公里日最大

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配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。

“專業自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，1500名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑒定資質單位。

信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、售后i、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國信息化500強（44位）。

百年蘇寧，人才為本。人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系。

蘇寧電器樹立了“百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享：樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當”的價值觀，倡導員工與企業共創價值，共享成長，堅持激勵為先，大膽提拔，建立了涵蓋員工福利、各類獎勵、晉升和發展等全方位的激勵體系；同時，通過制度化的各類員工活動，倡導家庭式的氛圍，提升團隊凝聚力。

2、發展方向

蘇寧電器將立足國內與國際兩個市場同步開發，以經營創新和管理提升為基礎，保持穩健快速的發展步伐。到2010年底，電器連鎖店總數突破1200家，銷售規模突破1500億，實網絡規模、品牌效益、管理與服務等全方位的行業領先，進入世界500強；到2020年，電器連鎖店總數將達到3000家，銷售規模達3500億，同時完成300個電器旗艦店、60個物流基地的建設，進入世界一流企業的行列，成為“中國的沃爾瑪”

二、蘇寧經營現狀

1、經營范圍

蘇寧電器許可經營項目：音像制品直營連鎖經營，普通貨運，預報裝食品、第3頁（共16頁）

散裝食品銷售。以下限指定的分支機構經營：電子出版物、國內版圖書、報刊零售；第二類增值電信業務中的信息服務業務（不含固定網電話聲訊服務、移動網和固定網信息服務）;一般經營項目：家用電器、電子產品、辦公設備、通訊產品及配件的連鎖銷售和服務，計算機軟件開發、銷售、系統集成，百貨自行車、柜臺出租，國內商品展覽服務，企業形象策劃，經濟信息咨詢服務、人才培訓，商務代理，倉儲，微型計算機配件、軟件的銷售，微型計算機的安裝及維修，廢舊物資回收與銷售，非學歷技能培訓，樂器銷售。

2、經營模式

3C+模式是蘇寧電器通過科學的研究、實踐基礎上應運而生的全新家電模式，是圍繞消費者的需求展開的經營理念創新?！?”就是“家”，3C+就是3C之家，是一個完全以“以顧客為中心”的3C經營模式：“+”也是加，是指在原先的3C經營模式上體現出“人才更專業、產品更豐富、環境更舒適、系統更先進、服務更全面、價格更實惠”的6大創新；“+”還是佳，是蘇寧在研究這一全新模式過程中始終圍繞的中心主題；而蘇寧廣州新3C+天河航母店結合了體驗式、顧問式和知識營銷等新的方式將3C+模式演繹的淋漓盡致。

另外，蘇寧還與中國移動進行戰略合作，06年下半年簽署了緊密戰略合作協議，更進一步顯示了蘇寧3C+經營模式的優勢：二者將在終端建設、產品聯合定制、市場共同推廣、數據共享分析、服務項目開發等多個方面展開合作，目前中國一動的溝通100營業廳已率先進駐蘇寧各連鎖店；消費者在蘇寧購買電器的同時還可以享受到話費充值、辦理各項卡等各種增值服務。

所謂的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是個性化，為不同的消費者定身打制最適合的消費套餐。

與其說這是一種新的營銷模式不如說是先進的服務更貼切。優質的服務才是最終贏得家電大戰的制勝法寶。

記者從蘇寧電器獲悉，“3C+”的理念雖然先進，但眼下并不適合全面推廣，目前“3C+”模式的賣場僅會開在一級重點城市的核心商圈。它并不會全面取代包括第三代3C旗艦店、傳統的賣場僅會開在一級重點城市的核心商圈。它并不會全面取代包括第三代3C旗艦店、傳統的電器綜合店以及電器專賣店等渠道類型，而是未來3C渠道的一個發展趨勢。

隨著家電連鎖業的不斷擴張，整個家電連鎖行業的單位質量正在不斷的下

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滑。然而，作為對未來家電模式探索和研究的產物，蘇寧的3C+旗艦模式的推廣在業界取得了巨大的成果。在2006年十大營銷事件中，“3C+模式”高位入選。

3C+旗艦店除了擁有交通便利、體量驚人、環境寬敞、產品豐富、活動加多等先天優勢外，此次引進的3C+模式又從軟件上為其進行了豐富，引入的“以銷售者為中心”的服務理念，創新了諸多服務內容。在第一批10家3C+旗艦店成功開業之后，蘇寧就根據各種消費者的終端反饋，對蘇寧先后推出與6大銀行開通分期付款業務、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動簽署戰略合作開通業務體驗廳、全球產品拓展大采購等各種業務拓展。

3、經營管理制度

17年來，蘇寧連鎖發展取得了巨大成功，這種成功取決于商業管理上的創新和現代創新制度的建立與完善。2006年銷售額600余億元，現已進入130多個大中城市，擁有500多家連鎖店，9萬余名員工，全國連鎖企業三強，成為中國家電連鎖的領跑者。

一、推行“四化”管理

通過十多年的發展，蘇寧電器形成了以大規模分銷、專業化作業與規?；芾頌閮热莸慕洜I管理核心思想，并在組織管理上形成了制度化、標準化、簡單化、信息化“四化管理”。其中，信息化是蘇寧連鎖經營的“殺手锏”，徹底改變蘇寧的運作模式，把傳統簡單的、粗放型的、體力化的商業運作，全面提升到現代化的、高科技型的商業運作；標準化是信息化的必要條件。信息化的前提必須是企業管理標準的建立，因為信息化所需要的數據標準、技術標準和安全標準都需要標準化來完成。標準化還體現在質量的標準化方面，質量標準的設立是信息化管理的識別與判斷的支撐;制度化是標準化的前提。在標準化的前面，還必須有制度化，因此從管理的標準出發，為信息化奠定基礎的意義看，制度化是標準化、信息化的必由之路;簡單化是制度化、標準化、信息化最求的目標。

二、建立特色組織架構，支撐連鎖快速發展

蘇寧開始第二次創業。蘇寧組織變革構成了蘇寧特色的“點---線---結合的矩陣式”組織管理架構體系。

“點”就是分布在每個城市的四大作業終端。“線”就是按照專業職能劃分的上下一條線的垂直管理。“面”就是以地區為單位的統一監督的大區管理體制。

三、首創終端服務體系，全面增強服務能力

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2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系“1+3模式”正式建立。連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心，這四大終端猶如四大車間一樣，依據服務作業鏈的分工，完成各自的任務。四大終端有總部各大管理中心的縱向支持、三級管理體系的橫相結合，構成了蘇寧特色的組織管理架構體系。在四大終端建設中，蘇寧將連鎖點定位為商場性質，要求在地段、交通、裝修檔次、店內布置、燈光、空調、視野、通道、休息椅、飲水機、總服務臺、取款機、導引牌、洗手間等各個方面，充分考慮顧客的要求，推行“陽光008服務”，實行四項服務原則：“三米原則”、“區域負責制原則”、“陽光服務原則”、“首位負責制”。將物流配送中心定位商品的供應保障單位，服務于連鎖店，確保銷售所有產品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同時，物流體系作為服務性單位，完成零售配送到戶，為銷售者提供增值服務，樹立良好的服務形象。蘇寧物流系統的成功運作在于建立了一整套細致、完善的配送作業規范和配送作業規范和配送作業管理制度。將售后服務中心定位于配送安裝服務單位，對客戶做出承諾：12小時內送貨上門，24小時安裝到位。在旺季大忙還開通了“綠色通道”，2小時送貨安裝到位。上萬人的專業化服務隊伍，常年堅守在服務第一線，成為蘇寧連鎖最堅實基礎，提供“正規軍”的優質、專業、高效的服務。2007年8月呼叫中心系統正式上線，成功企業與客戶之間的溝通交流平臺。呼叫中心通過全國統一客戶號4008-365-365分布接入各地的電話，再由呼叫中心系統將語音和人工服務，提供外撥服務，現實投訴、咨詢、預約和回訪等業務，實現系統改進。

三、蘇寧SWOT分析

（1）優勢

市值上，雖然蘇寧目前在網點、營收等方面低于國美，但是在股票市值方面，根據07年1月10日的數據顯示，蘇寧的市值在140億左右。遠遠超出同行業一些企業的市值占有數！

風格差異上，蘇寧體現的是溫和穩打穩扎；而國美以激進、勇猛、強悍著稱，據調查數據顯示國美創始人黃光裕夫婦擁有國美股份68.26%，其余的主要被幾家投資基金所控制，而蘇寧卻與此相反，它更傾向于與人分享機會，董事長張近東慷慨地將不少股權贈與部分高管，這從其現有分散的股權結構上就可以看出來，近期發布的股市富豪榜中蘇寧高管就占了五位，同時蘇寧有信心5年內在蘇

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寧員工中制造出千個千萬富翁，這些都為蘇寧積聚了更多人氣和團隊向心力，從而蘇寧的實力有增加了不少。

廠商關系上，雖然蘇寧為零售終端，為在激烈的市場競爭中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣強硬、霸道，廠商關系相對比較融洽。也相當于蘇寧的內院比較堅固！這是國美不能與之相比較的優勢。

發展后勁上，蘇寧雖然經歷了一些年的快速擴張，但現階段依然不會放慢腳步。相對來說，與國美還未站穩就搶跑的擴張模式相比，蘇寧每到一地夯實基礎后，再打樁的政策更利于其后續的發展，并隨著未來網點布局的完善，其自建的物流體系、ERP信息管理系統建設等苦等練內功的效用，將日漸顯示出強大的殺傷力。（2）劣勢

在規模上，沒有形成較強規模效應，電器連鎖行業的老大的規模是蘇寧的近兩倍規模。在網絡布局上，不僅是規模效應的形成，而且是對于稀缺網點資源的占有，包括對標志性重點城市的占有，形成強大的輻射中心。蘇寧主要占領的是南方市場，在北方市場的網點布局較少，而且國美在北方市場的地位很難撼動。在企業文化上，溫和的文化氛圍與國美強硬霸氣的特質欠缺氣勢與斗志。（3）機遇

商業意識超前的珠三角地區的消費者早已接受并喜愛連鎖形式的賣場。珠三角地區居民較高的富裕程度，為較高檔次連鎖賣場的成功提供了有力的保證。國美、蘇寧在華南地區的影響力與他們分別在華北、華東地區的影響不可同日而語，華南地區家電連鎖賣場的競爭尚未出現任何一家一馬當先的局面。群雄爭霸一定會得到媒體和消費者的關注，從而營造出旺盛的人氣，是發展的好契機。

在市場競爭趨勢方面，隨著競爭的激烈，行業集中度不斷提高，連鎖零售終端網絡布局進一步完善，營銷力量越來越強在網絡延伸方面，借“十一五”規劃“深化農村流通體制改革，積極開拓農村市場”的政策東風，進一步推進對農村市場的滲透，阻擊對手，壯大自身力量。（4）威脅

a、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；

b、網絡營銷及廠商自營可能將影響其市場空間；網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶躍升為中國第二大綜

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合賣場。從2010年上半年中國自主銷售式B2C市場份額數據來看，其他網站或多或少同蘇寧的經營范圍有重疊，這都是蘇寧需要在這個領域超越的對手。c、外資巨頭的進入和競爭；百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

中國連鎖行業集中度還不是很高，蘇寧雖然業績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大。

四、蘇寧的經營策略

1、定位策略

市場定位一：網絡布局細化管理

根據一些地方的家電零售額和現有規模的家電賣場銷售額的對比，家電連鎖的份額還很少，而且目前家電市場的門店也不多，所以就現階段來說市場并沒有達到飽和狀態。但2006年，就北京家電連鎖店預計超過200家，勢必撐破這張‘家電網’。盡管如此，蘇寧依然不會放松網絡布局。蘇寧曾對外公布在三年之內投資4.2億元，建設1500到3000家連鎖經營店。蘇寧還在不斷擴張，但這一舉措也不是盲目的。面對日漸飽和的家電市場，只能用‘優勝劣汰’來解決。在《蘇寧電器的發展方略》中，我們了解到“關于門店布局，三環外和郊區門店的建設將是下一步的重中之重?！睋炔客嘎?，蘇寧在進行門店選址的時候樣進行相當復雜的公式運算，其中涉及了9大指數：常住人口數量指數；人均居住面積指數；人均可支配收入指數；交通便利指數；物業形象知名度指數；營業面積指數；營業樓層指數；人流指數；促銷面積和廣告面積指數；其他如停車位指數等等?！敖涍^全國400家門店的驗證，這套選址公式雖然復雜但卻行之有，是保證蘇寧與供應商伙伴共贏的基礎。”因此，要加快蘇寧門店布局，實現市場細化經營將成功為全國各個城市蘇寧提供核心競爭力的突破口。蘇寧曾針對全市場做過系統的分析和規劃，根據當地的市場環境和價值制定相關的方案。在北京、廣東等地以直營店為主，在其他的幾千個縣則根據市場的價值組裝成特許店覆蓋了市場。從蘇寧的這個布局我們可以看出，蘇寧的大部分連鎖店是通過輸出品牌、服務、管理以及文化的傳播“編織”成的一體化大蘇寧。

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市場定位二：保持價格殺手的威力

A.價格定得高，顧客便會流失。

B.價格定得低，公司的邊際利潤會下降，商戶便需加快銷售才能維持合理利潤。

C.價格反映使用價值和交換價值。使用價值是顧客對該商品的用法和看法，交換價值體驗了某商品或服務在市場上的稀有性、競爭力及增值能力。舉一個了簡單例子：10元店的出現，反映低價可提升購買欲。

蘇寧作為家電行業的領頭羊，有責任和義務為消費者創造更加優質的購物環境，而高標準的購物空間也是零售終端的發展要求，可以說，家電行業價格的趨勢與白熱化已成不爭的事實，旗艦營銷蘇寧勢在必行?！皟r格也一直是蘇寧最硬的殺手锏。蘇寧的目標是繼續保持價格殺手的威力，確實做到全市最低?！睘榱藢崿F這個目標，國美總部近期成立定價中心，其目標就是要隨時掌握市場價格，保證蘇寧的商品價格比競爭對手低，做真正的低價殺手。

在2006年蘇寧在北京三店聯合店慶期間，采用高額的現金券返還方式，鼓勵消費者多買多返，沒有任何使用限制。這種以價格方面的優惠使得蘇寧的客流量大增，銷售量攀升。

市場定位三：買、送、修一包到底的服務

在商場競爭加劇的今天，蘇寧仍為開店而謀劃，其后定有強大的后臺運作來支持，我們可以說蘇寧的后臺已經極其完善，在保證蘇寧所有門店正常運作的基礎上，絕對有能力來支撐未來發展。據業內人士表示：“只有在服務及經營上進行有特色的差異化競爭，才能使企業及整個市場的發展更為健康?！弊阋砸姺諗嗳怀蔀榧译娺B鎖巨頭們紛爭的砝碼。因此，為了實現差異化競爭，蘇寧已經把眼光放到售后維修服務的近一步提升上，據調查，在蘇寧的每家門店，摩托羅拉和索尼愛立信授權了國美鑒定檢測權，也就是說這兩個品牌的手機保修期過后，出現維修問題都可以有蘇寧各個門店內的“手機醫院”來解決。“這種售后的服務，蘇寧還很多，比如承接空調的安裝、移機；電視的消磁等等，今后類似這樣的服務內容還會逐步增加。蘇寧的設想是各個廠商可以把蘇寧作為他們的庫房、售后一體化基地。同時，由于規模效應，售后維修的價格也可以比過去低。”由此，蘇寧使出的服務這張大旗，把2011年的落腳點定位于服務營銷上。

蘇寧電器在2011年的市場定位重點放在三環外和郊區的門店建設上；保持價格在市場上的競爭力上；以及完善前，售中和售后服務上，讓服務成為蘇寧與其他家電連鎖巨頭們競爭的重要砝碼。

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在2010年7月，羊城晚報報道了蘇寧空調即買即提即裝的活動。蘇寧負責人表示針對部分指定空調品牌，消費者可以享受到極速送裝服務，為消費者提供特殊的購物保障。通過這種買、送、裝的服務，大大提高了顧客的購買欲。

2、推廣策略

推廣是指賣方將產品或服務向消費或用戶進行宣傳、報道和說服，以引起他們的注意和興趣，激起他們的購買欲望，并進而促使其實采取購買行為的活動。企業經常采用的推廣方法有四種，即廣告、公關、促銷和推銷。推廣作用有四個，即傳遞信息、刺激需求、塑造形象、穩定銷售。蘇寧與湖南衛視合作制作了一檔類型為故事性情感類談話節目-《蘇寧背后的事》主要有張丹丹、陳魯豫、何炅三大金牌主持人，邀請嘉賓為：明星、成功人士，主要類容：講訴了他們在奮斗期到成功期的心路歷程；就想蘇寧一樣，通過講訴別人的故事，促使人們關注自己創業到發展再到成功那背后不為人知艱辛故事，從而為自己的形象添加了絢麗的色彩。在全國各地打響了自己的品牌。

蘇寧是國內最早啟用形象代言人的零售企業，2007年實施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時尚化。人們通過這只廣告認識了蘇寧。2010年蘇寧選擇了目前國內最活躍的一線巨星，形象俊朗、陽光、健康，充滿活力，才藝出色，影迷覆蓋各年齡層次的黃曉明與近幾年發展非?？斓挠耙曅滦峭蹒蟮?，她富有活力，個性爽朗，自然樸實所以蘇寧選擇了“明丹”組合作為升級版的代言人。為蘇寧拍攝的廣告片《來蘇寧把幸福搬回家》，他們在片中飾演了一對情侶，通過在蘇寧購買各種電器和享受到的服務，為彼此、父母、親友帶回更多幸福歡笑的過程。通過這樣的廣告為蘇寧很好的宣傳了它的品質，價格優勢，完美的服務態度進行了一次深入人心的宣傳。

蘇寧的各大促銷活動也都辦得繪聲繪色。

2011.10.28-10.30 蘇寧與中國人壽合作舉辦的蘇寧超低價團購夜在蕭山世貿廣場舉辦。

2011年11月蘇寧易購給網民上演了一場超級購物盛宴。有關媒體報道，當日在圖書頻道“0元購書”大獲成功之后，蘇寧易購隨即打出了“直降+送券+抽獎”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購書”的升級版。這次的促銷使得蘇寧易購銷售額同比增長600%。

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3、創新策略

蘇寧的創新，追求的是在和諧的上下游關系中，專業分工，共同贏利，共同發展。面對同行業的競爭，蘇寧一貫認為，競爭是永恒的、對手是相對的。要尊重對手、培育對手。有市場就有對手，有對手我們會更加警覺、自覺地發展。張近東認為，沒有一點“闖”的精神、沒有一點“冒”的干勁、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求萬無一失，那是干不出什么新事業的。

蘇寧創新之舍“熱”求“冷”創業之初，如何選擇行業切入點是關鍵。蘇寧創業的時候，最熱門也最賺錢的商品是家用電器，當時彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。眼瞅著這些家電流水似的向普通家庭涌去，很多企業者都想盡辦法去分一杯羹。但是蘇寧專營的卻是那時還屬于奢侈品的空調。

莫博涅提出的藍海戰略，認為企業要突破血腥競爭形成的紅海，只有通過差異化手法拓展非競爭性的藍海，開拓的市場領域，憑借創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。于是，藍海戰略便成為一些不了解蘇寧成長內幕的學者、媒體詮釋其成功的理論工具。

蘇寧的創新經營有以下幾方面的模式：（1）首創全自營的團隊模式

蘇寧在2006年時，為廣州天河3C+航母店抽調了原先分布在廣州各大連鎖店的頂尖銷售能手，對專業銷售人員進行高薪招聘，對學歷、形象、年齡也有較高的要求。3C+模式下是由蘇寧自營員工負責整個品類的產品介紹，這樣顧客在購物時銷售人員更多能根據消費者的需求給出合適的建議，應提出各種商品的詳細資料便于顧客選擇。

（2）在采購超過10萬種產品型號

蘇寧在廣州啟動的全球采購計劃，經營品類涵蓋了空調、彩電、冰箱、數碼等上千種，涉及產品型號超過10萬種。這次采購出洋數量超過100臺，增長將近3倍。

（3）賣場注重人性化細節

賣場每層銷售品類將使用最適合的環境色；貨架高度應根據平均身高設計；通道寬度應根據人離商品最佳觀察距離而設計；至于燈光亮度，采用節能環保的日光燈具。

（4）會員制家電賣場

消費者填寫詳細的會員申請表后，會員在購物時只需出示會員卡、銷售憑證、第11頁（共16頁）

發票、售后服務單等傳統票據即可自動生成會員的個人資料，儲存會員每次的消費記錄，提供了和諧舒適的購物環境和輕松愉悅的購物氛圍。

4、聯盟策略

以企業結盟為基礎，以回報消費者利益的驅動機制的一種新型營銷方式。國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發布的戰略聯盟消息，引起了社會的關注。兩者的聯盟，顯然能提高雙方的競爭力，有助于彼此迅速拓展市場的需要。對于蘇寧來說，國信華凌集團的良好產品有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事長王振堂攜宏碁電腦全球副總裁暨中國區執行總經理Oliver Ahrens等高管一行抵達南京，與蘇寧電器董事長張近東及營銷高層進行了深度會晤。雙方將攜手開拓中國市場，進一步鞏固戰略聯盟，全面深化戰略合作。

2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達成電子商務創新共同體全球戰略聯盟，雙方將在商業模式、開放平臺等方面進行深度合作。未來雙方還將在戰略創新、卓越運營、創新電子商務、云計算等多方面開展合作。

５、環保策略

企業的營銷過程中，環保意識和社會意識具有相當重要的作用。向消費者提供科學的、無污染的、有利于節約資源使用和符合良好社會道德準則的產品和服務，是市場發展的趨勢。

2010年，蘇寧電器董事長張近東應邀率團訪問韓國LG總部，拜會了LG集團會長具本茂，雙方計劃聯手在綠色技術普及、節能產品聯合研發、新品拓展引進等方面推動雙方綠色戰略在中國的加速實施，這也開啟了中國家電營銷史上價值消費、綠色營銷的新篇章。

蘇寧在節能低碳方面與LG達成的共識，蘇寧電器董事長張近東認為，2010年是國家綠色戰略啟動的關鍵年，各個行業和企業都必須制定相應的規劃配合國家戰略的實施。此次與LG的合作有效整合了兩家企業的既有優勢，會讓眾多的國內消費者帶來更多低碳節能產品的體驗，在企業、消費者獲得效益的同時也將帶來更大的社會效益。

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五、蘇寧經營中存在的問題及解決方案

1、經營中出現的問題

（1）萬科經過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”的服務理念，但實際上從最近蘇寧連續遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經歷，“張近東很少到市場去巡視”，都可以明顯看出，蘇寧實際上并不關注客戶，蘇寧的服務意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告“成功來自背后的力量”以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？另外，2011年經濟之聲《天天315》報道了有關蘇寧被指銷售欺詐的事件。據消費者稱蘇寧強制搭售電視底座，但此款電視機座是廠家附帶的。蘇寧賣場服務態度冷漠，出具的發票也不符合規定，這一系列問題引發了顧客的不滿，對蘇寧的服務質量產生了質疑。

（2）公司的自我批判意識差，風險意識弱。公司一旦出現業績下滑的情況，首先強調不是自己的問題，而是廠家“惜產”“惜售”．在面對百思買的擴張則稱“還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是“小貓”。另外，蘇寧多個賣場也曾貼著“黃光裕被帶走調查”的新聞。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經營中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認為同行的負面新聞是提高自身業績的方式之一。蘇寧在經營中缺少對自我管理、策略漏洞的反省，忽視市場的風險性、競爭性。

（3）在家電連鎖經營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經開始進入房地產業，其實多元化經營不一定是壞事，但關鍵是看新進入行業的市場潛力和競爭情況。目前房地產業已經明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨擋一面的人才，從“張每天工作15小時以上”可以看出，蘇寧人才的培養和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經營的關注并影響蘇寧的發展。

（4）2007年12月國家商務部出臺了《家電專業店經營規范》，該《規范》公布后，蘇寧的執行力遭到了質疑。一直以來蘇寧的有關管理制度都得到大部分人的贊同，但執行不到位卻阻礙了有關管理的有效實施。

（5）蘇寧電器零售中心沒有適量的固定車位和標準的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，第13頁（共16頁）

要求對貨物的驗收入庫、庫內保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、高效率的。但事實上目前家電零售企業配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設施的技術和設備比較陳舊，而且配送中心的建設規模沒有根據商品流量做科學性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需要。

2、解決方法

在我國不少企業在經營方面都存在各種問題，這些問題是由宏觀經濟環境和自身因素造成的，蘇寧也不例外。如何解決經營中存在的問題，使得企業更好地發展。根據蘇寧自身的戰略發展和存在的問題，蘇寧可以從以下幾方面改善經營中存在的問題。

（1）顧客是上帝，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。清華大學于春玲副教授曾以中國十家上市的家電企業為例，假設每個企業的顧客滿意度提高一個百分點，將會使總資產的報酬率提高1.24個百分點，意味著每年會增加5000萬純利潤。由此可見，顧客與企業利益之間有著不可分割的關系。所以蘇寧應做好售后服務，形成顧客忠誠，改變近些年顧客對蘇寧服務方面的不滿這一現象。（2）公司出現了問題應從自身找原因，再加以適當的對策進行糾正。針對問題提出合理有效的對策，提高解決方案的可行性。同時，加強執行力度的實施，強化企業內部的管理制度。公司內部應將工作落實到每個人的身上，加強員工的責任感和協作意識，從而提高效率。而且公司要不斷觀察競爭對手的最新動態，做到知己知彼，方能百戰百勝！

（3）自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的選擇，這也是蘇寧物流方面選擇的明智之舉。因此，完全實現電子化、信息化，進一步提升物流系統的網絡化對于蘇寧未來的發展有著深遠的意義。企業配送要以信息技術應用為核心，向共同配送發展，加強網點建設。同時，加強配送企業與科研院所的合作，使理論研究和實際應用相結合，使得物流發揮服務企業內部和顧客的有力作用。（4）松下幸之助曾說過：“松下電器是制造人才的地方兼制造電器產品。”他認為一個企業要想成功，人才的培養是關鍵，所以他將培養人才放在第一位。人才在企業的發展中有著舉足輕重的地位。同樣，我們可以分析出蘇寧的經營管理中出現的問題，很大部分跟相關人才的培養有著密切的關系。缺乏相關的人才，也是蘇寧執行不到位、員工服務意識差、業績下滑的重要原因之一。因此，蘇寧應重視企業配送人才培養，實施人才戰略。提升員工專業能力，全面開展業務績效

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和領導力培訓。強化專業人才梯隊建設；完成培訓基地的改造與籌建，以提高企業的整體素質。

結論

時光流逝，轉眼大學四年沈國已經到了劃上句號的時候，今年七月初，我就接到學校通知開始了我的畢業論文工作，時至今日，歷時近半年的時間，論文最終已經定稿。想想這段難忘的歲月，從最初的茫然，到慢慢的進入狀態，再到對思路逐漸的清晰，整個寫作過程難以用語言來表達，回想這段日子的經歷和感受，我感慨萬千，獲益匪淺。

最大的受益就是讓我培養了腳踏實地，認真嚴謹，實事求是的學習態度，不怕困難、堅持不懈、吃苦耐勞的精神，我想這是一次對意志的磨練，也是對我實際能力的一次提升，這對我今后走向工作崗位都是至關重要的。

致謝

在此我要感謝！感謝我的導師，是老師的細心指導和關懷，使我能夠順利的完成畢業論文，在我的學業和論文的研究工作中無不傾注著老師們辛勤的汗水和心血。指導老師嚴謹治學態度、淵博的知識、無私的奉獻精神使我深受啟迪，從尊敬的導師身上，我不僅學到了扎實、寬廣的專業知識，也學到了做人的道理。同時也要感謝我所有的同學，是你們讓我四年大學生活充滿歡笑，你們在我遇到困難的時候無私的幫助過我，更應該感謝的是我的父母，沒有他們為我提供物質和精神上的支持，我不可能完成自己的學業。最后，在我的大學即將結束之際，我在此向我的父母、老師、同學致以最真摯的謝意和美好的祝福！

參考文獻

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[3]任興洲、王微著.《商品分銷網絡：走向成功的金鑰匙》.中國商業出版社,2004.3 [4]許紹李,張庚森,鄧加梁等著.《市場營銷學》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健監主編.《管理學》.上海財經大學出版社,1996.12 [6]發蓉,向春凱編著.《連鎖致勝-連鎖店經營管理實務》.廣東旅游出版社,1999.4 [7]楊岳全.《市場營銷策劃》.中國人名大學出版社,2006.9 [8]鄧汝春.《連鎖經營管理原理》.電子工業出版社,2007.9

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第三篇：淺談蘇寧電器經營現狀

零售作業

(家電連鎖企業的領導者——蘇寧電器)

摘要

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位。短短的20多年蘇寧電器取得如此驚人的成就與其獨特的競爭戰略、正確的擴張戰略、合理的經營管理模式息息相關。當然一家企業在運行過程中總會存在一些問題，本就主要對蘇寧電器的零售業態、競爭戰略、擴張戰略以及經營管理來進行分析研究，對其存在的問題提出解決方法。

關鍵詞：蘇寧電器 零售業態 競爭戰略 擴張戰略 經營管理

目錄

摘要................................................................................................................................I

一、公司簡介及零售業態...........................................................................................1

二、蘇寧競爭戰略.......................................................................................................1

（一）成功轉型消費類電子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持續競爭優勢................................................................................................................................2

（三）反季節打款規則創新戰略...................................................................................................................2

（四）服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略.................................................................................................3

（五）協同競爭全方位系統化競爭戰略.....................................................................................................3

三、蘇寧的擴張戰略...................................................................................................4

（一）率先走上連鎖經營之路模式的擴張戰略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力資源創新戰略.........................................................................................................4

（三）價值并購漸進海外國際化經營的橋頭堡戰略...............................................................................5

（四）海外擴張戰略——四個階段..............................................................................................................5

四、蘇寧的經營管理現狀...........................................................................................5

（一）經營管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、蘇寧的經營策略................................................................................................................................6

五、蘇寧經營中存在的問題及解決方案...................................................................8

（一）經營中出現的問題................................................................................................................................8

（二）解決方法..................................................................................................................................................9

結束語..........................................................................................................................10 參考文獻......................................................................................................................10

一、公司簡介及零售業態

蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的努力拼搏，蘇寧已發展成為銷售規模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業8強、全國連鎖企業7強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。

蘇寧電器連鎖在管理、投資和經營等方面不斷進行著深刻的企業變革。投資戰略以電器流通為基礎，延伸至地產開發、實業制造、金融資本運作、應用軟件開發、系統集成、電子商務等領域；經營戰略以連鎖擴張為基礎，延伸至全國性的直營連鎖、合資連鎖以及特許連鎖網絡建設；企業經營和內部管理全面啟用基于INTRANET的企業資源管理系統和基于INTERNET的供應商、連鎖企業、分銷客戶以及終端用戶的電子商務系統。

二、蘇寧競爭戰略

（一）成功轉型消費類電子零售商

1.從國外家電產品的發展趨勢來看，消費類電子代表了家電的發展方向。蘇寧及時抓住這一契機從傳統的家電轉型為3C消費類電子零售商。

2.經營模式拓展－3C＋旗艦店和數字蘇寧的啟航。新的消費結構和與之相適應的技術是一個行業發生變革的兩大力量，而決定變革速度的則是新的渠道模

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式。與3C產品技術日益成熟不協調的是，中國消費類電子產品順應商品結構向3C消費類品的分銷渠道尚在初級階段。電子的轉型，蘇寧在店態上又進行了創新性的調整。

3.品牌優勢增強－借助明星效應提升。蘇寧品牌號召力為了有效提升蘇寧作為3C消費類電子零售商的品牌形象，蘇寧和兩大明星潘瑋柏和孫儷在南京正式簽署代言協議，成為首家使用明星代言的全國零售企業，這標志著家電零售行業全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局家電連鎖行業。

（二）打造持續競爭優勢

1.集約化管理的深入－第三個地區管理總部華南總部成立，由蘇寧廣州大區、深圳大區和南寧大區共同整合成立華南地區管理總部，這是公司繼華北地區管理總部、華東二區管理總部成立之后的第三個地區管理總部。這有利于蘇寧在連鎖規模急劇擴張的背景下，不斷 優化管理體系，強化地區管理能力，以達到集約化經營的最佳狀態。

2.提升與供應商的關系－深層次的戰略合作陸續展開。蘇寧和英特爾、海爾建立了跨領域產業鏈全方位合作平臺，基本上形成了從技術研發、產品制造到市場銷售整個產業鏈中各個環節的具體合作，目的在于實現三方資源的最有效整合、優勢互補和市場競爭力最大化。

3.低成本運營－信息化鋪路長期發展蘇寧協同辦公系統成功上線，這將成為公司所有管理人員日常集中辦公的管理平臺，該系統與SAP系統、資金管理系統緊密集成，含5個通用模塊和40多個業務模塊。

（三）反季節打款規則創新戰略

空調是季節性產品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產不足導致貨源短缺。蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，卻與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。

制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調業的后來者、弱小者，張近東在強大

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競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業內游戲規則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在之后1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創新的基因，植入蘇寧的“體內”。

（四）服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略

先做市場還是先做服務?當大多數人選擇先做市場、后做服務時，蘇寧卻選擇先做服務、后做市場。蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務先行”進入社區為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內零售連鎖業第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優勢，業內無出其右者。

隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊??蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構建了一張獨一無二的服務網絡。

（五）協同競爭全方位系統化競爭戰略

企業是一個大系統，由眾多的子系統有機地結合組成。企業發展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統的功能與狀態決定，而是由這些子系統的協同性決定。

2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經營建設，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設齊頭并進，互為支撐，協同發展。

2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產線。一批批高素質人才被“生產”出來，充實到各系統。

2006年，當蘇寧的店面、經營的品類、經營地域快速擴張，導致管理的復雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規模信息化工程，用信息系統把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售后、第3頁（共11頁）

人力資源、財務等多個系統的管理能力大大提高。

多系統的協調發展、協同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉換恰恰對企業提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優勝了。

三、蘇寧的擴張戰略

（一）率先走上連鎖經營之路模式的擴張戰略

如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創者是誰?可能普通消費者，包括許多業內人士都不會想到是一直行事低調、不事張揚、埋頭發展的蘇寧。

面對“終端為王”的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規?；_店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統的批發業務優勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數量達到1300家。

蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。

（二）“1200工程”人力資源創新戰略

連鎖經營的核心就是“復制”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決于“復制”是否走樣、“復制”速度的快慢、“復制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業化的人才。蘇寧從2002年起，開始實施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1 200名大

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學生，通過人才定制化流水生產線，全面、系統、專業的培養，將他們打造成蘇寧連鎖事業的尖兵和人才集群。

（三）價值并購漸進海外國際化經營的橋頭堡戰略

在擴張征途中，蘇寧連續果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業LAOX和香港鐳射，通過并購LAOX和香港鐳射，建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，了解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西?！?/p>

（四）海外擴張戰略——四個階段

第一階段2011到2013年，我們將繼續鞏固在香港和日本的發展，預計到2013年香港達到50家，取得香港第一的行業地位，在日本市場，將立足LAOX的現有平臺，加速市場整合。

第二階段是2014年到2015年，我們將進駐印度尼西亞、馬來西亞，等東南亞市場。

第三階段，是在積累足夠多的海外運作市場以后，從2016年開始，我們將并購、合作、等手段，進軍歐美市場。

第四階段是2020年，蘇寧將力爭實現海外市長的應收達到15%的占比。

四、蘇寧的經營管理現狀

（一）經營管理制度

20多年來，蘇寧連鎖發展取得了巨大成功，這種成功取決于商業管理上的創新和現代創新制度的建立與完善。如今蘇寧成為全國連鎖企業三強，中國家電連鎖的領跑者。

1.推行“四化”管理

通過十多年的發展，蘇寧電器形成了以大規模分銷、專業化作業與規?；芾頌閮热莸慕洜I管理核心思想，并在組織管理上形成了制度化、標準化、簡單化、第5頁（共11頁）

信息化“四化管理”。

2.建立特色組織架構，支撐連鎖快速發展

蘇寧開始第二次創業。蘇寧組織變革構成了蘇寧特色的“點---線---結合的矩陣式”組織管理架構體系。

“點”就是分布在每個城市的四大作業終端。“線”就是按照專業職能劃分的上下一條線的垂直管理?！懊妗本褪且缘貐^為單位的統一監督的大區管理體制。

3.首創終端服務體系，全面增強服務能力

2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系“1+3模式”正式建立。連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心，這四大終端猶如四大車間一樣，依據服務作業鏈的分工，完成各自的任務。四大終端有總部各大管理中心的縱向支持、三級管理體系的橫相結合，構成了蘇寧特色的組織管理架構體系。

（二）、蘇寧的經營策略

1．定位策略

市場定位一：網絡布局細化管理 市場定位二：保持價格殺手的威力 市場定位三：買、送、修一包到底的服務

2．推廣策略

（1）蘇寧與湖南衛視合作制作了一檔類型為故事性情感類談話節目-《蘇寧背后的事》主要有張丹丹、陳魯豫、何炅三大金牌主持人，邀請嘉賓為：明星、成功人士，由此在全國各地打響了自己的品牌。

（2）2007年實施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時尚化。

（3）2010年蘇寧選擇了目前國內最活躍的一線巨星，形象俊朗、陽光、健康，充滿活力，才藝出色，影迷覆蓋各年齡層次的黃曉明與近幾年發展非常快的影視新星王珞丹，她富有活力，個性爽朗，自然樸實所以蘇寧選擇了“明丹”組合作為升級版的代言人。

（4）各大促銷活動

2011.10.28-10.30 蘇寧與中國人壽合作舉辦的蘇寧超低價團購夜在蕭山世

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貿廣場舉辦。

2011年11月蘇寧易購給網民上演了一場超級購物盛宴。有關媒體報道，當日在圖書頻道“0元購書”大獲成功之后，蘇寧易購隨即打出了“直降+送券+抽獎”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購書”的升級版。這次的促銷使得蘇寧易購銷售額同比增長600%。

3.聯盟策略

以企業結盟為基礎，以回報消費者利益的驅動機制的一種新型營銷方式。國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發布的戰略聯盟消息，引起了社會的關注。兩者的聯盟，顯然能提高雙方的競爭力，有助于彼此迅速拓展市場的需要。對于蘇寧來說，國信華凌集團的良好產品有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事長王振堂攜宏碁電腦全球副總裁暨中國區執行總經理Oliver Ahrens等高管一行抵達南京，與蘇寧電器董事長張近東及營銷高層進行了深度會晤。雙方將攜手開拓中國市場，進一步鞏固戰略聯盟，全面深化戰略合作。

2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達成電子商務創新共同體全球戰略聯盟，雙方將在商業模式、開放平臺等方面進行深度合作。未來雙方還將在戰略創新、卓越運營、創新電子商務、云計算等多方面開展合作。

4．環保策略

2010年，蘇寧電器董事長張近東應邀率團訪問韓國LG總部，拜會了LG集團會長具本茂，雙方計劃聯手在綠色技術普及、節能產品聯合研發、新品拓展引進等方面推動雙方綠色戰略在中國的加速實施，這也開啟了中國家電營銷史上價值消費、綠色營銷的新篇章。

蘇寧在節能低碳方面與LG達成的共識，蘇寧電器董事長張近東認為，2010年是國家綠色戰略啟動的關鍵年，各個行業和企業都必須制定相應的規劃配合國家戰略的實施。此次與LG的合作有效整合了兩家企業的既有優勢，會讓眾多的國內消費者帶來更多低碳節能產品的體驗，在企業、消費者獲得效益的同時也將帶來更大的社會效益。

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五、蘇寧經營中存在的問題及解決方案

（一）經營中出現的問題

1.萬科經過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”的服務理念，但實際上從最近蘇寧連續遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經歷，“張近東很少到市場去巡視”，都可以明顯看出，蘇寧實際上并不關注客戶，蘇寧的服務意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告“成功來自背后的力量”以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？另外，2011年經濟之聲《天天315》報道了有關蘇寧被指銷售欺詐的事件。據消費者稱蘇寧強制搭售電視底座，但此款電視機座是廠家附帶的。蘇寧賣場服務態度冷漠，出具的發票也不符合規定，這一系列問題引發了顧客的不滿，對蘇寧的服務質量產生了質疑。

2.公司的自我批判意識差，風險意識弱。公司一旦出現業績下滑的情況，首先強調不是自己的問題，而是廠家“惜產”“惜售”．在面對百思買的擴張則稱“還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是“小貓”。另外，蘇寧多個賣場也曾貼著“黃光裕被帶走調查”的新聞。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經營中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認為同行的負面新聞是提高自身業績的方式之一。蘇寧在經營中缺少對自我管理、策略漏洞的反省，忽視市場的風險性、競爭性。

3.在家電連鎖經營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經開始進入房地產業，其實多元化經營不一定是壞事，但關鍵是看新進入行業的市場潛力和競爭情況。目前房地產業已經明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨擋一面的人才，從“張每天工作15小時以上”可以看出，蘇寧人才的培養和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經營的關注并影響蘇寧的發展。

4.2007年12月國家商務部出臺了《家電專業店經營規范》，該《規范》公布后，蘇寧的執行力遭到了質疑。一直以來蘇寧的有關管理制度都得到大部分人的贊同，但執行不到位卻阻礙了有關管理的有效實施。

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5.蘇寧電器零售中心沒有適量的固定車位和標準的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，要求對貨物的驗收入庫、庫內保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、高效率的。但事實上目前家電零售企業配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設施的技術和設備比較陳舊，而且配送中心的建設規模沒有根據商品流量做科學性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需要。

（二）解決方法

蘇寧可以從以下幾方面改善經營中存在的問題。

1.顧客是上帝，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。清華大學于春玲副教授曾以中國十家上市的家電企業為例，假設每個企業的顧客滿意度提高一個百分點，將會使總資產的報酬率提高1.24個百分點，意味著每年會增加5000萬純利潤。由此可見，顧客與企業利益之間有著不可分割的關系。所以蘇寧應做好售后服務，形成顧客忠誠，改變近些年顧客對蘇寧服務方面的不滿這一現象。

2.公司出現了問題應從自身找原因，再加以適當的對策進行糾正。針對問題提出合理有效的對策，提高解決方案的可行性。同時，加強執行力度的實施，強化企業內部的管理制度。公司內部應將工作落實到每個人的身上，加強員工的責任感和協作意識，從而提高效率。而且公司要不斷觀察競爭對手的最新動態，做到知己知彼，方能百戰百勝！

3.自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的選擇，這也是蘇寧物流方面選擇的明智之舉。因此，完全實現電子化、信息化，進一步提升物流系統的網絡化對于蘇寧未來的發展有著深遠的意義。企業配送要以信息技術應用為核心，向共同配送發展，加強網點建設。同時，加強配送企業與科研院所的合作，使理論研究和實際應用相結合，使得物流發揮服務企業內部和顧客的有力作用。

4.松下幸之助曾說過：“松下電器是制造人才的地方兼制造電器產品?！彼J為一個企業要想成功，人才的培養是關鍵，所以他將培養人才放在第一位。人才在企業的發展中有著舉足輕重的地位。同樣，我們可以分析出蘇寧的經營管理中出現的問題，很大部分跟相關人才的培養有著密切的關系。缺乏相關的人才，也是蘇寧執行不到位、員工服務意識差、業績下滑的重要原因之一。因此，蘇寧應重視企業配送人才培養，實施人才戰略。提升員工專業能力，全面開展業務績

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效和領導力培訓。強化專業人才梯隊建設；完成培訓基地的改造與籌建，以提高企業的整體素質。

結束語

通過此次的研究分析了解到了目前的零售行業的現狀，特別是我國的家電連鎖企業。以蘇寧為例深入了解到了一家企業的成長歷程，企業想在激烈市場中得以生存、發展以及成熟，必須要有自己獨特的競爭戰略，先進的經營管理模式。在差異中尋找行業空隙從而成為自己的突破口。在解析蘇寧成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中獲得經營總結。這次的作業拓寬了自己的視野，為日后走上職場會有很大的幫助。

參考文獻

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第四篇：蘇寧電器客戶管理

蘇寧電器客戶管理

蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者。截止2005年12月底，蘇寧電器在中國27個省和直轄市，90多個城市擁有近300多家連鎖店，員工人數70000多名。據商務部統計數據顯示，2005年蘇寧電器銷售額近400億元。蘇寧電器是 全國20家大型商業企業集團”之一。更為之稱道的是蘇寧的信息化工作，曾入選 “2005中國企業信息化500強”，排名第45位，成為前百強企業中惟一入選的零售企業。以SAP/ERP為核心的蘇寧信息化平臺在國內商業零售領域是第一家。

基于ATM專網實現采購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售后服務、客戶關系一體化實時在線管理。適應管理和處理日益龐大的市場數據的要求，建立全面、統一、科學的日常決策分析報表、查詢系統。有效控制物流庫存，大幅提高周轉速度，庫存資金占用減少，盤點及時有效。電腦區域配送派工。完善售后服務系統(送貨管理、安裝管理、維修管理)為客戶服務中心提供強有力的基礎服務平臺。通過多維分析模型、商品生命周期分析模型等現代分析手段，綜合運用數據倉庫、聯機分析處理、數據挖掘、定量分析模型、專家系統、企業信息門戶等技 術，提供針對家電零售業運營所必需的業務分析決策模型，挖掘數據的潛在價值。

BtoB、BtoC、銀企直聯構筑的行業供應鏈，實現了數據化營銷。與索尼、三星等供應商建立了以消費者需求和市場競爭力為導向的協同工作關系。知識管理和數據庫營銷成為基本工作方式，標志中國家電和消費電子類產品供應鏈管理從上游廠商制造環節，延伸零售渠道環節。蘇寧與索尼、摩托羅拉率先實現B2B對接與LG、三星、海爾等上游企業B2B對接完成，貫通上下產業價值鏈信息系統初具雛形。供銷雙方基于銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷，實現供應商管理庫存功能，加強產業鏈信息化合作，建立電子商務平臺與現有的SAP/ERP系統完美結合，行業間B2B對接，訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據實時傳遞、交流，大幅度縮減業務溝通成本;建立完善的客戶服務系統以及信息數據采集、挖掘、分析、決策系統，分析消費數據和消費習慣，將研究結果反饋到上游生產和定單環節，以銷定產。

蘇寧全國100多個城市客戶服務中心利用內部VOIP網絡及呼叫中心系統建成了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況，全國連鎖網絡“足不出戶”的全方位遠程管理。

實現了全會員制銷售和跨地區、跨平臺的信息管理，統一庫存、統一客戶資料，實行一卡式銷售。蘇寧實現20000多個終端同步運作，大大提高管理效率。蘇寧各地的客服中心都是基于CRM系統為運作基礎的?？蛻舴罩行膿碛蠧RM等一套龐大的信息系統，CRM系統將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平臺。

依托數字化平臺，蘇寧會員制服務全面升級，店面全面升級為會員制(CRM)銷售模式，大大簡化消費者的購物環節，方便顧客?，F在，累積積分可以沖抵現金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

比如某一款產品限量特價之后，顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。

另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。而且讓利是可見的，是實時的，比大規模沒有針對性的促銷更有利。

第五篇：蘇寧電器服務營銷戰略

本科 淺 析 蘇 寧 電 器 服 務 營 銷 戰 略 與 策 略

專姓學

汪洋一葉舟

業：市場營銷 名:汪洋一葉舟 號：200812111325 市場營銷

市場營銷 本科 汪洋一葉舟

目錄

一、蘇寧電器的發展現狀

二、宏觀環境分析

三、蘇寧零售服務SWOT分析

四、服務營銷的任務、目標、目的

五、服務營銷戰略制定和分析

六、蘇寧服務營銷7P策略分析

七、服務創新策略

八、客戶關系營銷策略

九、建議 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

淺析蘇寧電器服務營銷戰略與策略

【摘要】 對于商業零售行業來說，消費者是極其重要的戰略資源，是企業生存和發展的命脈。企業贏得市場的途徑是贏得客戶,贏得客戶的關鍵在于正確的服務營銷觀念,以及在服務觀念下所體現出來的服務營銷戰略和市場定位,并通過服務的7p（產品，價格，渠道，促銷，人員，過程，有形展示）等策略的制定和實施來獲得.如何為顧客提供更多的價值，是每一個商家所必須解決的問題。服務是重要的手段。

【關鍵詞】 蘇寧 服務營銷 消費者 營銷戰略和策略 【前言】

中國的商業零售行業目前正處在一個變革的時代，消費者的需求特點越來越趨向于個性化與人性化，傳統的經營方式側重于簡單的商品買賣內容，已經無法適應新的消費需求特點。同時，隨著感性消費和個性消費時代的到來，傳統的營銷方式亦讓位于強調“合作”的關系營銷。蘇寧作為商業零售行業龍頭老大之一必須適應這些新形勢下的巨大變化，企業的經營理念也應相應調整并提升。

【正文】

一、蘇寧電器的發展現狀

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工15萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

二、宏觀環境分析

Political（政治）：

國家大力開展“家電下鄉”政策，地方政府開展家電“以舊換新”活動，對購買低耗能，中低價位的家電實行財政補貼。進一步促進農村家電市場的擴展，這對蘇寧這樣家電零售行業來說提供了很好的政策環境支持。Economic（經濟）：

隨著經濟的發展，人們的收入不斷提高，人們的購房需求不斷增加；因此帶動了家電的需求量的不斷增加。

另一方面，自從主要競爭對手國美電器出現一些列管理問題，國美的品牌形象大大受損；這給蘇寧進一步擴大市場份額提供了良好的機遇。Social（社會）：

隨著國民素質的不斷提高，消費者對于品牌形象好，實力強的，服務到位的企業更加青睞；更多的消費者愿意到全國性的連鎖賣場進行家電消費。Technological（科技）：

越來越多的家電廠商愿意將其科技含量高的創新類的家電產品放在類似蘇寧之類的賣場進行試銷，為廣大消費者提供了更廣闊的選擇空間。把家電類的科技創新產品第一時間帶給消費者，讓消費者隨時感受到最新科技的發展，獲得最新的消費體驗。

三、蘇寧零售服務SWOT分析

S優勢（Strength）：

1、堅持先練好內功再發展的內生擴張模式，經營穩??；

2、有戰略眼光，堅持發展思路不動搖；

3、主要財務指標優于競爭對手； W.劣勢（Weakness）： 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

1、執行力差，精細化運營不足，經營理念好但沒有切實落地；

2、品牌及服務無明顯優勢；

3、自彈自唱，太自以為是，危機意識不強； O:機會（Opportunity）：

1、國美出事給了蘇寧發展以良好機遇；

2、家電下鄉給了新的市場擴張空間；

3、以沃爾瑪為目標，可能擴展到其他連鎖零售市場，發展潛力大；

4、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50%。T.威脅（Threat）：

1、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；

2、B2C網絡營銷及廠商自營可能將影響其市場空間：網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶網躍升為中國第二大綜合賣場。

3、外資巨頭的進入和競爭：百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

四、服務營銷的任務、目標、目的

通過以上SWOT的分析，蘇寧服務營銷戰略制定的一個重要步驟，是確定它的營銷任務、目標和目的。根據發展狀況、人力資源情況、財務狀況及硬件設施條件，服務營銷任務、目標、目的如下：

服務營銷任務——努力創造良好的環境和優質的服務來滿足群眾日益增長的需求。

服務營銷目標——全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。服務營銷目的——提供高品質、高效率、高服務水準的產品，滿足群眾要求，提高企業的核心競爭力

五、服務營銷戰略制定和分析

通過對內外環境及優勢、劣勢等分析，基本理清蘇寧目前經營狀況，以及內 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

部競爭能力與外部競爭環境的匹配程度，對蘇寧的服務營銷戰略加以探討，制定以下服務營銷戰略: 企業服務營銷策略的制定和實施，首先取決于企業戰略和市場定位。對于蘇寧電器來說，客戶是極其重要的戰略資源，是企業生存和發展的命脈。在企業間競爭異常激烈的今天，實施客戶服務營銷戰略，提高客戶的忠誠度和避免其流失，已成為當前營銷工作的重中之重。可以按照客戶需求組合產品，提供個性化服務和推進業務創新方面予以完善，以及采取價格、促銷、渠道、服務、關系及其組合的策略，推進客戶營銷工作。

正如課堂上常老師講到的“二八原理”一樣，在很多時候20%的少數往往可以起到主導的作用。對蘇寧這樣的家電零售行業來說，也是這樣，客戶是企業收入的主要來源，而20％的大客戶貢獻了企業80％的利潤，在商業零售行業企業的增量增收中起著重要作用，而且是有著廣泛的重要的社會影響的客戶。另外，蘇寧與競爭對手的競爭也將大部分集中在客戶身上。因此，搞好對客戶的服務，對蘇寧來說具有重要意義。一個企業擁有了一大批聯系緊密的大客戶，它的業務收入就有了基本保障，并可穩定持續增長，而且還便于企業進行下一步的營銷工作展開。逐步擴大其使用業務的種類范圍和數量。與客戶建立并維持良好的關系，提供先進周到的服務手段已成為企業在競爭中立于不敗之地的關鍵。關注客戶、追求客戶滿意度應該成為當今中國商業零售行業企業經營的主旋律。

六、蘇寧服務營銷7P策略分析

（1）Product（產品）：

對客戶服務工作要充分體現優質優先優惠的原則。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。因此，蘇寧十分重視顧客的服務質量，在購買過程中的服務還是在售后的服務，蘇寧做的都非常的到位。（2）Price(s)（價格）：

通過產品和服務的差異化，轉移客戶對價格的注意力。

市場趨勢上，隨著競爭的激烈，市場上的價格戰持續不斷，特別商品零售業。但是對價格競爭，過度地強調和回避都是不可取的，必須遵照市場經濟的基本規律，實行等價交換的原則。即使在市場競爭最為激烈的時刻，也不能以低成本進行價格戰，要以非價格策略為主。價格策略為輔，避免步入困境。首先要建立以 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

市場為導向，以成本為基礎的價格機制，制定綜合服務協議。明確價格優惠權限，提高客戶經理對客戶營銷的價格優惠靈活性。其次，要分析大客戶對價格的敏感度，通過產品和服務的差異化，轉移客戶對價格的注意力。同時，要根據客戶的不同需求，為客戶提供整體價格優惠計劃，根據市場競爭的狀況。對有流失風險的大客戶給予一定的折扣。再次，要通過培訓提高客戶經理談判的能力，降低優惠幅度，避免出現惡性的價格戰。整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要。（3）Promotion（促銷）：

在現代社會，信息溝通至關重要。蘇寧要綜合運用業務推廣材料，廣告，公共宣傳媒介，和人員推銷等4種主要手段開展促銷。與客戶進行有效溝通，堅持創新經營，拓展服務品類，及時了解客戶需求和開展促銷工作，組織多種形式的大客戶業務座談和培訓會，專家專題講座，通過與政府機構、社會團體、企業管理機構等的合作、開展專項業務推廣會、擴大促銷效果等等。

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。（4）People(人員)：

專賣店內銷售人員熱情體貼的為顧客耐心介紹，推薦產品和有關服務；使顧客走進專賣店就一種心情愉悅的感覺，進而獲得良好的服務體驗。（5）Place（地點）：

在蘇寧的專賣店中，與顧客進行雙向溝通，在顧客來購買電子產品時向顧客發放宣傳產品的小冊子；同時邀請顧客填寫個人信息以獲得售后增值服務，另外周期性挑選顧客進行圓桌會議，圍繞一個主題與顧客探討，了解顧客的感受與生活追求，一次來加強蘇寧對顧客的服務質量。（6）Process(過程)：

服務從顧客進入專賣店的那一刻便開始，一直到顧客的產品壽命結束，都應該讓顧客體驗到其中的貼心服務的存在。在顧客購買產品時，耐心的對產品進行介紹；購買結束時，禮貌的送別；購買后產品出現問題時要及時，周到的提供售后服務；使顧客真正感受到自己是“上帝”。而不應該在顧客購買產品時感覺像 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到產品出問題是，仿佛自己變成了一個“乞丐”，乞求蘇寧的“施舍，救濟”，受到嚴重的“冷遇”。蘇寧只有在產品的整個銷售過程中保證優質的服務，才能確保服務質量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

蘇寧的店面設計都采用標準化裝修，布局；銷售服務人員統一的著裝，標準的普通話，掛在嘴邊的“您好”、“謝謝”、“歡迎下次光臨”等禮貌用語；一次來提升蘇寧服務的質量。我想這方面蘇寧可以向建設銀行學習，學習建設銀行的那種國際化的服務質量。

七、服務創新策略

服務是企業生存和發展的根本。在日益激烈的市場競爭中，服務是競爭是手段之一，因此必須不斷創新，深化服務的內涵，拓展服務品牌，提給客戶對服務的滿意度。形成品牌服務。同時，企業還應把客戶服務的質量管理提高到戰略的高度上。全面加強對大客戶服務質量的光里。依靠友誼的服務質量，增強企業的市場競爭立。

在這方面：蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。

八、客戶關系營銷策略

家電零售企業屬于高接觸性的服務行業，服務產品的無形性使得企業的促銷和關噶宣傳的效果不如工業企業明顯。為此，事實客戶關系營銷策略即成為提升服務層次的重要舉措。

首先，企業應做好客戶檔案資料的建設工作，要建立和整理現有客戶和潛在客戶的資料，為實施客戶關系營銷策略提供有力的依據。

其次，客戶與企業關系進行綜合評估，區別不同的客戶關系類型及其特征，評價與客戶關系的質量，及時采取有效措施，保持企業與客戶間長期密切的關系。再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪開座談會組織各類客戶聯誼活動等，與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利共贏的戰略伙伴關系。市場營銷 本科 汪洋一葉舟

最后，建立大客戶俱樂部，發展會員，開展豐富多才的活動，加強信息和情感溝通，增強客戶經理、客戶業務主管與大客戶高層管理人員的關系，開展高層公關營銷。

在客戶服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

九、建議

綜合分析來看，營銷戰略的最終目標是幫助企業達到目標。通過對其服務營銷戰略制定過程的具體分析，可以理清企業面臨的威脅和內部存在的問題，從而明確目標和方向，使企業的服務能夠有效地快速地發展。

第一，蘇寧應重視其產品種類服務質量。

在日常生活中，買日用電器等通常我們都會去幾個大賣場，一方面是產品種類齊全，另一方面是正品系數高，最重要的是第一線銷售人員的服務態度很好；讓顧客愿意到蘇寧去購買產品，因為顧客在購買產品的同時享受到的是貼心的服務，獲得的不僅是購買到的產品而是一種購買體驗。現在我們市場上幾個大的賣場主要有蘇寧、國美、永樂、五星。對于這幾個賣場，我對蘇寧，國美，永樂有些了解。因為我在國美和永樂買過一些電子產品（MP3，手機等），而在蘇寧做過臨時促銷。所以對于國美的服務和售后有所體會，認為服務對蘇寧這樣的零售業來說是很重要的。

第二，蘇寧在售后服務上可學習借鑒國美的理念。

在服務和售后方面，蘇寧賣場應該多像國美電器學習，國美在企業文化中明確地將服務理念闡述為：“至真至誠、國美服務”。服務已經成為國美成功連鎖的金字招牌。特別是國美的“彩虹服務；國美并不宣稱顧客就是上帝，更關注如何做好服務，讓顧客真正享受到上帝的待遇。為顧客的承諾就是：品種、價格、服務一步到位。

第三，加強與廠家的“質保合作”作為蘇寧服務顧客的手段。

我在國美就很“不幸”的體會到了一次他的售后：一次買手機很不幸的在7 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

天之內出了一點小毛病，拿著售后單去國美。沒有想象中的刁難和爭辯，而是很周到耐心的聽完我們的抱怨，并且全款退還我們，這一點令我感受很深，我想這就很好的體現了他的“售后無憂理念”：先行賠付，在國美購買的商品確認因質量問題或在享受服務過程中造成人身、財產損失，國美對顧客先行賠付。廠商聯保，實行廠家和國美聯合保修雙保險，對售出商品終生維修,保障商品售后服務無憂。

第四，加強銷售部門與售后部門的協調，以保證對客戶的服務質量的穩定。蘇寧在購物過程中的服務需要作深入的調整。蘇寧由于對終端服務的缺失所導致的客戶流失應該是蘇寧的在銷售過程中的重要損失。蘇寧需要全面重視自己的銷售門店在消費者購買前所體現出來的服務質量。我在蘇寧時候，了解他的電器裝卸部門和銷售部門沒有聯系，銷售員只是負責吧自己的任務完成，這時候就會產生一些細節上的矛盾，如果在這個時候沒有妥善處理溝通好化解消費者的矛盾，會產生一些很不必要的矛盾和不滿。這就需要蘇寧全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。

第五，建立自己獨立的賣場體系，為蘇寧服務顧客提供基礎保障。而對于賣場體系，據我了解，基層專賣店賣場是其總公司分配給蘇寧的人員，根據連鎖經營規范化、標準化的模式在運作，有屬于自己的一套采購、財務、銷售、服務、配送等流程及運作體系。這些將對蘇寧的服務質量提高提供物質、人員基礎。

第六，與供應商保持良好的合作關系，維護良好的供貨系統為服務提供保障。在其產品渠道方面，蘇寧作為零售終端，為在激烈的市場競爭中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣強硬、霸道，廠商關系相對比較融洽。相對于國美來說，促銷價位偏低，就我在蘇寧做空調促銷時，同一款產品在國美永樂要高出至少300元。這方面蘇寧有一定的價位優勢。

第七，從戰略的角度規劃營銷戰略，以保證服務營銷的全面開展。服務營銷方面與國美相比，則是蘇寧電器的營銷短板，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣才是企業不斷 市場營銷 本科 汪洋一葉舟

壯大的前提。蘇寧要以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，在充分發揮其自身優勢的前提下，全方位多層次的開展其服務營銷。提升自己的整體實力。

第八，堅持以供應商和消費者利益最大化為蘇寧的服務營銷核心。近年來，隨著蘇寧成為行業的領跑者，新一輪的蘇寧營銷創新不是以企業的自身利益為導向，而是以為行業的和諧發展、健康發展為導向。其營銷價值在于為供應商和消費者創造更大的價值。蘇寧作為這樣的一個超級企業，只有這樣明天的蘇寧才會發展的更好。同時，隨著感性消費和個性消費時代的到來，傳統的營銷方式亦讓位于強調“合作”的關系營銷。蘇寧作為商業零售行業龍頭老大之一必須適應這些新形勢下的巨大變化，企業的經營理念也應相應調整并提升。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成為電器行業的領頭羊，進入世界一流企業的行業，成為“中國的沃爾瑪”。

我相信，蘇寧是一家值得我們期待，也值得我們深入研究的企業?！緟⒖嘉墨I】

[1]百度文庫.服務營銷策略.中國學術論文網 [2]中國企業市場營銷策略研究 萬方數據庫

[2]《服務營銷》洛夫洛克 等著，范秀成 主譯/2007年08月/中國人民大學出版社

[3]《服務營銷：服務價值鏈的卓越管理》（瑞士）布魯恩 等著，王永貴 譯/2009年07月/化學工業出版社

[4]百度文庫.服務營銷策略.中國學術論文網 [5]中國企業市場營銷策略研究 萬方數據庫 [6]競爭優勢與競爭策略[J].萬方數據庫 [7]企業市場營銷戰略淺析 萬方數據庫