第一篇：萬科是怎么進行會議管理的（本站推薦）

萬科是怎么進行會議管理的？

2014-03-07 60萬管理者收聽 環球人力資源智庫

會議是人們為了解決某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動。會議根據不同的內容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產企業內部會議。企業內部會議主要體現經營決策、行政管理、業務討論、總結培訓等工作過程。因此企業內部會議的質量直接反映企業管理水平的高低。歷經了快速擴張的房地產企 業，內部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業內部有待提高的管理問題，幫助企業提升自身管理水平和運營效率。

企業的會議管理包含兩個層次的內容：一是會議過程管理，二是企業會議管理體系。

一、會議過程管理

會議過程的管理是一個PDCA的質量過程管理。P（Plan）計劃，明確會議議程、確定會議目標、邀約會議人員；

D（Do）執行，打印會議提綱，按會議議程進行執行會議過程，會議結束形成會議紀要；

C（Check）檢查，對照會議紀要、檢查會議任務完成情況；

A（Action）行動，對會議評估，成功經驗加以肯定并推廣；失敗教訓加以總結，以免重現。

二、會議體系管理

把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關系到會議體系設計是否科學。美國質量管理大師戴明指出“企業的100個問題中，只有15%是由于崗位個體原因造成 的，85%的原因都是體系問題和結構問題引起的。一個企業決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。

眾所周知，萬科的效率和效益在國內都屬于行業領先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結果發現自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產企業為什么能夠做到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結果更忙了。后來萬科到美國標桿企業學習，學到一個重要的經驗：“七對眼睛”。即 把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關鍵決策會，每個會議的產出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關系、觸發條件非常的明確。正是有了這種高質量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。

下面我們以萬科地產集團為例，介紹一下地產公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。

1.戰略會議體系

房地產公司“戰略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“狀況總結與分析”、“投融資狀況總結與分析”、“人力資源狀況總結與分析”、“年度目標及計劃審視與調控”、“經營情況分享”、“市場發展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經理、副總經理、總監、高級經理、信息中心經理，區域公司總經理以及由總經理選派的1-2人，其他與研討議題相關的指定人員參加。（AD：推薦大家一個超20萬HR關注的微信號GHRlib,適合HR及企業管理者關注。專業交流、問題咨詢請關注GHR資深顧問微信GHRvips。）

戰略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰略目標及其實現路徑的持續控制和應變能力，增強下屬各區域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。

(1)財務狀況總結與分析

負責人：集團財務中心高級經理

會議議程：對集團整體及各區域公司的營利、資產負債、現金流量、稅收狀況及報表風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

(2)投融資情況總結與分析

負責人：集團投融資管理中心高級經理

會議議程：對各區域公司項目進度計劃和資金計劃達成情況進行報告、差異分析和前瞻預測；對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

(3)人力資源狀況總結與分析

負責人：集團人力資源總監

會議議程：對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預測；對員工能力和企業文化提升情況進行報告和分析。(4)年度目標及計劃審視與調控

負責人：集團總經理

會議議程：對集團整體及各區域公司的年度經營目標及計劃實施進度和效果進行綜合分析，修正和調整年度目標及其達成計劃，部署下一階段的行動重點。(5)經營情況分享

負責人：區域公司總經理或相關副總、部門經理

會議議程：每次會議前，各地區公司從以下戰略地圖所描述的核心能力領域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題和主要發言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。一般包括以下專題：土地儲備布局、客戶特征分析、產品及其組合規劃創新與研發管理創新、建筑規劃與成本特征的相關關系分析、采購議價和合同規劃、品牌營銷創新、項目進度管理。

(6)市場發展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析

負責人：集團總監、高級經理、區域公司總經理或相關副總、部門經理 會議議程：會議前，集團各管理部門及各地區公司均可從以下領域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題。一般包括房地產相關法規政策解讀、區域市場經濟發展動態、主要競爭對手及境外同業發展動態、行業融資發展動態、社會消費變化趨勢、社會熱點現象等專題。2.運營會議體系

“運營會議體系”是企業戰略決策得以下達、集團運營管控、項目質量與健康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。

(1)項目負責人雙周例會

召集人：項目負責人

召開時間：每月至少保證兩周一次例會，項目負責人可根據項目運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開

參會人員：項目負責人、項目各職能經理，其他參會人員由項目負責人確定 會議目的：通過上兩周工作總結，回顧計劃工作完成情況；通過總結提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）；通過計劃回顧和重難點問題梳理，安排下兩周工作計劃（含與各職能部門配合的工作事項）。會議議程：

a.項目營銷職能負責人：銷售情況及異常情況分析；

b.項目職能負責人（各部門）的計劃工作完成情況（包括但不限于一級計劃），未完原因分析、應對措施及重難點問題；

c.項目負責人：對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責任人、參與人和專題研究時間）、下兩周項目計劃(包括但不限于一級計劃)及工作重點（含各職能部門配合事項）；（d.其他需提請會議決策的議題。輸出: 會議紀要

(2)項目專題研討會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間：適時

參會人員：項目負責人，其他人員由項目負責人和項目職能負責人確定 會議目的：通過工作總結（含周例會提出）梳理的項目重難點問題，組織公司內部相關的專業資源進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據；為項目運營管理會議決策項目重難點問題提供依據（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施則需提交項目運營管理會議。如涉及項目經濟指標變化、項目定位等重大變化的可行性建議方案）。

會議議程：項目職能負責人對已經與相關專業人員討論，擬采用的方案進行介紹；與會人員就提出的方案進行討論和確定。

輸出: 會議紀要；項目專題方案

(3)預案決策會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間：完成土地開發預案及分析后

參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準； 會議目的：新項目的研討及決策 會議議程：

a.就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； b.找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；

c.對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾。

階段性成果：發展部投資建議書；計劃財務部投資分析模型；研發部項目預案(4)項目啟動會 召集人：項目經理

召開時間：取得土地后15日內

參會人員：項目經理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人批準 會議目的：盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；

會議議程：

a.在項目獲得后對項目進行審視、推演； b.對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理； c.向項目負責人及項目職能負責人交底；

d.進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。

輸出: 會議紀要/項目一級計劃(5)階段成果審查會 召集人：項目負責人 召開時間：項目階段成果審查

參會人員：項目負責人、專業職能經理、項目運營管理負責人 會議目的：對項目階段性成果進行審查

會議議程：由項目負責人將階段性成果逐項向項目運營管理成員展示；與會成員對照上一階段的階段性成果系統分析討論其間的聯系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見。

輸出：階段性成果(6)關鍵決策會 召集人：項目負責人 召開時間：適時

參會人員：項目負責人、項目運營總監、專業職能經理。

會議目的：項目周例會和項目專題研討會（經過各部門職能負責人協調）仍未達成一致或仍未能決策的實施方案。會議議程：

a.由項目負責人介紹問題背景及解決方案，提請項目運營總監決策； b.與會人員討論對策；

c.達成共識或由地區公司總經理最后裁定。輸出：會議紀要；項目實施方案的決策結果

(7)項目月度運營總結會 召集人：項目運營管理召集人

召開時間：次月前三個工作日召開完畢

參會人員：項目運營管理常任委員、項目負責人、計劃專員、資金管理員、投資分析專員；

專家委員和其他項目團隊人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的：通過對項目經濟模型的回顧，分析影響項目經濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優化方向的建議，以實現和提高項目收益；通過公司一級計劃節點完成情況的梳理，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施。會議議程：

a.項目負責人、計劃財務部：介紹售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優化的方向性建議； b.項目負責人回顧項目一二級計劃，對影響關鍵節點達成的計劃產生的原因及應對措施進行匯報；c.與會人員對關鍵節點、經濟指標變化等項目關鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向； d.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾； e.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案。輸出：各項目匯報PP；項目月度/半年運營會會議紀要。

(8)半年及年度運營總結會

召開時間：在半年或年度結束后15個工作日內召開，可與當月的月度運營會合并召開。

會議目的：通過對項目經濟模型的回顧，分析影響項目經濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優化的方向的建議，以實現和提高項目收益；通過公司一二級計劃節點完成情況的回顧，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施。會議議程：

a.項目負責人、計劃財務部介紹售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優化的方向性建議；

b.項目負責人回顧半年或年度內項目一二級計劃，對影響關鍵節點達成的計劃產生的原因及應對措施進行匯報；

c.與會人員對關鍵節點、經濟指標變化等項目關鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

d.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾； e.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案。輸出：會議紀要；項目實施方案的決策結果。3.標準會議體系

標準會議體系在于定期對于組織發展、企業文化、業務案例進行探討和溝通。持續的推動企業文化的發展與業務經驗成果的分享，是戰略的基礎保障工具。標準會議體系一般包括以下會議結構：

(1)區域公司辦公周例會

召集人：人力資源行政職能負責人

召開時間：周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時

參會人員：區域公司總經理、各職能負責人；（經總經理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）

會議目的：著眼于組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策；除項目運營之外的企業問題研究決策； 會議議程：

a.辦公周例會的決議執行情況滾動跟蹤； b.進行通報；

c.企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；

d.部門建設與部門間的協調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）；

e.公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）；

f.人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）

g.非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創建、更新和案例剖析等；）

h.例外管理（對公司或部門遇到的突發性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發生）； i.傳達集團的戰略意圖及重大決定； j.區域公司自主定義的其他議題。

輸出：會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；對外公關；對集團上報公文；對內文件；區域非項目層面制度、流程、指引、模板的創建和更新；推薦給集團非項目知識管理體系的文件。

(2)公司高層與員工座談會

召集人：人力資源行政部職能負責人（規模50人以上的區域公司可采用）召開時間：每季度或不定期

參會人員：根據溝通內容和目的由主持人與區域人力資源行政部確定

會議目的：高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業文化，達成戰略共識，建立感情。會議議程: 由召集人、主持人控制

輸出：將關鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料（AD：推薦大家一個超20萬HR關注的微信號GHRlib,適合HR及企業管理者關注。專業交流、問題咨詢請關注GHR資深顧問微信GHRvips。）

(3)非項目運營的跨部門專題研討會

召集人：牽頭職能負責人 召開時間：不定期

參會人員：根據牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定 會議目的：各職能就某一業務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享 會議議程: 問題提出→原因分析→癥結→對策；問題提出→頭腦風暴→結論→草案

輸出：自定義(4)季度綜合指標回顧會

召集人：人力資源行政職能負責人或項目運營管理召集人

召開時間：每個季度結束后15天之內；初期4-6小時，成熟后3小時左右； 參會人員：區域公司總經理、職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據需要由總經理批準后可以參加）會議目的：與項目運營有關但不限于項目運營的區域階段性綜合體檢

會議議程: a.對平衡記分卡相關指標的歸集展示； b.對異常數據的根本原因進行分析； c.作出改進計劃； d.總結經驗、積累知識

輸出：由集團制定指導性模板（含總的指標統計分析、改進計劃、積累知識）(5)半年總結表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：1天左右

參會人員：區域公司總經理主持；區域公司全體員工；可邀部分集團人員 會議目的：業務信息分享；員工的節日（團隊建設、激勵士氣）

會議議程: a.區域公司總經理作半年重要指標PPT宣講； b.公布獲獎名單；

e.事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）； f.團隊活動

輸出：獲獎名單及事跡；照片；影視資料；光盤、文字等(6)年總結表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：1-2天

參會人員：區域公司總經理；區域公司全體員工；可邀部分集團人員 會議目的：業務信息分享；戰略部署；員工的節日（團隊建設、激勵士氣）

會議議程: a.指標回顧負責人作報告（采用PPT形式）

b.區域公司總經理作綜合總結，并進行下一步戰略部署； c.公布獲獎名單

d.事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）； e.團隊活動

輸出：獲獎名單及事跡；照片；影視資料；光盤、文字等

萬科地產集團通過梳理自身的會議管理體系，規范了企業決策中的觸發時間、內容、方式，營造出流程、決策、報告與會議的和諧體系。同時通過沉淀會議決策，建立用于高層決策的知識積累框架，解決了管理層對公司經營決策的執行問題，避免在決策過程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業的決策效率得到明顯提高，運營成本也大大地降低，在地產行業的領先優勢逐步擴大。由此可見企業合理的會議管理體系是企業戰略執行的重要保障。

第二篇：萬科房地產的會議管理系統

萬科房地產的會議管理系統

會議是人們為了解決某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動。會議根據不同的內容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產企業內部會議。企業內部會議主要體現經營決策、行政管理、業務討論、總結培訓等工作過程。因此企業內部會議的質量直接反映企業管理水平的高低。歷經了快速擴張的房地產企業，內部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業內部有待提高的管理問題，幫助企業提升自身管理水平和運營效率。

企業的會議管理包含兩個層次的內容：一是會議過程管理，二是企業會議管理體系。會議過程管理

會議過程的管理是一個PDCA的質量過程管理。?· P（Plan）計劃，明確會議議程、確定會議目標、邀約會議人員；

?· D（Do）執行，打印會議提綱，按會議議程進行執行會議過程，會議結束形成會議紀要； ?· C（Check）檢查，對照會議紀要、檢查會議任務完成情況；

?· A（Action）行動，對會議評估，成功經驗加以肯定并推廣；失敗教訓加以總結，以免重現。

會議體系管理

把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關系到會議體系設計是否科學。美國質量管理大師戴明指出“企業的100個問題中，只有15%是由于崗位個體原因造成的，85%的原因都是體系問題和結構問題引起的。一個企業決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。

眾所周知，萬科的效率和效益在國內都屬于行業領先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結果發現自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產企業為什么能夠做到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結果更忙了。后來萬科到美國標桿企業學習，學到一個重要的經驗：“七對眼睛”。即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關鍵決策會，每個會議的產出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關系、觸發條件非常的明確。正是有了這種高質量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。

下面我們以C地產集團為例，介紹一下地產公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。

一、戰略會議體系

房地產公司“戰略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“財務狀況總結與分析”、“投融資狀況總結與分析”、“人力資源狀況總結與分析”、“目標及計劃審視與調控”、“經營情況分享”、“市場發展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經理、副總經理、總監、高級經理、信息中心經理，區域公司總經理以及由總經理選派的1—2人，其他與研討議題相關的指定人員參加。戰略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰略目標及其實現路徑的持續控制和應變能力，增強下屬各區域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。

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1、財務狀況總結與分析

負責人：集團財務中心高級經理

會議議程：

對集團整體及各區域公司的營利、資產負債、現金流量、稅收狀況及報表風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

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2、投融資情況總結與分析 負責人：集團投融資管理中心高級經理 會議議程：

1.對各區域公司項目進度計劃和資金計劃達成情況進行報告、差異分析和前瞻預測。2.對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

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3、人力資源狀況總結與分析

負責人：集團人力資源總監 會議議程：

1.對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預測。2.對員工能力和企業文化提升情況進行報告和分析。

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4、目標及計劃審視與調控

負責人：集團總經理 會議議程：

對集團整體及各區域公司的經營目標及計劃實施進度和效果進行綜合分析，修正和調整目標及其達成計劃，部署下一階段的行動重點。

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5、經營情況分享

o o o o o o o o ? 負責人： 區域公司總經理或相關副總、部門經理

會議議程：

每次會議前，各地區公司從以下戰略地圖所描述的核心能力領域中提出1—2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題和主要發言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。

· 土地儲備布局

· 客戶特征分析

· 產品及其組合規劃創新與研發管理創新 · 居住空間、工程質量、購房體驗與居住體驗客戶敏感點的挖掘和改進

· 建筑規劃與成本特征的相關關系分析

· 采購議價和合同規劃

· 品牌營銷創新

· 項目進度管理

6、市場發展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析

o o o o 負責人： 集團總監、高級經理、區域公司總經理或相關副總、部門經理

會議議程：

會議前，集團各管理部門及各地區公司均可從以下領域中提出1—2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題。

· 房地產相關法規政策解讀

· 區域市場經濟發展動態

· 主要競爭對手及境外同業發展動態

· 行業融資發展動態 · 社會消費變化趨勢

o · 社會熱點現象

二、運營會議體系 o

“運營會議體系”是企業戰略決策得以下達、集團運營管控、項目質量與健康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。

?1、項目負責人雙周例會 召集人：項目負責人

召開時間：

每月至少保證兩周一次例會，項目負責人可根據項目運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開 參會人員：

項目負責人、項目各職能經理，其他參會人員由項目負責人確定 會議目的：

1.通過上兩周工作總結，回顧計劃工作完成情況；

2.通過總結提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）； 3.通過計劃回顧和重難點問題梳理，安排下兩周工作計劃（含與各職能部門配合的工作事項）。

會議議程: ?1.項目營銷職能負責人

● 銷售情況及異常情況分析；

?2.項目職能負責人（各部門）

●計劃工作完成情況(包括但不限于一級計劃)，未完原因分析、應對措施及重難點問題；

?3.項目負責人

●對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責任人、參與人和專題研究時間）

●下兩周項目計劃(包括但不限于一級計劃)及工作重點（含各職能部門配合事項）；

?4.其他需提請會議決策的議題。

輸出: 會議紀要

2、項目專題研討會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間： 適時

參會人員：

項目負責人，其他人員由項目負責人和項目職能負責人確定 會議目的：

1.通過工作總結（含周例會提出）梳理的項目重難點問題，組織公司內部相關的專業資源進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據

2.為項目運營管理會議決策項目重難點問題提供依據（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施則需提交項目運營管理會議。如涉及項目經濟指標變化、項目定位等重大變化的可行性建議方案）； 會議議程: ?1.項目職能負責人

●對已經與相關專業人員討論，擬采用的方案進行介紹；

?2.與會人員就提出的方案進行討論和確定； 輸出: 會議紀要；項目專題方案

3、預案決策會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間：完成土地開發預案及分析后

參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準；

會議目的：新項目的研討及決策

會議議程: ?1.就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；

?2.找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；

?3.對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；

輸出:階段性成果：發展部投資建議書；計劃財務部投資分析模型；研發部項目預案

4、項目啟動會 召集人：項目經理

召開時間：取得土地后15日內

參會人員：項目經理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的： 盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策； 會議議程: ?1.在項目獲得后對項目進行審視、推演；

?2.對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；

?3.向項目負責人及項目職能負責人交底；

?4.進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。

輸出: 會議紀要/項目一級計劃

?5、階段成果審查會 召集人：項目負責人

召開時間：項目階段成果審查

參會人員：項目負責人、專業職能經理、項目運營管理負責人

會議目的：對項目階段性成果進行審查；

會議議程: ?1.由項目負責人將階段性成果逐項向項目運營管理成員展示；

?2.與會成員對照上一階段的階段性成果系統分析討論其間的聯系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；

輸出:階段性成果

6、關鍵決策會

召集人：項目負責人 召開時間：適時

參會人員：項目負責人、項目運營總監、專業職能經理。

會議目的：項目周例會和項目專題研討會（經過各部門職能負責人協調）仍未達成一致或仍未能決策的實施方案；

會議議程: ?1.由項目負責人介紹問題背景及解決方案，提請項目運營總監決策；

?2.與會人員討論對策；

?3.達成共識或由地區公司總經理最后裁定。

輸出:會議紀要；項目實施方案的決策結果

7、項目月度運營總結會

召集人：項目運營管理召集人

召開時間：次月前三個工作日召開完畢

參會人員：項目運營管理常任委員、項目負責人、計劃專員、資金管理員、投資分析專員； 專家委員和其他項目團隊人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的：

1.通過對項目經濟模型的回顧，分析影響項目經濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優化方向的建議，以實現和提高項目收益 2.通過公司一級計劃節點完成情況的梳理，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施； 會議議程: ?1.項目負責人、計劃財務部

●介紹售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優化的方向性建議；

?2.項目負責人

●回顧項目一二級計劃，對影響關鍵節點達成的計劃產生的原因及應對措施進行匯報；

?3.與會人員對關鍵節點、經濟指標變化等項目關鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

?4.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾；

?5.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案；

輸出:1.各項目匯報PP（見附件1-2）；

2.項目月度/半年運營會會議紀要；

8、半年及運營總結會 召集人： 召開時間：在半年或結束后15個工作日內召開，可與當月的月度運營會合并召開。參會人員：

會議目的：

1.通過對項目經濟模型的回顧，分析影響項目經濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優化的方向的建議，以實現和提高項目收益

2.通過公司一二級計劃節點完成情況的回顧，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施； 會議議程: ?1.項目負責人、計劃財務部

●介紹售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優化的方向性建議；

?2.項目負責人

●回顧半年或內項目一二級計劃，對影響關鍵節點達成的計劃產生的原因及應對措施進行匯報；

?3.與會人員對關鍵節點、經濟指標變化等項目關鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

?4.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾；

?5.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案；

輸出: 會議紀要；項目實施方案的決策結果。

三、標準會議體系

標準會議體系在于定期對于組織發展、企業文化、業務案例進行探討和溝通。持續的推動企業文化的發展與業務經驗成果的分享，是戰略的基礎保障工具。標準會議體系一般包括以下會議結構：

1、區域公司辦公周例會

召集人：人力資源行政職能負責人

召開時間：周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時 參會人員：區域公司總經理、各職能負責人；（經總經理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）

會議目的：

1、著眼于組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策；

2、除項目運營之外的企業問題研究決策； 會議議程: ?

1、辦公周例會的決議執行情況滾動跟蹤；

?

2、就行業發展、市場、政府、競爭環境等外部環境的新動向以及城市規劃的新趨勢等內容進行通報；

?

3、企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；

?

4、部門建設與部門間的協調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）； ?

5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）；

?

6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）

?

7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創建、更新和案例剖析等；）

?

8、例外管理（對公司或部門遇到的突發性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發生）；

?

9、傳達集團的戰略意圖及重大決定；

?

10、區域公司自主定義的其他議題；

輸出:

1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；

2、對外公關；

3、對集團上報公文；

4、對內文件；

5、區域非項目層面制度、流程、指引、模板的創建和更新；

6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；

2、公司高層與員工座談會

召集人：人力資源行政部職能負責人（規模50人以上的區域公司可采用）

召開時間：每季度或不定期 參會人員：

根據溝通內容和目的由主持人與區域人力資源行政部確定

會議目的：高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業文化，達成戰略共識，建立感情；

會議議程: 由召集人、主持人控制

輸出:將關鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料

3、非項目運營的跨部門專題研討會 召集人：牽頭職能負責人

召開時間：不定期

參會人員：根據牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定。

會議目的： 各職能就某一業務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享； 會議議程:

1、問題提出→原因分析→癥結→對策

2、問題提出→頭腦風暴→結論→草案

輸出:自定義

4、季度綜合指標回顧會

召集人：人力資源行政職能負責人或項目運營管理召集人 召開時間：

1、每個季度結束后15天之內；

2、初期4-6小時，成熟后3小時左右； 參會人員：區域公司總經理、職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據需要由總經理批準后可以參加）

會議目的：與項目運營有關但不限于項目運營的區域階段性綜合體檢 會議議程: ?1.對平衡記分卡相關指標的歸集展示；

?2.對異常數據的根本原因進行分析；

?3.作出改進計劃；

?4.總結經驗、積累知識

輸出: 由集團制定指導性模板（含總的指標統計分析、改進計劃、積累知識）

5、半年總結表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：1天左右；

參會人員：區域公司總經理主持

1、區域公司全體員工；

2、可邀部分集團人員；

會議目的：

1、業務信息分享

2、員工的節日（團隊建設、激勵士氣）

會議議程: ?

1、區域公司總經理作半年重要指標PPT宣講；

?

2、公布獲獎名單；

?

3、事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）；

?

4、團隊活動

輸出:

1、獲獎名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

6、年總結表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：1-2天

參會人員：區域公司總經理

1、區域公司全體員工；

2、可邀部分集團人員；

會議目的：

1、業務信息分享

2、戰略部署；

3、員工的節日（團隊建設、激勵士氣）會議議程: ?

1、指標回顧負責人作報告（采用PPT形式）

?

2、區域公司總經理作綜合總結，并進行下一步戰略部署；

?

3、公布獲獎名單

?

4、事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）； ?

5、團隊活動

輸出:

1、獲獎名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

C地產集團通過梳理自身的會議管理體系，規范了企業決策中的觸發時間、內容、方式，營造出流程、決策、報告與會議的和諧體系。同時通過沉淀會議決策，建立用于高層決策的知識積累框架，解決了管理層對公司經營決策的執行問題，避免在決策過程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業的決策效率得到明顯提高，運營成本也大大地降低，在地產行業的領先優勢逐步擴大。由此可見企業合理的會議管理體系是企業戰略執行的重要保障

第三篇：萬科管理

住總萬科金域華府工程的質量管理和技術創新

住總萬科金域華府工程即回龍觀028號地塊住宅及配套工程1標段，為保障性住房項目，總建筑面積12.2萬平方米，包括1-6#住宅樓和一個地下車庫；除4#樓地上24層外，其余住宅為28層；1#、2#、3#、5#樓為獨立棟號，4#和6#樓同車庫聯成一體；車庫為地下一層，住宅均為地下兩層。公司和項目部對此項工程高度重視，在技術方案的優化、關鍵節點的質量控制等方面，下足功夫，做實功課，取得了良好成效；特別是作為第一個實行實測實量的項目，項目部認真做事，使實測實量對結構質量切實起到了促進作用，并摸索形成了可供學習、借鑒的經驗。

一、健全組織機構，夯實項目管理體系

1、加強管理力量，重點強化現場管理。

根據本工程的民生性質和規模較大的特點，公司對項目部的管理體系和重點職能部門加強策劃，突出現場管理及技術質量管理，安排包括項目相關副職在內的23人參與現場管理，解決了只靠工長管現場，看不過來、管不到位的矛盾，同時增加技術人員參與現場管理，解決了現場實施與施工方案脫節的情況。

項目部共有員工50人，其中大學以上學歷28人，占總人數的56%，項目班子平均年齡36歲。

項目部人員分布：

生產、安全、質量體系作為施工現場管理的核心內容，項目部建立了生產協調組、質量管理組、實測實量組、技術管理組、安全管理組，并根據外施隊的配備數量和施工棟號的劃分情況，以分區為單位，建立了三個綜合管控小組，各管控小組以棟號工長為組長，由質量員、技術員、安全員、實測實量員組成。形成以職責劃分為縱向、區域管理為橫向的矩陣式組織結構。各管控小組成員即是質量員、又是安全員，起到了全員共管的作用。

2、落實關鍵崗位人員，明確終端崗位職責

實測實量是萬科對質量管理的新要求，實測實量人員既要認真細致、不辭辛苦，又要能發現問題及時匯報的人員。因此，項目部從住三公司勞務服務中心選擇了三名責任心強且具有質量管理經驗的老同志作為實測實量人員，并將其納入質量管理組合署辦公，增加了三

雙發現問題的眼睛。通過三名實測實量人員與三名質量員的組合，滿足了實測實量和質量驗收的需要。

試驗員短缺是項目面臨的又一難題——老試驗工多已退休，新大學生不愿意干。項目部嘗試從外施隊人員中挑選了三名年輕的、有責任心和上進心的人員進行培訓并考取上崗證書，納入項目部管理。這三名試驗員由項目部試驗組長統一管理，共同完成六個棟號的全部試驗工作。實踐證明，這三名試驗員工作積極，完全融入到項目統一管理中。項目部計劃長期聘用。

二、加強技術管理，引領施工生產

1、技術先行，優化方案，確保施工順利進行

項目部技術組依據工程的特點、目標、標準及地方相關規范和技術要求，詳細編制施組方案，并組織各專業部門討論，會同公司分析工程難點及重點，優化施工組織設計，對重點施工方案重點策劃實施。

在方案實施過程中，根據結構工程年底封頂的目標，克服工期短任務重的難題，對肥槽回填土、冬期施工等方案進行了合理優化，節省了施工工期，確保了年底結構封頂。

在地下一層頂板施工時，采用在地下一層墻體懸掛三角承重平臺作為防護架這一方法，使地下室雙排外架子提早拆除，同時，地下室

外墻防水和肥槽回填土及時組織跟進，實現了結構施工至首層完成，回填土回填到位的目標。

冬期施工，氣溫、天氣直接影響施工進度。為達到施工進度和施工質量目標同時實現，項目部對冬期施工保溫及升溫方案進行優化——各棟號西側、北側、東側使用竹膠板封堵，既保證封堵嚴密，又保證滿足導熱系數；南側背風面陽臺使用彩條布和防火草簾封堵。項目部嘗試采取燃油暖風機進行升溫，通過試驗，暖風機比普通電

暖氣升溫速度快、升溫效果好，安全、便于管理。

燃油暖風機

2、關注節點，注重細節，強化細部方案設計

根據工程質量目標，項目部編制方案時，對窗口模板方案、層間接茬方案、冬季施工升溫方案等進行重點設計、重點優化，以關鍵節點保證帶動全面質量提升。

鋼口模的應用：考慮到普通多層板洞口模板易造成洞口變形、漏漿等質量通病，項目部進行了技術攻關，打破以往施工工藝，采用鋼制門窗口模替代原普通多層板洞口模板，提高了混凝土的觀感質量。鋼制口模采用5#槽鋼做龍骨，3mm厚鋼板做面板，Φ48鋼管做內部支撐，既保證了剛度大不易變形，又確保了重量較輕易于搬運，各部件采用定型拼裝施工，安裝也較木質多層板更加快速便捷。

鋼制門窗口模

層間接茬模板：為避免墻體與頂板側模接槎處出現錯臺現象，采用10×10木方統一吊幫加固，利用下層墻體穿墻螺栓孔用Φ14穿墻螺栓將吊幫木方固定在下層墻體上，頂板吊幫拉線，有效的解決了由于頂板側幫支撐剛度不夠、貼合不緊密造成的漲模及漏漿現象。墻體大模板施工時，在大模板下口墊10×10木方并粘貼海綿條，確保了混凝土接槎處平整，有效的提高了墻體觀感質量。

施工洞口預留鋼絲網：由于施工洞為砌筑結構，為防止交接處裂縫，將鋼絲網在結構墻體中預留，為后期裝修施工提前做好準備。

二次結構深化設計：技術組對二次結構施工進行圖紙二次深化，繪制二次結構排磚深化圖。此深化設計明確了排磚方式、植筋位置及節點處理方式，使材料規格數量便于統計，砌筑高度及砌筑質量更容易控制，給裝修施工質量管理打下了良好的基礎。

3、科技創新，精細管理，把握產業化核心技術

該工程為住宅產業化試點項目，項目部對產業化整體施工流程做了詳細的策劃。為提高安裝精度，設專職工業化質量管理人員，對現澆構件的模板、混凝土構件安裝精度進行質量監控；施工過程中，通過不斷發現問題、分析問題，對構件安裝節點進行了優化，降低了材料投入，提高了安裝效率，節省了工期。

起吊工具設計：由于預制構件種類較多，吊點位置各不相同，起吊時吊繩應與構件垂直，因此，我們與設計生產廠家共同設計了多點吊裝扁擔，確保吊裝鋼扁擔設計滿足所有構件吊裝要求。

多點吊裝扁擔的設計及應用

預制構件預留洞與編號的優化：由于疊合板需要預留激光放線洞和泵管洞，項目部經過前期準確定位，配合設計、廠家完成了預留洞口的定位工作。施工中，又對較多的構件編號進行了優化、簡化，使設計、供貨、使用上更為便捷。

疊合板安裝節點控制：疊合板與墻體交接節點，為質量保證的關鍵點，墻體澆筑時，低于板底10mm，頂板模板采用圈邊龍骨外貼多層板，確保了疊合板的整體標高，防止了漏漿情況的發生。

三、堅持質量為根，打造質量品牌

1、堅持策劃為先，引領工作開展

項目部圍繞質量創優工作，對工程質量管理過程中的關鍵環節進行詳細策劃，使工程質量過程管理始終處于受控狀態，確保項目質量目標的實現。

2、落實交底制度，推行樣板引路

項目部建立了完善的交底制度，通過現場與實際相結合的方式，組織包括項目全體管理人員和全體勞務作業人員的全員、全過程、內容全覆蓋的技術交底，讓員工及工人全面了解各分項工程工藝做法和質量標準。

交底以農民工夜校、參觀交流、現場指導、交底會等方式進行；利用投影設備，采用照片與文字相結合、現場與方案相比較和優秀做法與較差做法對比的形式進行，達到更直觀、更易懂的效果。實施“樣板引路” 制度，用樣板點帶動全局面，以過程精品實現工程精品。在工程入口處懸掛文字說明指示牌，體現出操作要點和質量標準。讓操作人員完全掌握工序的關鍵點、流程和質量驗收標準，讓樣板成為施工交底的一個實例體現。

操作要點和質量標準懸掛在工程入口處

3、落實管理制度，強化過程管控

項目部制定每周質量聯檢制度，并制定完整的問題解決流程，對施工中發現的各種質量問題及時解決，避免問題惡性循環，并對優秀做法進行推廣，使工程施工質量整體穩步提升。

取證、分析：質量聯檢過程中，對各棟號的質量問題采取拍照的方式留取影像資料，并分棟號分類收集管理，將優秀照片與問題照片作為后續工程技術交底的實例和重點。同時組織技術、質量、生產、外施隊班組召開問題分析會，對收集的問題照片逐一分析原因，制定

解決方案，落實整改時間；對優秀的做法進行推廣，達到質量標準統一。通過質量分析會，及時發現和解決質量不穩定的因素，促進工程質量的提高。

改進、驗收：施工過程中，對發現的質量問題及質量難點，會同項目部技術、質量、生產等相關部門，制定合理的改進方案；改進過程中，相關責任工程師旁站監督指導，解決改進中發生的問題。主任工程師組織技術、質量、生產等相關部門及相關責任工程師對問題的改進進行驗收，檢驗改進方案的可行性，改進效果不明顯的，確定更好的改進方法，保證問題的徹底解決。

4、建立考核獎罰機制、提升質量管理效果

項目部根據工程性質及工程質量目標，建立適合本工程的質量考核與獎罰制度，用制度約束質量的驗收，用獎罰強化質量的過程管控。計劃：工程開工前，項目部編制了適用于本工程的質量管理計劃，對外施隊的質量管理體系、預控措施提出了明確規定，要求外施隊設置專職質量管理人員，并與項目部質量人員合署辦公；規定分包隊伍施工前，根據工程情況，編制適合本隊伍的質量計劃和質量保證措施。檢查：項目部由質量控制小組對各棟號的分部分項工程質量進行驗收，驗收中嚴格執行三檢制原則，規定要求各分部分項工程施工完畢后，外施隊必須進行自檢，項目部對各分部分項工程的質量驗收合

格率進行統計，考核評比，確保各部位驗收一次通過，提高外施隊的自檢意識。

處理：項目部對過程質量驗收中的報驗、整改、罰款制定了相應的措施，措施中對鋼筋、模板、混凝土施工中的驗收重點容易出現的問題制定了相應的罰款約束，根據問題嚴重程度對外施隊進行罰款，并追究項目管理人員相關責任。

5、嚴控質量關鍵節點，帶動整體質量提升

項目部對窗口模板、墻體大模板、頂板模板、混凝土澆筑等關鍵節點問題的產生原因進行分析，通過不斷改進，實現了質量的提升。門窗口變形及觀感控制：雖然采用了鋼質口模，在前期施工中仍發現門窗洞口有變形和漏漿的情況。通過現場分析，發現采用扣件進行洞口模板的支撐加固，有扣件緊固不到位出現滑移的情況。于是，項目部采取了焊接措施鋼筋、頂住扣件的方法，有效解決了扣件滑移造成口模的變形問題。

口模位移：丁字口處洞口模板的質量控制是施工質量控制的難點。為控制丁字口模板位移，項目部采取了多種措施，如：與設計協商將一部分丁字口加垛改為普通門口；現場也采取了設置地錨、口模與大模板固定等措施，并最終采用增加措施鋼筋與控制砼澆筑順序的方法，解決了位移的難題。

模板錯臺：通過實測實量的數據，我們發現陰角錯臺是影響墻面平整度的主要問題。我們將控制模板拼接處的質量作為一項重點。經過觀察，發現陰角勾頭螺栓通常工人僅上兩道，連接螺栓也有上不齊的現象。我們對外施隊進行了重新交底，要求陰角勾頭螺栓不少于4道，背楞2道，抱角2道，所有連接螺栓必須全部上齊，并將此項作為驗收重點，監督落實。

水電盒外觀觀感及預留洞定位：水電盒安裝位置不準確、電盒不緊貼模板是水電施工的常見問題，對此我們也進行了重點控制。電盒高度按墻體50線拉線測量，電盒與墻外皮的尺寸偏差吊線墜控制，使電盒完全與模板貼合，解決了電盒漏漿及內陷問題。頂板套管通過增加與頂板的固定措施，確保洞口留置位置準確、固定牢固。墻體澆筑高度控制：墻體澆筑高度直接影響墻板陰角質量觀感，造成流墜、夾渣、難于控制房間凈高等問題的發生，通過采用模板上口拉線測量標高、使用專用工具鏟除多余混凝土等方式控制墻體澆筑高度，達到墻體上口平齊。

頂板澆筑厚度控制：頂板澆筑厚度，直接影響樓板強度、房間凈空尺寸及裝修地面做法厚度，為更精準的控制頂板澆筑厚度，項目部特別設計定制了不同板厚的墊塊模具，現場加工同頂板厚度的混凝土墊塊，底部預埋螺絲與頂板固定牢固，用于澆筑混凝土時控制板厚；單獨加工咫尺，在收面時采用咫尺多點插探方法檢測板厚。頂板拆模后采用隨機打孔檢測法，對板厚控制進行驗收。

頂板標高及水平度控制：由于本工程房間跨度不大（短跨方向均小于4m），本工程頂板支撐未起拱，為使房間頂板標高及水平度更精準的控制，項目部在頂板模板支撐調平時，采用紅外線掃平儀進行調平，紅外線掃平儀進行頂板水平度驗收，確保了頂板標高和平整度。

6、加強進場驗收，確保質量達標

材料的質量關，對工程施工質量起主導作用。項目部對現場混凝土、大模板、鋼筋等主材進行質量控制，有效保證了整體質量的提升。鋼筋使用過程中，明確材料質量驗收及檢測方法。通過過磅、檢斤、檢尺等方式，對材料進行數量檢驗；通過目測、檢測工具、委托試驗等方式，進行質量檢驗；通過資料收集，對進場材料品種、規格等進行驗收，使材料進場質量得到了有效的控制。

商品混凝土的選擇則通過集中招標方式，選擇實力強、信譽好的廠家，把控混凝土水泥用量。冬施期間，積極與甲方溝通協商，將混凝土強度等級提升一級。現場混凝土泵房設置監控攝像頭，由項目統一監控混凝土過程質量，對質量不合格的一律退場處理；針對現場混

凝土質量及供應情況，定期由項目部領導班子會同預拌混凝土廠家以會議形式商討解決方案。過程中，深入攪拌站定期檢查混凝土配比參數，確保與資料一致。

大模板的選用及加工質量對工程質量起著關鍵作用。在滿足業主合同要求——采用全新86系列大鋼模板的同時，我們加強了大鋼模板的驗收工作。從加工開始，在加工車間即對大模板質量進行檢查；模板進場后，實行驗收、拼縫處理、除銹處理幾道流程把關，保證了大鋼模板質量。

四、做實實測實量，實時掌握質量動態

金域華府-住總萬科項目是住總集團與萬科集團首次合作。為把本工程打造成保障性住房的標桿項目，項目部全面落實萬科集團《產品質量實測操作指引》。根據工程的特點，項目部編制了《住總萬科項目實測實量細則》，對參與實測實量的工作人員進行現場實測和數據統計培訓，成立實測小組、數據統計分析小組和數據復合小組，對現場所有結構構件進行100%的實測實量，將成績結果進行分析、公布，利用計算機程序保證實測實量工作效率。

1、建立工作流程

項目部針對實測實量工作的重點環節，建立了實測小組、數據統計分析小組和數據復核小組，將實測小組納入到質量管理組合署辦

公，數據統計分析小組和數據復核小組納入到技術組中，保證實測實量工作的有序推進。

2、有序組織實施

實測實量工作在混凝土結構施工完成拆除模板后進行，既可以保證實測實量工作的及時和準確，又可以避免與現場施工工序銜接不暢的問題。

現場實測由實測小組根據項目部制定的實測實量實施細則對所有構件進行現場實測，其中包括墻體垂直度、平整度、截面尺寸、窗臺高度、頂板厚度和頂板水平度極差等六項內容。現場實測時將測量結果標注在構件相應的檢測位置上，并填寫實測實量統計表，完成后報數據分析小組。

3、及時分析數據

數據分析小組將現場實測數據在一小時之內進行初步統計分析，將構件的各項檢測數據通過圖形和表格的方式體現出來，并統計檢測部位的預警數、報點數和合格率。

4、成績及時發布

實測實量成績采用分級上報和反饋的方式——將成績上報業主、監理，反饋給棟號工長、質量員及外施隊；對數據報點（報點是何意？）及時分析整改，做到及時發現問題及時解決問題。辦公區顯著位置懸掛公告欄，將實測實量成果實時進行公布，保證成果的真實性，實現成果的可對比性。實測實量成績分階段的進行總結，按施工棟號排名，并通過流動紅旗和獎金的形式予以表彰。

5、優化統計程序

實測實量數據較多，統計分析較為復雜，并且容易出錯。技術組經過精心研究，設計了實測實量數據統計與分析程序，通過對實測實量數據的錄入，系統能夠自動統計預警點、報點和合格率。通過計算機程序的應用，既保證了工作質量，又提高了工作效率。

2011年9月7日，項目部接受了萬科集團三季度實測實量評估。評估組對在施結構實測實量隨機抽測240點，合格率達到98.75%，在萬科集團北京區域名列前茅，獲優質優價獎金56.1萬元。在集團、公司的大力支持和項目全體員工的共同努力下，本工程實現了2011年底結構封頂的總體目標，蟬聯昌平區住建委組織的“保障性住房工程質量安全管理競賽”第二、三季度 “質量安全優勝獎”，并通過了結構長城杯兩次檢查得到了專家認可。

第四篇：萬科項目管理

第二章 建設工程項目管理組織與規劃

學習要點：

1、了解工程項目管理組織的概念，掌握工程項目管理組織的特點，熟悉工程項目管理組織策劃的內容和程序。

2、熟悉工程項目管理組織機構。

3、了解項目經理定義，掌握項目經理的責權利，熟悉項目經理的素質要求和建造師執業資格制度。

4、理解施工項目管理規劃的意義，熟悉施工項目管理規劃大綱和施工項目管理實施規劃的內容和編制辦法。

本章結構：

第一節 工程項目管理組織的概念

第二節 工程項目管理組織機構

第三節 工程項目經理與建造師

第四節 施工項目管理計劃

本章內容：

第一節 工程項目管理組織概述

一、工程項目管理組織的概念

“組織”一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構。其二是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。

工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構，以及該機構為實現工程項目目標所進行的各項組織工作。

二、工程項目組織管理的特點

1、項目的目標是項目組織的前提。

2、項目管理組織內部的分工與協作

3、項目管理組織應擁有不同層次的權利

4、項目管理組織具有動態性

三、工程項目管理組織的策劃

項目管理組織策劃的內容和程序如下：

1、確定工作任務。

2、選擇項目管理組織形式。

3、確立組織機構、劃分工作部門。

4、確定崗位職責、落實工作人員。

5、制定工作制度和工作流程。

第二節 工程項目管理組織機構

一、工程項目管理的組織制度

項目管理的組織制度是項目投資體制的微觀層次，隨著投資管理體制的變革，項目管理的組織制度也發生了巨大的變化。

1、項目法人責任制

項目法人是指由項目投資代表人組成的建設項目全面負責并承擔投資風險的項目法人機構，它是一個擁有獨立法人財產的經濟組織。

項目法人責任制是將投資所有權和經營權分離，對建設項目規劃、設計、籌資、建設實施直到生產經營，以及投資的增值保值和投資風險負全部責任，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的經營機制。

2、項目法人的組織形式

（1）由政府出資的新建項目。如交通、能源、水利等基礎設施工程，可由政府授權設立工程管理委員會作為項目法人。

（2）由企業投資進行的擴建、改建、技改項目，企業董事會（工廠制的企業領導班子）是項目法人。

（3）由各個投資主體以合資的方式投資建設的新建、擴建、技改項目，則由出資各方代表組成的企業（項目）法人作為項目法人。

3、項目法人的職責

（1）負責建設項目的科學規劃與決策，以確定合理的建設規模和適應市場需求的產品方案。

（2）負責項目融資并合理安排投資使用計劃。

（3）制訂全過程的全面工作計劃，并進行監督、檢查，組織工程設計、施工，在計劃的投資范圍內，按質、按工期完成建設任務。

（4）對建設任務分解，確定每項工作的責任者及其職責范圍，并進行協調。

（5）組織工程設計、施工的發包和投標，嚴格履行合同，對建設項目的財務、進度、工期、質量進行監督、檢查、控制，并進行必要的協調工作。

（6）做好項目生產準備和竣工驗收，按期投入生產經營。

（7）負責項目建成后的生產經營，實現投資的保值和增值，審定項目利潤分配方案。

（8）按貸款合同規定，負責貸款本息償還。

4、項目法人與項目有關各方的關系

在建設項目的整個建設期和生產經營期，將于許多有關部門發生眾多的經濟關系和領導與被領導關系，如政府、銀行、設計、施工、監理等單位或部門。

二、工程項目管理的組織機構

項目組織機構是一個項目的組織制度，是支撐建設工作正常運轉的組織機構體系，是項目管理的骨架。

建設項目的組織機構是包括項目法人單位（或稱建設單位，在合同中稱為業主）的組織機構與承包單位（如設計單位、施工單位，在合同中成為承包商）的組織機構，雙方機構密切配合才能完成項目團隊承擔的建設任務。

建設項目組織機構活動的目標相對于工業比較單一，簡單說就是“工期短，質量好，費用省”，但其工作內容卻十分復雜。

1、項目組織機構的設置原則

（1）目的性原則

組織機構作為一種管理手段，其設置的根本目的在于確保項目目標的實現。就是說根據目標而設事（任務），因事而設置機構和劃分層次，因事設人和定崗定責，因責而授權，權責明確，權責統一，關系清楚。

（2）管理跨度原則

現代組織理論十分重視管理跨度的科學性。管理跨度是指每一個管理者直接管轄的人數（部門負責人）。

管理跨度大小的選擇，應綜合考慮領導者所處理事務的重要性、復雜程度及所管理下屬人員對工作的熟練程度等因素，以便使信息能夠迅速、準確地傳遞。

（3）系統化原則

項目組織的系統化是由項目自身的系統化決定的。組織機構的系統化，突出表現在組織機構的封閉性和整體性上。這就要求組織內部各層次間、各級組織之間要形成一個相互制約、相互聯系的有機體。

（4）精簡原則

項目組織在保證必要職能的前提下，應盡量簡化機構，減少層次，嚴格控制二、三線人員，把“不用多余的人，一專多能”作為用人的基本原則。

（5）項目組織與企業組織一體化原則

項目組織是企業組織的有機部分。企業是它的母體，歸根到底，項目組織是由企業組建的。項目的組織形式與企業組織形式有關，不能離開企業的組織形式去談項目的組織形式。

2、項目業主（甲方）的組織機構

（1）指揮部制

（2）工程監理代理制

（3）交鑰匙管理方式

（4）建設單位自組織方式

3、項目實施的組織方式

（1）平行發包方式

（2）總分包方式

（3）全包（總包）方式

（4）承包聯營方式

（5）承包監理方式

三、施工項目管理組織機構

1、施工項目管理組織機構設置的程序

2、施工項目管理組織的主要形式

（1）工作隊式施工項目管理組織

（2）職能式項目管理組織

（3）矩陣式項目管理組織

（4）事業部式項目管理組織

四、施工項目管理組織形式的選擇

五、施工項目經理部

1、施工項目經理部的地位

2、施工項目經理部的設立

3、施工項目管理制度的建立

4、項目經理部的運行和解體

第三節 工程項目經理與建造師

一、項目監理概述

二、項目經理的責權利

1、項目經理的責任

2、向項目經理授權

3、施工項目經理的任務、權限和利益

三、項目經理的素質要求

四、建造師執業資格制度簡介

第四節 施工項目管理規劃

一、概述

1、編制施工項目管理規劃的目的2、施工項目管理規劃的作用

3、施工項目管理規劃的種類

4、施工項目管理規劃的編制要求

5、施工項目管理規劃與施工組織設計、工程實施計劃、質量計劃的關系

二、施工項目管理規劃大綱

1、施工項目管理規劃大綱的作用

2、施工項目管理規劃大綱的編制

3、施工項目管理規劃大綱的內容及編制方法

三、施工項目管理實施規劃

1、編制依據

2、編制程序

3、施工項目管理實施規劃的內容及編制方法

第五篇：學萬達是如何進行高效率的會議的

學萬達是如何進行高效率的會議的提起 “萬達”，你首先想到的是 “電影院” 還是 “國民老公---王思聰”？如果你不是混跡網絡的無聊網民，如果你是商業精英或是創業者，那么萬達集團的超強企業執行力你一定有所耳聞！“萬達開會，沒人敢睡”，不是說誰怕誰，是怕漏了重要內容，會耽誤你的前程。以下是萬達開會的一些常規做法，看他們是如何利用高效的會議模式，打造出了這樣龐大的商業帝國。

1、從不打印的工作報告

在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷；3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？

2、精細的會務手冊

如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會最關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間??甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。

萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數據庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。

3、萬達開會沒人敢遲到

很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。

在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。

曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。

4、準時開會可以，準時散會你行嗎

在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的時候。

這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3.會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。

一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎？

說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。

5、開會發言只撈干貨

萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。

萬達開會也用PPT，但都是極簡風格，有規范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領導問細節，后面有更細的。

有些外面廣告公司煞費苦心設計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可是悲催的是，這些都會統統被“殺掉”，直奔解決方案。有一個公司做了50多張PPT，結果只聽了3張的實質內容。

一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。

一句話，扯淡的會，萬達從來不開。

6、開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。

領導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就采取迂回戰術講一大堆的沒有完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。

匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽

會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。

萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7、會后不落實等于會白開

不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。

萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。

最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。

具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。

你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。