第一篇：看看萬科是如何運營

看看萬科是如何運營·決策的

閱讀引語會議是人們為了解決某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動。會議根據不同的內容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產企業內部會議。企業內部會議主要體現經營決策、行政管理、業務討論、總結培訓等工作過程。因此企業內部會議的質量直接反映企業管理水平的高低。歷經了快速擴張的房地產企業，內部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業內部有待提高的管理問題，幫助企業提升自身管理水平和運營效率。萬科會議管理體系眾所周知，萬科的效率和效益在國內都屬于行業領先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結果發現自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產企業為什么能夠做到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結果更忙了。后來萬科到美國標桿企業學習，學到一個重要的經驗：“七對眼睛”。即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關鍵決策會，每個會議的產出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關系、觸發條件非常的明確。正是有了這種高質量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。下面我們以萬科地產集團為例，介紹一下地產公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。

一、戰略會議體系房地產公司“戰略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“財務狀況總結與分析”、“投融資狀況總結與分析”、“人力資源狀況總結與分析”、“年度目標及計劃審視與調控”、“經營情況分享”、“市場發展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經理、副總經理、總監、高級經理、信息中心經理，區域公司總經理以及由總經理選派的1—2人，其他與研討議題相關的指定人員參加。戰略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰略目標及其實現路徑的持續控制和應變能力，增強下屬各區域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。

1、財務狀況總結與分析 負責人：集團財務中心高級經理

會議議程：

對集團整體及各區域公司的營利、資產負債、現金流量、稅收狀況及報表風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

2、投融資情況總結與分析 負責人：集團投融資管理中心高級經理 會議議程：

1.對各區域公司項目進度計劃和資金計劃達成情況進行報告、差異分析和前瞻預測。

2.對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

3、人力資源狀況總結與分析 負責人：集團人力資源總監 會議議程：

1.對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預測。

2.對員工能力和企業文化提升情況進行報告和分析。

4、年度目標及計劃審視與調控 負責人：集團總經理 會議議程：

對集團整體及各區域公司的年度經營目標及計劃實施進度和效果進行綜合分析，修正和調整年度目標及其達成計劃，部署下一階段的行動重點。

5、經營情況分享 負責人： 區域公司總經理或相關副總、部門經理

會議議程：

每次會議前，各地區公司從以下戰略地圖所描述的核心能力領域中提出1—2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題和主要發言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。· 土地儲備布局

· 客戶特征分析

· 產品及其組合規劃創新與研發管理創新

· 居住空間、工程質量、購房體驗與居住體驗客戶敏感點的挖掘和改進

· 建筑規劃與成本特征的相關關系分析

· 采購議價和合同規劃

· 品牌營銷創新

· 項目進度管理

6、市場發展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析 負責人： 集團總監、高級經理、區域公司總經理或相關副總、部門經理

會議議程：

會議前，集團各管理部門及各地區公司均可從以下領域中提出1—2個專題進行深度分析并提交集團總經理審核，最終由集團總經理確定會議研討專題。· 房地產相關法規政策解讀

· 區域市場經濟發展動態

· 主要競爭對手及境外同業發展動態

· 行業融資發展動態 · 社會消費變化趨勢

· 社會熱點現象

二、運營會議體系“運營會議體系”是企業戰略決策得以下達、集團運營管控、項目質量與健康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。·1、項目負責人雙周例會 召集人：項目負責人

召開時間：

每月至少保證兩周一次例會，項目負責人可根據項目運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開 參會人員：

項目負責人、項目各職能經理，其他參會人員由項目負責人確定 會議目的：

1.通過上兩周工作總結，回顧計劃工作完成情況； 2.通過總結提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）；

3.通過計劃回顧和重難點問題梳理，安排下兩周工作計劃（含與各職能部門配合的工作事項）。

會議議程:1.項目營銷職能負責人 ● 銷售情況及異常情況分析；

2.項目職能負責人（各部門）●計劃工作完成情況(包括但不限于一級計劃)，未完原因分析、應對措施及重難點問題；

3.項目負責人

●對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責任人、參與人和專題研究時間）

●下兩周項目計劃(包括但不限于一級計劃)及工作重點（含各職能部門配合事項）；

4.其他需提請會議決策的議題。

輸出: 會議紀要·

2、項目專題研討會 召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間： 適時 參會人員：

項目負責人，其他人員由項目負責人和項目職能負責人確定 會議目的：

1.通過工作總結（含周例會提出）梳理的項目重難點問題，組織公司內部相關的專業資源進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據 2.為項目運營管理會議決策項目重難點問題提供依據（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施則需提交項目運營管理會議。如涉及項目經濟指標變化、項目定位等重大變化的可行性建議方案）； 會議議程:1.項目職能負責人

●對已經與相關專業人員討論，擬采用的方案進行介紹；

2.與會人員就提出的方案進行討論和確定；輸出: 會議紀要；項目專題方案 ·

3、預案決策會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間：

完成土地開發預案及分析后 參會人員：

前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準；

會議目的：

新項目的研討及決策

會議議程:1.就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；

2.找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；

3.對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；

輸出: 階段性成果：發展部投資建議書；計劃財務部投資分析模型；研發部項目預案 ·

4、項目啟動會 召集人：項目經理 召開時間： 取得土地后15日內 參會人員：

項目經理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的：

盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點； 作出項目第一次（也是最重要的）決策；

會議議程:1.在項目獲得后對項目進行審視、推演；

2.對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；

3.向項目負責人及項目職能負責人交底；

4.進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。

輸出: 會議紀要/項目一級計劃

·5、階段成果審查會 召集人：項目負責人 召開時間： 項目階段成果審查 參會人員：

項目負責人、專業職能經理、項目運營管理負責人 會議目的：

對項目階段性成果進行審查；

會議議程:1.由項目負責人將階段性成果逐項向項目運營管理成員展示；

2.與會成員對照上一階段的階段性成果系統分析討論其間的聯系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；

輸出: 階段性成果

·

6、關鍵決策會 召集人：項目負責人 召開時間： 適時 參會人員：

項目負責人、項目運營總監、專業職能經理。

會議目的：

項目周例會和項目專題研討會（經過各部門職能負責人協調）仍未達成一致或仍未能決策的實施方案；

會議議程:1.由項目負責人介紹問題背景及解決方案，提請項目運營總監決策；

2.與會人員討論對策；

3.達成共識或由地區公司總經理最后裁定。輸出: 會議紀要；項目實施方案的決策結果

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7、項目月度運營總結會 召集人：項目運營管理召集人 召開時間：

次月前三個工作日召開完畢 參會人員：

項目運營管理常任委員、項目負責人、計劃專員、資金管理員、投資分析專員；

專家委員和其他項目團隊人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的：

1.通過對項目經濟模型的回顧，分析影響項目經濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優化方向的建議，以實現和提高項目收益

2.通過公司一級計劃節點完成情況的梳理，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施； 會議議程:1.項目負責人、計劃財務部

●介紹售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優化的方向性建議；

2.項目負責人

●回顧項目一二級計劃，對影響關鍵節點達成的計劃產生的原因及應對措施進行匯報；

3.與會人員對關鍵節點、經濟指標變化等項目關鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

4.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾；

5.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案；

輸出: 1.各項目匯報PP（見附件1-2）； 2.項目月度/半年運營會會議紀要；

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8、半年及年度運營總結會 召集人： 召開時間：

在半年或年度結束后15個工作日內召開，可與當月的月度運營會合并召開。參會人員：

會議目的：

1.通過對項目經濟模型的回顧，分析影響項目經濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優化的方向的建議，以實現和提高項目收益

2.通過公司一二級計劃節點完成情況的回顧，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施； 會議議程:1.項目負責人、計劃財務部

●介紹售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優化的方向性建議；

2.項目負責人

●回顧半年或年度內項目一二級計劃，對影響關鍵節點達成的計劃產生的原因及應對措施進行匯報；

3.與會人員對關鍵節點、經濟指標變化等項目關鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

4.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾；

5.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案；

輸出: 會議紀要；項目實施方案的決策結果。

三、標準會議體系標準會議體系在于定期對于組織發展、企業文化、業務案例進行探討和溝通。持續的推動企業文化的發展與業務經驗成果的分享，是戰略的基礎保障工具。標準會議體系一般包括以下會議結構：

1、區域公司辦公周例會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：

周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時 參會人員：

區域公司總經理、各職能負責人；（經總經理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）

會議目的：

1、著眼于組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策；

2、除項目運營之外的企業問題研究決策；

會議議程:

1、辦公周例會的決議執行情況滾動跟蹤；

2、就行業發展、市場、政府、競爭環境等外部環境的新動向以及城市規劃的新趨勢等內容進行通報；

3、企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；

4、部門建設與部門間的協調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）；

5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）；

6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）

7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創建、更新和案例剖析等；）

8、例外管理（對公司或部門遇到的突發性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發生）；

9、傳達集團的戰略意圖及重大決定；

10、區域公司自主定義的其他議題；

輸出:

1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；

2、對外公關；

3、對集團上報公文；

4、對內文件；

5、區域非項目層面制度、流程、指引、模板的創建和更新；

6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；

2、公司高層與員工座談會

召集人：人力資源行政部職能負責人（規模50人以上的區域公司可采用）

召開時間： 每季度或不定期 參會人員：

根據溝通內容和目的由主持人與區域人力資源行政部確定 會議目的：

高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業文化，達成戰略共識，建立感情； 會議議程:

由召集人、主持人控制 輸出: 將關鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料

3、非項目運營的跨部門專題研討會 召集人：牽頭職能負責人

召開時間： 不定期 參會人員：

根據牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定。會議目的：

各職能就某一業務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享； 會議議程:

1、問題提出→原因分析→癥結→對策

2、問題提出→頭腦風暴→結論→草案

輸出: 自定義

4、季度綜合指標回顧會

召集人：人力資源行政職能負責人或項目運營管理召集人 召開時間：

1、每個季度結束后15天之內；

2、初期4-6小時，成熟后3小時左右；

參會人員：

區域公司總經理、職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據需要由總經理批準后可以參加）

會議目的：

與項目運營有關但不限于項目運營的區域階段性綜合體檢 會議議程:1.對平衡記分卡相關指標的歸集展示；

2.對異常數據的根本原因進行分析；

3.作出改進計劃；

4.總結經驗、積累知識

輸出: 由集團制定指導性模板（含總的指標統計分析、改進計劃、積累知識）

5、半年總結表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間： 1天左右；

參會人員：

區域公司總經理主持

1、區域公司全體員工；

2、可邀部分集團人員；

會議目的： 業務信息分享

2、員工的節日（團隊建設、激勵士氣）

會議議程:

1、區域公司總經理作半年重要指標PPT宣講；

2、公布獲獎名單；

3、事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）；

4、團隊活動

輸出:

1、獲獎名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

·

6、年總結表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間： 1-2天

參會人員： 區域公司總經理

1、區域公司全體員工；

2、可邀部分集團人員；

會議目的：

1、業務信息分享

2、戰略部署；

3、員工的節日（團隊建設、激勵士氣）

會議議程:

1、指標回顧負責人作報告（采用PPT形式）

2、區域公司總經理作綜合總結，并進行下一步戰略部署；

3、公布獲獎名單

4、事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）；

5、團隊活動

輸出:

1、獲獎名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

萬科地產集團通過梳理自身的會議管理體系，規范了企業決策中的觸發時間、內容、方式，營造出流程、決策、報告與會議的和諧體系。同時通過沉淀會議決策，建立用于高層決策的知識積累框架，解決了管理層對公司經營決策的執行問題，避免在決策過程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業的決策效率得到明顯提高，運營成本也大大地降低，在地產行業的領先優勢逐步擴大。由此可見企業合理的會議管理體系是企業戰略執行的重要保障。

第三部分：會議主持的技巧

1、展示即主持人使用流利的話語把自己的想法展示給大家。

2、探詢與會者面對主持人的展示發言會持有很多不同意見，這時候主持人要用一些經典的探詢式問話來了解與會者的意見，例如：“后來呢？”“那結果怎么樣呢？”“那你到底什么意思呢？”“你能再給我們講清楚一些嗎？”

3、評論與會者回答完主持人的探詢問話之后，支持人將對與會者的回答做出評論，如：“我明白你的意思了”“我認為問題是??”這樣兩者的溝通就可以順暢進行了。

4、建立評論之后需要采用“建立”的說話技巧。“建立”就像搭積木一樣，是指主持人將與會者表達的思想按照層次逐級歸納，從低級到高級，由初級協議到中級協議再到最終達成一致。“建立”經常使用的問話是“我們討論完第一個問題了，接著我們再進一步，第二個問題您怎么看？”“那我們再深一步，你如何看待這個問題的成因呢？”“我們進一步具體怎么解決這個方案呢？”

5、測試理解情況

在會議中總有一些人表示反對意見，對于這些反對意見作為主持人的你可能沒聽明白，或者你認為大家沒聽明白，這時候就要采用“測試”的問話方式，來測試一下大家的理解情況。例如：“剛才××的發言大家聽清楚了嗎？”“您剛才是說的這個意思，我理解對了嗎？”這就是測試的說話方式，用來保證大家真正弄懂一些意見的實際含義。

6、總結

在測試完理解情況之后，就需要總結，即把大家的意見集中，例如：“剛才大家討論得非常好，我來總結一下你們說的是一、二、三??”

7、排除與引進排除是指拒絕某些與會者繼續發言，引進指邀請某些與會者發言。具體是指當主持人碰到那些說話容易滔滔不絕，或是說話總是跑題的發言者時，要將其關在門外，即將其“排除”。“排除”的具體方法是：“您這個觀點太好了，那么您對下一個問題怎么看？”或是“您這個問題回答的非常好，您旁邊那位有什么見解呀？后面那位有什么見解呀？”用這種問話可以達到一舉兩得的效果，其一是可以把你想排除的人排除出去，其二則可以讓那些還沒發言的人得到發言的機會。簡而言之，排除的是滔滔不絕的人，引進的是沉默不語的人。

8、就程序提出建議主持人就會議程序提出一些建議，主要的目的是掌控會議時間。一個會議進行到一定時間時，主持人就要根據實際情況說：“好，這個程序我們現在進行到第二步了，那我建議我們馬上轉入第三步的程序”“我們討論這幾個方案到底哪個適用？

關注熱點著作，會有更多趣味設計信息：這是一本能使你的方案創意實現度大幅提升的書！萬科、華潤等標桿地產企業、大型設計機構都曾運用的“高效”法則！優秀的建筑設計=恰當的創意+好的管理工具 本書特色·建筑設計除了靈感、創意之外，其實現過程是一個有規律可循的經濟價值活動過程，不斷發現、總結那些有效克服限制條件的設計組織手段，介紹科學的技術管理方法正是本書的出發點。·本書把設計放在當前社會環境各種條件限制下，將其作為一個技術工作的管理過程進行分析，內容涉及工作思路、操作方式以及管理工具，包括解決影響各種技術問題的方法和規律。此外，本書穿插了部分優秀設計管理組織和境外事務所的經驗及成果標準，方法與實踐并行。詳實的理論概念與案例分析，大量的表單與數字化總結，使得本書更便于查閱、使用。內容簡介本書遵循設計管理的過程邏輯，內容共分十個章節。第一章講設計流程的優化，把部品及應用技術與規劃、建筑方案設計提至并行的位置，強調其與成本、工程有效互動的重要作用。第二章通過境外設計事務所對于設計工作標準管理的實例，分析了設計與流程、標準管理之間的意義。第三章闡述設計工作與成本的關系，指出精細化設計管理對于工程成本、非工程成本所發揮的重要作用。第四至八章涉及設計深化管理過程，包括設計深化（施工圖之前）階段、施工圖階段的設計質量管理、施工階段的技術管理（施工圖之后）以及部分具體單項，如設計模型工具在設計深化過程中的有效使用、總圖專業對于整體設計成果的重要性等。

九、十兩章內容為輔助設計實施的基礎性管理工作——設計信息管理和組織與計劃方面的保障，從而使設計信息管理與表達更清晰，組織模式更科學、設計計劃管理更精細。目錄前言第一章 設計組織方式的優化

一、應用技術及部品設計工作的重要性

二、應用技術和部品設計概念的引入

三、設計中如何操作應用技術及部品設計工作第二章

設計流程與標準

一、設計流程標準的概述

二、設計流程標準涉及的過程與內容

三、設計標準的邏輯與系統

四、設計標準的案例——境外設計事務所的設計成果手冊第三章

設計與成本

一、設計與成本，一個不可回避的話題

二、設計成果是怎么轉化為項目成本的？

三、設計與工程成本的關聯

四、設計與非工程成本的控制第四章

設計深化的過程控制

一、設計深化的條件要求及工作組織

二、互提專業條件圖的作用

三、施工圖目錄的作用

四、部件部品的設計支持體系第五章

設計與模型

一、模型工具的概念

二、設計模型要如何做——分階段做

三、工作模型如何使用

四、如何組織大量的模型工作第六章

精細化的施工圖成果

一、設計成果質量控制體系

二、精細化施工圖的設計成果

三、與傳統施工圖的優化第七章

總圖設計及優化

一、總圖設計概述與發展

二、總圖設計與相關專業的關系

三、總圖設計圖應表達的內容

四、總圖設計優化及管理辦法第八章

施工階段的設計管理

一、施工階段設計管理工作的意義

二、施工圖審查及后續工作交接

三、施工標準及工藝樣板確認的指引

四、現場定期巡查及管理工具

五、設計變更及現場簽證管理

六、重點問題需重點關注第九章

設計信息管理

一、設計信息管理的概念

二、設計信息管理的體系

三、關于設計信息的表達

四、工程階段的設計信息管理案例

五、市場階段的設計信息管理案例第十章

組織與計劃管理

一、設計組織模式的比較

二、設計管理與計劃組織方式的差異

三、設計合約與費用管理

四、與境外設計合作的小常識

第二篇：資本運營案例題·萬科

資本運營案例分析一：

案例1-1：

萬科的成長與資本運營

萬科股份有限公司（簡稱萬科）是目前中國最大的專業住宅開發企業，憑借公司治理和道德準則上的優異表現，萬科連續六年獲得“中國最受尊敬企業”的稱號。公司在發展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”、“亞洲最優50大上市公司”排行榜，并多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資關系等獎項。2008年萬科入選《華爾街日報：》（亞洲版）“中國十佳最受尊敬的企業”。萬科自1991年上市以來，營業收入復合增長率為31.4%，凈利潤復合增長率為36.2%。萬科正是通過將資本運營與企業的發展戰略巧妙的結合，才走上了高速發展的快車道。1.萬科的擴展之路

萬科的第一輪擴展得益于發行A、B股以及增資擴股時間為1988-1993年，尤其是1991年確定“綜合商社”的發展模式后，公司開始實施多元化和跨地域經營戰略，實現急速擴張。

1988年11月21日，深圳市政府批準了萬科的股份制改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發行萬科股票，公司正式定名為“深圳萬科企業股份有限公司”，現代企業公司（萬科的前身）以凈資產1324萬元折合1324萬股入股。1988年12月28日，萬科首次公開發行股票，總股本為2800萬股，募集社會股金2800萬元，所募集的股金主要投向工業生產、進出口貿易和房地產開發。1988年深圳萬科地產有限公司成立。

1990年公司初步形成了商貿、工業、房地產和文化傳播四大業務經營框架。

1991年初，公司確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發展模式。1991年1月29日，萬科股票正式在深圳證券交易所上市，代碼為0002。

1991年6月，萬科通過配售和定向發行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。懷揣這筆資金，萬科來到十里洋場上海灘，成功開發了萬科在上海的第一個項目——上海西郊花園，艱難地擠進上海市場，也開始了萬科第一輪全國化的跨地域擴張。

1992年，萬科實施跨地域經營。在貿易方面，萬科成立貿易經營本部，在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等分公司相繼成立；進行股份股權投資的國內公司達到12家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟制作和發行業務。

1992年11月，國務院發布了《關于發展房地產若干問題的通知》，在政策上鼓勵大力發展房地產行業，萬科把握住機遇，大力實施跨地域發展戰略，在華南經濟圈、長江三角洲經濟圈，以及山東半島、京津地區和遼東半島組成的渤海經濟圈投資房地產項目和股權投資。

1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義。B股發行幫助萬科明確了以擴大資金積累為主的發展目標，理清了以房地產為主導行業，包括證券（股權投資）、貿易、工業、文化在內的五大業務結構，并使得萬科能夠在宏觀調控的形勢下，仍有充足的資金保障

跨地域戰略的實施。2.自我反思，行業收縮

第一輪擴張后，萬科已迅速發展為擁有55家附屬公司和聯營公司，遍布全國12個大型城市，業務分為五大類。然而，由于過度擴張，缺乏必要的控制機制，資金問題成為制約萬科發展的“瓶頸”。同時，由于國家宏觀政策的調控，中國人民銀行不斷提高相關利率，全國工業增長速度回落，新開工項目大幅減少，房地產行業的寒流開始來臨。

在擴張過程中出現的一系列問題，如由于跨地域經營、遍地開發的發展，造成資源過度分散等，萬科開始對行業收縮和自身跨地域開發的現實進行反思。對于萬科而言，企業的第一次擴張，帶有企業初創時期的沖動和激情，隨著改革開放的浪潮，將攤子鋪開，業務加大，卻忽視了自身的經營能力，關于企業“多元化”還是“專業化”的戰略選擇一直都有爭論，但對萬科來講，是在尋求一個合理的經營架構以保證企業的持續增長和永續經營。

通過公司業務架構的調整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化的發展方向，改變過去攤子平鋪、主業不突出的局面。作為一家曾經以多元化經營起步的新興企業，萬科主動變革經營方向是一種適應社會分工大環境的行為。事實證明，在成功完成業務多元化到專業化的戰略調整的過程中，憑借有節奏的擴張和穩健經營的風格，萬科已經初步形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，并逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。

萬科重新確立發展方向，把開發領域集中到了經濟發達的地區。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半后，萬科成功完成戰略調整——由12個城市“遍地開花“轉向重點經營深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重點放在深圳。

1997年6月，基于房地產市場復蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發，募集資金投資于深圳房地產項目開發及土地儲備。

1997年10月，集團協議轉讓下屬兩個工業項目——深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化“以外的非核心業務的調整。

2001年公司出售萬佳，標志著萬科結束轉型調整，進入新一輪高速發展時期。

房地產行業作為一個資金密集型行業，資金的需求量巨大，同時，房地產企業的資產規模都偏小，靠自身的留存收益積累發展，成長的速度較慢。因此，在中國目前的金融環境下，房地產公司成長最快的方式就是利用證券市場融資，即所謂的外延式的發展，萬科在資本運營方面是給中國其他正面臨發展“瓶頸”的企業做了個好榜樣。3.宏偉目標

2003年11月26日，萬科發布公告，公司全資子公司——深圳市萬科房地產有限公司擬向新華信托股份有限公司申請總額不超過人民幣3億元、期限不超過2年，年利率不超過4.5%的貸款，用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發。作為中國房地產行業的龍頭公司，萬科采取房地產信托方式融資，一方面表明公司管理層目光敏銳、決策果敢。迅速利用剛剛興起的融資方法進行“輸血”，減少121號令對公司未來發展所面臨的資金瓶頸的限制；另一方面也再次表明，公司目前正處在快速發展時期。該次的融資預算僅僅3億元，對于萬科當時的資金缺口可謂是杯水車薪，但它的意義在于開創了一個新的融資渠道。隨著各項措施的逐步完善，房地產信托將逐步取代銀行貸款，成為房地產開發企業的主要融資渠道。萬科的這一舉措意味著公司加速子多元化的融資步伐，搶占行業發展的高地。一旦萬科能夠運用多種合規的融資渠道，減緩資金壓力，企業的發展無疑將金融快車道。

2004年下半年，萬科發行19.9億元可轉換公司債券，籌集資金主要用于進一步增

加項目儲備資源，為未來3-5年公司持續發展打好基礎和運用已形成的跨地域經營管理模式與品牌優勢，進一步擴大市場份額。

2004年7月5日，萬科發布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達成合作協議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風景花園”項目。這一合作表明，萬科的境外融資已取得突破性進展，在中國房地產界一直處于“領頭羊”地位的萬科，在境外融資方面，又一次站到了潮流的前端。謀求境外融資是國內地產商共同努力的方向。在宏觀調控的大背景下，對資金極其敏感的房地產業不得不考慮融資渠道的多元化。從目前僅有的幾個案例看，以境外基金直接投資房地產項目開發的居多，像這樣取得境外直接貸款的，萬科還是第一家。

萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協議，分別以人民幣總額18.58億元和17.66億元，收購了南都房產集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮江潤橋置業有限公司、鎮江潤中置業有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權。兩次交易完成后，萬科A持有浙江南都80%的股權，以及上海南都100%的股權、鎮江潤橋100%的股權、浙江潤中100%的股權、蘇州南都70%的股權。

2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設綜合開發公司簽署協議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產開發中心（下稱朝萬地產）60%的股權。通過此舉，萬科進一步擴大了其在北京房地產市場的占有率，尤其是通過收購朝萬地產的股權后，萬科在北京的土地儲備達到近50萬平方米，且有四塊土地在核心區域內。

2007年初，萬科與央企中國航空工業第一集團公司（簡稱一航）進行戰略合作，合資組建綜合性房地產開發公司，共同開發房地產。該公司注冊資本10億元，一航持股60%，萬科占股40%。

。。。。

在過去20多年的發展中，萬科通過資本運營成功地實現了從業務多元化到業務專業化的調整，這是萬科的第一次專業化。在未來的10年里，萬科將自己定位于精細化——在專注的住宅領域做到更專業、更優秀、更卓越，這是萬科的第二次專業化。萬科的目標是，到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從1%增長到3%。

母庸置疑，資本運營使萬科提高了核心競爭力，實現了高速發展，并成為一家令人尊敬的企業。

問題：

1.請結合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。2.萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

3.談談你對資本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業應該如何將資本運營和自身發展相結合的戰略。

4.從媒體上搜集資料，指出當前房地產限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經營戰略以及所獲得的績效。答案：

1、請結合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業之間資本流動與重組。

1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業之間融

動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產市場復蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發，募集資金投資于深圳房地產項目開發及土地儲備；2003年11月26日，萬科發布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發，開創了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達成合作協議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設綜合開發公司簽署協議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產開發中心（下稱朝萬地產）60%的股權；2007年初，萬科與央企中國航空工業第一集團公司（簡稱一航）進行戰略合作，合資組建綜合性房地產開發公司，共同開發房地產。（2）企業內部的資本運作，優化配置和產業結構。

1991年初，公司進行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發展模式，通過配售和定向發行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域；1992年，萬科實施跨地域經營；1997年10月，集團協議轉讓下屬兩個工業項目——深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化“以外的非核心業務的調整；2001年公司出售萬佳，標志著萬科結束轉型調整，進入新一輪高速發展時期；2004年下半年，萬科發行19.9億元可轉換公司債券，籌集資金主要用于進一步增加項目儲備資源。

通過公司業務架構的調整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化的發展方向，改變過去攤子平鋪、主業不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產要素優化配置、產業結構動態重組，企業的價值最大化的體現出來。

（2）行業收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，在第一輪擴張之后，完成了業務多元化到專業化的戰略調整的過程，憑借有節奏的擴張和穩健經營的風格，初步形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，并逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。

（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業之間進行資本的流動與重組，實現了生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，建立了核心競爭力。

3、談談你對資本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業應該如何將資本運營和自身發展相結合的戰略。

資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業的資本，或在企業內部各部門之間，或與其他企業之間進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以使企業的價值最大化。

在全球化的時代企業應懂得如何去很好的進行資本運營，在企業做大階段，為了滿足企業對于發展資金的需求，而進行外部資金籌措；在企業改制階段，即為了改善企業內部資本與治理結構，而進行的資本結構與產權結構調整；在資本擴張階段，為了達到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。

4、從媒體上搜集資料，指出當前房地產限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經營戰略以及所獲得的績效。

嚴厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調控的威力已經深入到消費心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導致市場徹底逆轉，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業績正是這一心態的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財大氣粗、穩居行業龍頭的企業都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點論，帶頭降價促銷，且在拿地上也極為謹慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發現可售房源跟不上報復性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價買進土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓，成為土地市場上的絕對大戶。事實也證明了，萬科破紀錄地打造出中國房企第一個千億銷售平臺，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內第一個成功突破千億銷售大關的房地產企業，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點開花、風險分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業未來的發展上，而土地作為房地產企業的第一生產資料，投入也就理所當然了，更何況是在這么優越的價格與地段面前。

面對恒大、富力、保利等行業巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報的數據中，萬科已經感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業調整中繼續成為市場風向標，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應自然是當務之急。

第三篇：萬科的成長與資本運營

萬科的成長與資本運營

1、請結合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業之間資本流動與重組。

1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業之間融動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產市場復蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發，募集資金投資于深圳房地產項目開發及土地儲備；2003年11月26日，萬科發布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發，開創了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達成合作協議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設綜合開發公司簽署協議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產開發中心（下稱朝萬地產）60%的股權；2007年初，萬科與央企中國航空工業第一集團公司（簡稱一航）進行戰略合作，合資組建綜合性房地產開發公司，共同開發房地產。（2）企業內部的資本運作，優化配置和產業結構。

1991年初，公司進行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發展模式，通過配售和定向發行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域；1992年，萬科實施跨地域經營；1997年10月，集團協議轉讓下屬兩個工業項目——深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化“以外的非核心業務的調整；2001年公司出售萬佳，標志著萬科結束轉型調整，進入新一輪高速發展時期；2004年下半年，萬科發行19.9億元可轉換公司債券，籌集資金主要用于進一步增加項目儲備資源。

通過公司業務架構的調整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化的發展方向，改變過去攤子平鋪、主業不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產要素優化配置、產業結構動態重組，企業的價值最大化的體現出來。

（2）行業收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，在第一輪擴張之后，完成了業務多元化到專業化的戰略調整的過程，憑借有節奏的擴張和穩健經營的風格，初步形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，并逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。

（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業之間進行資本的流動與重組，實現了生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，建立了核心競爭力。

3、談談你對資本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業應該如何將資本運營和自身發展相結合的戰略。

資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業的資本，或在企業內部各部門之間，或與其他企業之間進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以使企業的價值最大化。

在全球化的時代企業應懂得如何去很好的進行資本運營，在企業做大階段，為了滿足企業對于發展資金的需求，而進行外部資金籌措；在企業改制階段，即為了改善企業內部資本與治理結構，而進行的資本結構與產權結構調整；在資本擴張階段，為了達到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。

4、從媒體上搜集資料，指出當前房地產限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經營戰略以及所獲得的績效。

嚴厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調控的威力已經深入到消費心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導致市場徹底逆轉，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業績正是這一心態的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財大氣粗、穩居行業龍頭的企業都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點論，帶頭降價促銷，且在拿地上也極為謹慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發現可售房源跟不上報復性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價買進土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓，成為土地市場上的絕對大戶。事實也證明了，萬科破紀錄地打造出中國房企第一個千億銷售平臺，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內第一個成功突破千億銷售大關的房地產企業，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點開花、風險分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業未來的發展上，而土地作為房地產企業的第一生產資料，投入也就理所當然了，更何況是在這么優越的價格與地段面前。

面對恒大、富力、保利等行業巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報的數據中，萬科已經感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業調整中繼續成為市場風向標，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應自然是當務之急。

TCL的夏日激情：收購德國百年企業

1、你如何認識TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設置的貿易壁壘？你認為并購是一個好的途徑嗎？為什么？

在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態，而歐美市場的需求潛力有 增無減。但中國彩電進入歐盟市場受制于貿易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業的配額只 有 40 萬臺。對于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何繞過這一障 礙呢？德國的家電企業施耐德公司宣布破產的消息給 TCL 提供了機會。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產企業，從而順利進入德國市場，為自己的國際化道路邁開了 一大步。

并購從市場背景和東道國政府的態度來說是一個很好的選擇。

并購的理由有三，其一是TCL自身向海外擴張的需求。其二是繞開歐盟的貿易壁壘。其三是利用其品牌優勢和市場基礎。

1、向海外市場擴張的要求。

2001 年 4 月 16 日，TCL 集團引進五家戰略投資者：東芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel，改組為股份有限公司，TCL 搖身變為具有國際化色彩的股份公司。使 同時 TCL 的“阿波羅計劃”也漸漸浮出水面，實施國際化戰略、加大海外擴張是其中很重要的一部分。而此次收購施耐德可以說是迄今為止 TCL 在海外擴張中最具有關鍵意義的一步。

2、繞開歐盟的貿易壁壘。

施耐德是一家 113 年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。進入上世紀 90 年代后開始虧損。今年初，這家老牌企業正式宣布破產，5 月底完全停止生產。但即使 這樣，在 2001 年，施耐德歐洲市場也有高達 2 億歐元的銷售額和多于 41 萬臺彩電的市場 份額，超過了歐盟給予中國 7 家家電企業 40 萬臺配額的總和。通過此次收購，有望幫助 TCL 繞過歐洲對中國彩電的貿易壁壘。

3、利用其品牌優勢和市場基礎，快速切入市場 施耐德在德國與歐洲有相當的市場基礎，通過收購施耐德，TCL 可以利用其現成的品 牌和網絡，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產業方面也有一定基礎，可以把 TCL 這 兩塊產業也帶過去。

2、你認為在全球化的背景下，是否還應該提“民族企業”？為什么？

全球化是一種大的趨勢，為了在未來站穩腳跟，必須適應經濟全球化的大趨勢，突破狹隘的“民族性”積極融入世界范圍的重組浪潮，學會在于國外強手的競爭與合作中生存發展。以日本汽車工業為例，近幾年，日產、三菱、鈴木、五十鈴、富士等汽車企業，紛紛與外資進行了合作。日本真正純民族的汽車工業已很少很少，只有豐田、本田還沒有引入外資。可是，豐田、本田能算民族汽車工業嗎？他們已經在全世界多個國家建廠生產，應該算是一個國際型企業了。所以，在經濟全球化的今天，再談純民族企業，本身就不貼切了。

3、分析并預測TCL在未來應該制定什么樣的戰略才能不斷提升自己的國際競爭力？

兼并、聯合、收購等方式是企業成長的有效方式。根據現在的實際情況，TCL應該通過對現有生產要素進行整合重新整合，重新配置資源，不斷擴大生產能力，生產規模，從而提高產業的集中度。

要按照循序漸進的國際化戰略循序漸進的國際化戰略，是通過并購進人具體目標市場成功的保障。

4、從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發展狀況，特別是其進行資本運營的情況。

TCL 集團股份有限公司創辦于 1981 年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過 20 年的發展，TCL 集團現 已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩 電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。二十年來，TCL 發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均 50% 的速度增長，是全國增長最快的工業制造企業之一。目前 TCL 涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。2001 年，TCL 集團銷售總額 211 億元，利潤 7.15 億元，稅金 10.8 億元，出口創匯 7.16 億美元，在全國電子信息百強企業中列第 6 名，是國 家重點扶持的大型企業之一。2001 年 TCL 品牌價值 144 億元，在全

國知名品牌中排第 5 名。

第四篇：什么是淘寶運營

網站：http://www.tmdps.cn/

在淘寶開店，很多店家都是非常隨意的，一個人就可以掌控一間網店，有人下單就發貨，可以報名活動就報名，那么有人知道淘寶運營是什么嗎？需要怎么做嗎？估計大多數的人都不知道什么是真正的淘寶運營，下面一起來學習一下吧。

運營是什么？

運營就相當于你在這個道路上行走的引路者，就是運營店鋪，掌握店鋪方向的人。以店鋪的利潤為主，通過各式各樣的方法銷售產品，提高店鋪銷量，打造個人品牌。但是很多店家首先考慮的是怎么樣才能銷售產品出去，可以銷售出去就是首要的任務了。于是忽略了很多細節，走上了刷單的道路，所有的時間和精力都用在刷單上，偶爾會有一兩單真實的單子，但是這離賺錢相差太遠了，但是不刷單就更加沒有成交了，慢慢地就迷失方向了。

開網店怎么選對運營方向？

以上的問題是大部分店家所面臨的，不刷單就沒有流量沒有成交，但是刷單又怕被抓并且傭金又高，如果你也在面臨這樣的情況的就要考慮重新選擇運營方向了，要你思考不是思考換產品，而是思考應該關注哪些才是運營的重點。首先需要思考的一些問題：

1.產品受眾人群是？

這個需要做好分析，要細分再細分，年齡跨度多大？消費能力？所在城市哪個最多？這些數據都可以用淘寶指數分析出來。

2.產品核心競爭力？

需要找出你的產品核心競爭力，既然是產品核心競爭力那么就一定是別人沒有的，別人有的我們要有，但是沒有沒有的我們要有，產品核心競爭力一定要建立在顧客需求

網站：http://www.tmdps.cn/

上面。比如別人銷售的面膜可以美白，那么你的面膜除了美白之后，最重點的核心點就是滋潤、補水、純天然等，這就是顧客在意的東西。

3.你的產品能帶給顧客什么樣的感受？

這一點需要注意了，感受這個東西好的話能讓顧客永記于心，不好的就會關掉頁面。年輕的顧客喜歡時尚、個性化的，而中年人是沉穩的，傳遞給顧客的應該是具有質感和能顯示身份地位的產品描述。感受這方面是來源于頁面，好好設計頁面迎合顧客就能獲取顧客的青睞。

4.需要做付費推廣嗎？

新店首先面臨的問題就是沒有流量，就需要花錢買流量，買流量的主要目的就是得到轉化良性循環。小編不建議大家在沒有任何基礎的情況下去做付費推廣，這樣引入的流量都是白費的。

運營是需要實踐的：

想清楚這些東西的就需要去實戰，這幾點包含了很多細節，首先需要找出產品的受眾人群是哪些、產品核心競爭力是什么、產品頁面描述等等，實際上我們需要思考的問題總結起來就是以下4個方向的問題：

寶貝結構；店鋪呈現；服務體驗；推廣流量

以上就是淘寶運營需要知道的一些事情，可能大家都覺得淘寶運營很容易做，就是因為大家都是這樣想的，所以店鋪還是停留在開店時的位置上，一點進步都沒有，想要店鋪能長久發展下去，就需要定位好運營的方向

第五篇：什么是網絡營銷精細化運營

什么是網絡營銷精細化運營

網絡營銷是現在互聯網上比較熱的詞,那什么是網絡營銷運營呢?至今對這個詞還沒有準確的定義,目前比較科學的解釋是把它劃分為網絡營銷戰略規劃、網絡營銷流程運作、網絡營銷團隊建設以及網絡營銷效果跟蹤四個方面。下面來看下這四個方面的詳細內容。

網絡營銷戰略規劃，根據企業自身特點及目標受眾，分析優劣勢、機會和威脅，從而明確企業的網絡營銷定位，界定網絡營銷的目標，確定盈利模式，梳理網絡營銷發展思路、切入點和步驟，規劃好部門職能、財務預算、風險控制，繪制好各項工作行動細節。

網絡營銷流程運作，包括網站策劃與建設、網絡宣傳推廣(包括商品運營和產品品牌規劃)、銷售流程設計規劃、財務核算程序、倉儲物流配送。依托總體戰略發展規劃，開展各業務模塊的具體運作執行。

網絡營銷團隊建設，包括網絡營銷崗位設定、核心人員配置、工作流程、考核措施、管理制度、業務培訓、團隊文化。一個網絡營銷團隊至少應該包括管理人員、分析策劃人員、推廣專員、客服人員、轉化人員。而且團隊如何配置要根據企業的行業及自身營銷現狀、人力、物力、財力綜合考慮。

網絡營銷效果跟蹤，對監測到的營銷數據進行統計和分析，診斷整個網絡營銷過程中出現的問題并及時找到解決方法，實時調整推廣方式和營銷策略。而網絡營銷中的精細化運營就是指針對網絡營銷運營的每個方面進行流程化、節點化、精細化的管理和操作，從而形成一套網絡營銷運營整體解決方案。