第一篇：跨國企業(yè)總結(jié)

跨國企業(yè)認識與總結(jié)

——中信集團

在周五學(xué)習(xí)的《國際商務(wù)管理》這本教材中，我注意觀察過兩個表格，在“2006年按海外資產(chǎn)排序的世界最大10家非金融跨國公司”的表格中，很遺憾沒有中國的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“發(fā)展中國家”的話，很慶幸，中國內(nèi)地的中信集團有了一席之地。

那么我就說說我對中信集團的了解和認識好了。

中信集團現(xiàn)在可以說是在中國具有較大規(guī)模的國際化大型跨國企業(yè)集團，在世界各地都有子公司。這首先符合了跨國公司的第一個條件——結(jié)構(gòu)標(biāo)準。

中信集團的業(yè)務(wù)主要集中在金融、實業(yè)和其它服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。截至2009年底，中信集團的總資產(chǎn)為21,538億元；當(dāng)年凈利潤為282億元。然而截至2010年底，中信公司的總資產(chǎn)為25260億元；當(dāng)年凈利潤為326億元（圖一）。顯而易見，中信集團的資產(chǎn)一直在穩(wěn)步上升，這符合了跨國公司的第二個條件——經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準。

圖一

眾所周知，中信國安、中信銀行、中信證券、中信海直等是中信集團旗下的上市公司，其中中信銀行是比較知名的一個。2010年，中信銀行國際化發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)穩(wěn)步推進。2010年5月，中信嘉華銀行正式更名為中信銀行國際，標(biāo)志著購并完成后相關(guān)戰(zhàn)略整合進程向前邁進了重要一步。這一電腦更為充分地說明了中信集團符合跨國公司的第三個條件——行為特征標(biāo)準。

圖二

中信集團成立于1979年，也就是改革開放的初期，成為我國對外開放的一個窗口。直至1985年，中信集團進入快速發(fā)展時期，也正是在這個時候，公司進行了機構(gòu)改革，將主要業(yè)務(wù)部門分別獨立出來，先后成立了若干個專業(yè)子公司、地區(qū)子公司和海外子公司，逐步發(fā)展成為一個從事生產(chǎn)、技術(shù)、金融、貿(mào)易、服務(wù)等綜合性業(yè)務(wù)的企業(yè)集團。真正成為了一個名符其實的跨國公司。

在我看來，對于一個需要發(fā)展的企業(yè)來說，最重要的一點就是制定計劃。中信集團在1989年進入戰(zhàn)略調(diào)準時期時就做到了這一點，1992年7月，公司制訂了十年規(guī)劃和中國中信集團公司八五計劃，確定了“加強管理，提高效益，抓住機遇，積極發(fā)展”的基本方針。從此實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

加速發(fā)展后的中信集團拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如今的中信擁有銀行、證券、信托、保險、基金、資產(chǎn)管理、期貨、等門類齊全的金融業(yè)務(wù)，金融綜合服務(wù)優(yōu)勢明顯，具有較強的品牌影響力。

圖三

2008年發(fā)生的5，12汶川大地震我們還記憶猶新。在這場地震中，中信集團中信集團組織力量全力投入抗震救災(zāi)，累計向地震災(zāi)區(qū)捐款人民幣7,322萬元。中信海洋直升機公司選調(diào)12架主力直升機和骨干人員組成抗震救災(zāi)飛行隊，出色完成救援飛行任務(wù)。中信集團的行為我想值得世界所有企業(yè)學(xué)習(xí)，對于一個企業(yè)來說，企業(yè)文化就是一個企業(yè)的底蘊與積淀。所以，企業(yè)家不應(yīng)該僅僅注重于盈利，更重要的是社會道德，顯然，中信集團很出色地做到了一點。

像中信這樣杰出的企業(yè)，背后自然少不了一個出色的企業(yè)家，那就是它的現(xiàn)任董事長——常振明（圖四）。2000年，中信集團嘉華銀行有限公司原董事長金德琴因貪污受賄，挪用巨額公款，被判處無期徒刑，中信嘉華銀行瀕臨破產(chǎn)。次年，常振明臨危受命。他采取了一系列大刀闊斧的動作，這才挽救了中信，并且讓中信集團越來越強大。

圖四

我始終認為，中國需要多一點像中信集團這樣的額跨國企業(yè)，需要多一點像常振明這樣的企業(yè)家。

以上所述就是我對這家跨國公司的認識和總結(jié)。

11級國商 程倩雯 02號

第二篇：我國跨國企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險研究

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文我國跨國企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險研究

肖雅珊

摘要：知識經(jīng)濟的到來，促進了國際分工的縱深發(fā)展。各國經(jīng)濟交往的日益頻繁，使世界經(jīng)濟走向一體化。全球經(jīng)濟的融合是世界經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，走向國際是世界各國和地區(qū)最明智的戰(zhàn)略選擇。世界市場并不是大企業(yè)所獨有的大地，許多國家和地區(qū)的企業(yè)，紛紛開展國際化經(jīng)營，并繼續(xù)深入發(fā)展，取得了舉世矚目的成績。因此中國企業(yè)也要跨國經(jīng)營，跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展和壯大的必經(jīng)階段。然而，許多中國企業(yè)有沒有必要跨國經(jīng)營、能不能跨國經(jīng)營，企業(yè)跨國經(jīng)營應(yīng)該注意哪些問題和今后會遇到的風(fēng)險及應(yīng)對措施，都是值得研究的問題。因此，探討企業(yè)國際化問題具有重大理論與現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 跨國經(jīng)營 風(fēng)險

一、我國跨國企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

跨國經(jīng)營是指國內(nèi)企業(yè)通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支機構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)展開的跨國界的以贏利為目的的經(jīng)營活動。

全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)經(jīng)營的全球化已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。越來越多的跨國公司在中國設(shè)立辦事機構(gòu)，尤其是金融危機后，全球五百強企業(yè)在我國更是加快了擴張的步伐。在越來越多的企業(yè)走入中國市場的同時，我國的企業(yè)也逐步的實施著“走出去”戰(zhàn)略，我國的頂級企業(yè)在國際上已經(jīng)開始逐步站穩(wěn)腳跟，比如：海爾和聯(lián)想。為了尋求經(jīng)營機會、保護和擴大原有市場、克服貿(mào)易壁壘、追求優(yōu)惠政策、獲取技術(shù)，走國際化經(jīng)營之路成為中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。跨國經(jīng)營已成為我國企業(yè)的一個重要組成部分，其怎么樣防范風(fēng)險會直接影響到我國“走出去”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、我國跨國企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析

(一)政治風(fēng)險分析。政風(fēng)治險對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的影響是最大的。在政策上，一些西方發(fā)達國家受中國威脅論影響，常以國家安全為由干預(yù)中國企業(yè)正常的海外經(jīng)營商業(yè)行為。例如2005年，中石油收購美國優(yōu)尼克公司報價高出競爭對手20億美元卻由于政治因素干擾沒有成功。同時，我國企業(yè)必須面對一些國家政局動蕩、政治集團內(nèi)部和派系之間利益爭奪、種族之間的斗爭引發(fā)的風(fēng)險，這些風(fēng)險影響了中國企業(yè)對外投資的積極性。

（二）經(jīng)營風(fēng)險分析。國際市場的競爭是復(fù)雜多變的，企業(yè)無論是投資前的論證、投資策略的選擇還是投資進展階段的控制，風(fēng)險無所不在。從一定意義上說，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險在很大程度上受限于是資金使用風(fēng)險，資本實力是企業(yè)規(guī)避和防范風(fēng)險的核心因素。相比較西方大型跨國企業(yè)，中國企業(yè)的資本實力還很弱，支持其從事跨國經(jīng)營的絕大部分資金來源于銀行貸款。同時存在商業(yè)信用危機，因為跨國經(jīng)營涉及進出口、中介、匯兌、保險等諸多環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的失信行為都可能使交易失敗，進而給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。而一些中國企業(yè)往往急于求成，不注意考察合作伙伴的資本實力和商業(yè)信用，沒有建立風(fēng)險防范控制系統(tǒng)，就大幅度地開展海外貿(mào)易投資，最終因為商業(yè)伙伴的失信甚至詐騙行為而蒙受巨額損失。2004年，四川長虹集團4.8億美元海外應(yīng)收賬款逾期無法收回的事件就是

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文典型。長虹集團為快速開拓美國市場，長虹集團與美國APEX公司于2001年11月開始進行風(fēng)險極高的先發(fā)貨后收款的大規(guī)模營銷合作，截至2004年底，美國APEX公司已經(jīng)累計拖欠長虹集團4.72億美元，為此長虹集團不得不在2004財務(wù)會計報表上計提3.l億美元壞賬。美國公司APEX的負責(zé)人，因為熟悉國內(nèi)企業(yè)情況，屢屢得手；而長虹在沒有完全了解和高度重視對方信用的情況下陷入對方欠帳泥潭。

對國內(nèi)企業(yè)而言，目前最為緊迫的是加緊建立和健全自身的信用監(jiān)控體系，動態(tài)掌握海外合作公司的信用記錄，讓海外“蒼蠅”無縫可叮。

（三）管理風(fēng)險分析。在組織管理和人力資源管理風(fēng)險上，與發(fā)達國家的跨國企業(yè)不同，中國企業(yè)一個尷尬的困境是：走出國門經(jīng)營，必須按照當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)濟規(guī)則運行，而中國企業(yè)自身還沒有建立符合市場經(jīng)濟規(guī)則的現(xiàn)代企業(yè)制度，思維方式、治理結(jié)構(gòu)、管理水平有種種不完善之處。再加上中國企業(yè)跨國經(jīng)營目標(biāo)常常局限在短期“利潤最大化”，很少考慮東道國工會勢力和勞工權(quán)益這一軟指標(biāo)，很少雇傭當(dāng)?shù)貑T工、在東道國尋求企業(yè)利益代言人，較少實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。這樣很難得到當(dāng)?shù)卣凸姷恼J同，很容易引起“排華”情緒，甚至引發(fā)嚴重的民族主義風(fēng)險。在跨文化風(fēng)險管理上，中國企業(yè)缺乏對文化差異的識別和認同，難與當(dāng)?shù)叵M者溝通，在企業(yè)內(nèi)部從高層管理者到普通員工都存在溝通的障礙，加劇了文化的沖突，從而加大了我國企業(yè)文化管理的風(fēng)險，而文化風(fēng)險它通過人具體體現(xiàn)，很難變革，因此文化風(fēng)險將是我國企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險的重點內(nèi)容。

（四）利率風(fēng)險分析。近年來，國際貿(mào)易和國際投資的發(fā)展大大繁榮了國際金融市場，而國際金融市場提供的外匯、匯率、期貨、期權(quán)等信息和服務(wù)又轉(zhuǎn)而推動了企業(yè)海外經(jīng)營的興旺發(fā)達。一些跨國經(jīng)營規(guī)模相對較大的中國企業(yè)也開始使用期貨、期權(quán)等金融衍生工具進行套期保值，希望以較低的成本避免國際市場原材料價格、匯率等劇烈波動而產(chǎn)生的風(fēng)險。但在實際運作過程中，由于投機心理加上監(jiān)管不力，個別公司的領(lǐng)導(dǎo)者很可能會利用這些金融衍生工具的杠桿放大效應(yīng)進行投機，決策一旦失誤立即就會給企業(yè)帶來致命損失。最為典型的是中航油集團新加坡公司5.5億虧損案。

（五）技術(shù)風(fēng)險分析。由于中國跨國經(jīng)營企業(yè)整體技術(shù)水平不高，在國際化經(jīng)營中面臨的技術(shù)風(fēng)險不少，表現(xiàn)在：首先，中國企業(yè)被控侵權(quán)現(xiàn)象比較普遍，已發(fā)生多起知識產(chǎn)權(quán)案，例如日本摩托車企業(yè)聯(lián)合代表團來華打假，指控中國企業(yè)侵權(quán)等。其次，技術(shù)壁壘對中國企業(yè)包括出口的影響非常大，己成為中國對外直接投資不可忽視的重要風(fēng)險之一。

三、我國跨國經(jīng)營企業(yè)風(fēng)險的應(yīng)對及措施

（一）政治風(fēng)險

當(dāng)前的國際商務(wù)面對的政治風(fēng)險已經(jīng)由戰(zhàn)爭、征收、國有化等傳統(tǒng)型風(fēng)險，向更為復(fù)雜、隱蔽的非傳統(tǒng)型風(fēng)險演化，其主要表現(xiàn)為由于東道國政策的變化、區(qū)域保護、區(qū)域內(nèi)部協(xié)調(diào)、第三國的干預(yù)、民族主義和宗教矛盾、各國內(nèi)部的利

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文益集團和非政府組織的政治參與等原因引起的風(fēng)險。這對于國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需要采取積極措施去面對。

1.評估政治風(fēng)險，慎重選擇經(jīng)營區(qū)域

政治風(fēng)險的評估，就是分析判定有關(guān)目標(biāo)國的總體政治形勢，據(jù)此篩選相對適宜的東道國。風(fēng)險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風(fēng)險的類別及穩(wěn)定程度進行調(diào)查分析，以確定風(fēng)險程度。評估的重點是導(dǎo)致商務(wù)環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關(guān)系的親疏程度。我國企業(yè)的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業(yè)，面臨的政治風(fēng)險更加復(fù)雜，需要慎重對待。以石油企業(yè)跨國經(jīng)營為例，按照“風(fēng)險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當(dāng)參與南美和非洲市場，密切關(guān)注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機進入。

2.恰當(dāng)安排股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強抵抗風(fēng)險的能力 當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營的股權(quán)安排主要有：(1)獨資經(jīng)營。

這種方式雖然企業(yè)取得了完全控股，但是投資風(fēng)險大，如果東道國發(fā)生民族主義的排外運動，不利于風(fēng)險分擔(dān)。因此，我國企業(yè)不宜采取在海外設(shè)立全資子公司的方式，甚至不能認為股權(quán)比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。

(2)合資方式。

與東道國企業(yè)合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標(biāo)的中標(biāo)率，而且可以進一步熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟狀況和文化習(xí)俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內(nèi)部政策變動和可能的民族主義等政治風(fēng)險。與國際大公司合資，可以學(xué)習(xí)其規(guī)避風(fēng)險的方法和經(jīng)驗，提高自己的國際影響。

(3)無股權(quán)但有長期服務(wù)合同。

這種方式由東道國雇傭我方承包服務(wù)項目，并支付服務(wù)費或獲得份額資源。它可以發(fā)揮中方的技術(shù)優(yōu)勢，提高投資熱情，進而獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于我國企業(yè)未來市場的開拓。

3.建立溝通協(xié)調(diào)機制，及時采取應(yīng)對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調(diào)機制，企業(yè)便無法有效收集處理蘊涵著政治風(fēng)險的信息。當(dāng)政治風(fēng)險發(fā)生時，企業(yè)會反應(yīng)遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風(fēng)險的時機。建立信息溝通和協(xié)調(diào)機制，當(dāng)政治風(fēng)險增大時，企業(yè)可以及時與東道國溝通，闡明風(fēng)險將對企業(yè)和東道國產(chǎn)生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護我國企業(yè)的海外財產(chǎn)。企業(yè)還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他們處理與東道國關(guān)系的方式，預(yù)防、規(guī)避政治風(fēng)險。

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文(二)經(jīng)營風(fēng)險

跨國經(jīng)營通常應(yīng)以產(chǎn)品出口為先導(dǎo)，取得經(jīng)驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

.1.利用多種渠道，實行品牌戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)具有強烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業(yè)可以利用國際上的一些比賽，做產(chǎn)品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設(shè)備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產(chǎn)品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內(nèi)市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經(jīng)驗的企業(yè)，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產(chǎn)品的海外市場份額，如海爾集團等。

2.根據(jù)情況，選擇合適的經(jīng)營主體

首先是合資經(jīng)營，同東道國舉辦合資合營企業(yè)，比較容易獲得當(dāng)?shù)氐呢斄Α⑽锪Α⑷肆χС帧|道國企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)刭Y源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經(jīng)營的風(fēng)險。其次是非股權(quán)安排。企業(yè)通過特許權(quán)協(xié)議、經(jīng)營合同、銷售合同、提供管理性勞務(wù)等參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業(yè)打入市場。再次是建立獨資企業(yè)。獨資的好處是有經(jīng)營自主權(quán)，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術(shù)和工藝，減少或避免因合作經(jīng)營而產(chǎn)生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風(fēng)險較大，應(yīng)慎重選擇。

3.實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低經(jīng)營成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實現(xiàn)，常見的類型有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風(fēng)險、適應(yīng)性強等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關(guān)系要松散靈活，在聯(lián)合的多個公司之間進行的交易，既有內(nèi)部貿(mào)易的性質(zhì)，又有外部貿(mào)易的特征，兼內(nèi)外兩家之長，具有強大的生命力。

4.收購兼并外企，搭建銷售平臺 收購或兼并國外企業(yè)，利用自己的資金優(yōu)勢和國外公司發(fā)達的營銷網(wǎng)絡(luò)，實行跨國經(jīng)營，可以將自己的產(chǎn)品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團，已收購兼并了16家國外企業(yè)，并涉足國外金融保險業(yè)，其產(chǎn)品已打入歐美和非洲市場。

5.培養(yǎng)國際人才，應(yīng)對復(fù)雜形勢

企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術(shù)人才，更要有復(fù)合型具備國際經(jīng)營資質(zhì)的管理人員。我國企業(yè)今后海外投資的重點是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復(fù)雜，歷史風(fēng)俗差別顯著，政治環(huán)境多變，對企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)該加強對企業(yè)管理人員知識結(jié)構(gòu)和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿(mào)，熟悉國際投資規(guī)則，能夠識別

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文和評估風(fēng)險并通過合適的方式化解或減少風(fēng)險的國際化隊伍。

(三)管理風(fēng)險

對于跨國企業(yè)來說，優(yōu)越感有多種表現(xiàn)形式。如一些國際企業(yè)由于相信自己在國內(nèi)的經(jīng)營方式優(yōu)于海外競爭者，因而在海外采取與國內(nèi)相同的方式進行經(jīng)營，甚至不改造產(chǎn)品使其適應(yīng)特定市場的特殊需求。這樣會給企業(yè)造成不利的因素要做到一下的幾點才能及時規(guī)避也起存在的部分管理風(fēng)險。

1.識別文化差異搞好調(diào)研

沒有充分、完整和準確的市場信息，跨國經(jīng)營的決策便無從談起，即使決策也是盲目的，可能會給企業(yè)帶來巨大的損失。代寫代發(fā)職稱論文在跨文化調(diào)研時，應(yīng)注意：(1)調(diào)研的內(nèi)容應(yīng)全面。一般來說，一國的文化應(yīng)由四種亞文化構(gòu)成：民族亞文化，如波蘭人、意大利人等；宗教亞文化，如伊斯蘭教、基督教、天主教、佛教等；種族亞文化，如黑人、東方人、西方人等；地理亞文化，如西部地區(qū)、南部地區(qū)、新英格蘭等，每一種亞文化群都以特定的認同感和社會影響力將各成員聯(lián)系在一起。(2)調(diào)研應(yīng)盡量采用實地調(diào)研的方法。實地調(diào)研是相對案頭調(diào)研而言的，案頭調(diào)研方式雖然比較省時省費用，但對文化的調(diào)研卻不太實用，因為文化必須要親身去體會、去感悟。所以，企業(yè)進行國際市場的文化調(diào)研時，必須要有一個雙重文化影響下的人，這樣，調(diào)研起來省時、省力而且相對準確和完整。

2.按照目標(biāo)市場國的文化進行產(chǎn)品設(shè)計

不同國家和地區(qū)的消費者往往是通過購買行為的差異表現(xiàn)出其所屬的文化群體。產(chǎn)品是由品牌、包裝、式樣、色彩、質(zhì)地等一系列因素組合而成的。不同文化背景下的消費者，其審美觀是不完全相同的。比如孔雀牌彩電，在英國這個牌子不太合適，因為在英國人看來，孔雀開屏是一種自我炫耀，令人討厭。再比如美國通用汽車的“NOVA”牌汽車在美國銷售還行，但到西班牙語中成了“走不動”的意思。牌子是這樣，包裝也是如此，比如在我國許多包裝物上有男女相互擁抱的圖片，這種包裝拿到中東便受到忌諱。還有式樣也是這樣，中國一些玩具廠制造的玩具由于太逼真，卡通性不夠，在國外引不起孩子的興趣。產(chǎn)品的質(zhì)地問題也是如此，廣州惠林環(huán)保銅筆有限公司采用廢紙把鉛筆芯卷在中間，然后浸上一種“膠水”而生產(chǎn)的環(huán)保鉛筆在西方備受歡迎，就是迎合了在西方國家盛行的環(huán)保文化。所以，目標(biāo)市場國的文化也是進行產(chǎn)品設(shè)計必須考慮的重要因素。(四)利率風(fēng)險

應(yīng)采取的措施是分散債券的期限，長短期配合。如果利率上升，短期投資可以迅速的找到高收益投資機會，若利率下降，長期債券卻能保持高收益。總之，一句老話：不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。

（五）技術(shù)風(fēng)險 在國際化經(jīng)營中許多企業(yè)不注重技術(shù)風(fēng)險常被指控侵權(quán)行為，知識產(chǎn)權(quán)案已經(jīng)發(fā)生多次這不僅會影響到公司的形象更會給公司帶來嚴重的損失例如近幾年來，隨著流媒體技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)電視（IPTV）已經(jīng)迅速開展起來了，但目前

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文的IPTV大都還是基于計算機終端的，如互聯(lián)星空，其PC用戶數(shù)已近千萬，而且還在不斷擴大。然而聯(lián)系到上億的電視機用戶，這卻仍是個小數(shù)目，要大力發(fā)展IPTV，電視機作為終端才是真正的目標(biāo)。為了避免技術(shù)風(fēng)險應(yīng)實施一下幾點。

1.使用成熟技術(shù)、開展可運營的業(yè)務(wù)

其實IPTV早在90年代中后期就提出來了，“維納斯計劃”當(dāng)時的目標(biāo)就是要用一個雙向終端接駁器把一些電腦上能實現(xiàn)的功能搬到電視機上去。由于受當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)帶寬的限制，這個愿望破產(chǎn)了。進入21世紀，IPTV的試驗一直在做，如果在基于標(biāo)清條件下開展基本IPTV業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)方案已經(jīng)可以商用化。因此，為了抓住IPTV的先機，運營商必須在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)條件下按照已經(jīng)成熟的方案將基本業(yè)務(wù)先開展起來。如視頻點播、點歌臺、游戲競技等。這些業(yè)務(wù)的開展本身就發(fā)揮了IP網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，又能避免網(wǎng)絡(luò)條件不成熟情況下開展組播業(yè)務(wù)所存在的問題。同時從現(xiàn)階段測試情況看，選擇視頻點播意義重大，因DVB開展視頻點播存在困難，而模擬電視一直存在，都缺少用戶按需點播的節(jié)目。但如目前開展組播業(yè)務(wù)，由于網(wǎng)絡(luò)條件而使播出效果與有線電視比肯定存在差距，用戶也不會因為要看IPTV，就放棄一個月僅十幾元收視費的有線電視。而視頻點播由于其真正的按需點播，其業(yè)務(wù)設(shè)計與被動接收的有線電視是有很大差別的，優(yōu)勢不言而喻。

另外，盡量少用非標(biāo)準化的東西，要盡可能避免系統(tǒng)中私有的定義。已有的標(biāo)準能用的盡量采用，但國外的方案并不一定適合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。因此，要結(jié)合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)特點實現(xiàn)即可滿足傳輸穩(wěn)定又能達到一定質(zhì)量的技術(shù)。否則很容易出現(xiàn)DVB的問題，各個地方的系統(tǒng)各自為政，終端配套非常困難。

2.采用低成本方案，降低投入風(fēng)險

運營商在業(yè)務(wù)的開展還是技術(shù)的實施上總是希望都一步到位。但縱觀網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)的發(fā)展，一直都是從窄帶到寬帶、從電話線到光纖、從模擬到數(shù)字一步步發(fā)展來的，沒有一個技術(shù)和產(chǎn)品可以一步到位全部包容。IPTV實際是一個依賴于網(wǎng)絡(luò)依賴于各種技術(shù)的應(yīng)用，這些技術(shù)都有個發(fā)展過程，而且在技術(shù)剛剛推出時，往往成本較高，而技術(shù)卻不一定穩(wěn)定，只有經(jīng)過一段時間市場的考驗，技術(shù)上達到一定的穩(wěn)定性，而成本又下降到用戶可以接受的程度。選擇這樣的方案作推廣，不僅用戶可以接受，而且投資成本相對較低，業(yè)務(wù)容易開展。從另一方面講，如果目前采用太高端的方案，本身技術(shù)還不完全穩(wěn)定，成本又高，如果開展太多的業(yè)務(wù)，系統(tǒng)架構(gòu)會很復(fù)雜，終端接駁器的設(shè)計相應(yīng)也變復(fù)雜，終端成本必然也很高。而當(dāng)今情況下，IPTV尚處在試驗階段，終端接駁器可能采用贈送的方式或非常便宜的價格購買，才有可能推動新業(yè)務(wù)的開展。在這種情況下，必須先體驗基本業(yè)務(wù)，才有可能發(fā)展其他業(yè)務(wù)。

3.逐步增加業(yè)務(wù)，投不同用戶所好 雖然大家想象的IPTV是個“萬能”的東西，什么業(yè)務(wù)都想開展，但實際用戶對業(yè)務(wù)的需求肯定是不一樣的。如有些用戶就是希望看視頻點播，看節(jié)目時有些主動權(quán)；有些用戶可能想玩玩游戲；有些用戶可能想看高清晰度的節(jié)目等等。因

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文此，可以將業(yè)務(wù)按高、中、低來作劃分。對于高端應(yīng)用，是指網(wǎng)絡(luò)要求較高，編碼質(zhì)量好以及互動能力強的業(yè)務(wù)，可能還需在將來網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)條件成熟以后才能開展的業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)可以放在下一步實施。而且一旦技術(shù)成熟，可能還有一些我們現(xiàn)在想不到的業(yè)務(wù)會融入進來，有些業(yè)務(wù)并不是我們今天就能預(yù)想得到的。因此，高端產(chǎn)品的發(fā)展是必須有了基本業(yè)務(wù)的實際應(yīng)用和實際經(jīng)驗以后才能逐步發(fā)展起來的，一步登天是不可能的。雖然運營商有著美好的愿望，想讓系統(tǒng)一開始就是比較完美的，可以同時將IP電話（甚至可視電話）、高清電視和數(shù)據(jù)以及短信等都包含進來，但事實上這些都是有個逐步發(fā)展過程的，因為好高騖遠而影響基本業(yè)務(wù)的開展可能導(dǎo)致整個市場的丟失。

4.給用戶以選擇業(yè)務(wù)和終端的自由度 在目前用戶自己需求都不明確的情況下，很難給出一套滿足所有用戶要求的系統(tǒng)。因此，我們認為可以將系統(tǒng)的建設(shè)分步進行，首先系統(tǒng)架構(gòu)要確定，播出控制流程要定好。將來的業(yè)務(wù)擴展可以通過只增加業(yè)務(wù)服務(wù)器來做，對整個系統(tǒng)架構(gòu)沒有影響。那樣，運營商可以根據(jù)用戶的需求選擇不同的業(yè)務(wù)給用戶，用戶也可以根據(jù)自己的需求選擇不同的業(yè)務(wù)。這里面可能可能包含了業(yè)務(wù)的選擇、終端產(chǎn)品的選擇。從節(jié)目來說，目前可以提供MPEG-4標(biāo)清片源，將來可以加入H.264的高清片源，也可以增加WMV的片源等。用戶可以選擇看標(biāo)清節(jié)目（只提供標(biāo)清機頂盒），對選擇高端應(yīng)用的用戶提供高端機頂盒。同時用戶也可以根據(jù)自己要的業(yè)務(wù)來確定需要定購的帶寬等。

5.從免費或低付費起步，見好就“收” 從運營商來說，系統(tǒng)應(yīng)該是可以運營的，用戶能夠接受的系統(tǒng)，并不一定是越復(fù)雜內(nèi)容越多越好。但在用戶還沒有見過IPTV終究是個什么東西的時候，非要賣給用戶是不太現(xiàn)實的，因此，只能從低收費或免費開始。只有開展起來了，用戶接受了，才能談得上讓用戶“乖乖”地掏錢，那時候“收費”也就成為必然。

四、結(jié)論

隨著中國經(jīng)濟國際化步伐的加速，我國企業(yè)跨國經(jīng)營活動的深入，企業(yè)跨國經(jīng)營的風(fēng)險逐步加大，尤其是已經(jīng)發(fā)生的多起諸如中航油巨虧5.5億美元、中國工人在阿富汗被殺害等震驚世界的事件，凸現(xiàn)出中國企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險防范意識薄弱，針對不同的風(fēng)險，采取不同的應(yīng)對措施以及要解決這些問題，就要從跨國企業(yè)所面臨的瓶頸出發(fā)，尋找一條適合企業(yè)長期發(fā)展的道路。

天津市新華社區(qū)學(xué)院畢業(yè)論文參考文獻: [1]仇立華.對我國企業(yè)跨國經(jīng)營對策的幾點思考.華東經(jīng)濟管理2008(1)[2]劉國光.企業(yè)國際化經(jīng)營.民主與建設(shè)出版社2001 [3]侯彥溫.企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略.經(jīng)濟問題探索2007(11)[4]鄭學(xué)益.營銷新世紀與思想對話.北京大學(xué)出版.2006 [5]吳漢篙.民營企業(yè)開展國際化經(jīng)營的模式.企業(yè)經(jīng)濟2008(2)[6]徐娟.入世與企業(yè)的發(fā)展.商業(yè)經(jīng)濟文匯2007(22)[7]于立宏.營銷創(chuàng)新.中國礦業(yè)大學(xué)出版社.2001.

第三篇：跨國企業(yè)并購案例分析

跨國企業(yè)并購案例分析

1***02

4摘要

本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，聯(lián)想公布了與IBM公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBM PC的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBM PC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。并購IBM PC后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢。IBM在1992年推出ThinkPad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年IBM個人電腦事業(yè)部建立ThinkCentre臺式機電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢，并購之后的三年來，聯(lián)想集團全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。

（二）并購成功的原因及經(jīng)驗

1.戰(zhàn)略層面

國際化是企業(yè)拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風(fēng)險。“特別是收購像IBM全球PC業(yè)務(wù)這樣的大動作，更要作好充分的思想準備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動這項交易前，聯(lián)想已進行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對整體發(fā)展戰(zhàn)略進行了復(fù)盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。IBM在這時進入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。

比如，在風(fēng)險控制方面，起初聯(lián)想控股董事會存在疑慮，主要是對聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔(dān)心。柳傳志說，誠如人們擔(dān)心的那樣，IBM單獨做PC業(yè)務(wù)的時候，與戴爾比利潤上并無優(yōu)勢，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，IBM全球PC業(yè)務(wù)的毛利率高達22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠遠超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以IBM沒有利潤，主要原因是IBM總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補性很強，而且在供應(yīng)鏈上有很強的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運營、新市場開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤空間。

2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個細節(jié)都要進行深入研究

在收購價格的談判上，聯(lián)想非常強調(diào)火候的把握。當(dāng)時，IBM一直有兩個談判伙伴，另一家是投資公司。這無疑增加了談判的難度。為此，在價格等重要問題的火候上，聯(lián)想寬松適度，既保證了自身利益，又避免談崩后沒有回旋余地。幾乎與此同時，聯(lián)想總裁楊元慶開始“兩條線作戰(zhàn)”，在聯(lián)想品牌、戰(zhàn)略、市

場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識“Lenovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與IBM就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運營效率。2004年3月，作為中國IT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的TOP合作伙伴。現(xiàn)在看來，進軍TOP和攜手IBM可謂互為補充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運營效率，提升Think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣Lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標(biāo)明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯(lián)想將借奧運TOP贊助商的機會在全球大力宣傳Lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。

在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就IBM全球PC業(yè)務(wù)達成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團、General Atlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認購聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。這一成功的資本市場運作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。

3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題

比如新設(shè)分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動，當(dāng)時的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯(lián)想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利。

二、TCL并購阿爾卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機業(yè)務(wù)。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營。雙方對合資企業(yè)的運營最開始有很多的期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方合作不僅將大大控制整體的研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端

產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)同效應(yīng)。對于這一并購方案，輿論上也有許多宣傳，按照摩根斯坦利的研究報告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機的年銷售量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一，全球第七的手機生產(chǎn)制造商。然而，這只是美好的愿景，當(dāng)合資公司開始運營后，雙方在業(yè)務(wù)整合和文化整合方面都出現(xiàn)了問題。隨著文化沖突的加劇，業(yè)務(wù)整合的失敗，合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，出現(xiàn)嚴重危機，人才大量流失，公司出現(xiàn)巨額虧損。2005年5月17日，TCL公布合資企業(yè)解體，至此TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場的目標(biāo)徹底落空，并購整合失敗。，（二）并購失敗的教訓(xùn)及總結(jié)

TCL想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場，成為全球手機領(lǐng)域知名的制造商。并購后，TCL立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機，但合資公司成立后，TCL品牌手機一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。TCL習(xí)慣按中國的方式運作，不能適應(yīng)西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對IBM那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。TCL一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而TCL的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。TCL集團董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL沒有采取接納學(xué)習(xí)對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。TCL主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果TCL沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。

由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：

1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標(biāo)企業(yè)進行全面準確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。

2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)

并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍首。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。

3.缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的人才

跨國并購是一個多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標(biāo)國的政治、法律、經(jīng)濟、人文和社會環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進行。

總的來說，企業(yè)要高瞻遠矚，放眼全球市場。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌龅牟呗裕档彤a(chǎn)品進入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競爭與合作平衡。雖然市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競爭中，要像聯(lián)想集團開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競爭、真誠的合作來實現(xiàn)雙贏。

參考文獻：

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第四篇：跨國企業(yè)人力資源管理研究

跨國企業(yè)人力資源管理研究

班級：工商管理06

姓名：李楊

學(xué)號：2006221112210

532摘要

國際企業(yè)人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個熱點領(lǐng)域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵,文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天,國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響,以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:跨國;文化差異;國際企業(yè);人力資源管理

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化浪潮的迅猛擴展,越來越多的企業(yè)走出國門,在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置,積極參與國際競爭與合作,在更廣闊的空間內(nèi)謀求發(fā)展。各國經(jīng)濟與文化的聯(lián)系日益深入。與此同時,國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)(跨國公司)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)在跨國經(jīng)營時,他們所要面對的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價值觀念、態(tài)度與行為。實踐證明,這種由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化摩擦,是跨國公司經(jīng)營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略的實施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進行國際企業(yè)的人力資源管理,通過調(diào)整相應(yīng)的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業(yè)在參與國際經(jīng)濟競爭過程中,不僅適應(yīng)國際商務(wù)活動主體之間的經(jīng)濟環(huán)境,更能適應(yīng)相互之間的文化環(huán)境,并且取得競爭優(yōu)勢和主動權(quán),具有十分重要的意義。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

將各國人力資源及其開發(fā)的理論同實踐比較,特別是對各國企業(yè)在不同文化背景下如何進行有效管理的研究,早已成為學(xué)者們關(guān)注的問題。隨著市場競爭在全球范圍內(nèi)全面展開,對國際企業(yè)人力資源管理的研究越來越成為當(dāng)今人力資源管理研究的一個熱點領(lǐng)域。國際人力資源管理,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞

資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據(jù)Morgan給出的定義,國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個

維度之中的互動組合。就國際企業(yè)人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學(xué)界普遍認為主要有兩個流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。普遍適用范式主要在美國人力資源管理學(xué)界較為流行,其特點是采用嚴格“科學(xué)”的研究方法,用演繹和實證手段來驗證一些普遍適用的抽象準則和規(guī)律,其基本思路是通過分析人力資源管理措施對企業(yè)組織戰(zhàn)略指定和實施的影響規(guī)律,最終形成公司改善和提高組織績效的整體性人力資源管理方案。情景依賴范式則在歐洲管理學(xué)界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點在于解釋為什么在不同背景下會有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。

按照上述分類,跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴范式。持“情景主義”觀點的學(xué)者認為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢進行跨文化轉(zhuǎn)移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對組織行為和員工個人行為有著強烈的沖擊。進而,人力資源職能特別容易觸動本地勞動保護條例和其他利益相關(guān)者,例如工會(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學(xué)、方針政策和慣例發(fā)生跨文化轉(zhuǎn)移,并進入不同經(jīng)濟、政治和社會的文化背景,不僅可能導(dǎo)致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時也會導(dǎo)致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國趙曙明教授經(jīng)過多年研究,撰寫了《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》。他認為成功的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯,同時還應(yīng)當(dāng)從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開發(fā)與寬容的思想基礎(chǔ),而有效的不同文化的交流與對話,特別是深度對話是實現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內(nèi)涵

國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因為其背后隱藏著不同的文化內(nèi)涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內(nèi)涵的。霍夫斯泰德從五個維度(權(quán)利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發(fā)現(xiàn),各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化相對性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關(guān)系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學(xué)原理和社會學(xué)理論上建立起來的,實際上它們對組織成員與組織間關(guān)系的假設(shè)也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學(xué),它首先關(guān)心的問題是如何激發(fā)員工的工作動力。結(jié)果導(dǎo)致非常關(guān)注作為組織成員的人,側(cè)重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣,這些特點在其對“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會學(xué)原理演化而來,因此往往更加關(guān)注社會體系、經(jīng)濟和政治環(huán)境。舉例來說,美國學(xué)者往往認為,勞資關(guān)系應(yīng)基于公平交易的契約,雙方都為了維護自己的利益而保持一定的自主和獨立,許多諸如績效評估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機會平等的基礎(chǔ)上展開的;而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會觀點,而不是關(guān)于某個人力資源管理職能部門的觀點。

事實上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對跨國公司在華企業(yè)管理實踐進行了研究之后,認為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”。霍爾指出,文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關(guān)注什么和忽略什么,從而保護人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。

四、國際企業(yè)人力資源管理的跨文化調(diào)適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國經(jīng)營的企業(yè)必須進行跨文化調(diào)適,以適應(yīng)各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國家文化、區(qū)域文化的層面上,同時也會表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對文化差異處理不當(dāng)就會引起文化沖突,進而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。因此,跨國企業(yè)在具體的人力資源管理實踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調(diào)整人力資源管理

當(dāng)一個公司進入國際舞臺時,所有人力資源管理的基本活動仍然保留,但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)。跨國公司的雇員來自不同國度,既有來源于業(yè)務(wù)單位所在國的工人,稱為東道國公民;又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民;還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經(jīng)理必須調(diào)整人力資源管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國的國家文化、商業(yè)文化和社會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認證方面各不相同,跨國公司為識別當(dāng)?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識。在勞資關(guān)系體制方面,國際經(jīng)理人無疑要學(xué)習(xí)國外的勞資關(guān)系法律和合約,但這還是遠遠不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關(guān)系的特點通常是對抗性的。所以跨國企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。

4.2.進行跨文化培訓(xùn),提高文化敏感度

進行跨文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進行技能等

一般的培訓(xùn)外,跨國公司的人力資源經(jīng)理還擔(dān)負著對員工尤其是駐外員工進行跨文化培訓(xùn)的任務(wù)。通過跨文化培訓(xùn),可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來的失誤。具體培訓(xùn)方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓(xùn)方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓(xùn),但是去中國任職就會出現(xiàn)重大的交流障礙。英語通常是商業(yè)首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓(xùn)。商業(yè)談判同樣要求對東道國的社會風(fēng)俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應(yīng)訓(xùn)練。在這些情況下,感情培訓(xùn)法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習(xí)、角色扮演、案例研究以及練習(xí)等。

4.3.在人員配置上實行本土化和多元戰(zhàn)略相結(jié)合隨著越來越多的公司投向海外經(jīng)營,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們在當(dāng)?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應(yīng)公正地評價職員的業(yè)績,實行以能力為主的人才提拔機制,積極推動當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時候為了轉(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經(jīng)驗的國際經(jīng)理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應(yīng)能力。因此進行海外經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)針對具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實行本土化戰(zhàn)略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構(gòu)建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對組織的期望。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關(guān)系建設(shè)中,無不與心理契約的形成息息相關(guān)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動態(tài)過程等方面的不同,以達到構(gòu)建良好心理契約的目的,進而促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻

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第五篇：跨國企業(yè)的人力資源管理

跨國企業(yè)的人力資源管理

【摘要】：

進入新世紀以來，伴隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，人類社會在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源達到了前所未有的歷史新高度，各國對世界經(jīng)濟的依賴性越來越強，正日益深入地融入到經(jīng)濟全球化的浪潮中，“國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”已成為當(dāng)前國內(nèi)外市場競爭的重要特點。在2001年12月加入世界貿(mào)易組織后，我國始終以更加開放的姿態(tài)參與國際經(jīng)濟合作，在這種背景下，中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟一體化大潮之中，進行國際化經(jīng)營，在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國際經(jīng)濟技術(shù)合作和競爭已成為必然選擇。

隨著跨國公司在全球經(jīng)濟中重要性的與日俱增，通過舉辦中外合資企業(yè)進入我國市場已經(jīng)成為跨國公司全球市場戰(zhàn)略的一個重要組成部分。西方跨國公司借我國對外開放之機，在我國境內(nèi)興辦了大量的合資企業(yè)。在我國特定的社會、經(jīng)濟和文化環(huán)境中，中外合資企業(yè)發(fā)展非常迅速。

【關(guān)鍵詞】： 跨國并購企業(yè)文化人力資源管理整合【正文】：

跨國企業(yè)：跨國公司（Transnational Corporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（International Firm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，聯(lián)合國經(jīng)濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于 1974年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。

人力資源管理：對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。

國際環(huán)境變化帶來的風(fēng)險：

研究跨國企業(yè)的問題必須先看清國際環(huán)境的變化。

當(dāng)今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經(jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

加入WTO以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經(jīng)理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，注意培訓(xùn)了一批年青人，使其擔(dān)當(dāng)重任，為公司服務(wù)。如今隨著人才市場的放開，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國經(jīng)營企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計算機、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門向高科技產(chǎn)業(yè)

“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是新世紀面臨的風(fēng)險。人力資源的開發(fā)與管理工作雖然在理論上、技巧上、方法上具有共性，但由于經(jīng)濟的發(fā)展、地球村的形成、跨國公司的發(fā)展等，給人力資源的開發(fā)與管理在現(xiàn)代形勢下提出了新的要求和課題。尤其是各國之間的交往劇增，而由于各國的政治、體制、法律和文化的不同，則人力資源一定會各有特色。特別是那些跨國公司和企業(yè)，由于在不同的文化地區(qū)進行生產(chǎn)，要管理不同文化背景的員工，這給人力資源管理的發(fā)展帶來了新的概念。這樣的單位要在文化交叉的情況下生存、發(fā)展，就必須研究各國人力資源的特點。同樣，任何地區(qū)的單位，都必然會受到當(dāng)?shù)匚幕臎_擊。

人力資源管理問題：

在眾多管理整合中,人力資源的整合處于相當(dāng)重要的地位,對于跨國并購而言,其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復(fù)雜,跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業(yè)能夠達到其預(yù)期的目的,有必要對跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進一步地研究和探討。

企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題

(一)跨國并購面臨文化沖突

社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異,國內(nèi)員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上,我國企業(yè)員工習(xí)慣服從,企業(yè)高層偏好集權(quán);歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理,賦予下屬的權(quán)力較多。在思維方式上,我國的思維方式是由整體至個體的順序,重視集體的利益有時甚至犧牲個人利益來保護集體利益,而歐美人則相反。

企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個企業(yè)特有的經(jīng)營理念、待人處事方法,習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒,同一國家的不同企業(yè),也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定,而且我國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業(yè),他們的員工對自己的企業(yè)文化有很高的認同感,這必然會造成人力資源整合難度加大。

(二)跨國并購面臨人才流失

當(dāng)今,人們的經(jīng)歷是不斷變換的各種工作的經(jīng)驗累積。工作己被看成是一種活動,而不是一個職位。當(dāng)企業(yè)并購時,維系員工與企業(yè)關(guān)系的紐帶便開始進一步松脫。

(三)跨國并購面臨溝通障礙

在跨國并購時面臨溝通障礙一種情況是由于模糊狀態(tài)的存在,組織機構(gòu)復(fù)雜,環(huán)節(jié)不明,造成信息損耗和失真。第二種是時間壓力的障礙。管理者有時間的壓力,正式的溝通渠道會縮短,導(dǎo)致信息傳達不完整或模糊不清。第三種是心理障礙。由于人與人之間、組織與組織之間、個人與組織之間的需要、動機的差異,會造成人們對同一信息的不同理解。溝通雙方不和諧的心理關(guān)系,也會對溝通產(chǎn)生不良影響。第四種是過濾障礙。在溝通過程中,由于“過濾作用”,使人們有選擇地獲得并傳遞信息,使得溝通受到很大影響。第五種是信息過多的障礙。由于信息的來源由自上而下地傳達,也有自下而上的反饋,還有身邊同事的轉(zhuǎn)傳。產(chǎn)生問題的原因：

由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經(jīng)濟的烙印，企業(yè)在對人力資源管理的認識、人才引進、開發(fā)、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營虧損。主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調(diào)以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準則

取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高。國有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。許多企業(yè)在用人時，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。

二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟上的損失。

三是不能將引進或開發(fā)有機結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內(nèi)部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點：注重引進外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費；注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結(jié)合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質(zhì)激勵輕精神激勵。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質(zhì)獎勵，可以說短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經(jīng)濟學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。

解決人力資源管理問題的策略：

一、人力資源的穩(wěn)定策略

跨國企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取東道國的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)和市場占有率，更重要的是要獲得所在國的高級技術(shù)人才和管理人才，以實現(xiàn)其全球化的戰(zhàn)略。同時，跨國企業(yè)的經(jīng)營理念會給當(dāng)?shù)貑T工的工作和生活帶來較大的影響，尤其是在人力資源整合期間，他們會對未來的預(yù)期感到極大的不確定性，從而形成沉重的心理負擔(dān)。因此跨國企業(yè)如何穩(wěn)定核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

1.企業(yè)應(yīng)明確對人才的態(tài)度。企業(yè)對人才的態(tài)度會影響企業(yè)員工的去留，如果企業(yè)重視人力資源管理，員工會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。同時，還應(yīng)該為人才創(chuàng)造留人留心的良好環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍，通過人力資源整合，激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能，努力為企業(yè)多做貢獻。

2.加強有效溝通。整合過程中，員工產(chǎn)生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信

息不充分造成的。因此，在企業(yè)人力資源整合后，企業(yè)一定要派人與企業(yè)員工交流溝通，適當(dāng)緩解員工的種種疑慮和擔(dān)憂。通過溝通，力爭取得整合后企業(yè)員工的認同和支持，努力消除人力資源整合中的障礙和沖突，充分發(fā)揮整合的效果。

3.采取實質(zhì)性的人才留任激勵措施。為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施，為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望，從而防止人員的頻繁流動。

二、企業(yè)文化整合培訓(xùn)策略

任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。而企業(yè)人力資源整合帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成企業(yè)內(nèi)部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓(xùn)可以有效地實現(xiàn)這一整合過程。

跨國企業(yè)在進行企業(yè)文化整合培訓(xùn)時，需注意的問題：

文化不能單獨存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實際情況。如果員工對跨國企業(yè)注入的新文化有強烈的排斥感，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況對移植的文化進行修改。企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分，這些合理成分應(yīng)該作為文化整合基礎(chǔ)的一部分，不能全部予以拋棄，應(yīng)努力尋找一種途徑，使其與整合后企業(yè)的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用。

【主要參考文獻】：

①Yuan Lu and Ingmar Bjorkman , HRM practices in Chinainvested enterprises in China , The In2ternational Journal of Human Resource Management ,October 1997.③趙曙明等:《中國三資企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究》,《中外管理》1998 年第3 期。

江西財經(jīng)大學(xué)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

期末論文

論文題目：

跨國企業(yè)的人力資源管理

班級：09級會電（1）班

專業(yè)：會計電算化

姓名：陳小芳

學(xué)號：09311014

日期：2010年12月25日