第一篇：試論跨國企業的文化沖突和管理

試論跨國企業的文化沖突和管理

[摘要] 經濟全球化使得跨國經營活動迅速發展，加快了企業管理的國際化進程。研究如何正確的認識跨國企業的文化沖突，進行有效的管理，對于處于國際化進程起步階段的中國企業來說更具有現實意義。本文擬對跨國企業文化沖突產生的原因進行分析，并提出相應的跨國企業文化沖突的管理辦法。

[關鍵詞] 文化差異 跨國企業文化沖突 跨國企業文化管理

一、跨國企業文化沖突產生的原因

1.不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。

2.管理者對于文化的認識的偏差。企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。

3.基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。

此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態度都會導致跨國企業文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認識，才能找到更有效的管理方法。

二、跨國企業文化沖突的管理

1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

2.建立跨國企業文化溝通機制。跨國企業文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業文化溝通的實質，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業文化企業管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產生理解和信任，形成文化整合。

3.加強跨國企業文化培訓。跨國企業文化培訓是解決跨國企業文化沖突的有效途徑。當前很多企業偏重員工的純技術培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業文化培訓。培訓內容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業文化培訓還包括培養和發展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業環境中理解和學習對方的文化。

4.營造學習型組織氛圍。除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。

5.謀劃跨國企業文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化，這種方法雖然可以在短期內取得企業內部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎上，融合而形成全新的企業文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業的長遠發展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰略和宗旨相結合，才能增強企業文化的跨國適應能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業文化的具有東道國特色的經營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業文化。

參考文獻:

[1]馬晶梅:跨國公司的跨文化管理策略研究[J].北方經貿, 2006,(02)

[2]孟寧:企業全球化經營與跨文化管理[J].中國外資, 2006,(04)

[3]張菁:跨國企業經營中的文化差異[J].財經界(中旬刊), 2007,(01)

第二篇：跨國企業總結

跨國企業認識與總結

——中信集團

在周五學習的《國際商務管理》這本教材中，我注意觀察過兩個表格，在“2006年按海外資產排序的世界最大10家非金融跨國公司”的表格中，很遺憾沒有中國的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“發展中國家”的話，很慶幸，中國內地的中信集團有了一席之地。

那么我就說說我對中信集團的了解和認識好了。

中信集團現在可以說是在中國具有較大規模的國際化大型跨國企業集團，在世界各地都有子公司。這首先符合了跨國公司的第一個條件——結構標準。

中信集團的業務主要集中在金融、實業和其它服務業領域。截至2009年底，中信集團的總資產為21,538億元；當年凈利潤為282億元。然而截至2010年底，中信公司的總資產為25260億元；當年凈利潤為326億元（圖一）。顯而易見，中信集團的資產一直在穩步上升，這符合了跨國公司的第二個條件——經營業績標準。

圖一

眾所周知，中信國安、中信銀行、中信證券、中信海直等是中信集團旗下的上市公司，其中中信銀行是比較知名的一個。2010年，中信銀行國際化發展戰略繼續穩步推進。2010年5月，中信嘉華銀行正式更名為中信銀行國際，標志著購并完成后相關戰略整合進程向前邁進了重要一步。這一電腦更為充分地說明了中信集團符合跨國公司的第三個條件——行為特征標準。

圖二

中信集團成立于1979年，也就是改革開放的初期，成為我國對外開放的一個窗口。直至1985年，中信集團進入快速發展時期，也正是在這個時候，公司進行了機構改革，將主要業務部門分別獨立出來，先后成立了若干個專業子公司、地區子公司和海外子公司，逐步發展成為一個從事生產、技術、金融、貿易、服務等綜合性業務的企業集團。真正成為了一個名符其實的跨國公司。

在我看來，對于一個需要發展的企業來說，最重要的一點就是制定計劃。中信集團在1989年進入戰略調準時期時就做到了這一點，1992年7月，公司制訂了十年規劃和中國中信集團公司八五計劃，確定了“加強管理，提高效益，抓住機遇，積極發展”的基本方針。從此實現了質的飛躍。

加速發展后的中信集團拓展了業務領域，如今的中信擁有銀行、證券、信托、保險、基金、資產管理、期貨、等門類齊全的金融業務，金融綜合服務優勢明顯，具有較強的品牌影響力。

圖三

2008年發生的5，12汶川大地震我們還記憶猶新。在這場地震中，中信集團中信集團組織力量全力投入抗震救災，累計向地震災區捐款人民幣7,322萬元。中信海洋直升機公司選調12架主力直升機和骨干人員組成抗震救災飛行隊，出色完成救援飛行任務。中信集團的行為我想值得世界所有企業學習，對于一個企業來說，企業文化就是一個企業的底蘊與積淀。所以，企業家不應該僅僅注重于盈利，更重要的是社會道德，顯然，中信集團很出色地做到了一點。

像中信這樣杰出的企業，背后自然少不了一個出色的企業家，那就是它的現任董事長——常振明（圖四）。2000年，中信集團嘉華銀行有限公司原董事長金德琴因貪污受賄，挪用巨額公款，被判處無期徒刑，中信嘉華銀行瀕臨破產。次年，常振明臨危受命。他采取了一系列大刀闊斧的動作，這才挽救了中信，并且讓中信集團越來越強大。

圖四

我始終認為，中國需要多一點像中信集團這樣的額跨國企業，需要多一點像常振明這樣的企業家。

以上所述就是我對這家跨國公司的認識和總結。

11級國商 程倩雯 02號

第三篇：從中國跨國企業現狀談企業文化管理

從中國跨國企業現狀談企業文化管理

一、中國跨國企業的現狀

世界銀行集團一項調查表明，150家開展對外直接投資的中國企業面臨的最主要挑戰是文化沖突。中國企業尚未充分利用各種機制規避商業和政治風險，對當地市場的反應遲緩。

目前，許多中國企業已經開始投身于跨國投資、兼并和并購的浪潮當中：聯想兼并了IBM的PC 業務，TCL 并購德國施奈德的子公司，中石油花費60 多億美元用于收購哈薩克斯坦的石油公司。由此可見，中國企業國際化的觸角已開始向世界的各個角落延伸，企業國際化已成為不容置疑的事實。可是改革開放幾十年，走出去的中國企業卻極少出現像海爾集團那樣具有影響力的跨國公司，而在手機、汽車、IT等高科技行業也很難打造其國際市場。不得不承認，我國企業在進軍海外市場時，不能忽視企業文化的重要性。

二、中國企業文化管理中存在的問題

中國企業的發展，在企業文化管理上還存在著重視不足、生搬硬套、因循守舊等問題。

第一，理層關注企業短期利益，忽視長期利益和股東財富最大化。

經濟層是一個企業的具體執行機構，是一個企業是否能夠長遠發展的強大后盾。但是，在中國海外的經理層有較大的自主性，往往考慮的是企業短期經營業績以及實現自身收入的最大化，一定程度上與股東的利益有所沖突。造企業的經營目標上，經理層可能暫時偏離利潤最大化的目標，導致公司其他的利益相關者的不滿，從而不利于企業的長期穩定和發展。

第二，中西方文化發生碰撞時，管理層不能實現有效協調。

中國深受儒家思想的影響，體現在企業經營上，則會顯得生搬硬套，不能活學活用，而且等級觀念比較深，和員工很難大成一片，管理層和員工有較大隔閡。當然這并不是中國境外企業的通病，但是從這幾十年看來，中國受宗法制影響短期內難以改變。而西方國家企業更多引導公司員工按與企業經營環境相一致的行為，比如惠普公司則重視經理們應公開辦公，建立開放式的辦公機構，注重保持各個經營核算單位的相互協調和相互獨立，反對經營中的官僚作風和氣息，力圖在公司中建立起寬松自由的工作環境。

第三，經理層自傲不煩，夸夸其談。

當走出去的公司逐漸步入正軌，經理們就覺得胸有成竹，深諳經營之道。這種行為方式似乎是多年來公司經營順利、一帆風順的產物，也是公司高級管理人員沒有告誡員工戒驕戒躁，保持謙遜的必然結果。長期受這種企業文化影響的公司經理人員無視人們對公司現在的經營方式提出的抗議之聲，依然如故，并不加強對顧客、股東和員工三大要素的重視。

三、中國企業要如何進行跨文化管理

企業文化的形成和管理不是一朝一夕可以實現的，以下僅針對企業文化的一些缺陷作出相應建議：

第一，中國在境外進行投資，對境外企業經理層難以進行管理，無法協調經理層與股東的利益時，可以找出兩者的利益共同點，比如賦予經理層參與一定比例的股利分配權，或實行獎罰機制即當企業當年利潤較大時給予經理層相應的獎勵，反之亦然。將兩者的利益拴在一起，更有利于促進企業的利潤最大化和其長期發展。

第二，相互尊重對方文化，促進中西方文化的相互融合。一位跨國公司的美國經理說得直截了當：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過程。當企業內部員工之間、員工和經理層之間發生沖突時，雙方都應該冷靜處理，站在企業發展的角度，選擇最佳方案。日本一家著名的跨國公司就實行一種員工獎勵制度，鼓勵員工將自己的方案表達出來放在公共意見箱中，當員工的方案被公司采納該員工可獲得1000美元的獎勵。經理層善于采納員工的意見而不是一意孤行，充分發揮民主思想，有利于企業文化的融合和企業生產效率的提高。

第三，在管理人的選拔上，要仔細甄別并加以培養。企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。在選擇經理人的時候，要注重對其相關資歷和素質的要求，選拔出一批有長遠頭腦、有領導能力并符合企業發展特點的管理人員。管理階層是公司的寶貴資源，也是折損最快需要仔細保養的人才，因此公司在對經理層的管理上要格外重視。首先，要讓管理人對公司有深入的了解，對企業存在的優勢、劣勢、機會和威脅做整體的把握，對企業的內外部環境及企業所處的市場地位做深入的研究。在做好整體定位的前提下，再計劃每項具體措施。其次，建立經理人對企業的長期歸屬感和使命感，以企業的發展為其行為目標，建立起兩者雙贏的局面。再次，要注重對管理層的后期培養，時代在不斷變化，管理層需要接受的思想也需要不斷地更新，公司要為其提供相應的資金和師資力量，推動管理人員公司經營能力水平的提高。

（作者單位：安徽工商管理學院）

第四篇：跨國企業人力資源整合的策略管理論文

隨著知識經濟時代的到來,智力資本取代金融資本成為維系和提升企業市場競爭力的決定性因素,作為知識活載體的人力資源成為企業名副其實的核心能力要素。作為世界經濟一體化強大推動力的跨國企業在跨國經營的運作中,也帶來了企業人力資源多文化的融合和沖突,因而研究跨國企業人力資源管理整合的策略對于提高跨國經營企業的人力資源管理水平,提高企業核心競爭力有著很強的現實意義。

一、人力資源的穩定策略

跨國企業跨國運作的戰略意義不僅在于獲取東道國的業務、關鍵技術和市場占有率,更重要的是要獲得所在國的高級技術人才和管理人才,以實現其全球化的戰略。同時,跨國企業的經營理念會給當地員工的工作和生活帶來較大的影響,尤其是在人力資源整合期間,他們會對未來的預期感到極大的不確定性,從而形成沉重的心理負擔。因此跨國企業如何穩定核心人力資源,盡快消除其心理壓力,成為人力資源整合的首要問題。

1.企業應明確對人才的態度。企業對人才的態度會影響企業員工的去留,如果企業重視人力資源管理,員工會感覺到繼續發展機會的存在,自然愿意留任。同時,還應該為人才創造留人留心的良好環境。在企業內要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創新的良好氛圍,通過人力資源整合,激勵各類人才有效地發揮自己的智慧和潛能,努力為企業多做貢獻。

2.加強有效溝通。整合過程中,員工產生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信息不充分造成的。因此,在企業人力資源整合后,企業一定要派人與企業員工交流溝通,適當緩解員工的種種疑慮和擔憂。通過溝通,力爭取得整合后企業員工的認同和支持,努力消除人力資源整合中的障礙和沖突,充分發揮整合的效果。

3.采取實質性的人才留任激勵措施。為穩定員工,特別是高層管理人員和核心技術人員,需積極制定出各項穩定人心的政策,出臺一些實質性的激勵措施,為高層管理人員和核心技術人員創造一個學習及職業成長的工作環境,關注其職業生涯發展,幫助員工設定職業生涯發展計劃,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓其對未來充滿信心和希望,從而防止人員的頻繁流動。

二、企業文化整合培訓策略

任何一家企業,在其連續的生產經營活動中,都會形成獨具特色的企業文化。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中,深入到企業員工的精神之中,指導著他們的日常工作。而企業人力資源整合帶來的是思維模式的強烈變革,不同企業文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率,缺乏有效的管理溝通,其結果必然造成企業內部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓可以有效地實現這一整合過程。

跨國企業在進行企業文化整合培訓時,需注意以下幾方面的問題:

第一,文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業的實際情況。如果員工對跨國企業注入的新文化有強烈的排斥感,就應該根據企業的實際情況對移植的文化進行修改。企業的文化中必然存在適合其經營環境的合理成分,這些合理成分應該作為文化整合基礎的一部分,不能全部予以拋棄,應努力尋找一種途徑,使其與整合后企業的主流文化相得益彰,共同發揮作用。

第二,文化整合不能操之過急。對于企業文化的整合一開始往往會遇到來自企業員工的阻力。這就需要時間來找到一種企業員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革,只會加劇企業員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩定與順利進行。

第三,根據不同的員工采取不同的方法。進行文化整合需要企業所有員工的配合。因此,應該根據不同的員工采取不同的策略。對于高層管理人員,應該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業發展中存在的危機和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工,工作重點則要放在增強溝通、加深信任上。

第四,做好宣傳工作。進行文化整合,特別是向企業注入優秀文化的時候,必須向企業員工作好宣傳工作。面對員工多元化的價值觀和要求,企業應導入一種優秀的又具有本企業個性的企業文化,能將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共同價值觀念。根據宣傳對象的特點和要求制作宣傳內容,通過報紙、廣播、電視等途徑向員工傳達企業的優秀文化理念。

第五,進行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論通過何種戰略進行文化整合,一定要堅持人本主義思想,不能將企業的發展凌駕于人的發展之上。這就要求在文化整合過程中,應當給予企業的員工以充分重視,為他們個人的發展創造良好的條件,從而最大限度地激發員工的主觀能動性,使跨國企業真正融入東道國的文化。

三、人力資源的激勵策略

在留住人才的同時,采取實質性的激勵措施,為有能力的人才提供更好的前景和發展機會,引導他們為企業發展做出更大的貢獻。

1.企業的前景規劃。為培養員工的忠誠感,企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃。這個前景規劃必須明確地加以表述,并傳達給每位員工。當激動人心的前景規劃出現時,員工對他們所做的工作感到興奮,企業中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情,每天參加工作并努力工作是值得的。

2.晉升激勵。員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮斗,而是將工作視為有意義的人生體驗,追求職業生涯上的發展,因此晉升對員工有很大的激勵作用。企業要努力為各層級的員工建立較為順暢的晉升通道和適合的職業發展路徑,激勵各層次員工為企業做出貢獻。

3.股權激勵。從一定意義上講,員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移后,員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現,積極參與企業的決策和管理,為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施,對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵,借以吸引和穩定人才隊伍,保持企業的競爭力和生命力。

4.業績激勵。大多數員工在面對一位對自己有更高期望并對其能力充分信任的領導者時,都會自覺地改善他們的績效,這就是著名的皮格馬利翁效應即管理人員常借助的目標的引導作用和激勵作用。在整合完成后,通過對企業員工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的業績標準來激勵他們是十分有效的。因為企業的目標可以為企業的各種資源提供努力的方向,從而避免由目標不明確、不一致而導致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內耗。

跨國企業的三種人力資源整合策略是密切相關的,人才穩定是前提,人才激勵是根本,人才培訓是基礎,共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對于跨國企業的人力資源整合有著極為重要的現實意義。

第五篇：文化沖突對我國古代管理的影響

哈佛的費正清研究中心主任孔飛力（philip A.Kuhn）有一本社會學名著《叫魂：1768年中國妖術大恐慌》（上海三聯書店1999年版），涉及到一種非常值得重視的現象，就是兩種文化沖突對政策與管理措施的影響。讀這本書，或許對管理與文化的關系有所啟示。

清朝建立后，統治者一直面臨一個文化上的難題：一方面，他們對高度發達的漢族文化十分仰慕，尤其是對儒學及其相關的治國理論欽佩不已。順治、康熙、乾隆都是漢化的倡導者，有些舉措，說他們對漢族文化五體投地也不過分。但問題在于，作為滿族統治者，他們不得不強調滿族文化的優越性，在內心里，一直存在著對漢族文化的某種恐懼。從清初血淋淋地推行“削發令”，就可以看出這種憂慮和擔心。

統治者的憂慮和擔心，肯定會反映在國家治理方面。順康雍乾時期，尤其是康乾時期，國家政策中的文化沖突隨時可見。對不屬于滿族原有的文化體系，他們要大力接納，吸收漢族文化中有利于自己統治的成分，利用漢族文化提高自己的品味，不僅開動國家的宣傳機器倡導儒家學說中的君臣大義和天命神授，而且在生活中也處處向這種文化靠攏。康熙的讀經，乾隆的寫詩，都表現出這種對漢族文化的崇拜。

但反過來，他們又要不斷提醒自己，滿族文化中的尚武、淳樸，要遠遠優于漢族文化。正如乾隆所言：“滿洲風俗，素以尊君親上、樸誠忠敬為本，而騎射之外，一切玩物喪志之事，皆無所漸染。”漢族文化上的優雅和奢華，正是中原政權滅亡的本因。所以，他們在政策上又要極力排斥漢族文化，防止漢族文化侵蝕滿族的自信心，并告誡八旗子弟不得效仿漢人惡習，甚至為了防范這種文化上的滲透而把滿族與漢族隔離開來。這種對異族文化的二重心態，造成了治國方略的嚴重沖突。

著名的承德避暑山莊，可以看做是這種文化沖突的物化承載。一方面，模仿江南的園林，追求文化的雅致，賞心悅目的亭臺樓閣，詩詞對聯的漢風唐韻，恨不得把漢族建筑中的優秀成分全盤生吞活剝地拿過來；但另一方面，所有這些，絕不允許觸犯滿族傳統的神威，都要為更重要的“木蘭秋狩”服務。在這里，皇帝的首要使命是率領滿洲貴族以打獵的方式，重溫自己馳騁疆場的雄姿，喚醒滿洲血統中的戰神本性。

在這種文化的矛盾心態下，治理國家的舉措就難免疑神疑鬼。“文字獄”就是這種心態釀成的。其效果，恰恰是不同文化優勢的互相抵消，而文化劣勢卻無法有效遏制。這種有選擇地對漢族文化的模仿和學習，使漢族文化的價值核心被排斥，而表面的奢華則毫無阻礙被接受，很快造就出了一批墮落的八旗子弟。連乾隆也不得不承認，滿族“漸染惡習，浮靡囂薄，殊失國初渾厚之風”，“幾與漢人無異”。

而對滿族文化的強調和維護，又加劇了漢族的對立情緒，使受到排斥的漢族文化成為反抗統治者的思想基礎。政策和舉措上的沖突，使清朝對滿族“特色”的強調，最后卻加速了滿族“特色”的喪失。其中的寓意，值得深入探討。

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