第一篇：跨國企業(yè)協(xié)作問題

跨國企業(yè)協(xié)作面臨的問題

對跨國公司來說，依靠傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代的規(guī)模與跨地域經(jīng)營圍為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益困難。未來的競爭優(yōu)勢將更多依賴于推動和支持跨業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作，以此調(diào)配跨國公司的分散性資源。跨國公司怎樣構(gòu)建協(xié)作優(yōu)勢幾年來，跨國公司都是通過業(yè)務(wù)范圍的廣度及捕捉市場機(jī)會的能力、或是通過全球性的勞動力與資本市場等資源調(diào)配獲得競爭優(yōu)勢。但這些一度給跨國公司帶來豐厚利潤的競爭優(yōu)勢已經(jīng)風(fēng)光不再。在很多行業(yè)，跨國公司面對的競爭對手同樣擁有國際性資源，在全球市場同樣擁有一席之地。因此，跨國公司必須尋求新的競爭優(yōu)勢資源。而通過業(yè)務(wù)部門之間的成功協(xié)作，分享知識，共同開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)，可以更好地調(diào)配分散性資源、調(diào)動全球范圍內(nèi)子公司與分公司的潛能。從這個角度來說，協(xié)作是跨國公司的競爭優(yōu)勢的一個重要來源。但跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)作不僅實施非常困難，而且不易理解和接受。為了克服這些障礙，企業(yè)就必須培養(yǎng)難于復(fù)制的獨(dú)特的組織能力，構(gòu)建一個將管理行為與跨部門協(xié)作聯(lián)系起來的組織架構(gòu)，有效地減弱影響協(xié)作的4個障礙，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。跨部門協(xié)作的四個障礙在跨國公司，協(xié)作并沒有自行發(fā)生。根據(jù)我們對107家企業(yè)的管理人員的調(diào)查，跨國公司的跨業(yè)務(wù)部門協(xié)作普遍存在四個障礙。第一個障礙：不愿意尋求協(xié)助并從其他人那里學(xué)習(xí)。這里有幾個原因，組織內(nèi)的雇員非常封閉，與外界近乎隔離。另一種情況是，正式的與非正式的報酬系統(tǒng)也會在無意識中鼓勵雇員追求個人英雄主義，而不是協(xié)作。久而久之，雇員就形成了社會心理學(xué)家稱之為“群體性偏見”的弊病：對自己及所在的團(tuán)隊估價過高而低估其他同事。以他們?yōu)楹诵牡娜后w非常自然地拒絕外部的知識與創(chuàng)新。解決這個障礙的一個有效方式是，高管人員對業(yè)務(wù)部門主管保持近距離考察。如果出現(xiàn)不主動尋求協(xié)助的情況就要適時進(jìn)行干預(yù)。此外，尋找一些愿意尋求幫助、與其他員工溝通問題的雇員，而不是試圖單獨(dú)解決問題追求英雄主義的人。第二個障礙：不能尋求和找到協(xié)助。即使雇員愿意向國外其他分/子公司的同事尋求協(xié)助，但他們也可能無法高效地獲得幫助。一些國外子公司的員工經(jīng)常知道問題的答案，但卻不能聯(lián)系到急需專業(yè)建議的遠(yuǎn)在其他國家子公司的同事。解決這個問題的一個有效途徑是數(shù)據(jù)庫與電子搜索系統(tǒng)。在大多數(shù)管理咨詢公司，咨詢顧問都會把他們已經(jīng)完成的工作內(nèi)容上傳到數(shù)據(jù)庫。其他同事訪問和調(diào)閱數(shù)據(jù)庫文件后，會與有具體經(jīng)驗的咨詢顧問聯(lián)系。另一個途徑是確定最佳實踐后，建立透明的參閱系統(tǒng)。但技術(shù)是有其局限性的，專家的名單會過期，而且也不能準(zhǔn)確地把握每一個員工掌握哪些專業(yè)知識。更為重要的是，這些方式不能促成創(chuàng)造性觀點(diǎn)與個人意見的融合。因此，企業(yè)需要培育“連接器”，連接器往往是任期時間較長的雇員，并且是在很多國家任過職，有著非常廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，這些人能夠提供非常專業(yè)化的意見。第三個障礙：不愿意提供幫助。在一些情況下，問題的責(zé)任在于潛在的能夠提供幫助的人，而不是尋求幫助的人。一些雇員非常不情愿與同事分享他們所知道的知識，或是干脆拒絕提供協(xié)助。當(dāng)二個分公司都在同一個市場上銷售產(chǎn)品及發(fā)展類似技術(shù)時，雇員就會對幫助有競爭關(guān)系的分公司同事猶豫不決。當(dāng)雇員面臨績效壓力時，會覺得自己沒有時間幫助其他人，或是認(rèn)為同事根本就不需要關(guān)照。約翰。麥克在1990年代早期接管摩根斯坦利時，宣布要構(gòu)建一個廣泛合作的文化，并調(diào)整了晉升標(biāo)準(zhǔn)。一個即使自己獲得了巨大成功但沒有幫助其他同事的明星員工，提升的機(jī)會也非常渺茫。結(jié)果，摩根的行為發(fā)生了巨大改變，公司內(nèi)的協(xié)作變得非常普遍。第四個障礙：不能一起工作并轉(zhuǎn)化知識。有時候員工即使愿意一起工作，但卻不能輕易地將所掌握的知識傳遞給其他人。這時就要求人們彼此之間要有較為緊密的聯(lián)系，才能達(dá)成相互理解。如果雙方就知識轉(zhuǎn)化建立了一種緊密的關(guān)系，如制定一個分享信息的框架，問題就會獲得好轉(zhuǎn)。在這個框架中，雙方都可以輕易理解其他人是怎樣解釋生澀的概念并運(yùn)用的。而如果缺乏這一框架，員工往往就會覺得與陌生人一起高效工作非常困難。在對一個全球性高科技企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項目組的研究中，我們發(fā)現(xiàn)如果項目工程師與來自分/子公司同職級的同事在這之前并不存在較為緊密的私人關(guān)系，完成項目會多花費(fèi)20%30%的時間。高管人員可以在來自不同分/子公司的雇員之間建立一種關(guān)聯(lián)－－但必須在具體的協(xié)作事件啟動之前這樣做。最為有效的一個方法是將雇員在不同組織、不同部門之間實施崗位輪換。雇員臨時輪換到其他分公司工作一段時間，和當(dāng)?shù)氐耐乱黄鸸彩陆⒕o密的合作關(guān)系。改善協(xié)作的管理方法減少這四個障礙影響協(xié)作的方法包括強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀與目標(biāo)；改善人力資源流程；橫向的跨部門機(jī)制等。其中，橫向的跨部門機(jī)制依次分為信息系統(tǒng)、非正式網(wǎng)絡(luò)與正式化的橫向組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須慎重選擇和執(zhí)行這些管理方法，特別是存在多個障礙的企業(yè)就需要一個多種管理方法同時使用，才能推動跨部門/分公司/子公司的協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀與目標(biāo)這些方式可以降低員工不愿意尋求或提供幫助的可能性。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工一起工作，并發(fā)出協(xié)作重要性的信號時，員工就會更有動力尋求及提供協(xié)助。但是，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵協(xié)作可以激發(fā)員工，但卻不能僅僅停留在口頭上，要幫助員工找到專家，或是創(chuàng)造條件讓員工一起愉快地工作。領(lǐng)導(dǎo)力行為與清晰的價值觀、目標(biāo)是不可或缺的，但并不是跨國公司高效協(xié)作的充分條件。人力資源流程招聘與晉升的標(biāo)準(zhǔn)也可以減少不愿意尋求或提供協(xié)助的情況。在甄選候選人時，注意挑選那些樂于尋求幫助的人。如果組織內(nèi)存在一批樂于尋求/提供幫助的員工，就會形成一個良好的協(xié)作氛圍。同樣地，協(xié)作行為成為晉升標(biāo)準(zhǔn)也有助于推動協(xié)作。假以時日，高管人員都是由那些具有良好協(xié)作意識的人組成。這樣的晉升標(biāo)準(zhǔn)也向雇員發(fā)出了一個強(qiáng)烈的信號：要競爭高管職位必須學(xué)會協(xié)作！最后，對那些協(xié)作表現(xiàn)良好的雇員給予一定的報酬也非常有效。要使這些晉升與薪酬方式有效發(fā)揮作用，企業(yè)還需要改變年度績效考核標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)軟件領(lǐng)頭羊直覺公司在員工年度評估體系時有2個這樣的問題：完成了什么目標(biāo)？這些目標(biāo)是怎樣完成的？這里的“怎樣完成”的部分是通過考核員工跨職能/業(yè)務(wù)部門的工作配合完成目標(biāo)的情況，來評估雇員的協(xié)作能力。橫向的跨業(yè)務(wù)組織/部門機(jī)制。如果存在的問題是無能為力找到幫助，最有效的方式是下述三個：培養(yǎng)“連接器”、制作專家名錄的電子黃頁、制定組織內(nèi)確定最佳實踐的評估系統(tǒng)。如果問題是無法實現(xiàn)一起配合工作及知識轉(zhuǎn)化，則需要在各個組織單元的員工之間培養(yǎng)穩(wěn)固的專業(yè)溝通關(guān)系，并形成一個跨業(yè)務(wù)組織的團(tuán)體或非正式組織，讓這些組織實現(xiàn)不定期溝通與交流。實際上，并不是所有的四個障礙都普遍存在于跨國公司，一些企業(yè)可能只面臨一個或是二個。因此，組織必須先對哪個障礙引發(fā)的問題做一個診斷。例如，如果存在的問題是無力找到幫助，就應(yīng)著手構(gòu)建一個知識管理或標(biāo)準(zhǔn)評估系統(tǒng)。相反，如果問題是普遍的厭惡創(chuàng)新綜合癥，調(diào)整HR流程就可以解決這個問題，而一個新的知識管理系統(tǒng)卻不會起到任何效果。協(xié)作潛在的不利雖然協(xié)作可以帶來真實的價值，但也有著一些先天的不足。協(xié)作的一個明顯缺陷是很容易在執(zhí)行過程中做得過火。在要求協(xié)作的鼓動下，員工可能會參加到各種與實際價值無關(guān)的會議或溝通中。這些沒有任何收益的協(xié)作會破壞整個企業(yè)的績效。例如，BP石油的高管層開始發(fā)起協(xié)作行為時，員工積極參與到一個個跨業(yè)務(wù)組織的人際網(wǎng)絡(luò)。按照一個BP員工的說法，“員工在全球飛來飛去，僅僅就是為了分享觀點(diǎn)，而缺乏一個共同關(guān)注的話題作為底線。”BP的高管人員最后不得不大幅削減了這些人際網(wǎng)絡(luò)，并對跨業(yè)務(wù)部門的會議與溝通做出了一定的限制，要求更為關(guān)注具體的結(jié)果。建立協(xié)作型組織的管理方法必須在每一個員工與業(yè)務(wù)組織的績效管理中取得平衡，包括要有一個權(quán)責(zé)明確的職務(wù)說明書。在BP，每一個管理人員都有一個“T形”角色－－首要職責(zé)是為所在的業(yè)務(wù)組織/分公司傳遞結(jié)果，是“T”字母垂直的部分，另一項職責(zé)是尋求幫助或幫助他人，是“T”字母橫向的部分。這一雙重角色是執(zhí)行起來非常困難，也是這些管理人員的壓力的重要來源。但出色的T型管理人員往往就有機(jī)會成為業(yè)務(wù)部門/分公司的負(fù)責(zé)人。在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建協(xié)作優(yōu)勢的路線圖下述工具可以幫助管理人員識別目前在企業(yè)內(nèi)存在的協(xié)作障礙，并在具體的情況下做出適當(dāng)選擇。任何組織單元都可選擇用于障礙分析的評估。1.在組織內(nèi)目前存在哪些協(xié)作方面的障礙？從1到100作為分值進(jìn)行評估得分第一個障礙：沒有想過尋求其他人的幫助1.即使他們需要幫助時，我們的雇員仍然不會從外部的組織單元尋求協(xié)助。2.當(dāng)雇員面臨難題時，他們試圖通過自己的努力解決問題，而不會想到從外部尋求協(xié)助。3.在組織內(nèi)，雇員界定他們面臨的問題的最主要的態(tài)度是不信任組織外部的其他人的幫助。上述3個問題的總得分：第二個障礙：不能尋求和找到協(xié)助4.我們的雇員經(jīng)常抱怨他們在尋求他們需要分享同事?lián)碛械男畔⑴c專業(yè)技術(shù)時非常費(fèi)勁。5.企業(yè)內(nèi)的專家非常難于界定。6.雇員在企業(yè)的數(shù)據(jù)庫與知識管理系統(tǒng)內(nèi)尋找他們需要的文件與信息時感到非常困難。上述3個問題的總得分：第三個障礙：沒有意愿提供幫助7.雇員對他們自己持有的專業(yè)技術(shù)與信息非常保守，不愿意與跨部門的業(yè)務(wù)部門分享。8.雇員不愿意分享他們的專業(yè)技術(shù)與信息，是因為他們擔(dān)心自己的價值會縮水。9.當(dāng)雇員收到求助的電話與電子郵件時，他們很少回復(fù)。上述3個問題的總得分：第四個障礙：知識交換不能相互進(jìn)行10.雇員沒有學(xué)會與跨部門的同事有效協(xié)作，傳遞知識與經(jīng)驗。11.來自不同組織單元的雇員不習(xí)慣一起工作，而且發(fā)現(xiàn)這樣做非常困難。12.雇員發(fā)現(xiàn)，跨部門工作交流復(fù)雜的技術(shù)與最佳實踐非常困難。上述3個問題的總得分：檢查每一個障礙的總得分，根據(jù)與企業(yè)實際最相關(guān)的情況進(jìn)行評估。下面的表格是你的組織內(nèi)的障礙等級。表明阻礙并沒有成為問題次低級障礙，表明障礙可能會引起一些問題中度，表明障礙可能會引起一些問題次高級，表明障礙已經(jīng)成為一個問題表明阻礙是一個大問題第一個障礙：沒有想過尋求其他人的幫助得分介于3和105之間106***0201300第二個障礙：不能尋求和找到協(xié)助39091***0181300第三個障礙：沒有意愿提供幫助***0141300第四個障礙：知識交換不能相互進(jìn)行***92102113002.你應(yīng)該采用哪一個管理方法縮減協(xié)作的障礙？你的上述得分指明了你的組織需要縮減哪個一個障礙，下面的表格則建議每一個障礙可采取的最合適的管理方法。第一個障礙：沒有想過尋求其他人的幫助第二個障礙：不能尋求和找到協(xié)助第三個障礙：沒有意愿提供幫助第四個障礙：知識交換不能相互進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力行為的示范

第二篇：跨國企業(yè)總結(jié)

跨國企業(yè)認(rèn)識與總結(jié)

——中信集團(tuán)

在周五學(xué)習(xí)的《國際商務(wù)管理》這本教材中，我注意觀察過兩個表格，在“2006年按海外資產(chǎn)排序的世界最大10家非金融跨國公司”的表格中，很遺憾沒有中國的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“發(fā)展中國家”的話，很慶幸，中國內(nèi)地的中信集團(tuán)有了一席之地。

那么我就說說我對中信集團(tuán)的了解和認(rèn)識好了。

中信集團(tuán)現(xiàn)在可以說是在中國具有較大規(guī)模的國際化大型跨國企業(yè)集團(tuán)，在世界各地都有子公司。這首先符合了跨國公司的第一個條件——結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

中信集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要集中在金融、實業(yè)和其它服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。截至2009年底，中信集團(tuán)的總資產(chǎn)為21,538億元；當(dāng)年凈利潤為282億元。然而截至2010年底，中信公司的總資產(chǎn)為25260億元；當(dāng)年凈利潤為326億元（圖一）。顯而易見，中信集團(tuán)的資產(chǎn)一直在穩(wěn)步上升，這符合了跨國公司的第二個條件——經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

圖一

眾所周知，中信國安、中信銀行、中信證券、中信海直等是中信集團(tuán)旗下的上市公司，其中中信銀行是比較知名的一個。2010年，中信銀行國際化發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)。2010年5月，中信嘉華銀行正式更名為中信銀行國際，標(biāo)志著購并完成后相關(guān)戰(zhàn)略整合進(jìn)程向前邁進(jìn)了重要一步。這一電腦更為充分地說明了中信集團(tuán)符合跨國公司的第三個條件——行為特征標(biāo)準(zhǔn)。

圖二

中信集團(tuán)成立于1979年，也就是改革開放的初期，成為我國對外開放的一個窗口。直至1985年，中信集團(tuán)進(jìn)入快速發(fā)展時期，也正是在這個時候，公司進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，將主要業(yè)務(wù)部門分別獨(dú)立出來，先后成立了若干個專業(yè)子公司、地區(qū)子公司和海外子公司，逐步發(fā)展成為一個從事生產(chǎn)、技術(shù)、金融、貿(mào)易、服務(wù)等綜合性業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。真正成為了一個名符其實的跨國公司。

在我看來，對于一個需要發(fā)展的企業(yè)來說，最重要的一點(diǎn)就是制定計劃。中信集團(tuán)在1989年進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)準(zhǔn)時期時就做到了這一點(diǎn)，1992年7月，公司制訂了十年規(guī)劃和中國中信集團(tuán)公司八五計劃，確定了“加強(qiáng)管理，提高效益，抓住機(jī)遇，積極發(fā)展”的基本方針。從此實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

加速發(fā)展后的中信集團(tuán)拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如今的中信擁有銀行、證券、信托、保險、基金、資產(chǎn)管理、期貨、等門類齊全的金融業(yè)務(wù)，金融綜合服務(wù)優(yōu)勢明顯，具有較強(qiáng)的品牌影響力。

圖三

2008年發(fā)生的5，12汶川大地震我們還記憶猶新。在這場地震中，中信集團(tuán)中信集團(tuán)組織力量全力投入抗震救災(zāi)，累計向地震災(zāi)區(qū)捐款人民幣7,322萬元。中信海洋直升機(jī)公司選調(diào)12架主力直升機(jī)和骨干人員組成抗震救災(zāi)飛行隊，出色完成救援飛行任務(wù)。中信集團(tuán)的行為我想值得世界所有企業(yè)學(xué)習(xí)，對于一個企業(yè)來說，企業(yè)文化就是一個企業(yè)的底蘊(yùn)與積淀。所以，企業(yè)家不應(yīng)該僅僅注重于盈利，更重要的是社會道德，顯然，中信集團(tuán)很出色地做到了一點(diǎn)。

像中信這樣杰出的企業(yè)，背后自然少不了一個出色的企業(yè)家，那就是它的現(xiàn)任董事長——常振明（圖四）。2000年，中信集團(tuán)嘉華銀行有限公司原董事長金德琴因貪污受賄，挪用巨額公款，被判處無期徒刑，中信嘉華銀行瀕臨破產(chǎn)。次年，常振明臨危受命。他采取了一系列大刀闊斧的動作，這才挽救了中信，并且讓中信集團(tuán)越來越強(qiáng)大。

圖四

我始終認(rèn)為，中國需要多一點(diǎn)像中信集團(tuán)這樣的額跨國企業(yè)，需要多一點(diǎn)像常振明這樣的企業(yè)家。

以上所述就是我對這家跨國公司的認(rèn)識和總結(jié)。

11級國商 程倩雯 02號

第三篇：跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應(yīng)對措施

跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應(yīng)對措施

摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開始開展跨國經(jīng)營，跨國企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點(diǎn)就在于跨國企業(yè)的跨文化和多元文化情況。跨國企業(yè)在針對內(nèi)部人員管理上常常會由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對跨國企業(yè)人力資源管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決策略，對確保跨國企業(yè)順利發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè) 管理 問題 人力資源

跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國流動，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨的文化差異沖突會在一定程度上影響跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中的招聘、用人、銷售、績效評估等環(huán)節(jié)。所以，跨國企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問題。> >

一、跨國企業(yè)人力資源管理存在問題

(1)管理階層與員工關(guān)系緊張

通常跨國企業(yè)下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。由于各自國家風(fēng)俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價值觀等方面必然存在的一定的差異，在對待同一事情上的態(tài)度及處理上也會有所不同，造成員工難以有效貫徹落實管理階層下達(dá)的指示。[1]并且，由于自身國家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國管理，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營。

(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢

由于跨國企業(yè)中員工可能來自不同國家和地區(qū)，在語言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開展企業(yè)活動。由于管理者與員工之間存在溝通問題，可能造成員工對管理者下達(dá)的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實施，落實情況差，對企業(yè)正常經(jīng)營運(yùn)行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問題，可能會導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會，影響員工之間和諧關(guān)系，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國經(jīng)營中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)。

(3)內(nèi)部管理上存在一定難度

由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對國企來說在人力資源管理上更為困難。部分跨國企業(yè)在對人力資源管理上完全照搬本國管理經(jīng)驗，并未針對企業(yè)員工實際情況進(jìn)行整改和修訂，不僅管理者管理工作無法有效落實，而且員工也難以全部接受異國管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致跨國企業(yè)難以在海外運(yùn)行經(jīng)營。

二、加強(qiáng)跨國企業(yè)人力資源管理對策

(1)擴(kuò)大相關(guān)專業(yè)人才引進(jìn)

跨國企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專業(yè)人才吸收進(jìn)企業(yè)之中，但人員必須充分了解當(dāng)?shù)匚幕挥惺煜ぎ?dāng)?shù)匚幕庞兄谄髽I(yè)今后市場拓展的順利。[2]同時跨國企業(yè)還可選聘曾出國留學(xué)的專業(yè)人才，不僅可以促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場的開拓中打下堅實的基礎(chǔ)，且專業(yè)人才的工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強(qiáng)，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業(yè)將專業(yè)人才納入隊伍中，能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實，將經(jīng)營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部優(yōu)勢促進(jìn)自身發(fā)展。

(2)加強(qiáng)管理階層培訓(xùn)教育

跨國企業(yè)在選派管理人員時，首先要對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓管理人員對不同國家與地區(qū)之間的文化差異有一個深入了解，促進(jìn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時，也可以有效應(yīng)對。在對管理人員的培訓(xùn)過程中，企業(yè)還要對管理人員的忠誠度培訓(xùn)引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟(jì)利益當(dāng)作工作的重點(diǎn)任務(wù)，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對管理人員的國際管理能力進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)管理人員管理水平的提高，進(jìn)而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。

(3)建立完善績效評估制度

要想更好地對跨國企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標(biāo)，也要包括軟目標(biāo)，同時還要包括當(dāng)前情景目標(biāo)。跨國企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標(biāo)，并科學(xué)設(shè)定各項指標(biāo)在硬目標(biāo)中所占比重，對員工進(jìn)行績效評估。在軟目標(biāo)評估上，需要充分聯(lián)系客戶、同事及上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考察。對員工當(dāng)前情景目標(biāo)的評估可以從總部政策及國際環(huán)境兩個方面展開，并對硬、軟目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。

(4)制定健全企業(yè)薪酬體系

跨國企業(yè)在異國建立子公司時，首先要先對該國進(jìn)行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國員工具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發(fā)放的獎勵，應(yīng)聯(lián)系員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照當(dāng)?shù)貙嶋H情況確定福利水平。

三、結(jié)束語

跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間風(fēng)俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來了諸多困難，因而跨國企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識、準(zhǔn)確理解自身與其所處國家之間的文化差異，并深入研究不同文化對企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進(jìn)而不斷對自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國經(jīng)營鋪平前進(jìn)道路。

>參考文獻(xiàn)：

[1] 鮮智.跨國企業(yè)人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發(fā)，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學(xué)報，2015(05)：702-709.(3)尋租金融機(jī)構(gòu)中介平臺。若公司考慮直接搭建借貸平臺風(fēng)險過大，不符資金管控，那么可以考慮與金融機(jī)構(gòu)合作來實現(xiàn)。找?guī)准覍嵙π酆竦你y行，為Z通信企業(yè)提供如下個性化的服務(wù)方案：公司向銀行提供一份入圍可貸對象的供應(yīng)商和渠道清單，星級越高授信額度越高;公司向眾供應(yīng)商和社會渠道商推薦貸款銀行;當(dāng)他們向該銀行申貸時，提供與公司的合作合同;公司可提供一筆相應(yīng)的定存到該銀行，憑借資源提供、業(yè)務(wù)促成、良好信譽(yù)等諸多談判條件，要求銀行縮小其利差，給予我方的存款利率要接近市場化利率;貸款審核依然走銀行貸款的正常流程，風(fēng)險也仍由銀行承擔(dān)，供應(yīng)商和渠道享受銀行優(yōu)惠信貸政策。通過這樣的方式，實質(zhì)上也完成了借貸，且達(dá)成三贏，資金收益雖會比直接P2P借貸低，但風(fēng)險也相應(yīng)降低。

(4)付款加息替代承兌保函。公司的數(shù)據(jù)購買商部分通過銀行承兌匯票、保函的方式付款，期限多為一個月。對長期合作信譽(yù)良好的數(shù)據(jù)購買商，提供一定的付款期限，如最長期限為一個月或三個月，在此期間按一定利率計息。對數(shù)據(jù)商而言融資成本并沒提高，因銀行承兌、保函的手續(xù)費(fèi)未必低于我方所收的利息費(fèi)用，且可以得到更靈活的融資方式，利于資金周轉(zhuǎn)，也會為其樂意接受。對放貸方而言，則增收了承兌保函期限內(nèi)的這部分利息，利于提高資金收益。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”助力資金收付效率提升

(1)進(jìn)一步提速資金歸集。得益于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，營收資金已能做到快速歸集，甚至是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的收款，借助于銀行的層層分支機(jī)構(gòu)以及上門收款等服務(wù)，基本能實現(xiàn)每日按時歸集。互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，一方面由于銀行所受壓力，企業(yè)占據(jù)談判優(yōu)勢，可要求其提供加速歸集方案;另一方面也可通過銀行之外的第三方機(jī)構(gòu)開發(fā)個性化服務(wù)，實現(xiàn)更快捷的資金實時歸集，比如偏遠(yuǎn)渠道等提倡用手機(jī)銀行、電子銀行、支付寶轉(zhuǎn)賬等方式繳款，資金能及時到賬。資金歸集更及時，利于盡早存款、理財?shù)龋岣呤找妗?/p>

(2)降低資金支付結(jié)算成本。公司核算集中的模式?jīng)Q定了資金支付業(yè)務(wù)量多、金額大、頻率高的特點(diǎn)，銀企互聯(lián)雖已大大提高了支付效率，但仍存在問題。互聯(lián)網(wǎng)金融中，擁有支付牌照的第三方支付平臺受到青睞，結(jié)算成本很低、頁面友好能提高支付效率、個性化需求能得到滿足等優(yōu)勢明顯。如能利用第三方支付成果，定可降低部分資金管理成本包括財務(wù)費(fèi)用、人工成本等。出于資金結(jié)算安全需要，公司或繼續(xù)選擇銀行服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融推動下，銀行也在不斷強(qiáng)化電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，可選擇革新較快的銀行合作，通過談判或招標(biāo)的方式降減賬戶管理費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等成本。

(三)“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)資金管理帶來的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下資金管理風(fēng)險較傳統(tǒng)方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，賬戶資金丟失、支付錯誤、密碼被盜等事項會發(fā)生;互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品收益風(fēng)險、贖回風(fēng)險等都存在，即便是銀行保理也不能百分百保本，投資者集中贖回會引發(fā)基金公司危機(jī);P2P借貸是信用借貸，風(fēng)險遠(yuǎn)高于銀行借貸。

對Z通信企業(yè)而言，比原本只限于銀行定期存款的資金管理方式風(fēng)險會大大增加。那么資金風(fēng)險控制職能將更為重要，需建立嚴(yán)密的資金風(fēng)險控制體系，如設(shè)計一套資金風(fēng)險評估體系(見圖2)，實時動態(tài)跟進(jìn)風(fēng)險評估值，一旦風(fēng)險值高于公司所設(shè)最低安全界限，就立即采取相應(yīng)措施。

三、結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)+”下，資金管理不僅是與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)合作的資金結(jié)算、資金投融資，更應(yīng)是與互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)合作的“網(wǎng)絡(luò)支付”、“網(wǎng)絡(luò)借貸”、“網(wǎng)絡(luò)理財”，從而實現(xiàn)企業(yè)資金的即時管理、移動管理，提高企業(yè)資金效益，降低綜合資金成本。簡言之，互聯(lián)網(wǎng)金融將對企業(yè)資金管理產(chǎn)生重大影響，企業(yè)資金管理面臨轉(zhuǎn)型升級的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何更好地抓住機(jī)遇提升公司的資金管理效益，值得不斷去思考、探索與改進(jìn)。

>參考文獻(xiàn)：

[1]陳光立.互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)財資管理的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].中國總會計師，2013(11).[2]吳冬才.互聯(lián)網(wǎng)金融在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用研究[J].商業(yè)會計，2015(4).

第四篇：淺談國地稅稽查局的協(xié)作問題

協(xié)調(diào)合作加強(qiáng)互通共同撐起稅收法網(wǎng)

——淺談國地稅稽查局的協(xié)作問題

國地稅分設(shè)之后，分別建立了各自的稽查體系，對各自管轄內(nèi)的業(yè)務(wù)進(jìn)行稽查管理；稽查職能相同，但因為隸屬不一，因而在查案過程中各自為戰(zhàn)，不但增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，同時因不互通信息而重復(fù)了工作，造成大量的資源浪費(fèi)。筆者以XT縣國、地兩局對舉報案件的查處為例進(jìn)行分析。XT縣國稅稽查局現(xiàn)有在編人員18人，年內(nèi)立案查處各類涉稅案件91起，查補(bǔ)稅款400余萬元，縣地稅稽查局在編干部7人，年內(nèi)立案查處各類涉稅案件30余起，查補(bǔ)地方各稅近100萬元。XT縣地域廣闊，南北跨徑達(dá)100余公里，各類納稅戶（含國稅地稅）近2萬戶，經(jīng)濟(jì)類型多，情況復(fù)雜，由于市場經(jīng)濟(jì)的競爭和加入WTO一年以來各項政策的進(jìn)一步調(diào)整，對企業(yè)的沖擊越來越大，各種不規(guī)范的操作時有發(fā)生，某些納稅戶避稅演變?yōu)橛幸馔刀悾鞣N經(jīng)濟(jì)憑證不能有效和合法的使用，造成國家稅費(fèi)的流失，雖說近年來稅務(wù)管理日趨規(guī)范化和嚴(yán)格化，但“誠信納稅”在人們心中仍有一段距離，稅務(wù)稽查在這方面仍然任重道遠(yuǎn)。XT縣國、地稅稽查局共有25人，年立案終結(jié)的涉稅案件僅百余起，為國家挽回?fù)p失500余萬元，對于有2萬戶納稅人的縣來講，查處的案件明顯不足，而查處的案件中，主要案源是機(jī)選和上級交辦的，舉報案件不足50%，國地稅重復(fù)檢查的戶子卻有三分之一強(qiáng)，在一定程度上浪費(fèi)了人力，也給納稅戶增添不少麻煩，與上級要求的對納稅戶“不重復(fù)檢查、檢查次數(shù)不能過多”的規(guī)定又互相予盾，從國地稅稽查局近幾年來查處的各類涉稅案件來看，涉及到兩個稅務(wù)部門交叉管理的案件較多，具體有以下幾種現(xiàn)象：

1、舉報案件初審后發(fā)現(xiàn)不是管轄內(nèi)的事，也就“不管他人瓦上霜”。如2002年6月底，有人向地稅稽查局舉報某個體戶從事片石開采供應(yīng)給高速公路使用且數(shù)量較大，有偷稅嫌疑，經(jīng)地稅稽查人員初查發(fā)現(xiàn)，該個體戶并沒有進(jìn)行片石開采，只是收購碎片石銷往高速公路工程段，不存在偷逃資源稅的問題，而對該個體戶銷售片石是否開具發(fā)票，開什么樣的票據(jù)，有無偷逃增值稅的行為，地稅稽查局的人員沒有深入查處了，也沒有將此案向國稅稽查部門進(jìn)行通報。直到2003年5月份，國稅稽查部門通過舉報渠道才查到這個個體戶偷稅近10萬元的案子。

2、在實施稽查的過程中發(fā)現(xiàn)的涉及到對方管理的范圍時只“各人自掃門前雪”。國地稅稽查人員在納稅戶處實施稽查時，發(fā)現(xiàn)的問題經(jīng)常涉及到對方業(yè)務(wù)：一是原始票據(jù)使用不合法，存在著發(fā)票混用、亂用的現(xiàn)象，如國稅的普通發(fā)票開具了飯菜和招待費(fèi)，地稅的服務(wù)性發(fā)票上開具了煙酒和鋼筋水泥，甚至還明顯看出有些票是撕下來單聯(lián)填開的；二是往來結(jié)算收據(jù)使用不規(guī)范，以繳納增值稅為主的企業(yè)卻到地稅部門領(lǐng)取收據(jù)，并且將其當(dāng)發(fā)票使用，或?qū)⒁呀Y(jié)帳的資金長期掛往來帳，偷逃當(dāng)期稅款；三是稽查人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)隱瞞收入進(jìn)行帳外經(jīng)營或發(fā)現(xiàn)股份制企業(yè)變相股金分紅，有影響增值稅、企業(yè)所得稅和個人所得稅的行為后，國地稽查人員往往只就各自管轄的稅種進(jìn)行查處。

3、國地稅聯(lián)合進(jìn)行專項稽查時，有些方面不能統(tǒng)一步驟。有時為了工作需要，減少對納稅戶的檢查次數(shù)，提高稽查辦案效率，國地稅雙方聯(lián)合對納稅戶進(jìn)行專項稽查時，由誰立案頗費(fèi)周折，立案率、結(jié)案率指標(biāo)也是衡量稽查局工作的一個方面，有案由他方來立，已方配合既不妥當(dāng)，也不服氣，但雙方同時立案似更不妥當(dāng)，有時處罰的尺度雙方不一致，案件執(zhí)行起來也有一定的難度。沒有行之有效的協(xié)調(diào)機(jī)制來規(guī)范雙方的行為或一廂情愿地去協(xié)調(diào)配合另一方的稽查工作，協(xié)作只會是紙上談兵。國稅稽查局和地稅稽查局都是稅務(wù)系統(tǒng)執(zhí)法方面的維護(hù)者，如果雙方長期互不交流、各自為戰(zhàn)，就會削弱稅收執(zhí)法剛性。怎樣才能協(xié)同作戰(zhàn)，共同撐起稅收法網(wǎng)呢？筆者認(rèn)為，先從對舉報案件的查處取得突破口，做好“四個互通、一個聯(lián)合”，然后一步一步在協(xié)作上取得進(jìn)展，最后達(dá)到國地稅稽查部門統(tǒng)一行動、協(xié)同作戰(zhàn)：一是舉報案件消息互通。涉及到哪方的由哪方牽頭立案查處，雙方均涉及的，由先接舉報的一方立案聯(lián)合查處；二是涉稅情況的互通。在國地稅雙方各自對企業(yè)進(jìn)行稽查時，發(fā)現(xiàn)的涉及到對方稅收情況時，及時進(jìn)行通報，以便及時配合全面稽查，確保雙方的稽查準(zhǔn)確率，維護(hù)稅

第五篇：淺談國地稅稽查局的協(xié)作問題

協(xié)調(diào)合作 加強(qiáng)互通 共同撐起稅收法網(wǎng)——淺談國地稅稽查局的協(xié)作問題國地稅分設(shè)之后，分別建立了各自的稽查體系，對各自管轄內(nèi)的業(yè)務(wù)進(jìn)行稽查管理；稽查職能相同，但因為隸屬不一，因而在查案過程中各自為戰(zhàn)，不但增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，同時因不互通信息而重復(fù)了工作，造成大量的資源浪費(fèi)。筆者以XT縣國、地兩局對舉報案件的查處為例進(jìn)行分析。XT縣國稅稽查局現(xiàn)有在編人員18人，年內(nèi)立案查處各類涉稅案件91起，查補(bǔ)稅款400余萬元，縣地稅稽查局在編干部7人，年內(nèi)立案查處各類涉稅案件30余起，查補(bǔ)地方各稅近100萬元。XT縣地域廣闊，南北跨徑達(dá)100余公里，各類納稅戶（含國稅地稅）近2萬戶，經(jīng)濟(jì)類型多，情況復(fù)雜，由于市場經(jīng)濟(jì)的競爭和加入WTO一年以來各項政策的進(jìn)一步調(diào)整，對企業(yè)的沖擊越來越大，各種不規(guī)范的操作時有發(fā)生，某些納稅戶避稅演變?yōu)橛幸馔刀悾鞣N經(jīng)濟(jì)憑證不能有效和合法的使用，造成國家稅費(fèi)的流失，雖說近年來稅務(wù)管理日趨規(guī)范化和嚴(yán)格化，但“誠信納稅”在人們心中仍有一段距離，稅務(wù)稽查在這方面仍然任重道遠(yuǎn)。XT縣國、地稅稽查局共有25人，年立案終結(jié)的涉稅案件僅百余起，為國家挽回?fù)p失500余萬元，對于有2萬戶納稅人的縣來講，查處的案件明顯不足，而查處的案件中，主要案源是機(jī)選和上級交辦的，舉報案件不足50%，國地稅重復(fù)檢查的戶子卻有三分之一強(qiáng)，在一定程度上浪費(fèi)了人力，也給納稅戶增添不少麻煩，與上級要求的對納稅戶“不重復(fù)檢查、檢查次數(shù)不能過多”的規(guī)定又互相予盾，從國地稅稽查局近幾年來查處的各類涉稅案件來看，涉及到兩個稅務(wù)部門交叉管理的案件較多，具體有以下幾種現(xiàn)象：

1、舉報案件初審后發(fā)現(xiàn)不是管轄內(nèi)的事，也就“不管他人瓦上霜”。如2002年6月底，有人向地稅稽查局舉報某個體戶從事片石開采供應(yīng)給高速公路使用且數(shù)量較大，有偷稅嫌疑，經(jīng)地稅稽查人員初查發(fā)現(xiàn)，該個體戶并沒有進(jìn)行片石開采，只是收購碎片石銷往高速公路工程段，不存在偷逃資源稅的問題，而對該個體戶銷售片石是否開具發(fā)票，開什么樣的票據(jù)，有無偷逃xx的行為，地稅稽查局的人員沒有深入查處了，也沒有將此案向國稅稽查部門進(jìn)行通報。直到2003年5月份，國稅稽查部門通過舉報渠道才查到這個個體戶偷稅近10萬元的案子。

2、在實施稽查的過程中發(fā)現(xiàn)的涉及到對方管理的范圍時只“各人自掃門前雪”。國地稅稽查人員在納稅戶處實施稽查時，發(fā)現(xiàn)的問題經(jīng)常涉及到對方業(yè)務(wù)：一是原始票據(jù)使用不合法，存在著發(fā)票混用、亂用的現(xiàn)象，如國稅的普通發(fā)票開具了飯菜和招待費(fèi)，地稅的服務(wù)性發(fā)票上開具了煙酒和鋼筋水泥，甚至還明顯看出有些票是撕下來單聯(lián)填開的；二是往來結(jié)算收據(jù)使用不規(guī)范，以繳納xx為主的企業(yè)卻到地稅部門領(lǐng)取收據(jù)，并且將其當(dāng)發(fā)票使用，或?qū)⒁呀Y(jié)帳的資金長期掛往來帳，偷逃當(dāng)期稅款；三是稽查人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)隱瞞收入進(jìn)行帳外經(jīng)營或發(fā)現(xiàn)股份制企業(yè)變相股金分紅，有影響xx、企業(yè)所得稅和個人所得稅的行為后，國地稽查人員往往只就各自管轄的稅種進(jìn)行查處。

3、國地稅聯(lián)合進(jìn)行專項稽查時，有些方面不能統(tǒng)一步驟。有時為了工作需要，減少對納稅戶的檢查次數(shù)，提高稽查辦案效率，國地稅雙方聯(lián)合對納稅戶進(jìn)行專項稽查時，由誰立案頗費(fèi)周折，立案率、結(jié)案率指標(biāo)也是衡量稽查局工作的一個方面，有案由他方來立，已方配合既不妥當(dāng)，也不服氣，但雙方同時立案似更不妥當(dāng)，有時處罰的尺度雙方不一致，案件執(zhí)行起來也有一定的難度。沒有行之有效的協(xié)調(diào)機(jī)制來規(guī)范雙方的行為或一廂情愿地去協(xié)調(diào)配合另一方的稽查工作，協(xié)作只會是紙上談兵。國稅稽查局和地稅稽查局都是稅務(wù)系統(tǒng)執(zhí)法方面的維護(hù)者，如果雙方長期互不交流、各自為戰(zhàn)，就會削弱稅收執(zhí)法剛性。怎樣才能協(xié)同作戰(zhàn)，共同撐起稅收法網(wǎng)呢？筆者認(rèn)為，先從對舉報案件的查處取得突破口，做好“四個互通、一個聯(lián)合”，然后一步一步在協(xié)作上取得進(jìn)展，最后達(dá)到國地稅稽查部門統(tǒng)一行動、協(xié)同作戰(zhàn)：一是舉報案件消息互通。涉及到哪方的由哪方牽頭立案查處，雙方均涉及的，由先接舉報的一方立案聯(lián)合查處；二是涉稅情況的互通。在國地稅雙方各自對企業(yè)進(jìn)行稽查時，發(fā)現(xiàn)的涉及到對方稅收情況時，及時進(jìn)行通報，以便及時配合全面稽查，確保雙方的稽查準(zhǔn)確率，維護(hù)稅法的尊嚴(yán)；三是稽查結(jié)果的互通。國地稅雙方管轄的稅種雖然不同，但都有千絲萬縷的聯(lián)系，特別是企業(yè)的各項收入既關(guān)系到xx或營業(yè)稅的行為，也對企業(yè)的所得稅以及稅費(fèi)附征有較大的影響；四是處理決定互通，經(jīng)過審理，稽查后對企業(yè)作出稽查處理決定書，對企業(yè)的行為有一個準(zhǔn)確的定性，對所偷稅款不論涉及到國稅或地稅均可以作出結(jié)論，另一方稽查部門將予以認(rèn)同，并協(xié)助執(zhí)行到位，分別入庫，確保國家稅款不受損失，同時國地雙方對該企業(yè)在誠信納稅上添上了灰黑的一筆，成為今后國地稅雙方監(jiān)控的重點(diǎn)戶；五是專項稽查時的聯(lián)合。在進(jìn)行行業(yè)性檢查或所得稅匯算清繳時，國地稅稽查局可以組成聯(lián)合稽查組開展工作，這樣既避免了對企業(yè)的多頭檢查又杜絕了重復(fù)檢查，可謂事半功倍。綜上所言，國地稅稽查局之間要建立協(xié)調(diào)合作的有效機(jī)制不是簡單的行政行為，而要以人為本，培養(yǎng)高素質(zhì)的稽查隊伍，本著對稅收工作的無限熱愛和不褻瀆稅法的心儀來開展工作，規(guī)范操作，在一個共同的信息平臺上做到資料共享、信息互通、大案互商、共同提高、共同協(xié)作，保護(hù)合法競爭，維護(hù)稅法尊嚴(yán)。