第一篇：實體民營書店管理——以西西弗為例 進化版

重慶大學 公共管理學院

管理思想史課程社會實踐

暨小組匯報展示

實踐名稱：實體民營書店的困境與出路

課題組成員：安然 廖可 丁林

指導老師：李凱 時間：2014.11.26.摘要

本課題以西南地區極具代表性的西西弗書店為重點和切入點，結合其他實體民營書店，首先發現實體民營書店目前存在的問題和面臨的困境。在調研與思考過程中，通過對西西弗書店等盈利較高、極具創新精神的民營書店的分析，探索出實體民營書店有效的發展之路。希望能夠提供一種實體民營書店的發展模式，有效規避網絡書店的沖擊，揚長避短，將文化與商業相結合，讓實體民營書店這種精神文化的標桿得以長期存在與發展。

關鍵詞：西西弗書店 創新 揚長避短 文化商業結合

目錄

摘要................................................................................................................................................2

一、課題的提出及意義.................................................................................................................4

二、課題研究目的.........................................................................................................................4

三、課題研究的對象與方法.........................................................................................................4

四、時間安排.................................................................................................................................5

五、具體調查與研究過程.............................................................................................................6

六、理論依據.................................................................................................................................9

七、實體民營書店困境分析.......................................................................................................10

八、西西弗書店成功案例分析...................................................................................................10

九、實體民營書店出路分析（以西西弗書店為例）...............................................................12 附件..............................................................................................................................................17

一、課題的提出及意義

1、背景

信息化浪潮席卷全球。隨著互聯網的廣泛應用和電子商務的深入發展,人們的購書方式發生了很大的改變。特別是隨著網絡書店的發展,人們更偏向于折扣多、品種全、服務好的網購方式，低經營成本的網絡書店銷售方式給實體民營書店帶來了巨大沖擊。而便捷、生動、免費的數字讀物,又使得很大一部分的讀者放棄了紙質讀物。

例如，從2011年底起，“網絡書戰”轟轟烈烈地打響。除了老牌勁旅當當、亞馬遜等網絡書店外，蘇寧易購也拋出了“0元售書72小時”活動，企圖殺入市場分一杯羹。

2、實體民營書店形勢嚴峻

線下的實體民營書店狀況卻是越來越堪憂，全國幾大民營連鎖書店如光合作用、季風等相繼關門。另外，“第三極”書局關門，“風入松”書店停業到擁有三十六家連鎖店的光合作用書店宣告倒閉，書店如同多米諾骨牌般一個個倒下。

每一家書店的離開僅僅是近年來眾多陷于困境中的實體民營書店的一個縮影。好的書店被認為是城市的文化地標，但越來越多的書店正消失在城市的地圖中。當網絡書店越來越吸引讀書人的目光時，人們傳統購書習慣和態度也漸漸發生改變。

3、課題的研究意義

實體民營書店其實是一座城市呈現文化生態的窗口，難以想象，一座現代化的大都市里，會沒有人文書店或實體民營書店的影子。言外之意，人文書店們本身更像是一個現代城市里的文化堡壘。一旦堡壘被攻克，人文精神就不必奢談了。

所以，為了探索實體民營書店未來之道路，必須探究實體民營書店沒落的原因以及重新定義實體民營書店的經營策略。

二、課題研究目的

通過本課題的研究，擬在了解當今實體民營書店面臨的困境，通過對西西弗書店這個典型案例的分析，探尋信息時代浪潮下實體民營書店的發展與出路。

以實地調研的方式，探究西西弗書店的經營模式與管理方法，實際了解其優勢與不足，尋求實體民營書店的發展之路。通過對西西弗書店的成功崛起、發展歷程的了解來探索現有實體民營書店擺脫困境的方法。

三、課題研究的對象與方法

（一）研究的對象 重慶三峽廣場西西弗書店及其他商圈的西西弗連鎖店。

（二）選擇原因

重慶西西弗書店是近些年實體民營書店運營的典型成功代表。來重慶大學交流的諾貝爾獎經濟學獎得主除重慶大學外還特意參觀了重慶三峽廣場西西弗書店。

西西弗可以叫做草根書店，也可叫做對話書店，和身邊流過文明史上的著作和在這里工作的每個人和到這里的每個人和你所處的區域，也包括自己對話。“參與構成本地精神文化，助益人們生活成長事業”是西西弗的店訓，也是他們的企業理想，用人性化和親和力去塑造公眾影響力。于是西西弗更像一個媒體，它影響了進入它和路過它的很多人的生活。其團隊感是實體民營書店中罕見的，他們一直努力去做的——培養貴州的文化自信力，與企業商業目標的結合建立在保持書店個性的基礎之上。作為實體民營書店，能否在保持個性的基礎之上尋求具有商業上的可持續性？西西弗的主人相信并實踐著這種可能性。“它是一個有限的范圍所作的有限的理想主義的經歷。”創辦人說。也許你沒來過，但你能會心。

（三）研究方法：

1、調查法：通過問卷調查、訪談店員、消費者、讀者等，掌握大多數人對實體民營書店的看法。

2、對比實驗法：通過對西西弗書店與其他書店的對比，分析不同的經營現狀與模式，獲得結果。

四、時間安排

調研地：重慶西西弗書店、其他商圈的西西弗連鎖店

調查研究方法及說明此次調研所針對對象為消費群眾、書店本身兩方面。

（一）消費群眾

就消費群眾來說適宜選擇普及度較高的調研方式（以各個書店為主）： 調研地：重慶 時期：調研初期（10月10-25號）

1、采用在某些具體書店地點進行數人流量的方法，以對比分析的方式，調研不同書店的不同人氣度

2、對書店消費者里采取問卷調查方式，進一步選擇消費者選擇消費書店的因素以及想法

3、在消費者中選擇典型個例，進行深度采訪記錄，充分了解消費者對書店運營模式的評價以及建議，適當進行攝像

4、消費群眾調研完畢后，撰寫調查報告，以此與相關書店運營者聯系，進行調研的下一階段。

（二）書店運營本身

調研地：重慶 時期：調研中期（10月25-31號）

1、盡量爭取調研書店的發票開具量來了解運營額的相關數據，結合網絡上相關資料，進行實際運營狀況的初步大概了解。

2、可以在書店進行適當一段時間的實習工作，深切了解書店運營模式，顧客的評價等狀況

3、對書店負責人進行相關采訪，將第一階段成果與其交流，對書店運營的具體規劃與宗旨進行一定了解。通過書店負責人聯系總部，努力爭取參觀采訪機會。

4、對書店現狀了解至一定地步，總結店員、負責人、總部負責人對于書店運營模式的評價、看法與期待，并形成具體報告，進行調研下一個階段。

（三）形成報告和資料整理

時期：調研后期（11月7日—16日）

五、具體調查與研究過程

（一）文獻與專業知識方面

專業知識指導是確立行動方向必不可少的要素，而此次調研活動，小組成員在確立方向的問題上十分重視。

1、專業知識與文獻來源：

對于專業知識收集與文獻閱讀，小組成員首選的是中國知網與知乎網中的相關學術論文；對于網絡評論，如豆瓣等，小組成員進行整理閱讀，提取一定有益部分；另外，小組成員適當尋求相關專業老師幫助，例如法學院知識產權法等專業老師，多角度全面了解相關情況。所有相關文獻與專業知識交流都與交流qq群中共享，共同學習。

2、文獻整理與綜述：

對于所閱讀文獻的內容，大體分為：

（1）實體民營書店面臨的困境：之于新華書店等國營書店，首先，實體民營書店相比于新華書店等國營書店規模較小，而且一些書籍會優先、甚至僅僅之于網絡書店。在新華書店發售，而小書店不允許銷售，這也對實體民營書店構成了一個限制。另一方面，也是更可怕的就是，越來越多的人發生變化的不僅僅是購書方式還有閱讀方式。

（2）實體民營書店在困境中成功的嘗試：之于新華書店困境與國營書店攜手同行“房租分成”造就的鹿鳴書店。之于網絡書店困境，鐘書閣，打造最美書店的人文景觀。

（二）重慶地區西西弗書店的調研

1、調查問卷（見附表一）與數據分析 重慶是此次調研活動的總陣地，小組成員集中人力物力進行重慶本地的調研工作，其中采取的重要方式為分發問卷共計300份，其中遺憾之處為調查問卷其中問題設計尚有一些問題，考慮到填寫群體因素，整體問題偏于調查而稍輕于專業。問卷內容主要為調查個人閱讀興趣，購書的種類、方式與途徑，對于實體民營書店的了解及選擇傾向等。

問卷分發針對群眾分別為新華書店100份（以成人與初高中為主）、西西弗100份（以白領與其他群體為主）、學校100份（以大學生為主）。小組成員多次前往沙坪壩、楊家坪等處的新華書店、西西弗書店，以收集不同時間段、不同人群的問卷，最大追求問卷結果科學性。

以下為問卷分析片段：

比如在閱讀興趣這個問題上，三個主體的構成情況是不一樣的。根據這種不一樣，不同的書店類型可以采取各種不同的發展路線時也具有科學性與目標性。因此這樣的分析方法還是較為有益的。

西西弗：

學校： 新華書店：

2、采訪與交談

采訪與交談是了解重視情況，探尋自己所不了解事物的有效方法之一。在西西弗進行調研之時小組，成員邀請西西弗店長助理，對西西弗的相關情況做了一些了解，但涉及到運營情況等問題之時，其仍是以商業機密等理由婉拒。下為采訪簡稿：

Q：針對受眾？

A：男女老少，不同的書都針對不同的人。不同地方的店主要針對也不同，如沙坪壩針對學生，楊家坪偏向生活化，江北那邊偏向白領。

Q：銷售量？ A：不方便透露。

但是喜歡實體書的朋友，喜歡我們優雅環境的朋友也會買的。

Q：與新華書店的風格對比，獨特點？

A：裝飾歐式、裝潢、陳列自己涉及。職員都比較年輕，觀念比較新。

Q：網店折扣很大，你們如何吸引讀者？ A：服務、環境，書籍實物。

Q：店員招收渠道？

A：全職的正式的全職員工，在學校去招、工作網站上招聘，會有正規途徑。

Q：書籍更新情況？

A：看供應商，有一個完善的流程，舊書可以退回出版社等處理辦法。

Q：西西弗是否會走出西部？

A：已經在深圳、廣東開店，計劃中向杭州、上海進軍。看與商場等的洽談。

Q：西西弗的服務宗旨？ A：引導大眾精品閱讀。

（三）調研之后-經驗總結 感悟：

1、學習到很多，有時候真的想要弄清楚一件事情很辛苦。想要了解一些事情，真的要自己親眼去看，自己親耳去聽，沒有調查就沒有發言權。就像我們一直不看好新華書店的發展一樣，真的去了，了解了，才知道，他們也很努力，雖然很多真的倒閉了，但是，有的活得、發展得很好。

2、團隊的力量太重要了，個人的奮斗也太重要了。當全部出動，只為發放幾百份調查問卷，當你只發了幾十份，你的同伴告訴你“沒關系，我們都發完”的時候，你會真切地體會到你不是一個人。當你獨自一人在陌生的城市流連，你會知道，個人的奮斗是在為這個團隊負責。

3、再接再勵更為重要，直到完成調研小組大部分成員仍舊認為自己負責的部分并沒有做到最好，還有很大的提升空間，整個調研結果并沒有取得十分有價值的成果，所搜集分析出的大都為已有對策，自身創新性較少。這一情況，排除時間倉促等客觀原因之外，小組成員自身能力不足以及調研方法較為單一是分不開的。

經驗：團隊分工要明確，從一開始、初期、中期以及末期都要注意期間內工作的總結與再分配，否則會使人物擱置很久，效率過慢。

六．理論依據

1、馬斯洛需求層次理論

該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居于尊重需求與自我實現需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應用等。

2、商業文化概念

商業文化是(原商業部長)胡平同志在80年代后期提出的一個新概念，商業文化從理論到運作，經歷了一個漸進的過程，把文化與經濟結合起來運作的企業，越來越多了。在營造商業文明的環境、提高商業員工的素質和促進商業的發展中，商業文化發揮了積極作用。

3、組織結構類型——扁平化組織結構

這是一種現代企業組織結構形式，扁平化組織結構的特點是各組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結構。優點是能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。信息技術的迅速發展是扁平化組織產生的直接原因。面對市場環境的瞬息萬變，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭優勢。

4、相關多元化戰略

相關多元化不同于非相關多元化那樣兼并不同產業和業務實現增長，是指公司通過合并或收購相關產業不同業務的公司實現增長。這種戰略的優勢是，不同于一元化戰略那樣風險巨大，還可以通過多種產業的組合靈活應對市場變化以追求最大利潤。而相關多元化比起非相關多元化的優勢是“資本集中，投資效果好”，比多元化更能在競爭中取得優勢地位，還可以聯合多種相關產業形成優勢產業鏈從而節約資源在產業內部流動的成本損耗。

5、社會學中的理論——社會懈怠 社會懈怠現象是由心理學家Ringelman在1880年發現的，是指團體中由于個體成績沒有被單獨加以評價，而是被看作一個整體時所引發的個體努力水平下降的現象。啟示現在的管理者建立優良的績效考評機制，充分發揮每一個員工的作用，使組織效率最大化。

6、權變管理理論

權變管理理論(contingency theory of management)是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統內部和各子系統之間的相互關系，以及組織和它蘇初的環境之間的聯系，并確定這種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機而變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

七、實體民營書店困境分析

（一）經營成本壓力

經過調研我們發現，日益增長的店面租金和稅收是現在實體民營書店面臨的最大的成本問題。加上人力資本不斷上漲，物價不斷提高，實體民營書店每況愈下。

1、店面租金

以幾個實體民營書店為例，2011年7月，北京風入松書店關門停業，其所在地區的房屋租賃價格已經高達每月5萬余元。2011年10月，光合作用連鎖書店在北京的7家直營店集體停業，這7家店每平方米的租金價格為25元每天。雖然不同地區位置的租金價格有較大的差距，但是增長率普遍高達5%~20%。這些店面的房產權大多在私人或企業手中，政府無權干涉；極少部分店面的房產權在政府手中。因此，如果通過政府降低租金來緩解實體民營書店的經濟壓力，只會是杯水車薪。

2、稅收

新華書店是一個受益頗多的典型代表。我們通過調研得知，新華書店不需要繳納增值稅、營業稅、城鎮土地使用稅、房產稅等。但是大多數民營書店包括西西弗書店都需要繳納上述稅種，還需繳納占利潤總額約20%的企業所得稅等。加上日益增加的員工工資，實體民營書店經營步履維艱。如果減輕對實體民營書店的稅收，可以在很大程度上緩解經營壓力。

（二）網絡書店的沖擊

近年來，我國地面渠道圖書零售市場的增長速度表現為逐漸放緩的趨勢，2008~2010年全國圖書零售市場地面書店渠道增長速度連續三年低于5%，2011年回升到6%左右，不過在2012年整體增速變為-1.05%;2013年度同比增長率繼續表現為負增長，為-1.39%。與此同時，網上書店渠道借助服務、價格等方面的優勢快速擴張，多年來一直保持了兩位數以上的增長速度，盡管增速比前幾年有所回落，但是從年度增幅來看仍舊遠高于地面書店渠道。且網絡書店圖書低廉的價格是其有力的競爭武器。

八、西西弗書店成功案例分析

（一）組織結構 西西弗書店前身為貴州遵義西西弗書社，1993年由幾個愛書人本著 “文化精神理想”而創立。

（二）貴州起步

經歷四年的摸爬滾打，1997年貴州西西弗文化傳播有限公司成立，截止2010年，企業員工300多人，共有7家圖書零售店、1家批發店，總營業面積8600多平方米。

（三）跨省連鎖

2008年3月，貴州西西弗實行“走出去”戰略，成立重慶西西弗文化傳播有限公司，開啟古色古香又具現代感的沙坪壩區三峽廣場書店和矢量咖啡館。2009年，西西弗首次引入PARK書店概念，在九龍坡區楊家坪西城天街和江北區北城天街開啟兩個歐洲風格的PARK書店、兩個矢量咖啡館。截止2010年，重慶西西弗書店下屬3個圖書零售店，3個矢量咖啡館，營業面積3000多平方米，咖啡館營業面積500多平方米，企業員工100多人。經過20年的發展，如今西西弗在貴州、重慶和成都、深圳共擁有17家連鎖書店、10家矢量咖啡館。已成為一家以圖書零售為主，兼營咖啡、創意產品、文化藝術作品，具有一定行業和社會影響力的規模化現代連鎖民營企業。實現企業成長的同時，西西弗不斷創新，開發品牌，更新書店理念，在國內傳統書業內首開先河，開啟“park”書店店型，并將其與旗下“矢量咖啡”、“不二生活”兩個空間品牌集成一體。這里不只是讀者購書或看書的地方，而成為了一個具有文化體驗感的生活空間。

西西弗現已擁有一套以連鎖發展為戰略目標的規范化的管理模式，健全了相應的管理組織機構：商業發展中心、文化事業發展中心、網絡信息發展中心、公益事業中心，人力資源系統、財務系統、商品系統、物流系統、品管系統、政務系統。

西西弗采用的組織結構類型是扁平化組織結構，這是一種現代企業組織結構形式，扁平化組織結構的特點是各組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結構。優點是能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。信息技術的迅速發展是扁平化組織產生的直接原因。面對市場環境的瞬息萬變，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭優勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了西西弗對市場快速反應的能力，增強了其競爭力。

（四）戰略選址優勢

西西弗書店出生于貴州的革命老區——遵義。直到2008年以前，其經營的腳步一直在貴州省內，分別在幾個地方開出了8家連鎖店。2008年在重慶開出省外第一家連鎖店，其后3年時間內，共在重慶開店四家，之后于2011年進入相臨的四川省會成都，半年時間內連開兩店。

20年來，西西弗一直扎根西南地區。這樣的戰略選址給了西西弗一種天然的優勢。即在一個文化相對落后的市場上，西西弗這樣一個業態整合者在面對圖書供應商時，便有了天生的競爭力。直到今天，西西弗仍是三聯、商務、人民文學、外語教學研究出版社、上海世紀集團等出版社在貴州的指定經銷商，在局部市場的供應鏈上取得了自己的話語權。

城市對產業的另一重影響來自天然的成本高度。經濟相對欠發達的西部市場上，無論是房租還是人工、物流成本，都比北京、上海等一線城市低得多。尤其在物流方面，東南地區的一些有名的民營書店布局從東南沿海的低端一直延伸至長三角的上海、杭州，再到北京，而西西弗則將資源集中于西南地區，相對集中的布局使其在物流上更具優勢。圖書的定價是剛性的，相對寬松的利潤，使西西弗的成本壓力比其他民營書店低得多，因此資金鏈抗風險能力較強，商業操作上擁有更靈活的空間。

還有一種更隱蔽的影響是，在北京等這樣高度發達的市場上，消費者對于新商業模式或 商業活動遠沒有貴州、重慶等地敏感。以同樣的名人簽售為例，在重慶市場上舉行比在北京等一線城市能夠獲得更加熱烈的回應。

憑借著這種戰略區域的選擇，西西弗為自己創造出一片市場的藍海。

（五）運營特色

合理的組織機構與嚴格而富有遠見的選址讓西西弗書店總走好了第一步，是現在其成功的必要條件。但在電商沖擊下連鎖書店紛紛倒閉書店的“大蕭條”時期，西西弗書店依舊保持良好的銷售業績，這肯定與其良好的運營分不開。我們查詢了包括西西弗書店在內的百度搜詞榜上的前6名，其中除了新華書店外都是連年虧損。進行信息匯總分析后我們最終鎖定了這6家里面面臨倒閉或經營虧損的書店“光合作用”和“誠品書店”，總結了出西西弗的如下經營特色：

西西弗非常注重文化環境的塑造，努力打造極為優雅舒適的文化環境，采用“書店+咖啡+文化用品銷售”的模式，并且都定期舉辦許多的文化活動。

自由開放的舒適閱讀環境是西西弗書店的一大賣點。在西西弗看書，你可以選擇坐著看，或者把書買下來，帶進店里的咖啡館，然后花上十幾元錢點一杯飲品，坐下來慢慢“啃”。“背包太沉，存吧；站著太累，坐吧；買了太貴，抄吧；您有意見，提吧。”西西弗的座右銘被黑底白字地 醒目張貼在存包處；店內最核心的區域是一個層層疊疊的拱形書廊，其中的書籍并不以銷售為導向，中間設一長書桌；從《南方周末》精選的剪報，拼貼出一根根可 閱讀、有波普風的柱子……這樣的西西弗，不再是一個書店，而本身就是一部實體的書籍。與其說西西弗不在文化上領導主流，卻不如說在品味上領導文化新風尚，處處濃郁小資調。

西西弗并沒有把自己放在如同許多精品高端文化書店“引導城市和市民遠離庸俗”這樣的領導作用上，而重在諸如店訓寫的那樣“參與構成本地精神文化，助益人們生活成長事業”這樣的參與者與服務者的地位上，對文化的態度是“存在即合理”。

這種定位于態度也對它們的經營模式產生了影響，不同直接體現在它們對銷售書種的選擇上。很多精品書店將讀者定位為20~40。城市精英階層，努力打造文化品位，可供選擇的書面就會變得非常狹窄。而在電商沖擊會使書店的客戶群體變得更加狹小，資金鏈緊張在所難免，書店便面臨倒閉或者經營極為困難。

對于西西弗書店，盡管店里絕不乏陽春白雪的文字、藝術、哲學等藝術書籍，甚至有些是在當地只有西西弗才有的小眾讀本，然而西西弗從未把商業性的休閑或實用書籍排除在自己的書單之外。以學術文化提升品位，以流行暢銷書帶動銷量，這種從最初便做出的對于草根文化的妥協，使西西弗最大化地受益于那場新生代寫手和流行文學迅猛發展的商業文化盛筵。

西西弗不僅與林清玄論道，邀劉墉參禪，與光明 日報主編輯徐嘵談論《半生為人》，也大張旗鼓地邀請李承鵬、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹純的商業偶像明道進行現場簽售活動。

當80后甚至90后一代迫切地尋求著屬于他們的文化認同感，西西弗便恰好成了那個認同他們也被他們所認同的文化標簽。在電商書店的沖擊下，傳統書店的銷售更加依賴與顧客的沖動購買，又有文化氛圍又有不斷擴大顧客群體的書店才在市場的大蕭條大沖擊下被選擇留下。

九、實體民營書店出路分析（以西西弗書店為例）目前，實體民營書店在圖書市場中上演著一出現實版的“荒野求生”，強者生存成為書業市場的不二法則。為博得一線生機，眾家書店各展所長，或轉型、或進行業務多元探索，然而效果卻大相徑庭。

西西弗書店創辦于1993年，書店從創立之初就被其幾位創始人稱為“對話書店”，即西西弗不僅是圖書銷售渠道，還是文化交流與分享的平臺。西西弗的定位是以書籍立足，借助書籍延展經營空間，打造具備體驗性的閱讀平臺。文化創意產品、咖啡吧的融入，更是以閱讀為底蘊，是提升閱讀服務的一種表現。2007年，房租和房價高企已經是一個必然趨勢，那么在這種趨勢下，勢必會有很多的民營書店倒閉，這個時候必須要提早部署，否則很難抵擋成本上升所帶來的生存壓力。

1、文化與商業結合。

面臨生存壓力，西西弗開始嘗試“文化與商業結合”的商業模式。商業與文化的平衡是西西弗書店的管理者最在意的一件事情。盡管屬于文化推動者，但民營書店畢竟處于商業環境下，因此也要承擔推動商業發展的責任。如今，商業形態已經發生改變，從過去的百貨商店轉型為現代大型綜合購物廣場，進一步表現為以用戶體驗為核心的一站式購物服務。那么民營書店的發展也必然要符合整個商業形態的轉變。

民營書店相對于一般行業，最大的特點就是既具有文化屬性又具有商業屬性。以往很多書店的經營者要么過分注重其文化屬性，導致在商業市場中難以獲得盈利維持生存；要么過于注重商業屬性，以盈利為目的，陷入價格戰等經營方式，鮮有人能夠實現二者的有機結合，而金偉竹卻試圖找到兩者的平衡點。

按照馬斯洛的需求理論，人們進入商業圈體驗一站式購物方式時，不僅需要滿足其物質需求，精神需求也同樣需要得到滿足，而書店恰恰是能夠提供這種精神需求的一種業態。西西弗書店果斷開進商業圈。

2、尋找雙贏的合作伙伴。

雖然進駐商圈看起來很美，但是民營書店一直是微利行業，如果要進入商業圈，首先就要面對房租壓力。為了盡量規避這種壓力，西西弗在選擇合作商家時致力于尋找能夠實現雙贏的合作伙伴。即以自身的文化感來提升對方的品牌價值，并通過對方的品牌，為書店帶來銷量。正是因為西西弗一直致力于打造文化交流與分享的平臺，因此在入駐商圈時就擁有更多的議價權，能夠取得相對較低的房租。

3、堅持精品路線，杜絕盲目多元。

西西弗書店董事長金偉竹說：“書店經營是一種綜合業態，具備不同的元素，但必須明確的是，在整體的經營范疇內，書是核心內容，這是書店吸引文化消費的靈魂所在。”入駐商圈為西西弗帶來龐大的客流量，雖然西西弗書店涉及到咖啡吧、文化創意產品等非圖業務，但卻不能用“多元化經營”來概括西西弗的經營方式。西西弗堅持走大眾化的精品路線，即西西弗更多的是充當一位服務者，幫讀者選擇優質的書籍。任何商家優質的產品的背后，都有一套優質的人力與物力系統做支持，西西弗書店在選擇圖書之時，采購人員必須集結各板塊圖書的精英在大而全中進行優選。優質的圖書可以減少消費者的挑選時間，從而也會增加消費者的粘性。除了提供優質的圖書外弗開展什么業務內容，都將只是閱讀的延伸，并非盲目多元化。綜上，實體民營書店眼下有兩種不錯的路線，一是具備過硬的專業性、獨特性、不可替代性，二是增加各種提高顧客效用的附加服務，轉型為綜合體驗式的讀書空間。附件一

調查問卷

第一部分：個人基本情況

1、您的性別：

A、男 B、女

2、您的年齡：

A、20歲以下 B、20—29歲 C、30—39歲 D、40-49歲 E、50歲以上

3、教育程度：

A、高中及以下 B、大學本科、專科 C、研究生（碩士、博士）D、其它

第二部分：閱讀傾向調查：

5、您平時喜歡閱讀哪方面的圖書（可多選）：

A、文學類（小說、散文、傳記等）B、社科類（人文、歷史、哲學等）C、自然科學類 D、經管類 E、教育、勵志類 F、生活時尚類 G、其他

其中，最喜歡的是_________

6、您會購買哪方面的圖書（可多選）：

A、文學類（小說、散文、傳記等）B、社科類（人文、歷史、哲學等）C、自然科學類 D、經管類 E、教育、勵志類 F、生活時尚類 G、其他

其中，最喜歡的是__________

第三部分：圖書購買傾向調查

7、您平時購書的方式（可多選）：

A、新華書店等國有書店 B、小書店聚集的圖書城 C、具有自己特色的民營書店 D、網絡書店 E、二手市場、圖書批發市場 F、其他（請說明）_______________________

其中，最主要的一種方式是（單選）__________

8、在購買圖書的過程中，您最看重的是哪方面的因素：

A、折扣、價格 B、購書環境，服務態度

C、便捷性 D、出售的是否為正版圖書 E、其他（請說明）________________________

9、您購書的資金來源：

A、自己出錢購買 B、公費購買 C、兩種情況都有

10、您逛書店的時候只看不買的程度有多高：

A、只要逛就會買 B、大多數時候會買 C、偶爾會買 D、只逛不買

11、您會在實體民營書店購買哪方面的圖書？（可多選）

A、文學類（小說、散文、傳記等）B、社科類（人文、歷史、哲學等）C、自然科學類 D、經管類 E、教育、勵志類 F、生活時尚類 G、其他

其中，最主要的一種方式是（單選）__________

12、購買圖書時，是否會因為圖書類型的不同而選擇不同的購買渠道（比如，在網上購買文學類圖書，在實體民營書店購買學術類圖書）：

A、是 B、否

如果選擇是的話，請具體說明_______________________________________

第四部分：有關實體民營書店(區別于網店)

13、您逛實體民營書店的頻率？

A、每周一次 B、每月兩到三次 C、每月一次 D、幾個月一次

14、您每次在實體民營書店停留的時間？

A、一個小時以下 B、一到兩小時 C、兩小時以上

15、您逛實體民營書店之前是否已有購書意向？

A、是 B、否

16、您每個月在實體民營書店購書的花銷大約在：

A、20元以下 B、20-50元 C、50-100元 D、100元以上

17、您最經常光顧的實體民營書店是（請列舉一到兩家）__________________

18、最初，您是通過什么渠道了解這家實體民營書店的？

A、新聞媒體的報道 B、朋友介紹 C、一些相關的網站（如豆瓣網、書店自己的網站）的宣傳 D、偶然遇見 E、通過書店組織的一些活動 F、其他__________________________________-

19、您是否會訪問一些實體民營書店自己的或相關的網站，來獲取書店的最新信息？

A、經常 B、偶爾 C、從未訪問過

20、您逛實體民營書店最主要的目的

A、看書 B、買書 C、參加講座、沙龍等活動 D、約會，打發時間 E、擴大自己的社交圈 F、其他（請說明）_______________________________

21、您認為實體民營書店最吸引您的地方在于

A、書店的氛圍環境 B、書店所選圖書的獨特性 C、關于某一門類的圖書種類齊全 D、優惠的價格 E、舉辦的沙龍或講座活動 F、能夠結識與自己志同道合的朋友，擴大社交圈 G、其他（請說明）_______________________________________ 附件二

關于此次調查問卷的一些反思

一、每一部分對于喜愛種類的劃分有一些重復。一般來說喜歡讀那一類就會買那一類的書。

二、選填最喜歡的一類圖書這一問題經常被無視，可以稍作修改或直接去掉。

第三點、有少部分問題的答案還不夠完善或者說詳細。如：

第四點、需要被調查者自己填寫的問題，條件限定得不夠明確。如：

以上為調查過程中發現的問卷設計上的漏洞，希望今后可以越做越好。

第二篇：論中國民營企業家創新精神——以華為為例

論中國民營企業家創新精神

——以華為公司為例 2010會計學7班 張涵茗 2010102020739

1978年，在鄧小平主持的6000人全國科學大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區區2.4萬元創辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。從2萬元資本起步，經過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(2009年華為收入218億美元，首次進入該排行榜，其最新排名為第351位)

是什么讓華為從一個幾個人的小公司到全球頂尖的電信設備供應商？

答案就是：創新！

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊

設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領

先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需

求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口

創新是企業發展的原動力！華為每年的專利申請量基本維持在3000件左右，去年達到4389件，其中80％是發明專利。華為有文件明確規定：“保證按銷售額的10％撥付研發經費，有必要且可能時，將加大撥付的比例。”10多年來，華為在3G領域投入的研發費用，已超過50億元。國內大多數企業的研發投入，不足銷售額的1％。華為注重創新，最初只是為了企業能夠“活下去”。

深圳市市長許宗衡回憶說，在全國科技大會上，當有院士對深圳的創新模式提出質疑時，華為董事長孫亞芳就說：“我們為什么要創新，為什么要投入50多億元到3G中去？是為了企業的生存和發展。”實際上，這就是企業創新的原始動力。

華為的核心理念

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化； 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。華為的戰略

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，華為的創新將從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“云-管

-端”業務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平臺和應用，給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為將繼續圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運營商、企業和消費者提供ICT 解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

華為的研究開發

華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

華為進行產品與解決方案的研究開發人員有62,000多名（占公司總人數的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所。華為還與領先運營商成立34 個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2011 年底，華為加入全球130 個行業標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000 件，并擔任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權威組織的董事會成員，在任180 多個職位。

2011 年，華為在全球范圍內囊獲6 大LTE 頂級獎項，標志著華為在LTE 技術研發、商用實踐、標準專利、產業鏈整合等方面上的持續投入和巨大貢獻獲得業界的一致認可。

2011 年，華為研發費用支出為人民幣23,696 百萬元，近十年投入的研發費用超過人民幣100,000百 萬元。

美國權威商業媒體FastCompany日前評出了2010年最具創新力公司，華為緊隨Facebook，Amazon(亞馬遜)，蘋果和谷歌之后位列第五

海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次的華為創新戰略：從跟蹤開發到領先開發

在華為發展的前期，其技術研發以跟蹤開發為主，通過學習、借鑒別人已經成熟的技術，以節約產品成本，提高競爭力。但隨著華為的發展，在技術上拉近了與國際先進水平的差距，進而成為其封鎖和打壓的對象。跟蹤型的研發之路走

不通了，華為要在國際競爭中取得優勢，不能不走領先型研發之路。為了打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產品的壟斷，華為在技術研發中堅持高起點，始終瞄準業內尖端、前沿、最有市場的產品，努力站在與國際跨國公司同一起跑線上。

華為在堅持以我為主、自主研發的前提下，通過合資、合作

和英特爾聯合向中國運營商及其他國家運營商聯合推出3G混合組網解決方案;華為和西門子共同組建一家合資公司，專注于3G技術及產品的開發、生產、銷售和服務;華為推出的3G手機就是與英飛凌、高通等知名廠商合作研發的產物;華為公司還與高通公司形成了戰略伙伴關系，雙方在解決方案、業務、系統芯片、終端芯片方面開展了緊密合作。有的核心技術，如天線是設在俄羅斯的研究所設計的，芯片是設在中國的研究所開發的，而工藝是由德國工程師設計的，軟件則是由設在印度的研究所開發的，可以說是集世界最先進技術之大成。”

小案例：

華為在3G上的傾盡全力曾經招致過“戰略失誤”的嘲笑，但他們始終認定:“傳統產品的市場格局很難改變，我們只能在新增市場上爭奪一席之地。”整整10個春秋，華為在3G研發上累計投入超過50億元，投入研發人員近6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設立了多個研發中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報，華為已擁有2700多項3G專利，其中94%為發明專利。由于掌握了核心技術，使華為用很短的時間，在荷蘭、美國、阿聯酋、馬來西亞等地部署了11個3G商用網絡，今年4月底入選英國電信公司未來5年優先供應商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國巨頭組成的頂級供應商行列。

華為的創新策略：

曾經錯失小靈通的開發讓華為認識到，無論是先進還是落后的技術，只有能滿足市場和客戶需要，才能取得成功。

企業技術創新的目的是要產生有市場競爭力的技術和產品。需求是技術創

新之母，技術創新必須符合用戶需要，創新產品必須具有市場價值。這就要求創新者必須有較強的市場洞察力，超前把握市場與用戶的潛在需求，這是技術創新成功的關鍵

例如，華為的CDMA開發進程就是嚴格按照IPD的計劃進行的，這使得華為CDMAlx產品的開發、測試、生產和市場發布都有條不紊、不急不躁，確保了華為的CDMAIX系統一經推出就達到了可規模商用化的水平。據不完全統計，IPD使華為整體研發成本降低40%。按照華為北京研究所路由器產品線總監吳欽明的說法，他們在開發路由器時，通過實施IPD，可以把最前端的產品發展趨勢直接固化在后端產品開發計劃中，并保障在開發路由器時“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產品開發周期

在高人力密度研發時期，基層研發人員實行統一工資制。華為的研發體系要求高度信息溝通，并對項目開發進程做詳細記錄。研發體系變革后，基礎研發人員的個人薪金完全與項目小組的研發成果和個人貢獻掛鉤，中層研發經理的薪金則按項目研發制度和客戶滿意度進行考評。這樣華為的創新成果更快、更高質量地轉化為經得起市場考驗的產品，這也是最近一兩年來華為的技術實力和產品地位迅速提升的一個主要因素。

結語：

可以說，在當今中國，華為是最有潛力成為世界級公司的中國企業，也是最受尊敬的公司，沒有之一！

因為它重視創新，所以它有核心技術，一個個核心專利代表的不是它的輝煌的過去，而是照亮未來的燈塔！

而這一切，都來自華為每年都投入超過銷售收入10%的資金做研發，其中47%以上的員工為研發人員！技術創新是這個企業的靈魂，也是其成功的法寶！

第三篇：電子商務網站開發的規劃報告--以“大學生網上書店”為例

電子商務網站開發的規劃報告

---------以“北京市大學生網上書店”為例

營銷XX班

姓名：XXX

學號：XXXX

一、市場背景是：

建立網站之前，首先得對網站進行需求分析和可行性分析。經過市場調研得出結論。在現在大學生越來越多的今天，大學生用書的銷量劇增。

大學生現在有很大一部分人都有自己的電腦，上網非常方便，并且大學生可課余時間非常豐富，有很多時間用來上網。

消費模式：網購帶來價格優勢，足不出戶即能購物。不同地區和消費收入的差別：京廣滬三地網民數量雖然只占到全國的8.4%，但網購用戶規模卻占到全國規模的15.6%。

二、電子商務網站的規劃

（一）確定電子商務網站的服務對象

1、目標用戶分析

書店作為一個典型的B2C網站，他的目標用戶顯然是面向外部用戶的，它的服務本來就是建立網站的目標所在，外在客戶群體主要是網上買家以及其競爭者。書店是從課本及其延伸書籍開始做起，然后逐漸完善，目標客戶主要是大學生，書店把握大學生們的興趣、愛好、消費心理等等，以使書店的書籍符合那些人的口味。

2、確定訪問者的目的書店的訪問者的目的主要是：網上購書、普通瀏覽者的單純瀏覽、書店的競爭者對網站的分析、以及書店的供應商對網站的分析。

（二）確定網站的目標

1、書店的戰略和目標

書店的戰略目標不是做一個像當當網、卓越那么大的網站，而只是一個面向大學生用書的網上書店，就像專賣店那樣。根據大學生所學的課程要求，提供給大學生他們所需要的課本、各種輔助用書以及大學生興趣比較濃厚的書籍。

2、網站近期目標和遠期目標

近期目標：打響網站的知名度，對于北京這樣一個大學林立的地方，主要的方式是派發傳單、在學校張貼傳單的方式。

遠期目標：根據一段時間內大學生的購書情況逐漸完善網站及網上書籍，發展一些其他業務，如：書籍租借服務等。

3、確定為訪問者提供的產品和服務，運營模式

大學生網上書店，所提供的產品主要是大學生平常用的課本、與課本相關的工具書、與專業相關的比較流行的讀物。

提供的服務：主要是在線購買、送貨上門、書籍雜志的租借業務。

運營模式：書店主要采用的是貨到付款方式。對于租書這一塊，每一所大學都有其相應的校園代理，負責租書這一環節。

4、盈利模式

網上書店主要針對的是大學生，收入的來源也是大學生。書店的盈利方式，主要是高性價比，以較低的折扣把書賣給大學生，在租書方面，租借的主要是國內外比較流行的或者比較實用的雜志為主，少量的較貴的圖書也將出現在租界區域。

5、核心能力

市場調研：由于針對的客戶群體是大學生，調查問卷的方式可以是紙質版，也可以是網上問卷形式。

SWOT分析：

優勢：優良的服務

層次性、針對性強

書籍性價比高

信息的交互性強

劣勢：產品范圍狹窄

機會：電子商務營銷的潛在市場很大

目前沒有人專門做這一塊的市場

威脅：目前網站沒有知名度

業內競爭性強

（三）確定網站評價體系

1、明確競爭者的站點

這個網站的建立，要借鑒當當網這樣的成功網站，他們是強有力的競爭者，我們的網站應該努力發掘出自己的優勢，看清當當的運營模式。

2、評價和分析

有書籍評價、服務評價。當客戶購買或者租借圖書之后，都會有一個客戶評價，以便書店找出自己產品和服務的不足之處。

三、電子商務站點的設計

（一）確定網站的內容和功能

弄清了網站的目標、訪問者及其訪問目的，進行了競爭性分析之后，站點的設計人員基本上可以描繪出未來站點的框架，現在需要做的就是確定內容和功能。

電子商務站點的內容可以劃分為靜態和動態兩類。

靜態內容是一些一般性的、常規的信息，比如書店的介紹、文化、所屬行

業、交易規則等，通常只在站點建立初期編制，而在比較長的時期內不需修改。

動態內容則是經常變動，以提供諸如書店最新書籍的種類與價格、最近火

熱書籍、最新租借信息、最新打折信息等方面信息。

書店的主要功能是電子商務網站的關鍵所在，提供諸如信息發布、在線交

易等設立商務站點本意的功能。

對照進行訪問者分析和競爭性分析得出的框架，設計人員可以通過滿足相

應需求確定站點所要提供的內容和功能。

確定網站的內容和功能還意味著對它們進行分類和整理。確定眾多內容之間的邏輯聯系，并按照這種聯系對內容分組和標記。

（二）確定網站的風格

將內容和功能確定好之后，要考慮的是如何將內容和功能更好的表現出來，這依賴于網站的裝飾風格。對于這樣面向大學生的電子商務網站，一定要做好

相應的分類，讓他們能夠很快的找到自己所學的專業用書和自己感興趣的書籍。

一般，網站有三種裝飾風格：組織性裝飾風格、功能性裝飾風格和可視性

裝飾風格。組織性裝飾風格按小組、系統或組織的結構安排站點的內容和功能。功能性裝飾風格涉及到的任務與在其它環境實現的任務相似。可視性裝飾風格基于多數人熟悉的常用圖形元素。而這個網上書店主要采用功能性裝飾風格，使其一目了然。

（三）確定網站的導航體系

網站的導航系統可以分為全局導航系統和局部導航系統。

全局導航系統出現在網站的每個頁面，通過全局導航將網站的各大主要部

分聯系起來，可以使訪問者清楚網站的內容結構，方便他們地在不同部分之間跳轉。

局部導航使得訪問者可以在相關頁面間跳轉，也可以在同一頁面內跳轉，具有不同的形式。如主題的列表、選項菜單、相關條目的列表等等。

全局導航在網站的每頁中保持一致。盡量的減少全局導航標志，以便于訪問者進行選擇。同時使用網站圖標，作為訪問者返回網站首頁的連接，使他們無論在哪個頁面上，都可以迅速返回首頁。

四、網站模板設計

主要從三個方面著手：制作網站的布局網格、設計網站的框架、設計網站的頁面模型。

第四篇：企業戰略管理分析——以樂視網為例

企業戰略管理分析 —以樂視網為例

摘要：在這個以網線連接的時代里，互聯網行業競爭越來越激烈，連帶著互聯網應用產業極速發展，規模不斷擴充。社交、視頻、購物等APP愈漸融入人民的生活。自從樂視網在2004年作為中國首家專業視頻網站成立至今，中國網絡視頻行業經歷了非常大的發展歷程，企業實現了從主業打造到副業延展，從一屏為王到多屏互動的質的飛躍。而作為A股唯一一家上市的網絡視頻企業，樂視公司始終處于行業的領先位置，始終在飛速的發展，關鍵在于其領先的戰略。本文研究樂視公司能夠一直保持領先的原因，并且展開了對其競爭戰略的梳理，剖析樂視網的優劣勢,并對樂視網未來發展的策略提出自己的建議。

關鍵詞：樂視公司 戰略 網絡視頻

一、引言

據中國計算機網絡中心數據顯示，中國網絡視頻用戶近年在快速增長，2016年年底達到5.14億人。因為不斷提升的互聯網寬帶和無線網絡速度，還有選擇在線觀看視頻的網民數量的增加，所以中國網絡視頻行業自2004年以來發展迅速。但是現今這個行業經歷了廣電的大整改和金融風暴的洗禮后，競爭格局更加集中，市場的進入門檻更高，創新可取的戰略有助于公司從激烈的競爭中脫穎而出。

二、網絡視頻行業現狀分析

（一）網絡視頻市場競爭特征 1.付費VIP趨勢日盛

2015年網絡IP劇《盜墓筆記之七星魯王宮》月付費會員破600萬帶來了視頻行業會員付費的激活與爆發，過后韓劇《太陽的后裔》更是將會員付費熱潮推向了一個制高點，市場參與者開始將會員付費列為一個可行的收入來源。

2.視頻行業聯合VR視覺布局全新行業格局

當前，市場領先的視頻網站已經發布了與VR設備兼容的VR視頻頁面和VR視頻APP應用程序。在將視頻和VR效果聯合制作的過程中，各大視頻轉變成為VR內容制作商、連接VR硬件廠商、廣告主等各方的平臺，為VR內容商提供各種所需的資源，還包括了制作后續的產品營銷、廣告推廣等支持，構建圍繞VR的全鏈生態。

3.短視頻、直播視頻平臺愈發火熱

以碎片化、多感官見長的短視頻和主要是用戶主播互動的直播APP，隨著其用戶規模和用戶使用時長的增長，還有巨大的利益驅使，使網紅如雨后春筍開始大量出現，成為網紅效應強大的展現平臺。

（二）行業內競爭對手分布

各個視頻公司在市場營業收入中的占比如下圖所示： 根據Analysys易觀產業數據庫發布的《中國網絡視頻廣告市場季度監測報告2016年第4季度》數據顯示，2016年第四季度中國在線視頻廣告市場收入份額中，愛奇藝占21.4%，騰訊視頻占21.2%，優酷土豆占20.4%，分別位居市場前三名。可以看出，樂視網居于第四位，憑借的是七大生態系統的推出，使得樂視的市場價值大幅度增加，各方的關注度得到提升，廣告商對其更加青睞。

2016網絡視頻廠商綜合實力對比如下圖所示：樂視網被評為最具創新性的視頻網站，綜合實力在優酷土豆、愛奇藝、騰訊之后

三、樂視網現狀分析

（一）樂視網當前的整體戰略

1.打造“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態

2016年11月3日，在北京樂視大廈舉行了“無生態不營銷——樂視2016資源推介會”，樂視圍繞“用視頻服務生活”為核心戰略，以“樂迷生活需求”為內容布局拓展，憑借樂視強大的生態渠道，以內容收集用戶。這是從生產、到平臺式集納、到CDN傳輸再到終端設備覆蓋和外部應用輸入的完整生態。

a.平臺：樂視網具有全球行業領先的云視頻平臺，2016年年底在全球范圍內的CDN節點總數在已經超過200個，已經全面覆蓋全國，并且在世界各國建立節點。樂視云平臺具有同行業最大的帶寬儲備規模，總量超過2Tb/s，遠遠領先于同行業平均水平大概35%。

b.內容： 樂視目前所擁有的的獨家的影視片源量在中國居于榜首，遠遠趕超于同類APP。

c.終端：由letvUI、樂視盒子和超級電視共同構成的樂視生態終端環節。d.應用：樂視打造的樂視TV Store是國內首個面向開發者開放的智能電視應用開放平臺。

2.打造三位一體的“合法版權+用戶培育+平臺增值”的商業模式

（1）樂視目前所擁有的的獨家的影視片源量在中國居于榜首，遠遠趕超于同類APP。主要體現在：

a.篩選優質版權。b.打造多元內容。

樂視網具有中國最全影視庫，最全體育賽事庫，壟斷了自2014年到2018年近一半的高爾夫賽事獨家資源

c.創造商業價值。（2）平臺增值

平臺升值的重要組成部分是平臺植入的應用。而平臺植入就源于樂視網當前的超級電視+樂視盒子的終端戰略和占領互聯網多屏時代的超級戰略。

（3）用戶培育

樂視龐大的用戶群主要是依賴于樂視強大的視頻資源庫，不卡頓的播放過程，多個終端的播放平臺。

四、樂視網內部分析

（一）樂視網價值鏈的優勢

樂視網的優勢在于出色的企業管理能力，獨到的創新能力，資本運作能力，戰略并購能力，品牌價值和公司良好的企業文化。

1.企業管理能力

企業管理能力不光是取決于管理層，還直接體現為人、財、信息等的管理。而對樂視網的內控和管理由以下幾個點構成：

a.控制環境： 公司通過建立股東大會、董事會、監事會以及經理層，并建立了獨立董事制度，形成了法人治理的基本框架。還建立了迎合本公司業務規模和經營管理需要的組織結構，并實現在資產、業務、人員、機構和財務的五獨立。人力資源方面，公司建立了一系列的人力資源政策。

b.會計系統：公司按照相關法律制準則定了適合公司的會計制度和財務管理制度，時刻督促財務人員遵守，從內部杜絕財務風險的發生。

c.風險評估過程：公司在內部控制的實際執行過程中對各個環節可能出現的各種風險進行了有效的識別、計量和評估。

d.信息系統與溝通：

公司建立了涉及信息溝通以及反饋的制度流程，專門的人員管理信息以及重要文件，實施職位不相容制度，保證了業務信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活動：

公司對銷售及收款、采購及付款相關方面都作了制度規定，并且納入公司的內控制度。

員工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬與考核細則》、《員工福利管理制度》等制度。

籌資與投資，公司制定的《財務管理制度》對籌資與投資所涉及的各個流程進行了明確的規定。

財務管理，公司制定了《財產管理制度》。研究開發，樂視建立了《技術體系管理制度》，有領先于行業的技術研發部門，業內頂尖的研發團隊。

2.創新能力

樂視網的創新能力主要包括，版權營銷的創新，用戶收費模式的創新，終端應用產品的創新，構建完整產業鏈的創新。

3.資本運作

憑借樂視CEO賈躍亭出色的領導能力，依靠著2009年10月中國創業板正式啟動的契機，樂視作為A股唯一一家上市的網絡視頻公司高調上市，向市場證明了其資本上強大的運作能力和強大的野心。上市之后，樂視借助資本的力量開始飛速發展，2010年，搭建基于傳媒產業的樂視生態圈，2011年收購花兒促使樂視從收購版權一躍成為擁有自己獨立制作版權電視劇的公司，并且隨后2014年瞄準體育版權，嘗試搭建自身體育產業，2016年建立樂視生態圈。因此，從長遠來看，保持超級電視規模的不斷增長是樂視當前最重要的任務，落實樂視的諸多業務設想。

4.戰略并購

在2013年，樂視高價收購了花兒影視。收購之后，花兒將為樂視公司持續提供優質版權內容，完善樂視版權營銷的產業鏈，增加樂視和花兒影視雙方的品牌價值并且使合并后的公司品牌效應圈更大，更加促使用戶對樂視的依賴性和在網站的瀏覽時間的加長，承擔起樂視網在未來幾年內繼續做網絡視頻行業中規模和技術都領先的影視庫版權營銷的宏圖，用以提升用戶體驗舒適度和忠誠度。本次收購將對公司繼續大規模采購影視劇版權起到支撐作用，樂視的版權資本得到了更好的支撐，進一步鞏固樂視網行業領先影視劇版權庫的優勢及在同行業視頻網站中長視頻龍頭的競爭地位。

5.品牌價值

樂視網是中國第一專業長視頻網站，是行業內全球首家IPO上市公司，中國A股唯一上市的視頻公司。連續三年獲得德勤“中國高科技高成長50強”“亞太500強”，并獲中關村100優高新技術企業、互聯網產業百強、互聯網進步最快企業獎等一系列獎項與榮譽。2017年1月，2016中國上市公司市值500強公布，樂視網排名第109。6.企業文化

樂視網擁有不斷創新的產品服務和貼切的用戶服務，進而產生了自己獨有的企業文化。

a.產品文化：樂視網一直堅持技術領先是在行業中脫穎而出的關鍵。b.業務層面：樂視網員工信仰的企業文化就是在否定中找尋不足，在顛覆中一步步上升。

c.培養價值觀：賈躍亭組建了樂視核心團隊，包括梁軍、齊飛、張昭、劉弘等人，并從結構調整和激勵機制上做了措施。樂視將自己公司的400名核心業務人員全部納入公司的股權激勵計劃。

樂視網正是由于這些企業文化，才在網絡視頻行業內保持技術領先、創新領先。

（二）樂視網目前的劣勢

1.主要的項目建設需要龐大的現金流支持 2.現有的能力與戰略不匹配 從戰略角度來說，賈躍亭給生態這個詞下了一個錯誤的定義，他眼中的的“生態”就像是企業的一個藍圖，而不是一個可以落到實處的戰略規劃。眾所周知，生態并不是單純靠著規劃就可以的，它是依靠自然的生長。樂視目前最有優勢的領域是視頻，但是根據目前網絡視頻市場形勢來看，前三甲分別是優酷土豆、愛奇藝和騰訊，也就是說，樂視在這個領域都沒有做到第一，就開始布局七大生態，企圖形成強大的樂視生態圈，這就有點貪圖太快了。再把樂視這七大生態剖開來看，無論是手機還是汽車還是其他，這幾個市場格局已經趨近于成熟，競爭慘烈度相比于網絡視頻業是有過之而無不及，而樂視是眼中依賴資本驅動的企業，這對它同時發展七大生態可能是致命的打擊。從資本運作層面來看，樂視是在用所謂的強大的樂視生態圈去抬高股價，然后套現部分股份，再用這部分資金去運轉其他的行業。其次從組織層面來說，樂視的組織能力和他的生態規劃藍圖是嚴重不匹配的。

五、樂視網未來的戰略定位

（一）SWOT分析

綜合以上所有的分析，樂視網的競爭優勢在于強大的管理團隊，獨特的創新能力，長遠的資本運作能力和戰略并購能力，還有良好的品牌價值和企業文化。競爭劣勢在于公司沒有龐大的現金流支持其建設。公司的機遇在于中國現今的網絡發展速度非常快，網絡視頻行業整合大勢開始，而怎樣保持企業引以為傲的創新能力始終處于行業領先位置是公司現金的重大研究方向。公司的版權分銷只能作為階段性策略，已經不適合作為長期的發展戰略。

（二）樂視網未來的長期戰略

樂視網的總體長期戰略下面由這四項展開敘述：

1.依靠樂視不斷完善的產業鏈布局，打造“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態，堅持三位一體的“合法版權+用戶培育+終端廣告”的商業模式，依靠“硬件收入+應用分成+內容收入+終端廣告”的收入模式。下面由五個小點展開敘述：

（1）吸收更為優質的影視資源，打造內容多元化的格局。

（2）加大云視頻平臺和CDN節點建設得到更優質的用戶播放體驗。樂視網在規模和技術方面在網絡視頻行業都處于領先位置，致力于打造業界領先的云視頻平臺。樂視應當明白，技術領先始終是用戶獲得流暢的視頻觀看體驗、完美的使用體驗的保證。

（3）降低移動端寬帶成本

樂視網在PC端的兩倍是移動端的寬帶成本1/2，這一情況會隨著全終端P2P技術的上線而得到改善。

（4）引領多終端市場方向

樂視要想引領互聯網的多屏時代，那么其互聯網的大屏終端必須跟上發展創新的步伐，憑借先發制人的優勢，通過樂視盒子和超級電視迅速占領互聯網大屏TV市場。通過一云多屏，重點是發展智能手機移動端。其次是通過加強與電信運營商的合作，努力培育更多手機用戶，創造手機應用手機成熟商業模式。

（5）督促技術開發部門加大平臺的開發，深化合作，通過互聯網應用來實現對平臺增值的要求。并且，樂視的超級電視作為樂視一個超大的推廣平臺，樂視必須加大利用力度。

2.加快公司與其他公司的戰略并購。

樂視網超級戰略的第一步是收購花兒影視，從實質上講降低了版權支出，使樂視網實現從購買精品內容到生產精品內容的飛躍。網絡視頻行業內的土豆與優酷的合并，愛奇藝和PPS被百度的收購都為樂視網在行業內實施戰略并購提供了好的榜樣，為樂視網帶來更好的發展前景。

除了在本行業內進行戰略并購，樂視網還計劃在未來收購網游公司。3.擴展融資渠道

網絡視頻行業的通病是版權成本和寬帶成本逐漸增加，而制約的這個問題是樂視沒有資金流注入，所以樂視應該尋求多樣化的渠道去融資。

4.擴大“樂視”這個品牌的知名度

采用積極的營銷戰略來提高品牌知名度。從以下四個方面來展開敘述：（1）品牌聚焦：樂視網豐富的影視庫有助于其實現版權營銷，致力于綜藝、體育、影視等各個方面發展，有助于用“樂視”這個品牌去打開市場。

（2）娛樂促銷，以最專業的的制作能力和最強的明星陣容實現深度娛樂促銷，與各大電視臺合作，聯合制作綜藝節目、影視劇演員專題，以明星效應來推動品牌發展，比如優酷在獨播首播電視劇的每集開頭有個演員獨白，這就有效的利用了明星的粉絲效應。

（3）多屏合一：依靠“平臺+內容+終端+應用”的全產業鏈布局，堅持三位一體的商業模式，實現各個端口合一的全面覆蓋，全面趕超業內其他的公司。

（4）定制視頻：樂視網作為專業的廣告視頻制作商，結合基于音視頻集成營銷中心的運作模式，幫助廣告主實現全方位傳播，以求吸引更多的廣告商。

（三）樂視網未來的競爭戰略

將樂視網的未來競爭戰略主要概括為以下四個點：

1.打造自己獨特的一體化產業鏈布局，實現各個階段全面覆蓋 網絡視頻行業不是單個產品的競爭，而是整條產業鏈的競爭模式。樂視憑借并購花兒影視，成功的建立了自己的影視生產源頭，加以視頻APP，終端的超級電視，這就是一個優質的網絡視頻全產業鏈。實際上就是這種布局的形成不光是讓樂視的價值上升一個檔次，更是對整個行業產生了巨大的沖擊。

2.讓移動端成為媒介，樂視盒子和超級電視為終端，促使樂視成為該行業的領頭羊，引領行業向互聯網多屏時代發展。

3.實現多途徑的盈利 4.探索跨行業合作

樂視如果與國內的的社交軟件合作，將會大大增加APP的瀏覽量，進而提高對廣告商的吸引力。除此之外，樂視也可以在電商領域開辟市場，據悉，樂視已經與電商行業的京東、淘寶天貓、蘇寧易購、一號店等公司洽談了合作事宜，試圖通過一系列的視頻創新和服務，促使各個視頻的價值得到最大限度的提升。

六、結語

對于樂視網來說，樂視網應該基于“平臺+內容+終端+應用”的全產業鏈戰略布局平臺，堅持“合法版權+用戶培育+平臺增值”的商業模式和“硬件+內容+應用+廣告”的盈利模式，同時憑借本身的優勢和業內已經形成的競爭格局加快在業內外的戰略并購，還要考慮自身的劣勢彌補資金缺口。要實現樂視規劃的整體戰略，樂視必須從始至終的堅持內容差異化的理念，以此為戰略核心區展開七大生態系統的發展，從而引導整個行業的發展方向。

當前進入2017年，基于李克強總理的1+互聯網理念，樂視必須明白多屏時代已經進入發展的白熱化階段。對于賈躍亭而言，要想樂視在全新的互聯網時代開創新的機會，成為行業的翹楚，其團隊的戰略眼光還需更加長遠，不是單純的求一短暫的戰術而已。

參考文獻：

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第五篇：社會調查報告-以山西財經大學研究生管理為例

關于碩士研究生管理制度的社會調研報告

——以山西財經大學碩士研究生管理手冊為例

【摘要】隨著我國研究生教育的不斷發展和擴招，研究生隊伍也在不斷擴大，因此對于普通高等學校而言如何通過有效的制度設計來管理研究生的培養則成為了關鍵。但事實上，身為研究生的我們，身在其中則難免會看到問題的所在。在此通過對山西財經大學研究生管理條例的調查分析，來分析我國目前研究生培養的弊端，并對此提出合理建議，應該更加重視“人文主義”，更加強調促進和發揮研究生的自主性管理以及科研能力的培養。

【關鍵詞】研究生管理；制度；自主性；以人為本；科研

自從高等教育事業發展以來，研究生教育也獲得的快速發展。但隨著研究生隊伍的不斷壯大，研究生教育的質量問題不斷受到社會的質疑和唏噓，人們認為現在的研究生教育雖然在計算機科技和信息量等方面有了飛躍但是研究生的學術性以及科研性則在不斷退后，其各方面能力也在遭到社會的詬病。然而這無疑與高校對研究生實行的管理制度有著密切的關系。在什么樣的制度中則自然會塑造出什么樣的“人才”。由于身在其中，針對目前研究生學術性科研能力的下降以及自由散漫的做學問態度，筆者以山西財經大學為例，對山西財經大學的研究生管理手冊予以分析，從而從制度層面予以矯正。

調查目的：以山西財經大學為例，從研究生管理制度的層面分析目前管理存在的弊端并予以合理建議。

調查內容：山西財經大學研究生管理制度

一、調查對象的基本情況

山西財經大學在研究生教育管理上主要出臺了《山西財經大學研究生教育管理體制實施意見》《山西財經大學學術型研究生培養管理辦法（試行）》《山西財經大學研究生考試管理辦法（試行）》《山西財經大學研究生與導師雙向選擇辦法》《山西財經大學關于碩士研究生提前畢業的規定》《山西財經大學普通全日制研究生博士學位和碩士學位授予辦法》《山西財經大學碩士學位論文答辯工作細則》《山西財經大學研究生教育創新項目實施辦法》《山西財經大學研究生普通獎學金管理規定（試行）》《山西財經大學研究生綜合測評辦法》《山西財經大學學生日常行為管理規定》《山西財經大學學生申訴處理辦法》，還有其他一些有關校園基礎設施使用等的管理規定，這里不一一贅述。但是單就研究生培養以及相應的管理方面，筆者主要對以上的規定進行了閱讀，認為學校的這些規定基本覆蓋了研究生學習生活的方方面面，比較全面也比較細致，能夠大概為研究生管理以及人才培養提供一套框架。但是在其具體實施性方面還有待提高，這可以從這些年來研究生培養管理的過程以及結果得到答案。因此，針對山西財經大學有關研究生管理的這些規章制度，從整體上基本都涉及了研究生培養的各方面，但是在一些細節問題或者具體問題的設置上卻有一定的漏洞，或者說還有待改進。

二、存在的問題剖析

綜觀山西財經大學有關研究生管理的一系列規定，從當下研究生教育的實情出發，其存在著一定的問題，比如學生的自主性沒有得到充分的發揮和引導，學校規章制度的設定還是從學校領導的層面出發，而沒有將制度所涉及的對象主體化，人文化等等。具體有以下幾點：

1.學術型碩士研究生的培養管理缺乏學生的自主性，培養方案的編制與修訂缺乏現實需要性。

在《山西財經大學學術型碩士研究生培養管理辦法（試行）》的第二章培養方案中列出培養方案是按照學位培養的二級學科編制，應隨著經濟、社會的發展和知識的更新等進行相應的修訂。然而，卻未能進行詳盡的說明或補充說明，以至于新的培養計劃遲遲不能被應用，從而使得其缺乏現實需要性。比如，據財政學碩士研究生培養方案的主要負責人稱新的培養計劃早已出爐，但就是沒有將其運用在我們研一的培養上。另外，培養計劃忽略了學生個人需求，在填制時，基本都是有模板可循，也必須按照模板來走，這無疑不利于學生個人的自我發展和自由發展。比如有的學生想修一個與目前自己專業有相關性的第二學位，卻沒有這方面的任何規定。這無疑是制度的漏洞。相應的中南大學在這一點上就做得不錯，學校給在校研究生提供了修第二學位的機會，這樣就使得學生畢業后多了一把打開就業之門的鑰匙。

2.在碩士研究生與導師的關系設定上還不夠明確，以至于使得二者的有效資源沒能相互利用起來，從而無從帶動學生的科研水平以及學術思考的提升。

在導師與研究生關系的層面上，筆者所調查過的碩士研究生認為導師很無所謂，學習與否，學多學少都和導師沒有關系。然而事實是導師應該在學生的學術修養以及科研能力上是要予以引導的。在筆者所調查的60%以上的碩士研究生認為導師基本不和自己交流，關系甚至不如有的任課老師親近。也就是說在現行的管理制度上，碩士研究生和導師的交流溝通十分有限，導師的指明燈作用沒有得以發揮，同時，學生自己也迷失方向，在研究生學習過程中感到迷茫。

3.在加強碩士研究生的學術修養以及提高其科研能力的培養上有所欠缺，或者說在這一

方面缺乏實際操作性和細節把握。

翻閱了《山西財經大學研究生教育創新項目實施辦法》，里面涉及到了研究生教育創新項目的內容、資助對象及條件、申報及審批程序、項目的管理、結項界定等方面做出了相關規定。但是其規定都較為復雜，要經由一定的復雜程序，而這無疑是在消耗創新的火花，因此程序的繁雜是不利于思想火花的蔓延的。

三、合理建議

1.在制度設計及修改完善的過程中，更多的考慮學生的實際利益，更多的考慮社會對該專業人才的需求。這樣才能使學生的再深造能有更為實際的意義，才能使得學校的辦學同社會經濟的發展相適應。具體表現為為學生創造自主學習的機會比如第二學位的選修，盡量避免類似于中國特色社會主義理論等政治思想色彩濃烈的課時教學，因為學術的發展不能被拘束在這些思想中，且學生在這些課程上往往存在厭惡和反感的情緒，開設這些課程的課時越長對于學生而言就是浪費更多的時間。

2.加快建設導師隊伍，突破本校老師畢業回爐的現象，盡量引進新鮮的知識體系。在碩士研究生的學習成長過程中，其實導師資源是應該被充分利用起來的，導師的指引是否充分關系到學生的學術成長良好與否。因此，一方面要加強導師的本身建設，以帶動學生的學術修養的提高，另一方面更是為研究生培養的長遠管理帶來了良好的掌舵人。

3.加強研究生學院與各專業學院的交流溝通，做到真正的合作。在《山西財經大學研究生教育管理體制實施意見》中有談到一些基本原則，其中第一條就是說統分結合原則。然而在現實教學及工作中，這一原則卻沒有得到相應的貫徹和落實。研究生的什么方面該誰管怎么管經常出現不明確的問題。比如有關研究生的教學及日常管理則常常受到忽略，因為研究生群體數量少容易被數量多的本科生事務所掩蓋，各專業學院更多的注意力被放在了本科生教育管理上。