第一篇：企業溝通案例

危機管理中的溝通

案 例

背景介紹：

原山東省**集團下轄**酒廠、**果蔬有限責任公司、金鄉縣**酒業銷售公司、**純凈水、**包裝印刷有限責任公司等企業。2003年，隨著白酒市場的萎縮和企業資金的流轉的困難，山東省**集團的工作陷入困境，員工工資發放都成了困難，除銀行貸款外，還拖欠供應商貨款6千萬元，其中最大的一家是原酒供應商，欠款金額達到了2千4百萬元，由于山東省**集團資金周轉困難，供應商都不愿再行賒欠，而其所有資產相加也無法全額還款。

這樣企業只有兩條路可以走，一條是宣布破產，另一條是拖著，由于**集團在1993年生產改型的時候欠了縣財政1千2百萬元，至今也沒有還清，所以縣政府的批示是不得破產，另想辦法。另一方面供應商也想能多收回些欠款，所以兩家企業協商成立一個新的公司，以山東省**集團庫存商品和未抵押的生產流水線做價576萬元，沖抵供應商的欠款576萬元，作為其出資，然后用原銷售公司總經理的一輛帕薩特折價24萬元，作為山東金鄉**銷售公司的出資，于2003年12月1日成立了山東**有限公司。

新公司成立伊始，按照協議全員接收了原**集團除了獨立出去的金德果蔬公司的人員外的所有人員，包括離退休人員76人，內退人員178人，病退人員15人，和其他情況未上班的人員61人，和在崗職工589人，合計919人。

但人事管理權還在**酒廠，新公司的人事管理只做日常內部人員調整，這樣新公司一成立就沒有和**酒廠完全脫離關系，為以后的人事管理造成了很大的麻煩。

為了節約和充分利用人力資源，公司的董事長在2004年5月份和**酒廠簽署了一項關于人事方面的協議，協議規定：**酒業有限公司將人員的工資福利、工、青、婦聯的活動經費包干給**酒廠由**酒廠決定是否發放工資。由于公司的員工的檔案和關系都在**酒廠。

在此包干合同之后，**酒廠為了解決它以前的遺留問題，就為原來答應的老職工的子女轉了正，準備從2004年一月一日起開始為這23個人交養老保險金，但由于兩個單位原來的協議上的內容不包括此項內容，**酒業有限公司對此項開支不與支付。而**酒廠人事部門就在職工內部散布新公司不于繳納養老保險金的消息，人心浮動。

涉及人員：

人力資源部門經理李蘇除了分管人力資源外，還主管內部行政管理、企業管理、宣傳媒體等工作。李蘇上班六年了，做過原集團銷售的市場調研、生產輔助部門的統計、企業管理部門的副處長工作，在企業管理過程中嚴格執行集團的規章制度，處事果斷公正，在職工中很有威信，有說服力，但沒有從事人力資源管理工作的經驗。

公司總經理張明原是**集團銷售公司的總經理性格溫和大度，為人寬厚。對人際關系,很重視。在職工中的風評很好。在和**酒廠的關系上，一直想照顧**酒廠，在人事管理委托**酒廠管理的問題上起了主導作用。

山東省**酒廠勞動人事處處長曾來才，轉業軍人，現為山東省**酒廠紀檢委書記兼人事處處長，有多年的人事管理經驗，但為人不夠正直，為職工辦事不力，經常收受職工送禮，有時甚至索要賄賂。

由于新公司一直沒有接手完全的人事管理，而是委托給**酒廠管理，公司大部分職工所在的生產和裝酒車間的工人沒有歸屬感，沒有分清山東省**酒廠和山東**酒業有限公司是兩個獨立的法人，互不相干，而是認為山東**酒業有限公司和山東省**酒廠是一家人，老板不過是想在這里賺錢，不會管職工的死活。

山東**酒業有限公司的領導也沒有認識到這個問題會很嚴重，做為山東**酒業有限公司總經理的張明，也一再在公開的場合強調兩個公司的依存關系，強調山東省**酒廠對新公司的重要作用，在人事問題上，他要求李蘇除了日常在崗人員的調整外，其他管理都交給**酒廠勞動人事處處理。而這也在一定程度上造成了干部和職工對人力資源管理輕視，李蘇的人力資源工作很難完全開展。

事件：

山東**酒業有限公司運行一年下來，管理成本每月都在150萬元左右，其中人力成本每月的開支都在80萬元以上，新公司董事會和**酒廠廠部協同決議讓38歲以上的女工和40歲以上男工離崗休息，實行發放基本生活費、強制休息的方式。在2005年2月27日，以兩公司聯合紅頭文件的形式下發了相關的規 根據職工的檔案，符合條件的有78人，規定一下發就引起了喧然大波。按規定要求，在2003年3月20日前，相關人員到新公司人力資源部門辦理相應手續，人力資源部門擠滿了要討個說法的職工，由于李蘇不屬于新公司董事會成員，未能參加決議會議，這件事情也打她了措手不及，一方面要安撫職工的情緒，另一方面要說服職工按聯席會議決議執行。由于職工在新公司人力資源部門得不到除了文件規定以外的其他信息，職工就到**酒廠人事部門去探聽消息，回來之后就對李蘇說，這次的決議山東省**酒廠本來持反對意見，但迫于新公司董事會的壓力才答應的，新公司拿工人不當人，想咋辦咋辦，凡是按規定推行的人員都是四川人的走狗，老板違反了原來兩家全員接收的協議，不能饒了他，老板還要把公司賣了，不在山東做了，賣了東西就撤資等等，職工情緒非常激動。

李蘇就協議的執行去詢問總經理張明如何處理，張明說：公司的決議不是兒戲，一定要堅決執行。李蘇反映了職工所說的問題，張總非常生氣，要求李蘇盡快把職工的情緒安定下來。李蘇就帶領她手的員工和各部門中層干部協商如何說服，并在2005年3月10日和各部門的管理人員下車間和分廠去說服相關人員。而由**酒廠傳來的小道消息愈演愈烈，職工的情緒越來越激動，李蘇疲于奔命，但由于涉及人員都是原公司的老職工，說服工作非常困難，而別的部門的管理人員在“走狗“的罵聲中都不是那么積極的去維護新公司的管理，李蘇還要說服他們，由于人力資源管理一向沒有受到重視，所以她的話也越來越沒有說服力。

到3月15日，相關人員就到總經理辦公室去討說法，由于他們要求休息的人員工資和在崗人員的工資一樣，不能只發放生活費用，還有部分職工要求休息可以，但要安排其子女上班等。總經理張明很生氣，拒絕了他們的要求并試圖說服他們，當天職工沒有大的情緒波動，到3月18日，所有相關職工都到縣政府去上訪，要求縣政府出面處理，不能讓國有企業職工隨意休息。縣政府以穩定第一為理由，要求公司改變原來的規定，公司董事會和**酒廠聯席會議也不了了之，規定流產了！

在3月27日，公司的生產和裝酒車間的全體生產和裝酒人員到新公司人力資源部門要求新公司接收職工的薪資管理和保險金等工作事宜和山東省**酒廠脫離開來。由于董事會的出而爾反爾，李蘇在職工中的威信下降，無論李蘇怎么解釋和安撫，職工就是不相信，在人事部門的辦公室和辦公大樓里圍著不肯走，也不去工作。李蘇終于忍不住哭了，跑到總經理辦公室要求辭職！

問題：

一、請分析在此案例中，山東**酒業有限公司存在哪些溝通問題？

二、如果你作為公司總經理，如何在危機事件中做好溝通？

三、假如你是李蘇，請設計一個能達到收回人力資源管理權利的溝通方案。

案 例 分 析

一、請分析在此案例中，山東**酒業有限公司存在哪些溝通問題？ 答：

1、就公司成立及其和**酒廠的關系處理方面上沒有和職工及時有效的溝通，造成了職工疑問和困惑。

新公司成立實際上是一種體制的變革，在這種體制的變革背后，深層次的原因是社會大市場環境和行業環境，國家政策的調整的結果，變革是適應市場和公司生存和發展的要求的，這種體制的變革要帶動企業組織機構和管理模式的變革，公司應該在成立起初就做好職工的思想工作，為以后的變革奠定思想基礎。

2、就公司規定下發問題上，既沒有和中層管理人員溝通好，要求他們做好職工安撫工作，也沒有征求職工的意見，就以強制性的命令下發規定，給本來就人心不穩的職工造成了極大的心理歸宿無靠的恐慌。

強制職工離崗休息實際上也一種變革，是觸及各個方面的利益的時期，變革行為之前應該有調查和動員的工作，事前的溝通，包括正式和非正式的溝通都是必要的，了解管理人員和職工在利益上有什么改動，應該怎么去平衡需離崗休息人員的利益。，管理人員的工作應當如何開展，這些溝通工作都需要比較謹慎和細致。

3、就新公司和**酒廠的問題上，沒有明確溝通和確定雙方的權利義務，造成了處理突發事件時的推卸責任。

由于在雙方協議的執行過程中，雙方產生了利益上的沖突，而新公 司領導層對此中沖突認識不足，未能更好的協調處理，就造成了出現突 發事件時，**酒廠一推了知。

4、對危機事件的處理上，公司決策人員未和中層管理人員及時溝通，造成了事件的擴大。

一旦出現危機事件，公司決策人員應該及時收集信息，和基層管理人員及時溝通，積極尋求各種方式防止事件的發展和擴大。

5、人力資源部門在危機事件中，應該作好上通下達的工作，和上下級都要溝通，不應該自己獨立承擔，力有不待應及時和總經理溝通，尋求支持和幫助。

二、如果你作為公司總經理，如何在危機事件中做好溝通？

1、在改革之前，就改革有可能引起的危機和公司高層和中層管理人員進行充分的討論和制定事前的預防和引導措施。

2、就涉及外包人力資源管理的情況下，和外包單位就具體的權利和義務進行溝通和協商，應該就具體產生的危機問題要求外包單位協助解決，不能只依賴本公司的人事管理部門。

3、當產生危機問題時，總經理應該和各部門進行充分的正式溝通，明確態度，果斷處理，不要逃避和拖延，拖延問題的后果就是問題變的不可收拾。

4、在下達問題指示時，應該盡可能的多了解事態的發展和狀態，不應該簡單的以命令的形式進行溝通。

5、在危機事件的發展過程中，應該主動要求下屬就問題的解決方式和發展方向進行詳盡的匯報，并商討和決定要采取的措施。

三、假如你是李蘇，請設計一個能達到收回人力資源管理權利的溝通方案。收回人力資源管理權利的優勢：

1、所有的人力資源管理權在新公司，職工會有歸屬感，能夠提高生產率。

2、少了扯皮現象，管理起來能更好的適應新的組織機構的要求。

3、能夠清晰的了解所有職工的情況，也為進一步的人力資源改革打下基礎。

4、就人員問題可以節約資金

5、職工的要求，人心所向。收回人力資源管理權利的劣勢：

1、力資源管理要增加人手，多一份管理人員的開支。

2、本身對人力資源不太熟悉，不但會有過渡期，而且很難在短時間內達到好的效果。

3、要收回人力資源管理權利，會觸及**酒廠的即得利益，得罪**酒廠，為相關文件和檔案的轉接上制造麻煩。

4、可能會是間接的反對了總經理張明的決定，張明可能不會支持。在分析了相關的優劣勢以后，制定如下的溝通方案：

1、私下和董事長溝通，就過去一年人力資源外包會帶來的管理費用的居高不下和人力資源管理權利收回后每個月的費用做個預算，對比。方式：私下，較輕松的場合，不能有外力干擾。

目的：董事長私下和總經理就人力資源管理費用的降低討論各種方法。

2、對由**酒廠以前引起的遺留問題消極處理，并時不時到總經理處報告各方矛盾和討教工作方式，轉移矛盾的焦點到**酒廠和新公司董事會的矛盾上。

方式：非正式或半正式的場合，和總經理溝通應以討教的方式，討論，并引導其的思路向收回人力資源管理權利的方向轉移。要循序漸進，不得急躁，以免欲速則不達。

目的：改變總經理就人力資源管理的觀點和看法。

3、半正式和總經理就人力資源管理權利收回溝通，做詳細的報告。

方式：半正式場合，有備而來。注意溝通的用詞和態度。不能說服，只能引導。不得被打擾。

目的：總經理接受報告

4、在非正式場合，和其他管理人員就此問題交流并可以透漏出張總贊同此方案的意思。

方式：非正式場合，目的明確，言語模糊，盡量讓對方多問或多自問自答。目的：造成收回權利是大勢所趨的聲勢。

5、在管理人員的會議上做詳盡的報告 方式：正式場合，說服其他的管理人員。目的：要管理人員接受收回方案。

6、提供協議為張總做參考，并詳細的介紹：如何能收回權利，并盡量對**酒廠照顧一些。方式：半正式場合。照顧張總對**酒廠的感情。目的：為正式協議奠定基礎。

7、董事會和**酒廠溝通并能夠達成協議，收回人力資源的管理權利。

第二篇：企業溝通案例

溝通管理作業

班級：09人力資源雙學位姓名：郭仙保 學號：091000126

摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為關聯者，有權得到包括公司財務報告在內的公司完整資料，甚至涉及某些商業機密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織結構，依據信息流通的方向，溝通系統可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統因此分為三部分：一是每月召開的員工協調例會(上行溝通)；二是每年舉辦的主管匯報會(下行溝通)；三是每年舉辦的雖工大會(平行溝通)。

一、員工協調例會和意見箱

30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協調例會制度。在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協調會議。這看起來有些類似法院，逐層逐級反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構，員工協調會議是標準的上行溝通途徑。公司內共有幾百個這樣的組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協調會上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿答復，基層協調會上討論的可以是很具體、很現實的瑣碎小事。但如果是有關公司的總政策，那就一定要在首席代表會上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協調會議應先于高層協調會議召

開。

二、主管匯報會

摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報會。它類似于管理層的述職報告會，所不同的是，述職報告面對公司董事會，主管匯報會面對全部員工。

主管匯報會每年舉辦一次，公司管理層經過一年的工作，把經營的成果和當前的問題整理成報告，對廣大員工作個交代。報告公司發展狀況、經營業績、財務分析、員工福利改善、面臨挑戰、公司管理。它由上層傳至下層。

三、員工大會

摩托羅拉的員工大會，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的溝通，例如部門經理與部門經理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當的員工。員工大會時間大約3小時，由總公司委派代表主持會議，各部門均參加，先由主席作報告，然后開始討論，員工大會不同于員工協調會。提問一定要有一般性、全局性，有關私人、個

人的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解答。

除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式的溝通渠道。例如不定期舉辦野餐會，了解熟悉每一個員工。

本人的溝通特點和適應路徑差不多：與他人溝通，交際，和每個人的性格有很大關系，性格不同與人際交往的方式也有所不同，本人是一個開朗，外向性格的人，我認為與人交往，最重要的是真誠，真誠待人，以真誠去打動他人，他人必然以真誠相報，對人還要大方，豪爽，在企業里，對待同事更應如此，剛進企業，我 還是新人，因此，我會虛心學習，學習同事，特別是一些老員工的寶貴經驗，在對待上級，態度要恭敬，工作要嚴謹，以給其留下好的映像，在工作上，我會常提出一些有建設性的意見，但僅意見而已，要掌握好度，不能越權。工作之余，我還將以一些娛樂的方式來加強與同事的交流，比如：打籃球，聚餐，唱歌等，能多了解同事的喜好最好，當然，對于帶有工作性質的吃飯，唱歌，又要注意不同的交際方式，比如為上級當酒，吃飯的同時，要把上級交待的工作如實的完成。

以上是我個人的溝通特點和適應路徑。總之：對待人好事，得先了解情況，根據不同性質的人和事，再選擇不同的溝通方式和適應路徑。

第三篇：摩托羅拉企業溝通案例

摩托羅拉公司成功溝通案例

以生產手機聞名世界的摩托羅拉公司早在三十年前就認識到企業內部溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司管理者注意到，不同職位的人需要不同的溝通方式，完整的溝通系統應該包括上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統因此分為三部分：一是每月召開的員工協調例會(上行溝通)；二是每年舉辦的主管匯報會(下行溝通)；三是每年舉辦的雖工大會(平行溝通)。imo免費企業即時通訊軟件，內部溝通工具，公司辦公聊天從imo開始！功能包括：電子傳真、企業短信、在線商機、海量企業庫查詢、精準營銷服務、網絡會議室、在線ERP、移動IP等

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? 員工協調例會

在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關心的問題。在公司總部、各分部、各基層組織協調會議。員工協調會議是標準的上行溝通途徑。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協調會上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿答復。

? 主管匯報會

它類似于管理層的述職報告會，所不同的是，主管匯報會面對全部員工。主管匯報會每年舉辦一次，公司管理層經過一年的工作，把經營的成果和當前的問題整理成報告，對廣大員工作個交代。

? 員工大會

摩托羅拉的員工大會是平等階層之間的溝通，例如部門經理與部門經理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當的員工。所提問題一定要有普遍性、全局性，有關私人、個人的問題是禁止提出的，對提問必須盡快作答。

通過良好的內部溝通，企業運營效率得到了有效的提升，1997年，擁有15萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達298億美元，利潤額12億美元，1997《財富》排名93位，而1996年它還在百名之外(10l位)。

第四篇：溝通案例材料

某縣城一住宅樓的三樓上，住著一戶王姓人家，女主人四十多歲，她平時心胸狹窄，蠻橫不講理，總是把家里那些不值錢但又舍不得扔掉的家什，堆放在三樓通往四樓的樓道上，差不多將這段樓道整個地占住，甚至連行人落腳也困難。而鄰居素知她的為人，平時總是讓著她一些，這使她越發變得霸道無忌。一天，住在四樓上的一位青年婦女小張實在忍不住了，便鼓起勇氣，在樓道上與那女主人短兵相接，拉開了舌戰帷幕：

“嬸子，你看看在這三樓通往四樓的樓道上，你把竹榻、椅子、凳子、鞋子堆放在這里，這叫我們怎么上下樓呀！你行行好，將這些收起來，放在貯藏室好不好！”小張面帶笑容，語氣懇切。那蠻嬸子聽后一臉不悅，厲聲說道：“我放在這里這么長時間，沒有人說三道四。今天倒碰上了個半路上殺出來的楊排風，咄咄逼人地數落起我來。你這是跟我頭發里找粉刺，存心找茬啊！”

“不是我在找嬸子的茬。而是你的這些家什差不多將這段樓道堵起來了，我們上下樓都覺得困難。本想不用催你，你會自個兒整理好這些家什。可等了你半年多，你還是紋絲不動。我才不得已跟你提出來，相信嬸子會理解我的意思。”小張不氣不惱，仍陳述自己的苦衷和理由。

“理解？理解什么？樓道不是你家的，也不是我家的，是公家的，大家就都好用，我為什么不能用？你要用你也可以用，你嫌三嫌四嫌什么！你若有本事，半天里騎仙鶴，遠走高飛好了！”蠻嬸子似乎理直氣壯，右手指著前方，仿佛在質問小張問什么不搬家。

“是的，樓道是公用的，我可以用，當然你也可以用。但樓道是用于讓大家通行的，而不是讓你堆放家什的，這是眾所周知的。即使暫時在樓道上堆放一些物品，也得給別人通行留出必要的地方，好方便人家上下樓。如果人家也像你這樣，在二樓到三樓的樓道上也堆放這么多的家什，使你難以上下樓時，你會怎么想，怎么做？也許你早就火冒三丈了。再說，你為什么不將你的家什堆放在二樓到三樓的樓道上，而偏要堆放在三樓到四樓的樓道上，還不是圖自個兒方便。你既然知道自己行走要方便，為什么不考慮人家走路也要方便呢？如果這幢樓上的家家戶戶都像你這樣，大家非得長翅膀才能飛進自己的住宅。”小張這時顯得比較激動，話語連珠炮一般沖出來，很有凌厲的氣勢。

“你今天是關公開鳳眼——要殺人是嗎？我也是東山跑過驢，西山打過虎，見過點陣勢。告訴你，別瘋狗咬太陽，不知道天高地厚！脖子再長，也長不過腦袋，手臂再粗，也粗不過大腿。你要知道，你父親還不是在我老公眼皮下干活，你別嘴里吃了鳥槍藥——說話沖！”蠻嬸子氣急敗壞，一邊罵人，一邊威脅。“我是擺事實，講道理。有話道：‘有理問得君王點頭，不怕君王坐得高高。’我相信王叔叔是講道理的人。我和你有緣做鄰居，鄰居之間本應互相關照，遇事須替別人想，論人先將自己想。看我家，哪一次深夜開打電視機的音量，吵的你們不得安睡？哪一次晾曬衣服不攪干，使水滴到下面你們的衣服上？哪一次將灰塵、垃圾從窗外傾倒下去，臟了你們的物品？我們的住房不比你們家大，人口比你們家多，但我家有哪一件物品堆放在樓道上？”小張沒有被蠻嬸子的氣焰所嚇倒，相反她詞鋒犀利，富有理性。

“跟你說話是白水煮冬瓜，沒啥滋味，就是你磨破嘴皮，我照樣充耳不聞，看你有啥能耐！老實說，才吃了三天齋的你，就想上西天，功底還淺！”蠻嬸子譏諷起小張時，臉上露出驕矜之色。

“不是我危言聳聽，你將這些家什堆在樓道上，萬一行走的人被絆倒，從樓道上滾下去，摔斷了腿，扭壞了腰，或有什么其它三長兩短的話，還不是要找你賠償損失！”

“你不要嚇唬我，我的東西放在樓道上已不是三天五天了，我就沒看見哪一個摔斷了腿扭壞了腰！”蠻嬸子不以為然。

小張進一步闡明利害：“嬸子，話不能這么說。世上的事，有時就是不怕一萬，只怕萬一。萬一出現了不幸的事，后悔恐怕就要晚了。”小張說了這番話，見蠻嬸子沒大反應，于是來了段有彈性的剛性話：“嬸子，冰糖只能使嘴巴甜一陣子，忠言也許使人回味一輩子。我本可以與你對簿公堂，行使自己的權利。況且法律對相鄰通行有明確規定，法院定會明斷是非，作出公正的裁決。但我知道嬸子是個精明人。明人不用細提，響鼓不用重錘。我今天當著嬸子直言，是想著‘事怕當面講，講了就清楚，要打當面鼓，摸敲背后鑼’。”小張冷靜沉著，話語鏗鏘有力，擲地有聲。

剛才還蠻不講理的蠻嬸子，聽了法院可處理此事的論述陰轉晴，笑意寫在臉上，忙說：“小張，你說得對，我就喜歡有話當面講，最討厭背后嘀嘀咕咕說別人壞話。剛才我說話太沖，一定傷了你的心。可你也知道嬸子是個直性子的炮筒子，不管好說不好說，說了就算。還是你說得有道理，‘走路要好伴，居家要好鄰’，‘千金買屋，八百買鄰’，今天嬸子向你道歉，等一會兒，嬸子將樓道上的家什全搬走。”

面對一位蠻鄰居，小張能戰而勝之，并使其心服口服，確屬不易。在此，小張有幾點成功之處，頗值得我們借鑒：首先，面對蠻橫霸道、盛氣凌人的鄰居，小張并不怯懦。退避，相反，她敢于挺身而出，理直氣壯與之舌戰。其次，在舌戰時，小張始終堅持擺事實，講道理，以理服人，不意氣用事。她能以無可爭辯的事實，不容置疑的道理，駁得蠻鄰居理屈詞窮，無力反擊，這樣，小張首先給了她一個下馬威，從而捍衛了自己的觀點和合法利益。而對蠻鄰居多次對小張的人身攻擊，小張考慮到鄰居得朝夕相處，故沒有以其人之道，還治其人之身。這樣既突出了論辯主題，不喧賓奪主，又顯得小張知書達禮，豁達大度。再次，小張能以曉之以害的方法，告知蠻鄰居執迷不悟的后果：或許因此可能導致事故發生，難以避免經濟賠償；或許無可奈何地上法庭當被告，輸理又丟人現眼。如此告知猶如當頭棒喝，不能不令蠻鄰居猛然醒悟，最后，小張巧妙地為蠻鄰居鋪設離開尷尬境地的臺階，使其不失體面地下臺，從而讓其心服口服地糾正過去的缺德行為，為雙方今后和睦相處鋪平了道路。

《小張舌戰蠻鄰居》，原刊于《演講與口才》雜志欄目《論辯在生活中》。通過一個發生在生活中的與法制有關的論辯案例，以形象生動的群眾化語言宣傳法律知識，提高群眾的法律意識，鼓勵人們拿起法律這個武器為權利而斗爭，增強人民群眾同違法犯罪現象作斗爭的能力。為此，《演講與口才》雜志曾表彰作者為該刊“優秀撰稿人”。

第五篇：溝通案例分析

財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有1000多元沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩個人在里面。“呃，”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”“得了吧，”小馬不屑的說，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的是來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但是陳經理卻一點都沒有察覺到，也沒有積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真的關心我們。”

從這個案例中我們可以看出這是很明顯的上級和下級溝通出現了問題。

首先是上級和下屬溝通不充分。與下屬溝通要尊重下屬，讓下屬感到自身工作的重要性。調動他們工作的積極性，也要表明你溝通的誠意。要讓下屬感到雙方都是為了把工作做得更好。雙方有共同的利益與追求。我們看到了小馬在抱怨陳經理沒有給他們爭取去培訓的機會。這也是陳經理沒有跟自己的下屬很好的溝通。他應該盡量多的聆聽下屬的觀點和意見，以便了解自己的下屬需要什么，要求什么。專心聆聽是雙方溝通的關鍵，不停下屬的發言就妄下結論往往給下屬留下不負責任、敷衍的形象。要耐心傾聽問題所在，并說明自己不這樣辦的理由。蔥案例中看來，陳經理應該在公司辦培訓班時征求一下自己下屬的意見，問問他們有多少人想去，雖然不保證每個人都可以去，但是回味自己的下屬努力爭取機會，這樣自己的員工也不會抱怨了。

其次，這個案例中一樣存在著下屬和上級之間的溝通問題。與自己的上級很好的溝通可以讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，贏得更快的發展速度和更大的發展空間。可以消除上街對你的誤解，以免給自己和他人帶來不必要的麻煩，還可以增加下屬對上級的理解，時尚機能夠更愉快和更順利的開展工作。小馬只會抱怨，當時的他也沒有和自己的經理很好的溝通呀！如果他和上級很明確的說了，部門中有很多人想去參加這次培訓，希望經理給很好的爭取一下，也許他們現在已經在培訓人員的行列了。自己沒有很好的溝通不說，還跟別的部門的員工抱怨，這更是以大錯誤！上級永遠是上級，上級可能還有他的上級，絕大多數的上級在乎其權威和地位，需要別人的承認，需要他人維護自己的尊嚴，而小馬卻在私下和別人損壞自己領導的形象，這是特別不好的地方。對領導的做法不認同的時候，應該和自己的領導溝通，說出自己的建議和想法。很好的溝通就是解決問題的關鍵。自己沒有和上級說明自己的想法還怪領導沒有給他機會。在組織中，下級需要理解上級的做法，也許他一樣有自己的不得已。如果雙方只會抱怨，只會把自己的想法埋在心里，以后的工作怎么開展呢？

所以，雙方都是有錯誤的，在組織中，上下級的及時溝通是特別必要的。上街需要夏季的理解、支持和尊重。同時也要盡自己最大努力為自己的下屬辦好事情，盡量聆聽下屬的意見和建議。下級要知己知彼理解自己的上級，并及時反饋自己的想法，很好的和上級領導溝通，這樣才能很好的開展以后的工作。