第一篇：三項制度改革情況報告

汾西縣文化館 三項制度改革情況報告

汾西縣地處臨汾市西北部，轄5鎮3鄉1區、14.3萬人口。縣文化館現有管理人員和專業人員4名，其中，館長1名，副館長1名，專業人員2名。

近年來，我館在各級領導的關懷和支持下，以深化改革為動力，在隊伍建設、公共服務和行政管理方面進行了積極的探索，走出了一條適應文化市場競爭機制的新路子，有力地增強了縣文化館管理、指導、服務全縣文化工作的生機和活力。

一、隊伍建設不斷強化，全館人員的綜合素質和工作能力不斷得到新的提高

2007年以來，縣文化館一班人始終堅持把提升全館人員的學歷職稱水平和管理、指導、服務公共文化的能力作為推動全縣文化事業發展和繁榮的中心環節來抓，使隊伍建設不斷取得新成效。一是堅持不懈地狠抓職工培訓教育，極大地促進了全員素質和能力的提高。全面實施了職工自學與集體培訓輔導相結合，學歷進修與崗位培訓相結全，繼續教育與專業化培訓相結合，專項技能培訓與全面素質提升相結合等舉措，使全員參加學歷進修和崗位培訓時間每年均達到48學時以上，業務人員完成國家規定 1 的繼續教育時間每年均達72學時以上。二是全員學歷水平和專業技術職稱水平顯著提高。通過堅持不懈地自學和培訓進修，全館4名管理人員和業務人員的學歷均達到中專以上水平，均取得助理館員以上專業技術職稱。三是各門類人員配備齊全，分工嚴密，使各項群眾性文化活動均有專人管理，專人指導。我館明確規定：館長郭小英專管非物質文化遺產保護傳承，兼管舞蹈、文學、美術三個藝術門類的指導；副館長杜文珍專管音樂，兼管戲劇、攝影和群文理論的指導；業務人員張三燕專管演出設備，兼管數字化服務設備。四是全員工作業績顯著，多次榮獲上級領導部門表彰。2009年5月，由館長郭小英指揮、副館長杜文珍領唱、代表縣人行表演的大合唱，榮獲臨汾市人行系統文藝匯演二等獎。2009年8月，由副館長杜文珍獨唱、代表縣煙草公司表演的歌伴舞，榮獲臨汾市煙草公司文藝匯演三等獎。2009年10月，由副館長杜文珍獨唱、代表縣城建局表演的歌伴舞，榮獲臨汾市城建系統文藝匯演三等獎。2010年，縣文化館自排自演兩個文藝節目參加全市“愛、樹、建”活動文藝調演，榮獲市委宣傳部表彰，其中，歌伴舞節目榮獲一等獎，音樂快板節目榮獲二等獎。

二、深入開展公共文化服務活動，極大地豐富了人民群眾的文化生活。一是堅持館內設施設備和服務項目全部免費開放，使廣大人民群眾無償享受到多種形式的文化服務活動。二是大力組織開展大型文化活動，極大地豐富了城鄉人民群眾的文化生活。2 2010年縣文化館共舉辦大型文藝表演活動12次，使全縣城鄉人民群眾享受到了豐富多彩的文化藝術欣賞。三是組織舉辦大型文藝展覽4次，極大地推動了各門類文化藝術的欣賞、交流和推廣。四是大力開展多種形式的文化交流活動，推動全縣文化藝術的發展和繁榮。多次組團或選拔優秀演員參加市及市以上文化交流活動，多次評選優秀書畫作品參加市及市以上書法繪畫展覽或評選賽，選派本縣杰出書法藝術家武春木赴霍州等市、縣培訓班執教執訓，傳授本縣書法藝術發展成果，精心組織舉辦了“汾西、靈石、交口、隰縣”四縣書法繪畫藝術作品大展，深入開展了大觀摩、大交流活動。五是精心組織了群眾業余文藝創作和群眾業余文藝作品推廣活動。極大地推動了全縣群眾性業余文藝創作活動的深入開展。2010年，精心組織汾西鼓樂藝術團應邀赴全國大中城市演出260余場，多次獲金、銅、銀獎；精心指導縣老年體協歌舞團開展豐富多彩的文藝表演活動；深入開展群眾業余文藝作品推廣活動，使本縣一大批文藝作品在國家、省、市文化界產生了重大影響；六是積極組建、扶持、發展文藝團隊，大力組織開展下基層為社區居民和農民群眾文藝演出活動。七是大力加強基層文化活動示范基地建設，通過縣、鄉文化館、站精心指導，深入開展了多種形式的文化活動，帶動和推動全縣城鄉文化事業的發展。八是深入開展群眾性文化藝術輔導培訓活動，極大地發展壯大了全縣文化藝術隊伍，繁榮了全縣文化藝術事業。九是精心 3 實施了文藝刊物創作、編輯、出版和群眾文藝輔導資料搜集整理和編撰工作，精心打造了汾西文化品牌。十是全面加強了非物質文化遺產搜集搶救、普查整理、名錄申報和傳承發展工作，有力地推動了全縣非物質文化遺產的開發利用。十一是加強檔案室建設，全面規范了全館的檔案資料管理。

三、全面加強文化館領導班子建設，全面優化全縣文化事業的行政管理。一是狠抓全館領導班子的思想理論建設，努力提高班子成員的政治素質和管理能力。二是堅持不懈地狠抓民主集中制建設，努力提高班子的凝聚力和戰斗力。三是全面加強制度建設，堅持用制度管人，用制度管事，用制度規范全館各項管理工作和業務工作。2007年以來，縣文化館先后建立健全了《理論學習制度》、《會議制度》、《工作制度》、《財務管理制度》、《考核管理制度》。對管理人員和業務人員全部實行了崗位責任制管理，制定 了嚴格的《汾西縣文化館崗位管理制度》和全館人員《考勤、請銷假制度》，嚴格規定了《館長職責》、《副館長職責》、《業務人員工作職責》。全面規范了全館人員的服務行為，制定了嚴格的《舞蹈室管理制度》、《器樂室管理制度》、《美術室管理制度》、《聲樂室管理制度》、《資料室管理制度》。四是狠抓制度的考核落實。對全館人員實行了嚴格的上下班考勤制度和請銷假制度，使全館始終保持了良好的工作秩序。對全館人員實行了嚴格的考績制度。對全館管理 人員和業務人員全部實行了目標責任制管 4 理，堅持做到各類人員年初目標任務明確，年終嚴格考核，獎懲兌現。

特此報告

汾西縣文化館

二0一一年九月二十日

第二篇：三項制度改革

四川新聞網成都10月19日訊（記者 陳淋）今年5月，四川省政府辦公廳印發《全面深化省屬企業內部勞動人事分配三項制度改革專項方案》，明確2014年全面啟動深化省屬企業勞動、人事、分配制度（以下簡稱?三項制度?）改革，2017年完成。其中，7戶企業三項制度改革工作今年基本完成，其余企業2017年前全面完成。這標志著四川省屬國企改革潛入?深水區?。

近日，四川省國資委組織召開了三項制度改革工作座談會，通過中國華西企業有限公司（以下簡稱?中國華西?）等幾家國企三項制度改革經驗分享獲悉，隨著改革深入推進，國企管理去?行政化?色彩后，?市場化?導向也更加明確，企業發展活力也被強有力地激活。

分配制度改革：

績效考核打破“大鍋飯” 業績好就能拿高薪

四川省屬國有企業集團層面90%以上是國有獨資企業，企業股權結構單

一、法人治理結構不健全，企業內部三項制度改革不到位，嚴重影響企業發展的活力和競爭力。哪怕是1982年在市場化程度較高的深圳經濟特區注冊的中國華西，對此也深有感觸。該公司董事長、黨委書記李安直言：?再不改革，企業就活不下來。?為適應市場需要，2009年中國華西便率先開始三項制度改革。?薪酬分配制度改革對我沖擊很大。?李安內心深有觸動。?改革之前，公司里駕駛員年薪能拿到8萬，而承擔了較高工作壓力和風險的部門負責人年薪則是12萬。這是很不合理的薪酬體系。這不是簡單的8萬和12萬年薪的關系，而是和市場對接的關系。?在李安看來，對公司業績付出較大的部門負責人，年薪應該更高。因此，在三項制度改革時，中國華西就先從績效考核開刀，從部門負責人到普通員工，薪酬全靠能力和業績說話。?駕駛員和部門負責人的年薪，變成了6萬和40萬的對比。但是部門負責人要拿到40萬，需要付出很多心血。?李安說，把嚴格的績效考核納入薪酬體系后，打破了原來吃大鍋飯的情況，體現了制度公平性，企業發展活力也被激活。2009年公司規模只有30億，今年已經達到100億。他深知，公司內部若沒有這種活力，根本沒法如此快速的發展。

企業市場化程度較高的四川省商業集團有限公司（以下簡稱?川商集團?）和四川旅游發展集團（以下簡稱?川旅集團?），分配上的市場化標簽同樣越來越突出。據川商集團黨委副書記任玲介紹，通過建立管理人員考評檔案，及時兌現績效結果。并實現?效益升、工資總額增；效益降、工資總額減?，打破傳統的工資總額分光吃光，實現企業自主管控人工成本，人均創利最優化。?完成目標任務獲得相應薪酬，超額的重獎，不能完成的個人拿錢填補。?任玲說，去年子公司主要負責人高的年薪達80多萬元，低的不僅有的沒有績效薪酬，還扣了基薪，全年只有6萬元。?

勞動人事改革：

市場化選聘打破“鐵飯碗” 全體起立擇優坐下

隨著國企人事制度改革，成為國企正式員工便擁有一個?鐵飯碗?的日子，將一去不復返。國企職工?鐵飯碗?的觀念，也正在轉變中。從國企干部到一線普通職工，全部納入市場化選聘。今年年初，川商集團進行了一輪全集團管理人員大競聘，通過嚴格考核，有60位管理者晉職又加薪，其中有17人是被破格提拔的。然而，也有11人因未能達到崗位要求被降職降薪，甚至有的管理者被辭退。?這就是我們在人事改革中，進行的經營管理人員‘全體起立、擇優坐下’的科學競聘機制。?任玲說道，我們在全集團內公示選拔中級管理人員職位、條件及報名情況，競聘結果充分體現測評組及專家意見、民主測評結果和競聘人工作業績，同時抽調專人組成考察組，嚴格考察德、能、勤、績、廉等情況，提交集團黨委研究。并對擬聘任人員進行任前公示、任前談話和廉潔談話。

市場化選人用人，在近幾年新組建的國企中，尤為普遍。2005年注冊成立的四川富潤企業重組投資有限責任公司（以下簡稱?富潤公司?），從一開始就用市場化標準進行制度設計。?對企業來說，市場化程度高低，直接決定了三項制度改革的成敗。?這一點，富潤公司執行董事、總經理林罡體會最深刻。?對我們來講，國企薪酬肯定沒有一些民營企業有競爭力，我們如何用好人，把工作抓好，彌補短板，尤為重要。投資公司的特點是人不多，運營對象主要以資本為主，所以從制度層面的設計，就要跟市場密切聯系。?林罡說，富潤公司從2005年成立至今，9年時間里市場化改革一直在推進。而我們現在正在進行的國企混合所有制改革，和三項制度改革是相輔相成的。混合所有制改革能否發揮制度的效果，取決于企業三項制度改革能否真正的實踐。?從2008年到現在，公司集團層面已有31個人離開，但是我們公司到現在只有50個人，所以你能夠想象我們公司市場化程度有多高。?因此，林罡才會自信地說道，?富潤公司是嘗到了市場化甜頭的企業。?他有公司發展業績的有力證據：在市場化、專業化指導方針下，公司按市場化原則投資，從當初的7200萬規模，發展到現在達30多億元的市場規模。每年利潤好幾千萬，人均創利上百萬。?現在整個公司除了我是省國資委管理外，其他人都是市場化選聘上崗的。?

時間限定：

今年12月31日前 國企須上報三項制度改革實施方案 根據四川省屬國企三項制度改革時間表，今年已全面啟動了三項制度改革，能投集團、化工控股集團、川商集團、川旅集團、有色科技集團、富潤公司、物流股份7戶企業將在年內基本完成改革，而剩余企業則是2017年完成。

在座談會上，從省屬國企的經驗交流中，四川新聞網記者了解到，企業管理去?行政化?色彩后，國企?市場化?導向更加明確。省國資委主任劉國強在會上就明確指出，市場化的必然要求，國企改革的實例表明，三項制度改革也是逼出來的。形勢所逼，大勢所趨，推不開、繞不開、拖不起。早改早主動，晚改更被動，不改只有死路一條。

在劉國強看來，與市場全面接軌，主要包括三個方面的內容。他講道，推進用工制度的改革，盡快建立職工用工，能進能出的機制，企業用工必須市場化，各類管理人員一律實行聘任制、任期制，推行企業化管理。凡是具備競爭條件的崗位，都要實行競爭上崗。對在崗職工，要動態考核，依據考核結果，實行內部淘汰；推進企業人事制度改革，應盡快建立管理人員競爭上崗，能上能下的機制，除少數因由出資人管理，或因由法律程序產生，或更換的企業領導人以外，對所有管理人員都應該實行公開競爭，要堅持企業管理去行政化，堅決打破干部和工人的身份界線，變過去的身份管理為崗位管理；推進分配制度的改革，盡快建立收入能增能減，有效激勵的機制，堅決打破鐵飯碗、大鍋飯，堅持有為有位、合理回報、能升能降的薪酬導向。堅持效益決定分配的原則，建立市場化薪酬激勵約束機制，嚴格依據企業經營效益和個人績效，兌現獎勵。

?從推進的要求來講，7戶企業必須完成改革目標任務，各企業要按照省國資委下發的目標任務，倒排時間，抓好落實，確保完成目標任務。?劉國強在會上對國企三項制度改革提出要求：除了今年試點的七戶企業外，其他企業都要積極行動起來，結合企業的行業特點、人員規模、發展階段、管理現狀等，找出改革的重點，難點，切實制定好可行的改革方案和措施。所有企業都必須在今年12月31日前，上報實施方案，并按照方案抓好落實。

四川新聞網10月19日報道

轉載媒體：中國網、網易新聞、新民網等

第三篇：《企業三項制度改革調研報告》

深化三項制度改革

促進企業和諧發展

——關于*******三項制度改革情況的調研報告

*****地處****縣城，始建于****年，****年經國家有關部門批準，上收為*****直屬企業?，F有干部職工**人，下設綜合、財務、**、***、***等五個生產、職能科室。

自上收為***直屬企業以來，*****先后于20**年和20**年進行了兩次三項制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在干部職工中進行了一次以三項制度改革為主要內容的調研活動，發現我公司的三項制度改革還存在著一些不足之處，在今后的工作應加以克服和完善。

一、兩次三項制度改革回顧

(一)第一次三項制度改革

時間和背景：于20**年1月20日開始，至同年6月底結束。第一次三項制度改革是在我公司剛剛上收為直屬企業后不久。干部職工都有一種思變的激情，有一種對新鮮事物的向往和憧憬，對三項制度改革有一種期盼，期盼通過三項制度改革改變公司的管理，使各項工作步入正軌，使自己的收入有所增加。

全公司改革前狀況：下設職能科室8個，共有干部職工55人，其中：中層負責人9人；全公司干部職工工資均按照原來地方企業的標準發放。

本次三項制度改革的目標：將科室精簡為4個，中層負責人精簡為6人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；員工工資由原來的地方模式改為央企的工資組成形式，學習其它單位的改革方案，將員工至科長的工資設6個檔次，每檔設置數量不等的級差。

改革成效：通過五步走的步驟，即：一是宣傳發動、二是制定和確定方案、三是方案實施準備、四是崗位競聘、雙向選擇、五是完善制度、整改提高，歷時**個月，基本完成了既定動作，達到了預期效果。

(二)第二次三項制度改革

時間和背景：于20**年3月10日開始，至20**年7月底結束，歷時4個半月。第二次三項制度改革是我公司上收后，經歷了第一次三項制度改革，干部職工按部就班的工作，沒有了剛剛上收時的狂熱，心理上沒有了激情，部分中層負責人和員工工作出現了懈怠情緒，少數員工思想上不思進取，人心有點渙散，有必要進行一次人員調整和心理警示。

全公司改革前狀況：下設職能科室4個，共有干部職工58人，其中：中層負責人6人；全公司干部職工工資均按照第一次三項制度改革后的模式發放。

本次三項制度改革的目標：為理順業務關系，加強內部監控，將科室由4個擴充為5個，將業務工作職能從倉儲科分離出來，單獨設立業務科；中層負責人從6人增加至9人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正、副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；工資組成方式按第一次三項制度改革模式不變。

改革成效：本次三項制度改革，科長進行競聘，副科長由聘任的科長提名，報黨委審批；員工崗位雙向選擇中，有2名員工落聘；有1名科長未被聘用，被提名任命為副科長。通過這次三項制度改革，提高了干部職工對三項制度改革的認識，在一定程度上實現了“干部能上能下，收入能增能減”的要求，調動了干部職工工作的積極性。

二、兩次三項制度改革中存在的問題

通過調研，發現我公司三項制度改革存在以下不足。

(一)三項制度改革前的準備工作不充分。

1、改革前沒有分層次對干部職工進行訪談，收集來自不同層面的意見和建議，也就是沒有進行深層次的調研。

2、所有崗位沒有形成《崗位說明書》，只簡要的給出了崗位的基本要求和職責。

3、沒有形成行之有效的績效考核制度。

(二)分配機制不完善。

薪酬管理沒有徹底打破平均主義和“大鍋飯”的觀念，在一定程度上不能形成多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配體制（這一點與績效考核有關）。

(三)認識上存在誤區。

將三項制革措施看成了企業對人員管理的萬能鑰匙，認為只要三項制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員工的職業道德教育。第一次三項制度改革后，很多中層以上負責人有這種錯誤的認識，放松了企業的內部管理，在一段時期內造成工作出現了被動局面。

(四)拉幫結派現象時有發生。

在三項制度改革中出現了搞“小幫派”、“小團體”的情況，個別的還存在告狀和打擊報復的現象，造成內部不團結。如：第一次三項制度改革時，為了打壓競爭對手，有人寫信告狀，在干部職工形成了很不好的影響；還有個別參加正副科長崗位競聘的人員，組織“小幫派”為自己拉票，以求員工投的票數高，當上科長或副科長。

(五)難以從根本上做到“員工能進能出”。

第二次三項制度改革有2名員工在雙向選擇中落聘，落聘后其本人對自己過來的工作、學習和生活中存在的不足有一定的認識。我公司是一個小企業，在地方上生存，干部職工都是本地人，真正按照三項制度改革的要求將落聘人員辭退，那要得罪很多人，對企業今后的影響也比較大，經企業黨委研究并與相關科室負責人商討，在2名員工落聘2個月后，安排其上崗。從這件事上反映了企業在三項制度改革中，難過“人情關”。

三、改進措施和建議

(一)認真領會精神實質，細致做好前期準備

三項制度改革是一項系統工程，是轉換企業經營機制，建立現代企業制度的重要手段，是調動廣大職工積極性的基本方法，涉及企業的每一位干部職工。要做好這項工作，我們要提前做好以下幾方面的工作，首先，要吃透精神。是要對上級的文件進行認真學習，認真領會其精神實質，要提高班子成員（或改革領導小組）對三項制度改革重要性的認識。其次，要做好調研。要開展深入細致的調研工作，要根據企業的實際情況，列出企業現有高、中、基層管理人員，重要技術人員，特別培養人員，特殊情況人員等，爭取全面訪談。訪談要大面積鋪開，以確保干部職工都認為自己的意見有人聽取。要了解員工對這項工作看法，對這項工作的要求，調研的過程本身也是一次思想動員的過程，更是一次改革精神的宣傳過程，通過調研掌握第一手資料，為今后出臺改革方案奠定基礎。其三，要設計好改革方案。根據調研的情況，設計出初步的改革方案，并將方案持續地在企業中層以上進行研討和不斷完善。這個階段的方案主要包括四個部分：第一部分是組織機構設計。包含《組織機構改革說明》、《組織機構優化方案》、《組織機構定崗定編》、《崗位說明書》等文件；第二部分是薪酬體系的設計。包含《薪酬管理制度》、《獎金分配制度》、《薪酬改革前后變化說明》等文件；第三部分是績效考核設計。包含《績效管理制度》、《績效考核標準》等文件；第四部分是改革實施的相關文件。包含《競聘上崗實施方案》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安置管理辦法》等文件。其四，要得到上級和員工的支持。要將各種方案文件向上級主管單位匯報，得到上級的批準，同時，將獲得上級批準的方案交企業職工代表大會或職工大會討論通過。做好了這一點，就說明了我們的方案既符合政策的要求，又體現了民意，才能真正實施。其五，這是一點建議。條件允許的話，可以聘請咨詢公司（或顧問），幫助我們按上級文件精神設計改革方案和程序，少走一些彎路，避免一些矛盾。

(二)走出認識上的誤區，加強企業內部管理

任何一項制度都不是萬能的，三項制度改革也不是“萬能鑰匙”，可以解開企業內部管理上所有的結，不要錯誤的認為三項制度改革搞好了，其它工作也會跟著搞好。三項制度改革只是一種手段，只是改變企業原有的用工形式和分配機制，可以促進企業發展，激勵員工奮進，并不能替代企業內部的其它管理工作和員工的政治思想、職業道德教育。

(三)完善績效考核體系，不斷優化激勵機制

當干部競聘上崗，員工雙向選擇結束后，也標志著三項制度改革告一段落，這只是干部任免方式和用工形式上的變化，而真正要體現三項制度成功與否，關鍵是要看干部職工是否是在既有壓力又有動力、充滿生機和活力的經營機制下工作，要看企業通過三項制度改革后，是否還保持穩定。要做到這一點，重要的是建立完善的績效考核體系，不斷優化激勵機制。

績效考核涉及的內容多，面也比較廣。第一是要分層次考核。即：中層以上負責人和員工，要分別進行考核，除了對個人進行考核外，對科室工作也要進行考核，這是衡量一個科室負責人工作能力的重要依據；第二是要合理設定目標任務。、季度或月度的目標任務不能過高，也不能過低，要使干部職工通過努力能夠完成目標任務，得到應有的回報；第三是要科學制定考核標準?？己藰藴室?、公平，標準如果不公正、公平，考核的結果很可能會與實際有偏差，這就失去了考核的意義，也使干部職工對考核的作用產生懷疑，考核就難以達到預期效果，失去公信力；第四是考核匯總后獎懲要兌現。這也是績效考核的關鍵，獎懲必須兌現，如果有一次獎懲沒有兌現，下一次的獎懲就同樣兌不了現，因為我們的獎懲面對的是公眾，而不是個體。領導的公信力和考核的嚴肅性就在這里體現。

(四)做好歸納總結工作，建立改革長效機制

三項制度改革結束后，要將所做的工作進行總結，對存在的的問題進行分析，找出解決問題的辦法，這也是三項制度改革的繼續。對改革中形成的各項制度、方案、措施，要加以整理、歸類，并根據工作實際進行完善，有的制度是可以長期應用的，如：《競聘上崗實施細則》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安置管理辦法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的實際工作中是可以繼續使用的，不能因為這次的改革結束而廢止，要通過完善這些制度，建立企業三項制度改革的長效機制。

改革不是一蹴而就的，加強管理是企業永恒的主題。隨著時代的前進，在制度執行過程，難免會出現一些新的情況，新的問題，如果我們不因時而變，因事而變，就容易造成管理工作的滯后，就將一事無成或最終導致改革失敗。

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END

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第四篇：企業三項制度改革調研報告

深化三項制度改革 促進企業和諧發展

——關于*******三項制度改革情況的調研報告

*****地處****縣城，始建于****年，****年經國家有關部門批準，上收為*****直屬企業?，F有干部職工**人，下設綜合、財務、**、***、***等五個生產、職能科室。

自上收為***直屬企業以來，*****先后于20**年和20**年進行了兩次三項制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在干部職工中進行了一次以三項制度改革為主要內容的調研活動，發現我公司的三項制度改革還存在著一些不足之處，在今后的工作應加以克服和完善。

一、兩次三項制度改革回顧(一)第一次三項制度改革

時間和背景：于20**年1月20日開始，至同年6月底結束。第一次三項制度改革是在我公司剛剛上收為直屬企業后不久。干部職工都有一種思變的激情，有一種對新鮮事物的向往和憧憬，對三項制度改革有一種期盼，期盼通過三項制度改革改變公司的管理，使各項工作步入正軌，使自己的收入有所增加。

全公司改革前狀況：下設職能科室8個，共有干部職工55人，其中：中層負責人9人；全公司干部職工工資均按照原來地方企業的標準發放。

本次三項制度改革的目標：將科室精簡為4個，中層負責人精簡為6人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；員工工資由原來的地方模式改為央企的工資組成形式，學習其它單位的改革方案，將員工至科長的工資設6個檔次，每檔設臵數量不等的級差。

改革成效：通過五步走的步驟，即：一是宣傳發動、二是制定和確定方案、三是方案實施準備、四是崗位競聘、雙向選擇、五是完善制度、整改提高，歷時**個月，基本完成了既定動作，達到了預期效果。(二)第二次三項制度改革

時間和背景：于20**年3月10日開始，至20**年7月底結束，歷時4個半月。第二次三項制度改革是我公司上收后，經歷了第一次三項制度改革，干部職工按部就班的工作，沒有了剛剛上收時的狂熱，心理上沒有了激情，部分中層負責人和員工工作出現了懈怠情緒，少數員工思想上不思進取，人心有點渙散，有必要進行一次人員調整和心理警示。

全公司改革前狀況：下設職能科室4個，共有干部職工58人，其中：中層負責人6人；全公司干部職工工資均按照第一次三項制度改革后的模式發放。

本次三項制度改革的目標：為理順業務關系，加強內部監控，將科室由4個擴充為5個，將業務工作職能從倉儲科 分離出來，單獨設立業務科；中層負責人從6人增加至9人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正、副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；工資組成方式按第一次三項制度改革模式不變。

改革成效：本次三項制度改革，科長進行競聘，副科長由聘任的科長提名，報黨委審批；員工崗位雙向選擇中，有2名員工落聘；有1名科長未被聘用，被提名任命為副科長。通過這次三項制度改革，提高了干部職工對三項制度改革的認識，在一定程度上實現了“干部能上能下，收入能增能減”的要求，調動了干部職工工作的積極性。

二、兩次三項制度改革中存在的問題

通過調研，發現我公司三項制度改革存在以下不足。(一)三項制度改革前的準備工作不充分。

1、改革前沒有分層次對干部職工進行訪談，收集來自不同層面的意見和建議，也就是沒有進行深層次的調研。

2、所有崗位沒有形成《崗位說明書》，只簡要的給出了崗位的基本要求和職責。

3、沒有形成行之有效的績效考核制度。(二)分配機制不完善。

薪酬管理沒有徹底打破平均主義和“大鍋飯”的觀念，在一定程度上不能形成多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配體制（這一點與績效考核有關）。

(三)認識上存在誤區。

將三項制革措施看成了企業對人員管理的萬能鑰匙，認為只要三項制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員工的職業道德教育。第一次三項制度改革后，很多中層以上負責人有這種錯誤的認識，放松了企業的內部管理，在一段時期內造成工作出現了被動局面。(四)拉幫結派現象時有發生。

在三項制度改革中出現了搞“小幫派”、“小團體”的情況，個別的還存在告狀和打擊報復的現象，造成內部不團結。如：第一次三項制度改革時，為了打壓競爭對手，有人寫信告狀，在干部職工形成了很不好的影響；還有個別參加正副科長崗位競聘的人員，組織“小幫派”為自己拉票，以求員工投的票數高，當上科長或副科長。(五)難以從根本上做到“員工能進能出”。

第二次三項制度改革有2名員工在雙向選擇中落聘，落聘后其本人對自己過來的工作、學習和生活中存在的不足有一定的認識。我公司是一個小企業，在地方上生存，干部職工都是本地人，真正按照三項制度改革的要求將落聘人員辭退，那要得罪很多人，對企業今后的影響也比較大，經企業黨委研究并與相關科室負責人商討，在2名員工落聘2個月后，安排其上崗。從這件事上反映了企業在三項制度改革中，難過“人情關”。

三、改進措施和建議

(一)認真領會精神實質，細致做好前期準備

三項制度改革是一項系統工程，是轉換企業經營機制，建立現代企業制度的重要手段，是調動廣大職工積極性的基本方法，涉及企業的每一位干部職工。要做好這項工作，我們要提前做好以下幾方面的工作，首先，要吃透精神。是要對上級的文件進行認真學習，認真領會其精神實質，要提高班子成員（或改革領導小組）對三項制度改革重要性的認識。其次，要做好調研。要開展深入細致的調研工作，要根據企業的實際情況，列出企業現有高、中、基層管理人員，重要技術人員，特別培養人員，特殊情況人員等，爭取全面訪談。訪談要大面積鋪開，以確保干部職工都認為自己的意見有人聽取。要了解員工對這項工作看法，對這項工作的要求，調研的過程本身也是一次思想動員的過程，更是一次改革精神的宣傳過程，通過調研掌握第一手資料，為今后出臺改革方案奠定基礎。其三，要設計好改革方案。根據調研的情況，設計出初步的改革方案，并將方案持續地在企業中層以上進行研討和不斷完善。這個階段的方案主要包括四個部分：第一部分是組織機構設計。包含《組織機構改革說明》、《組織機構優化方案》、《組織機構定崗定編》、《崗位說明書》等文件；第二部分是薪酬體系的設計。包含《薪酬管理制度》、《獎金分配制度》、《薪酬改革前后變化說明》等文件；第三部分 是績效考核設計。包含《績效管理制度》、《績效考核標準》等文件；第四部分是改革實施的相關文件。包含《競聘上崗實施方案》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安臵管理辦法》等文件。其四，要得到上級和員工的支持。要將各種方案文件向上級主管單位匯報，得到上級的批準，同時，將獲得上級批準的方案交企業職工代表大會或職工大會討論通過。做好了這一點，就說明了我們的方案既符合政策的要求，又體現了民意，才能真正實施。其五，這是一點建議。條件允許的話，可以聘請咨詢公司（或顧問），幫助我們按上級文件精神設計改革方案和程序，少走一些彎路，避免一些矛盾。(二)走出認識上的誤區，加強企業內部管理

任何一項制度都不是萬能的，三項制度改革也不是“萬能鑰匙”，可以解開企業內部管理上所有的結，不要錯誤的認為三項制度改革搞好了，其它工作也會跟著搞好。三項制度改革只是一種手段，只是改變企業原有的用工形式和分配機制，可以促進企業發展，激勵員工奮進，并不能替代企業內部的其它管理工作和員工的政治思想、職業道德教育。(三)完善績效考核體系，不斷優化激勵機制

當干部競聘上崗，員工雙向選擇結束后，也標志著三項制度改革告一段落，這只是干部任免方式和用工形式上的變化，而真正要體現三項制度成功與否，關鍵是要看干部職工是否是在既有壓力又有動力、充滿生機和活力的經營機制下 工作，要看企業通過三項制度改革后，是否還保持穩定。要做到這一點，重要的是建立完善的績效考核體系，不斷優化激勵機制。

績效考核涉及的內容多，面也比較廣。第一是要分層次考核。即：中層以上負責人和員工，要分別進行考核，除了對個人進行考核外，對科室工作也要進行考核，這是衡量一個科室負責人工作能力的重要依據；第二是要合理設定目標任務。、季度或月度的目標任務不能過高，也不能過低，要使干部職工通過努力能夠完成目標任務，得到應有的回報；第三是要科學制定考核標準?？己藰藴室⒐?，標準如果不公正、公平，考核的結果很可能會與實際有偏差，這就失去了考核的意義，也使干部職工對考核的作用產生懷疑，考核就難以達到預期效果，失去公信力；第四是考核匯總后獎懲要兌現。這也是績效考核的關鍵，獎懲必須兌現，如果有一次獎懲沒有兌現，下一次的獎懲就同樣兌不了現，因為我們的獎懲面對的是公眾，而不是個體。領導的公信力和考核的嚴肅性就在這里體現。

(四)做好歸納總結工作，建立改革長效機制

三項制度改革結束后，要將所做的工作進行總結，對存在的的問題進行分析，找出解決問題的辦法，這也是三項制度改革的繼續。對改革中形成的各項制度、方案、措施，要加以整理、歸類，并根據工作實際進行完善，有的制度是可 以長期應用的，如：《競聘上崗實施細則》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安臵管理辦法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的實際工作中是可以繼續使用的，不能因為這次的改革結束而廢止，要通過完善這些制度，建立企業三項制度改革的長效機制。

改革不是一蹴而就的，加強管理是企業永恒的主題。隨著時代的前進，在制度執行過程，難免會出現一些新的情況，新的問題，如果我們不因時而變，因事而變，就容易造成管理工作的滯后，就將一事無成或最終導致改革失敗。

第五篇：淺議財政三項制度改革

淺議財政三項制度改革

財政部從1999年開始，推行以部門預算為主要內容的財政管理體制改革，成立了國庫支付司，選擇國務院六個部門作為國庫集中支付試點，標志著這項改革即將進入全面實施階段。我國現行的財政資金繳庫和撥付方式，是通過征收機關和預算單位設立多重帳戶分散進行的，這種在傳統體制下形成的運作方式，越來越不適應社會主義市場經濟體制下公共財政的發展要求。主要弊端是：重復和分散設置帳戶，導致財政資金活動透明度不高，不利于對其實施有效管理和全面監督；財政資金收支信息反饋遲緩，難以及時為預算編制、執行分析和宏觀經濟提供準確依據；大量資金經常滯留在預算單位，降低了使用效率；財政資金使用缺乏事前監督，截留、擠占、挪用等問題時有發生，甚至出現腐敗現象。因此，必須對現行財政管理體制進行改革，逐步建立起以部門預算為基礎財政管理制度。

一、財政三項制度改革的指導思想和原則

財政三項制度改革的指導思想是：按照社會主義市場經濟體制下公共財政的發展要求，借鑒國際通行做法和成功經驗，結合我國具體國情，建立和完善以部門預算為基礎，國庫支付和政府采購為主要形式的財政管理制度，進一步加強財政監督，提高資金使用效益，更好地發揮財政在宏觀調控中的作用。其原則是：有利于規范操作，有利于管理監督，有利于方便用款，有利于分步實施。

二、財政三項制度改革的內容及意義

1、部門預算，是指將原來各類不同性質的資金統一編制到使用這些資金的部門，成為一個覆蓋部門所有公共資源的完整預算,一個部門一本預算。實行部門預算以后，預算編制直接細化到單位和項目，公開透明，按照法定程序經過人大審議批準后執行，不得隨意改變，增強了預算惡毒嚴肅性，有利于預算的執行和監督。

由于改革開放以來，我國財政體制改革的重點集中在財政收入方面，財政支出管理改革相對滯后，預算管理制度基本上沿用舊的做法，采用“基數增長”的方法，預算編制較粗，支出額只能增不能減，預算分配透明度不高，脫離監督，預算約束軟化，預算資金分散支付和儲存，單位預算內、外資金不能統籌安排使用，資金使用效益不高，這些問題已經不能適應社會主義市場經濟的要求，制約著事業單位的改革和發展，采用市場經濟國家普遍采用的預算編制方法已是勢在必行。

對預算單位實行部門預算，是社會主義市場經濟體制下公共財政的發展要求，是我國財政管理體制的一項重大改革，對規范部門預算管理，與國際通行做法接軌，構建社會主義市場經濟秩序具有重要意義。

2、國庫支付，也稱國庫單一帳戶制度。是以國庫單一帳戶體系為基礎、資金繳撥以國庫集中支付為主要形式的財政國庫管理制度。主要內容是：建立國庫單一帳戶體系，所有財政性資金都納入國庫單一帳戶體系管理，收入直接繳入

3、政府采購，是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制訂的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。

國家財政三項制度改革是相輔相成的，部門預算是基礎，國庫支付、政府采購是手段。部門預算搞好了，可為國庫集中支付和政府采購提供基礎條件和依據；國庫支付和政府采購是預算執行的保障，搞好了可為預算編制提供依據。從而使財政

改革各個環節配套連貫，并不斷深化完善，使財政資金發揮出最佳使用效益。

三、財政三項制度改革給事業單位帶來的影響

實行部門預算以后，作為基層預算單位所有的收支都要在一本預算中體現出來，這有利于單位全盤考慮、統籌安排使用各類資金集中解決事業發展中的重大問題。避免部門內部各管一塊，造成家底不清。

實行部門預算以后，為國庫集中支付和政府采購提供基礎條件和依據，可使財政改革各個環節配套連貫，并不斷深化完善，使財政資金發揮出最佳使用效益。

實行部門預算，使財政分配與部門和單位職能更好地結合起來，有利于發揮財務部門的宏觀調控作用和財務監督職能。就必須：

1、建立國庫單一帳戶體系；

2、規范收入收繳程序；

3、規范支出撥付程序；

4、購買性支出、轉移性支出、工資支出、購買支出、零星支出

由于流域機構受長期計劃經濟的影響，思想觀念亟待更新。管理方式落后，資金使用上缺少經濟效益和成本概念，一些無效投資和浪費現象都被社會效益所掩蓋；歷史形成的沉重負擔，機構設置重疊，臃腫，部門職能交叉，人員超編；單位經濟基礎薄弱，經濟收入少，并且不穩定，流域機構單位存在的這些問題直接影響部門預算改革與單位的實施。為使部門預算能夠順利實施，把預算改革與單位的體制改革有機的結合起來，并借實行部門預算之機把單位的改革推向深入，必須作好以下幾項工作：

1、界定清楚單位應承擔的各項職能，圍繞單位職能編制預算

2、對基層單位進行認真清理

3、部門預算的重點要轉向基層

4、加強收入管理

5、提高認識，搞好預算管理制度改革：部門預算改革與國庫集中支付配套實施，財政資金在國庫單一帳戶中封閉運行，預算單位基本上見不到實撥資金，有效的防止了財政資金被層層截留、擠占挪用，財政監督由事后監督變為事前監督。部門預算一旦批復執行，不允許隨意改變。

針對改革帶來的新的變化和影響，作為這項改革的試點部門，單位的領導和有關人員，要認真學習國家財政管理體制改革的文件和政策，提高認識，盡快適應新形式的要求，研究制訂相關的實施辦法和政策，提高財政資金使用管理水平。

1、要認識到部門預算的嚴肅性，提高執行預算的自覺性，克服辦事、花錢的隨意性和長官意志、先斬后奏等，真正作到無預算不支出，無計劃不辦事，有多少錢辦多少事。

2、按部門預算要求，水利基金、基本建設資金的使用必須實行項目管理。所以要抓好項目儲備庫建設，結合單位近期和長遠規劃，根據輕重緩急，篩選出單位的建設、發展項目，認真進行必要性、預期效果分析，在作好項目前期準備工作的基礎上，編制出高質量的項目預算。

3、要加強預算執行中的分析總結，特別是支出定額方面的問題，要結合實際提出修訂建議，及時向上級反映，不斷提高預算的編制水平。

4、建立和加強預算管理機構，配備較強的財務、工程專業人員負責單位的預算編制、上報、調整和監督執行。加強信息網絡的建設和投入，縮短預算編制審批的時間，提高辦公自動化水平和工作效率。

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